Gracias. Si desea hacer una pregunta, por favor pulse [Instrucciones del operador]. También le pedimos que se limite a una sola pregunta. Y su primera pregunta proviene de Ronald Kamden con Morgan Stanley. Adelante, por favor.

Gracias, Ronald. Si pensáis en lo que hace un banco, recibe depósitos. Tiene un coste de fondos. Y presta dinero sobre un margen sobre ese coste de fondos. Si miráis la industria de los REIT de atención sanitaria, que es por lo que empezó esta industria, todos están en triple-net, y eso es todo lo que hacían. Y a pesar de que esta industria ha pasado de la inversión en crédito a la inversión en capital propio, esa mentalidad de inversión por margen no ha cambiado. Ve a la industria como un juego de financiación de suma cero en lugar de una suma aditiva donde podemos crear valor juntos. Eso no es lo que hacemos.

Si pensáis en la transformación de esta empresa, lo que hemos estado intentando hacer es pasar de un vehículo de inversión por margen, que existía antes que nosotros, a una verdadera potencia de asignación de capital para finalmente transformarnos en una empresa centrada en la operación y la tecnología cuyo enfoque principal es mejorar la experiencia del residente y del cliente para crear valor. Con un lado complementario de asignación de capital. No estamos diciendo que eso no sea lo que hacemos. Estamos diciendo que lo primero que pensamos cada día al despertar es cómo crear valor mejorando lo que poseemos, que es aumentar la experiencia del cliente y del residente. Esa es la diferencia clave. ¿Correcto?

Por lo tanto, la cuestión de lo que Nikhil, ya sabéis, habló en cierto modo, es que definimos nuestro éxito de manera diferente. Y esa es la diferencia. ¿Correcto? En segundo lugar, y eso se filtra a través de nuestra cultura y de todo nuestro ecosistema. Así que esa es una diferencia en cómo pensamos sobre el negocio y cómo asignamos tanto el capital como los recursos. ¿Correcto? Una parte muy, muy importante.

La segunda pregunta, el más del 95% de la cartera, obviamente un crecimiento del RevPOR más alto, del 6% o más, y también un crecimiento del NOI más alto del 20% o más. Espero que eso responda a su pregunta.

Su próxima pregunta proviene de la línea de John Kilichowski con Wells Fargo. Adelante, por favor.

Sí. Creo, John, que primero y ante todo, ya sabe, si mira cuántas transacciones realizamos y cómo cuantifiqué, ya sabe, que prácticamente el 96% de esas transacciones son fuera de mercado. ¿Sabe? Es que el modelo ha cambiado. ¿Verdad? Quiero decir, estando aquí respaldados por todas las herramientas que nuestro equipo de ciencia de datos nos ha proporcionado, tenemos una visión muy granular de todos los activos que hay ahí fuera. Quién los posee y cuál es el rendimiento esperado de esos activos.

Y así invertimos el modelo y fuimos a buscar esos activos en lugar de esperar a que esos activos llegaran a nuestra mesa. ¿Verdad? Así que en algunos casos, estos son negocios familiares. Donde, ya sabe, la generación que creó el negocio no busca entregarlo a la siguiente generación ya que tienen otras prioridades. Y así desbloqueamos esas oportunidades. Y a veces, ya sabe, esas conversaciones tardan años en concretarse.

Y luego están, ya sabe, los propietarios locales que poseen un puñado de activos donde, ya sabe, nos reunimos con nuestros socios operativos y decimos, ¿quién tiene la mejor relación? ¿Quién tiene la capacidad de desbloquear estas oportunidades? Y es simplemente el desarrollo de negocios clásico de la vieja escuela ir a buscar activos específicos, carteras específicas que hemos estado siguiendo y que tenemos una visión sólida de cuál puede ser su rendimiento. Así es como buscamos estas oportunidades.

Simplemente no puedo enfatizar lo suficiente lo que dice Nikhil. En primer lugar, hay una cantidad tremenda de transferencia generacional que está ocurriendo. Está ocurriendo en toda nuestra sociedad, con muchos, muchos negocios cambiando de manos, y verán muchos artículos sobre esto a lo largo de los años.

Pero lo estamos viendo en nuestra industria. Han sido difíciles los últimos 5 años, seis años en esta industria. Y finalmente, el flujo de caja ha vuelto más o menos a los niveles previos al COVID. Y muchos de los propietarios están listos para seguir adelante. Hacia su jubilación. O en otras actividades y disfrutar de su vida. Y eso es más o menos lo que estamos viendo como motor en los tres países.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Vikram Malhotra con Mizuho. Adelante, por favor.

Sí. Gracias, Vikram. Primero, quiero ser muy claro en que, ya saben, Ronald hizo la pregunta y yo respondí la pregunta. El objetivo no es el crecimiento del NOI de las mismas tiendas de cualquier cifra. Ese no es nuestro objetivo. Nuestro objetivo es el crecimiento de las ganancias por acción y el crecimiento del flujo de caja. Muy, muy importante. Ustedes entienden eso. Y eso no es una función de una visión miope del crecimiento de la ocupación, el crecimiento de las tarifas, el crecimiento de los gastos, el crecimiento del NOI. Es una función pura de en qué nos enfocamos, que es cuál es el crecimiento final del flujo de caja por acción y el crecimiento de las ganancias por acción que reciben los accionistas. Todo lo demás es irrelevante, es solo un insumo para el resultado final del sistema, nada más. Y he hablado de esto muy específicamente en nuestra carta anual sobre cómo el cambio en la mezcla impacta y también, muy importante, cómo a medida que la generación de flujo de caja libre aumenta en el sistema, cómo eso impacta y todas esas cosas. Así que hay múltiples insumos para eso.

Ahora volviendo a su pregunta muy específicamente, el rendimiento y la búsqueda de la excelencia a la que usted alude en esa pregunta son extraordinariamente importantes. Pero lo que es más importante es la cultura. A este nivel operativo, ya sea que estén alineados con nosotros, que vean el mundo como nosotros lo vemos, nadie dice que tengamos la razón, o que algunos de nuestros operadores de crecimiento tengan razón en cada cosa. Pero, ¿tienen esa mentalidad, la cultura, de tener una visión a largo plazo de cuidar al residente y cuidar al cliente, tener una visión obsesiva y un enfoque maníaco en aumentar los estándares cada día, y ver el mundo de una manera en la que todos ganen como nosotros lo vemos? No digo que si usted no se suscribe a esa visión, Vikram, usted o cualquier otra persona, sea correcto o incorrecto, pero esa es simplemente nuestra visión. Así es como vivimos y dirigimos este negocio las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Este es un negocio muy, muy difícil. Y porque este es un negocio muy difícil, ya saben, hay que ser algo estoico sobre cómo se ven los días buenos y los malos, y ha habido muchos de ambos, particularmente los malos en los últimos 10 años, 11 años que hemos estado haciendo esto. Así que estamos buscando a un grupo particular de personas que compartan esa visión del mundo, con ese enfoque a largo plazo, y que tengan una cultura similar de sacrificio compartido y sueños compartidos, y veremos a dónde llegamos. Pero no hay duda de que estamos concentrando cada vez más nuestra cartera con personas que tienen esa mentalidad de suma aditiva.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Omotayo Okusanya con Deutsche Bank. Adelante, por favor.

Entiendo. La mayor parte del aumento que ve proviene de los primeros tres grupos. Algunos son, ya sabe, oportunidades de expansión orgánica en nuestra propia cartera. Pero la mayoría de ellos provienen de las adquisiciones de Amica o Barchester. Piénselo, lo que discutimos durante Amica, ese equipo ha trabajado sin descanso durante ocho, 10 años para reunir estas tierras en lugares donde no hay tierras. ¿Verdad? Una casa a la vez, ya sabe, dos casas a la vez, y 10 años trabajando en eso para crear, ya sabe, una agrupación de tierras e inflar a través de eso algunas de las partes más difíciles en Norteamérica. Y lo que vio es que esa clase de adición asume eso. ¿Verdad?

He dicho esto muchas, muchas veces que no tengo problema. Ya sabe, he empezado a ayudar durante el COVID. Si es un producto excepcional en una ubicación excepcional, lo haremos. ¿Verdad? Y por ejemplo, he hablado del desarrollo de Brookline. ¿Verdad? Este es, ya sabe, es una comunidad verdaderamente reemplazable. No puedes construirla. No puedes comprarla. Lo hicimos durante el COVID en el apogeo del COVID. Lo he dicho muchas veces. ¿Quiero hacer Cupertino? Haremos Cupertino. ¿Verdad? Palm Beach, haremos Palm Beach. Lugares como esos.

Al mismo tiempo, Tayo, puede ver que este trimestre, creo que mencionamos esto en nuestro comunicado de resultados o en uno de esos documentos, que hemos tomado deterioros y renunciado a la búsqueda de varias tierras en las que hemos estado trabajando durante 10 años. Incluyendo, creo, una importante en Wellesley después de trabajar años en ella. ¿Verdad? Así que es solo una cuestión de economía. Si la economía funciona, nosotros estaremos... nos involucraremos en una actividad económica. No tenemos prejuicios en contra ni a favor de ello.

El punto que intentamos transmitir en ese segmento en el que operamos, que es la vivienda de lujo para personas mayores, es que el coste se ha vuelto tan prohibitivo que es muy difícil hacer que los rendimientos funcionen. Y pensamos en los rendimientos de forma muy sencilla, sin tendencias frente a, ya sabe, rendimientos sin tendencias en relación con los costes de construcción sin tendencias. Y como sabe, tiene que tener esa visión en un mundo donde el coste de construcción está subiendo rápidamente, no puede limitarse a pensar en cuál será el rendimiento dentro de siete años si sigue aplicando tendencias a su alquiler. Tiene que tener esa visión. Y así es como debería realizarse el desarrollo. Y muy pocas cosas funcionan en ese mundo.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Nick Yulico con Scotiabank. Adelante, por favor.

Permítanme empezar, y, Timothy, puedes intervenir. Si piensan en el volumen de adquisiciones en los últimos 12, 15 meses, ese debería ser el caso. ¿Correcto? Toma algo de tiempo madurar. Entrarán en el grupo de tiendas comparables después de cinco trimestres, como siempre ha sido. Pero el volumen de adquisiciones en los últimos trimestres sugeriría que ese sería el caso.

Hace una observación muy acertada en que la ocupación es más baja, lo que significa que obviamente hay más margen de mejora en la ocupación y un margen de mejora significativamente mayor. Por ejemplo, si piensan en lo que dijo Nikhil, este trimestre con la actividad del segundo trimestre, no el cierre del segundo trimestre, sino la actividad, ya saben, estos activos de vida independiente de casi $6 billion que compramos con un 75% de ocupación.

Como sabe, Nick, con un 75% de ocupación, estas comunidades no están ganando mucho dinero. Realmente empiezas a ganar dinero después del 80, y tu margen realmente sube después de finales de los 80, principios de los 90. ¿Correcto? Por lo tanto, hay una cantidad tremenda de oportunidad. Claramente, están funcionando muy, muy bien desde el punto de vista del NOI a medida que pasan por nuestra plataforma, nuevos operadores, iniciativas WBS, todo.

Así que eso no diría que es, ya sabe, una tarea sencilla. La ocupación nunca es una tarea sencilla. Pero hay potencial de mejora en la ocupación. Dicho esto, prevemos que realizarán la transición a las mismas tiendas. Alcanzarán un alto nivel de ocupación y entonces entrará en juego el poder de fijación de precios.

Así que esto es, por así decirlo, como un proceso de fabricación. Tiene las mismas tiendas, donde la transición de la ocupación a la tarifa ha ocurrido o está ocurriendo ahora mismo. Las que no son las mismas tiendas siguen siendo más una historia de ocupación, no de tarifa. Por eso el flujo de caja se está moviendo, y ocurrirá a medida que avancemos.

Sí. Y yo añadiría a eso, Nick, que, sobre nuestro portafolio general... nuestro portafolio de las mismas tiendas se acerca al 89.5% de ocupación. El portafolio que no son las mismas tiendas está unos 550 puntos básicos por debajo de eso. En cuanto a la ocupación.

En el punto de Sean, esta ha sido más o menos la estrategia constante. Dimos algunos detalles sobre nuestro pipeline actual, que está ocupado en un 75%, lo que esperamos cerrar en la segunda mitad. Así que hay consistencia en esa analogía de línea de fabricación de seguir incorporando activos y, a medida que desarrollamos WBS e implementamos, Nikhil nos mantiene muy ocupados con los activos adicionales. Y lo pienso en términos de, como, el TAM en el que seguimos viendo resultados muy buenos en lo que estamos incorporando en cuanto al portafolio más maduro.

Seguimos incorporando un conjunto de oportunidades más amplio.

Su próxima pregunta proviene de la línea de James Cameron con Evercore. Adelante, por favor.

Jim, el sector de adultos activos es un espacio que nos gusta.

La cartera de viviendas de bienestar se ha compuesto con mucha fuerza, en un dígito alto o doble dígito bajo, durante un periodo de tiempo muy largo. Imaginen y piensen en esto que, ya saben, volviendo a 2018, cuando fue la primera vez que lo hicimos, nuestra primera transacción en ese espacio hasta hoy, tuvieron el COVID. Tuvieron un aumento masivo en, ya saben, la inflación y las tasas de interés. En todo esto, se ha compuesto de manera significativa. Lo cual es, obviamente, lo que nos gusta.

Y creemos que hay una posición tremenda, ya saben, en nuestra cartera, pero es una industria muy pequeña. Somos el mayor propietario en la industria. Seguimos estando activos. Pero no es una oportunidad a escala. Nos gusta un punto de precio específico en esa clase de activo en particular. Y seguimos creciendo. Y seguiremos haciéndolo. Pero nos gusta ese multiplicador de flujo de caja que es esa industria o que son esos activos. Pero es muy poco probable que sea una oportunidad a escala. No sé qué más quiere que añada a eso.

Sí. Nuestra próxima pregunta proviene de la línea de Farrell Granath con Bank of America. Adelante, por favor.

Farrell, estoy bastante oxidado en esta área. Hemos explorado hacer eso con la empresa que fue una de las más grandes o probablemente la primera que se le ocurrió esa idea hace unos años. Así que quizás las estructuras hayan cambiado, evolucionado, por lo que no soy la persona adecuada para comentar al respecto.

Pero si mal no recuerdo, y yo personalmente participé mucho en esa conversación y en la estructura. Mi entendimiento es que, desde cualquier punto de vista, es una estructura de deuda. No es una estructura de capital propio. Así que no describiría lo que usted llama una estructura de capital de JV. La deuda es deuda. Una parte del capital no puede ser deuda y capital propio al mismo tiempo. Y ese es mi entendimiento al respecto.

Como puede ver hacia dónde se ha dirigido nuestro balance, podemos emitir, ya sabe, bonos hoy por menos del 4%. Por lo tanto, obviamente, no participaríamos en eso. No participaríamos en algún tipo de esas estructuras. Entendemos que algunas personas emiten deuda donde probablemente no tienen mejor acceso al capital. Tiene sentido, ¿verdad? Ya sabe.

Pero no sé cómo han evolucionado estas estructuras. No soy la persona adecuada para comentarlo, pero cuando me involucré, tengo entendido inequívocamente que es una estructura de deuda, y la estructura de JV y algo de lo que entendí es que los valores de los activos de esas son, ya saben, simplemente una especie de marcador que obviamente no impulsa el rendimiento de la deuda. Y es una pieza de deuda interesante que es tanto garantizada como no garantizada con un... ya saben, su primera ronda de defensa son los activos, y la segunda ronda de defensa es el patrocinador. Así que esa es más o menos mi comprensión de lo que ha sido lo que se ha convertido. No tengo idea. No comento cosas que no entiendo.

Su siguiente pregunta proviene de la línea de Michael Goldsmith con UBS. Adelante, por favor.

Sí. Quiero decir, ya saben, los rendimientos son cifras de entrada y eso es, en ese momento, simplemente el flujo de caja del vendedor. ¿Correcto?

Así que ahora lo que ha cambiado es que con WBS tenemos cada vez más confianza sobre cuál es el estado final. Y eso es parte de la suscripción. ¿Correcto? Así que tienes lo de entrada, y luego lo que es el flujo de caja estabilizado, ya saben, proyectado. Y pasar del punto de partida al punto final es lo que crea el TIR total. Así que el punto es que los rendimientos terminales son mucho mayores de lo que solían ser dada la forma en que estamos mejorando el flujo de caja.

Michael, si esos rendimientos fueran cero o negativos, los cuales compramos, ya sabes, seguimos comprando cuatro o cinco años después, estaría igualmente satisfecho. Lo único que nos importa es cómo se ve el estado final, no cómo se ve el estado inicial. Como he dicho, si compras activos con un 75% de ocupación, tus rendimientos serían sustancialmente inferiores al 1%. Y nos parece perfectamente bien. Somos inversores de retorno total y no somos inversores de diferencial impulsados por el rendimiento. Como dije anteriormente.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Michael Stroyeck con Green Street. Adelante, por favor.

Sí. Michael, si simplemente lo miras, es mucho cambio en la mezcla de activos. Entiendo que hemos comprado muchos activos en el Reino Unido en los últimos 2 años. Por lo tanto, los cambios de trimestre a trimestre están impulsados por muchos cambios en el grupo, esto, aquello y otros,

Pero, en términos generales, si solo pensamos en tomar una, ya saben, no una visión óptica, que es lo que es en el sub, sino una visión económica, la ocupación en el Reino Unido es más de 300 puntos básicos inferior a la de los EE. UU. Por otro lado, pueden ver la ocupación en Canadá, que es, digamos, más o menos, unos 300 puntos básicos superior a la de los EE. UU.; están viendo un cambio en el poder de fijación de precios exactamente como deberían verlo. Es decir, donde una mayor ocupación impulsa un mayor crecimiento del RevPOR y donde la ocupación es menor, el enfoque está en aumentar la ocupación, pero obtienen un menor crecimiento del RevPOR. Y ese es el ajuste fino del modelo.

No me preocuparía demasiado por el trimestre a trimestre. Como saben, tenemos una política histórica y consistente a muy largo plazo de incorporar activos después de cinco trimestres en las mismas tiendas; están entrando muchos activos. Así que no se preocupen por la naturaleza óptica de los puntos básicos, de este trimestre a aquel. Pero, en general, su observación es correcta. Y eso es porque la ocupación es menor.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Juan Sanabria con BMO. Adelante, por favor.

Sí. En lo que respecta a ese problema específico, hemos hablado con todos nuestros socios operativos, la mayoría de los socios operativos, y el impacto ha sido bastante mínimo. Mi comentario es más sobre un cambio social de, ya saben, la falta de fuerza laboral o la disminución de la fuerza laboral y los cuidadores familiares y todas esas cosas de las que hemos hablado durante mucho tiempo; hay una razón por la que nos enfocamos específicamente en el segmento más alto de la vivienda para personas mayores.

Y, ya saben, las cosas van bien ahora. Es un cambio cíclico. Todo el mundo está celebrando. Yo lo veo. Sin problemas. Estamos muy, muy centrados en un punto de precio y una combinación de productos, ya saben, como siempre he dicho, esto es un juego de optimización. De producto, punto de precio y nivel de servicio.

Y que en el nivel de punto de precio más alto, en el nivel de mayor agudeza donde creemos que entendemos el negocio, y creemos que allí la fijación de precios, ya saben, el poder de fijación de precios anularía el aumento a largo plazo del coste laboral. ¿Verdad? Eso es lo que creemos. No están viendo eso cíclicamente, yo diría, ahora mismo la mano de obra va en la dirección opuesta. ¿Verdad? Ya saben, el coste laboral está dando la vuelta. Lo están viendo. Ahora mismo.

Pero desde un punto de vista a largo plazo, la disponibilidad de mano de obra es algo que me preocupa. Solo desde el punto de vista de las cifras. Y es por eso que queremos, cada vez más, hemos centrado y estrechado nuestro enfoque en un rango de precios de productos específicos por los que los clientes están dispuestos a pagar, y entienden que no quieren que sus proveedores recorten servicios. Y están dispuestos a pagar por esos servicios y donde la fijación de precios podría anular el aumento de la inflación y la mano de obra, y por eso hacemos lo que hacemos.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Seth Bergey con Citigroup. Adelante, por favor.

Así que, si está hablando de, ya sabe, qué es el rendimiento de la operación, desde los operadores con mejor rendimiento hasta el operador con peor rendimiento. Le digo, esta es la conversación. No hay beta en este negocio. Tiene un crecimiento del NOI que se acerca a cero negativo, de un solo dígito muy bajo, hasta un crecimiento del NOI del 30, 40%. Todo lo que hay en medio. ¿Verdad? Así que, ya sabe, la brecha es tan grande como puede serlo. Y ese es más o menos mi punto histórico. He escrito sobre este tema durante mucho tiempo. Que los rendimientos de este negocio estarán en los extremos. ¿Verdad? Y usted ve que, ya sabe, ustedes no lo ven, tenemos una cartera muy grande. Gestionamos la volatilidad. Ya sabe, y algunos días mejor que otros. Pero eso es lo que no ven.

Ahora, céntrese en lo que nuestro sistema de negocio ha sido principalmente, no necesariamente solo reducir ese voltaje. Hay ciertas cosas que son incontrolables en la vida. Simplemente hay que aceptarlas. ¿Verdad? Hay un malentendido fundamental sobre qué es el Welltower Business System o qué estamos tratando de lograr. La eficiencia es una parte muy pequeña de ello. Nosotros estamos realmente enfocados en la eficacia. Ya sabe, obviamente, no quiere pagar, ya sabe, facturas de servicios públicos atrasadas. Eso es... y quiere, obviamente, para una empresa y, ya sabe, cuando pasa de procesar manualmente sus facturas de servicios públicos a sistemas, no lo hará. Eso es eficiencia.

En lo que estamos realmente, realmente enfocados es en capturar cada interacción entre los residentes, sus cuidadores, sus familias y de manera oportuna, esa es la clave. En los sistemas de alta intensidad humana, lo que sucede es que la tecnología y el flujo de trabajo engorrosos no solo desperdician tiempo. Reducen la calidad, la integridad y la puntualidad de esa información a medida que se omiten detalles, se retrasan o se registran de manera inconsistente. Lo que sucede es que, debido a eso, hay una consecuencia no solo de menor productividad, sino de una comprensión menos precisa del negocio. Eso es lo que estamos tratando de hacer en todo nuestro sistema de negocio, ayudando a nuestros operadores.

Este sistema de negocio de Welltower está construido con los operadores para los operadores, y eso es lo que estamos haciendo. Tenemos un largo camino por delante. Pero la clave es que estamos tratando de aportar un nivel de eficacia en este negocio que no se ve en un flujo de trabajo más engorrososo gestionado por muchos papeles y todas esas cosas. Espero que eso le ayude a entender que el objetivo no es necesariamente solo el rendimiento. Ese es un resultado. La entrada es en lo que nos enfocamos, que es mejorar la experiencia del cliente y del empleado.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Michael Carroll con RBC Capital Markets. Adelante, por favor.

Mike, di una actualización bastante extensa el trimestre pasado pero, ya sabes, el fondo, el senior housing equity fund, estaba totalmente desplegado o totalmente comprometido, debería decir, a fecha del trimestre pasado.

Y en cuanto al fondo de deuda, ya sabes, recaudamos un fondo de deuda discreto bastante pequeño, muy específico. Unos $750 million. Y ese también está prácticamente totalmente desplegado.

Tu próxima pregunta proviene de la línea de Richard Anderson con Cantor Fitzgerald. Adelante, por favor.

Gracias. Sí. Es una muy buena pregunta. Me gustaría señalar un par de diapositivas nuevas que pueden encontrar en nuestra actualización del negocio, la 1 es la Diapositiva 10. Y habla en parte sobre la concentración de la riqueza en los baby boomers a medida que se convierten en clientes. La generación silenciosa no, ellos no tenían la riqueza. Simplemente no ha habido un crecimiento de la generación silenciosa, lo cual vio en el impacto sobre la demanda en el ciclo anterior.

Si observa la generación de los baby boomers, puede ver no solo el crecimiento de esa generación a medida que alcanzan la edad adulta para convertirse en nuestros clientes, sino que podemos ver que es la generación más rica de todos los tiempos. ¿Verdad? Controlando aproximadamente $100 trillion en activos. Y eso es igualmente cierto para Canadá y el Reino Unido. Y esa generación quiere gastar dinero en sí misma, pero son clientes extraordinariamente exigentes que solo gastarán dinero donde perciban valor.

Y por lo tanto, el punto que está planteando, creo que las tendencias van a ser exactamente lo contrario. Y está viendo eso en todos los segmentos de lujo de la economía. Así que, de hecho, soy muy optimista al respecto.

Ahora, desde el punto de vista de la asequibilidad, tenemos una diapositiva nueva, o tal vez una actualización de una diapositiva que acabo de notar. Déjeme buscarla. Es la Página 27 y muestra cómo la asequibilidad ha mejorado significativamente en realidad. Así que mire el lado derecho de la página, la Diapositiva 27 en nuestra presentación. Y verá que lo que ocurrió es que el aumento del patrimonio neto ha superado significativamente el crecimiento de los alquileres en el sector. Así que, de hecho, soy muy optimista en este tema en particular, y yo no soy una persona muy optimista para empezar.

Pero en este tema en particular, al menos para los próximos 20 años.

Su próxima pregunta es para la línea de Michael Mueller con JPMorgan. Adelante, por favor.

Entonces, ¿estaba diciendo solo la cartera que poseemos hoy? Porque la cartera se está expandiendo.

¿Verdad? Así que usted piensa en, ya sabe, lo que poseemos hoy, ¿qué? 2,500 activos, más o menos.

Así que si piensa en, ya sabe, el año pasado, hicimos de 240 a 250 activos. Creo que Timothy dijo, de 600 a 700 este año. Ese es el ritmo correcto. Así que lo llamaré otros tres años después de eso.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Austin Wurschmidt con KeyBanc Capital Markets. Adelante, por favor.

Lo plantearé de una manera diferente a como lo hizo John. Si solo piensa en que hay varias posiciones en una comunidad que debe tener, ya sea que tenga 1 residente o 100 residentes. ¿Correcto? Así que hay una cantidad tremenda de costes fijos asociados al negocio. Y a medida que la ocupación se expande, se ve más flujo incremental hacia el resultado neto porque es la naturaleza de costes del negocio.

Y de esa manera, estoy diciendo, ya sabe, WBS, como he mencionado, no quiero repetir lo que dije antes, estamos muy enfocados en disminuir los puntos de fricción entre los residentes, ya sabe, los clientes, sus familias y los empleados de la comunidad para que puedan realizar el trabajo para el que se han apuntado, que es cuidar a los clientes. ¿Correcto? Ese es el objetivo. Ya sabe, que algunas funciones administrativas puedan ser más, ya sabe, automatizadas o sistematizadas, probablemente esa sea la palabra correcta. Veremos. Esa es nuestra esperanza.

Y como he dicho en la última llamada de resultados, que no deberíamos esperar como analistas e inversores, incluyéndonos a nosotros con, ya saben, toda nuestra obra de vida y patrimonio neto en esta empresa. Volviendo a los inversores, escribí sobre este tema varias veces: vemos esto como una, ya saben, participación económica a escala, ¿pero compartida con quién? Con los inversores. Con los operadores, pero también con los clientes. ¿Verdad? Así que pensamos en que si somos, ya saben, exitosos en sistematizar parte del flujo de trabajo, se esperaría que contribuyéramos con eso de vuelta. Parte de eso de vuelta a las comunidades para mejorar la experiencia del residente. Y parte de eso, obviamente, mejorará el margen; así es como estamos pensando el negocio. Es una especie de... vayan y lean la sección de compensaciones en mi carta anual. Hay conversaciones largas sobre este tema. Pero es una pregunta muy, muy buena.

Gracias. Su próxima pregunta proviene de la línea de Richard Hightower con Barclays. Adelante, por favor.

No, Richard. Es solo el promedio. ¿Verdad? Así que el promedio está compuesto por un montón de activos que están, ya saben, llamémoslo, ocupados en un 90% y un montón de activos recién entregados que están ocupados en un 10%, 20%, 30%.

Así que el promedio, de nuevo, la edad promedio es 6, la mediana de edad es 4. ¿Verdad? Así que la mitad de estos activos tienen menos de 4 años. Y por lo tanto, obviamente, hay activos más nuevos en fase de arrendamiento.

Un par de puntos más, Richard. Esa cifra no se quedó estancada en el 75%. En algún trimestre, Nikhil dijo que era del 80%, o incluso de los 80 bajos. Creo que escuché el 75% después, de hecho, después de un largo periodo de tiempo. Ha sido, sí, ha sido mucho tiempo. Eso me llamó la atención.

Pero a lo que usted alude, que es si existen algunos problemas estructurales con estas ocupaciones, si ese fuera el caso, la ocupación de la cartera global no estaría donde está. Porque todos estos activos se compraron a un nivel mucho más bajo. Más importante aún, el crecimiento del flujo de caja por acción no estaría en los mediados de los 20%. ¿Verdad? Ese tipo de cosas se pueden analizar desde el nivel de la métrica operativa global. También se pueden analizar desde el impacto por acción del nivel de flujo de caja y llegaremos a la conclusión de que, desde una comprensión básica de los números, los impactos han sido exactamente lo contrario.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Wesley Golladay con Baird. Adelante, por favor.

100%. Lo mismo, ya saben, es extraordinario si piensan en lo que ocurrió en estos tres países después de la Segunda Guerra Mundial, la creación de riqueza, y ya sea en el mercado de valores o en los mercados inmobiliarios, como se mire, esta es la generación que controla la mayoría de la riqueza.

Si solo miran lo pequeña que es la generación de los baby boomers como porcentaje de la población total de EE. UU., por ejemplo, controlan más de la mitad de la riqueza total de los consumidores. Esto ocurre en los Estados Unidos, y es muy similar en el Reino Unido y muy similar en Canadá. Y son muy similares en su criterio. Estas personas son cualquier cosa menos idiotas. Son clientes muy exigentes. Saben lo que quieren. Están dispuestos a pagar por ello solo si perciben valor.

Así que esto es mucho más que, digamos, una cuestión de oferta y demanda; también es una cuestión de si estamos proporcionando la mejor experiencia y servicios a este cliente. Si no es así, sin importar cuál sea la oferta y la demanda, seremos un fracaso rotundo.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Dave Rodgers con Raymond James. Adelante, por favor.

Déjeme intentar y Timothy, intervenga. Como invariablemente me perderé parte de la pregunta. Timothy dijo, márgenes de flujo a mediados de los 60. Si miran el 95%, deberían estar en torno al 70 o más. Esa es la clase de margen que estamos dispuestos a darles.

Nunca hemos puesto un límite al margen del cartera global, ni lo haremos. Es un viaje para nosotros, no un destino. He dicho en la llamada de hoy que creemos que todavía queda un margen de mejora significativo.

¿Por qué es, ya sabe, superior a nuestras expectativas? Nada ha superado nunca mis expectativas. Simplemente tengo expectativas demasiado altas. En todo en la vida, ¿por qué está pasando esto?

Es simplemente lo que hacemos. Esta fue toda la idea de WBS. Que hemos estado en este viaje durante un periodo de tiempo muy largo. Como puede imaginar, al menos en este momento. Y, John, ¿cuándo empezaste? Hace más de cinco años, ¿verdad, en este punto?

Ese fue el cambio de esta empresa. Cuando cambiamos nuestra visión de lo que queríamos ser cuando crecimos, que era ser una asignación de capital centralizada y una ejecución descentralizada. Esa era nuestra visión, ya sabe, volviendo a hace 10 años, llamémoslo, a una asignación de capital centralizada, ejecución descentralizada pero en toda una red de, ya sabe, tecnologías de plataforma. Esa fue la iniciativa que empezamos hace 5 años y que cambió completamente esta empresa. Bueno, malo, feo, no importa en esa dirección. ¿Verdad? Eso es lo que hacemos. Eso es lo que estamos viendo.

Pero nada se hace nunca lo suficientemente bien o rápido en lo que a mí respecta. Así que no ha superado mis expectativas. Estoy muy animado por todas las cosas que hemos visto en las 250 comunidades que están en WBS, pero trabajando con nuestros socios operativos como hemos hablado, solo en los últimos 90 días, nuestros socios operativos han propuesto ideas que, francamente hablando, yo absolutamente no había pensado, y no creo que ellos lo hayan pensado. Esto es lo que sucede cuando las colaboraciones se unen y estamos tratando de resolver problemas. Así que queda mucho camino por recorrer. Veremos dónde terminamos.

Y damas y caballeros, con esto concluye nuestra sesión de preguntas y respuestas. Y con esto concluye la conferencia telefónica de hoy. Gracias a todos por su participación y ya pueden desconectarse.