Con esto concluyen nuestras intervenciones formales y ahora abriremos la línea para preguntas. ¿Operador?

[Instrucciones del operador] Su primera pregunta la hace Bryan Blair, de Oppenheimer.

Bryan, gracias por la pregunta. Mira, creo que es un poco de ambas cosas, para ser franco. Creo que cuando nosotros —déjame responder a la primera parte de tu pregunta de forma definitiva, que es que no vemos ningún signo de desaceleración hoy. Así que creo que ese es ciertamente el caso aquí. Seguimos viendo un patrón de pedidos robusto. Pero yo lo llamaría robusto. No lo llamaría un repunte como los que habrías visto en ciclos anteriores. Por lo tanto, sigue siendo un aumento constante.

Nuestra cartera de pedidos en el Q2 tuvo un desempeño bastante bueno. Creo que lo mencionamos en las intervenciones preparadas sobre cuáles fueron los segmentos. Pero para recordarles un poco, aerospace and defense tuvo un rendimiento muy bueno. Automation and industrial solutions también lo hicieron muy bien. Y luego, infrastructure completó el top 3. Infrastructure estuvo impulsada principalmente por construction y heavy industries. Así que eso fue lo que impulsó los resultados en la dirección correcta en estos tres casos.

También observamos un crecimiento continuo en la cartera de pedidos. Por lo tanto, eso sería un buen indicio al analizar el segundo semestre. Sin embargo, hay una combinación de factores cuando se mira el segundo semestre. Uno, que ya has mencionado, es la incertidumbre derivada de la situación geopolítica en Oriente Medio. Y el segundo es simplemente la estacionalidad normal que hemos visto históricamente al comparar el primer semestre con el segundo semestre del año.

Así que creo que entre esos dos, nosotros -- y obviamente, con julio ya superado, sentimos que esa es una guía adecuada para la segunda mitad del año. Pero -- queda por ver si habrá un potencial de crecimiento por encima de eso o no.

Sí. Mire, dejaré que Mike responda a esa pregunta específica sobre 2027, pero quizás pueda darle un poco más de contexto sobre Industrial Motion y por qué estamos tan entusiasmados con lo que está ocurriendo allí; le agradezco que reconozca eso como el punto clave.

El negocio, en primer lugar, como segmento en su conjunto, aporta margen a la compañía. Por lo tanto, a medida que crecemos más en Industrial Motion que en bearings, nuestra mezcla cambia. Lo que tampoco se ve es que existe una accretión de margen dentro de Industrial Motion. Así, varios de los segmentos allí presentes están impulsados por la automatización, el sector médico, el quirúrgico, la robótica y otras áreas similares que modifican la mezcla de Industrial Motion.

Y además, en cuanto a estas traducciones regionales que tenemos de los negocios, destacamos Rollon, pero la lubricación es otra más. Estas también ofrecen un crecimiento superior al del mercado. Por lo tanto, tienen un segmento que mezcla a la empresa. Hay una mezcla interna dentro del segmento, y además disponemos de algunas herramientas de autoayuda.

Por eso somos tan optimistas al respecto y por eso nos entusiasma seguir ampliando esa cartera mediante M&A a medida que surjan oportunidades. Así que le cedo la palabra a Mike para que hable específicamente sobre el '27.

Sí. Gracias, Bryan. Como sabéis, no hacemos comentarios específicos sobre el año 27 con tanta antelación. Pero diría que, en relación con los márgenes, particularmente en Industrial Motion, esperamos completar la desinversión de belts en el tercer trimestre. Y tal como detallamos en el Investor Day, eso supone una mejora pro forma de 200 puntos básicos en los márgenes de Industrial Motion. Por tanto, podéis esperar que esto sea ciertamente un factor de contribución positiva para esos márgenes el próximo año.

Y a medida que se pongan en marcha nuestras otras iniciativas estratégicas —las mejoras de tipo 80/20 y el crecimiento estratégico de la cartera que Lucian describió, donde estamos creciendo en las plataformas de mayor margen—, se podría esperar que la composición de esos márgenes continúe evolucionando hacia los objetivos de 2028 que hemos establecido.

Su próxima pregunta nos la hace Angel Castillo, de Morgan Stanley.

Sí. Gracias, Angel. Permítame entonces retroceder un poco hasta el Q2 y luego proyectaremos eso hacia el Q3. Creo que si observan el Q2, como mencioné anteriormente, el sector de aerospace and defense es un mercado que crece a un solo dígito alto. Me parece que, al analizar commercial y defense/aero, ambos subieron. En el lado de marine and defense, es un poco más irregular. Se mantuvo estable durante el trimestre, pero no sé si eso... puede decirse que es un trimestre que es, por naturaleza, un poco más irregular.

Automatización, de nuevo, con un aumento de un dígito alto. Y en realidad, esa fue una historia de Industrial Motion. Robótica, automatización, como Mike destacó en los comentarios preparados, subió un dígito medio de los once. Además, otros mercados como la automatización de alimentos y bebidas también —lo hicieron bastante bien—. La infraestructura nos impulsó hacia adelante. Así que creo que todo eso —todo eso tuvo un buen impulso—. En la otra cara de la balanza, ciertamente, la solar terminó impactando realmente en el mercado de energía y electrificación, donde el crecimiento en la generación de energía se vio compensado por la solar y la eólica subió modestamente, más que antes, pero de forma más moderada.

Y como dijimos, el sector de automotive OE fue uno de los puntos negativos en términos generales. Así que esa es, en cierto modo, la composición con la que cerramos el Q2. Si observan las tasas de pedidos y el libro de pedidos, yo diría que se mantuvieron mayoritariamente estables en términos secuenciales. Teniendo en cuenta la estacionalidad, no es una mala posición para mantener en un contexto histórico. Por lo tanto, al mirar el Q3, prevemos que las ventas aumenten en ambos segmentos interanualmente, un poco más en Industrial Motion que en Engineered Bearings.

Y creo que, desde el punto de vista del mercado, las infraestructuras, la automatización y las soluciones industriales seguirán siendo las que lideren el crecimiento general. Así es como nos situamos hoy; es lo que podemos ver básicamente frente a nosotros. La otra parte a destacar en cuanto a pedidos es que seguimos viendo solidez no solo en los ingresos de aerospace, sino que seguimos viendo solidez en la construcción continua y en la obtención de más backlog. Así, incluso nuestro book-to-bill se mantiene sólidamente por encima de 1.

Así que un crecimiento muy sólido, con un aumento significativo interanual en lo que respecta a la cartera de pedidos en el sector aeroespacial. Por eso Mike mencionó la inversión en recursos adicionales, mano de obra extra y la retención de personal. Realmente estamos aprovechando esa oportunidad de mercado y la demanda de los clientes que existe.

Sí. Así que permítanme colaborar con Mike en este punto. Yo les explicaré un poco la lógica estratégica y luego dejaré que Mike les detalle parte de lo que hemos hecho y cuáles son los planes.

Pero creo que, si retrocedemos un poco, en primer lugar, toda la cadena de suministro en el sector aeroespacial y ahora, por supuesto, también en el de defensa, especialmente dados los conflictos, tenemos acumulado un volumen significativo de pedidos pendientes que debemos recuperar. Por lo tanto, tenemos una gran cantidad de trabajo propio que depende realmente de que nosotros y nuestros proveedores podamos producir más y de que nuestros clientes puedan consumir más. Se trata de toda una cadena de suministro que tiene una demanda al final que debe prepararse, y creo que cualquier persona con la que hable en la cadena de suministro aeroespacial está experimentando lo mismo.

Además, está muy entrelazado: la capacidad de producción con el sector aeroespacial comercial y de defensa, y los requisitos de defensa solo están aumentando, y eso está ocurriendo ahora mismo. Se escuchan cifras que son múltiplos de lo que se necesitaba históricamente y que se está demandando para el futuro. Por lo tanto, estamos intentando prepararnos para ese aumento de la demanda y, al mismo tiempo, intentar reducir el backlog. Pero como dije, el book-to-bill sigue siendo superior a 1. Así que seguimos produciendo.

Esa es la lógica. Esa es la oportunidad de mercado. Yo no lo llamaría ganancia de cuota de mercado. Realmente lo llamaría demanda reprimida que ha estado ahí y que todos estamos recuperando, francamente, quizás porque toda la industria se excedió durante la pandemia, y toma mucho tiempo preparar esa cadena de suministro. Es tan especializada, es tan regulada, que creo que todavía estamos todos, como un fenómeno colectivo, en ese periodo.

Pero permítanme cederle la palabra a Mike para que hable sobre las inversiones reales.

Sí. Gracias, Lucian. Así que cuando hablamos de aerospace, y hablaré en general, cuando hemos hablado en el pasado, decimos que puede llevar de 6 a 9 meses aumentar la capacidad adicional a medida que incorporamos personal. Hemos estado realizando inversiones, llamémoslas inversiones de capital, para aumentar la capacidad en aerospace. Y ahora que esas inversiones están entrando en funcionamiento, estamos contratando para dotarlas de personal. Y como pueden imaginar, podría llevar de 6 a 9 meses en promedio. Algunos de estos productos son nuestros productos más difíciles. Por lo tanto, esa curva de aprendizaje se sitúa en el extremo más largo. Así que esa es una inversión que hemos decidido realizar.

Y, por supuesto, con la creciente cartera de pedidos y la demanda acumulada, lo vemos como una oportunidad a largo plazo con algún coste a corto plazo. Si tienen en cuenta el puente que hemos presentado, el viento en contra de $0.10 en dicho puente se debe, en gran medida, a la inversión estratégica. También tenemos otros factores inflacionarios, especialmente en logística, pero la mayor parte de lo que ven en ese puente está relacionado con esta inversión en aero.

Su próxima pregunta nos la hace Joe Ritchie, de Goldman Sachs.

Sí. Puedo responder a la segunda parte primero, y luego dejaré que Lucian comente un poco más sobre los precios y lo que estamos viendo en el mercado. En cuanto a la devolución de aranceles, la distribución fue aproximadamente de 50-50 entre los 2 segmentos. Dentro de esa cifra, tuvimos algunas devoluciones contractuales, y estas afectaron al negocio de rodamientos. Pero en términos netos, la división fue aproximadamente de mitad y mitad.

Por lo tanto, no esperaría que esa misma distribución se mantuviera en el futuro. Probablemente se incline un poco más hacia Engineered Bearings, ya que es donde vimos un mayor impacto de los aranceles. Así que esperaría que, de ahora en adelante, esté un poco más inclinado hacia los bearings. Pero en el trimestre, fue aproximadamente mitad y mitad. ¿Lucian?

Sí. Absolutamente. Por tanto, creo que cuando analicemos el precio, seguimos esperando que este suba más de un 1% en 2026 y que, de hecho, supere el coste de los aranceles interanual durante todo el ejercicio. No prevemos un impacto material derivado del reciente anuncio de sustitución de este arancel, los aranceles globales del 10%, por la Sección 301. Al final, es algo que se compensa.

Y entonces la pregunta es: ¿es este el principio? ¿Es este el final? ¿Es esto todo? Nosotros, por supuesto, no lo sabemos. Pero esto es lo que sí sabemos. Lo que sabemos es que hemos sufrido muchos choques inflacionarios. Hemos tenido aranceles. Hemos tenido otras cosas. Y como empresa lo hemos hecho bien. Lo hemos hecho bien, francamente, como industria, trabajando de forma colaborativa con nuestros clientes para poder repercutir estos incrementos.

Por lo tanto, en este punto del año, seguimos esperando que los precios suban más de un 1%, y eso incluye los precios trasladados para 2025 y también el precio adicional para 2026. Obviamente, debido a las comparativas, los precios interanuales serán un poco más altos en el primer semestre frente al segundo, pero eso es más un problema de comparativa que cualquier otra cosa. Además, como verán con el 80/20, esto también empieza a generar algunas oportunidades de precios. Por lo tanto, las seguiremos aprovechando según sea necesario.

Sí, absolutamente. Mire, creo que cuando se analiza el sector aeroespacial, como dijo Mike, esto es —en primer lugar, está aislado en un par de instalaciones, y se trata de una fuerza laboral muy especializada. Por lo tanto, son operaciones en las que la formación requiere tiempo. No es algo tan fungible de una parte de la empresa a otra; es un tipo de mano de obra muy cualificada. Así que esa es la inversión.

Pero tampoco quiero pasar por alto algo porque parece que estamos apostando por el futuro. No es así. De hecho, es todo lo contrario. Estamos apostando por el backlog que tenemos en nuestras manos y —en primer lugar.

Número dos, lo que tampoco quiero pasar por alto es que estamos en un crecimiento de un solo dígito alto en aerospace and defense en el Q2 de 2026. Y esto no se debe a que hayamos ganado más negocio. Se debe a que somos capaces de producir más. Por lo tanto, ya hoy estamos generando un retorno de las inversiones pasadas en capacidad adicional y mano de obra adicional.

No será diferente en el futuro respecto a las inversiones que realicemos ahora. Es solo que es un poco... tienes que invertir y realmente no hay forma de evitar los 6 a 9 meses de formación para incorporar a alguien antes de que empiece a contribuir. Pero la probabilidad de que contribuyan es la mejor posible porque realmente no es solo el backlog que tenemos en mano, sino que es un backlog que crece a medida que añadimos recursos.

Su próxima pregunta nos la hace Kyle Menges de Citigroup.

Sí. Quiero decir, miren, creo que cuando dije lo que dije, eso... si miran en toda la empresa, eso encaja; creo que estamos empezando a ver que, si miran la construcción o las industrias pesadas, esos son el tipo de mercados donde se ven cifras que podrían calificarse más bien como un "snapback". Pero creo que si miran toda la base de ingresos de la compañía en promedio, entonces no se ven ese tipo de cifras.

Y creo que parte de ello se debió simplemente a esta situación geopolítica entre los aranceles y todo lo demás. Creo que el sistema se equilibró un poco más lentamente de lo habitual. Por lo tanto, no hubo un efecto de rebote inmediato, sino un aumento gradual.

Creo que lo vimos con nuestra distribución, que hizo un trabajo muy bueno manteniendo su inventario bastante alineado con la demanda. No bajaron demasiado cuando se agotaba, ni tampoco se lanzaron a especular acumulando grandes cantidades por el contrario. Así que no se produjo la volatilidad típica. Los OEMs hicieron lo mismo.

Creo que la buena noticia ahora es que el canal, en general, se encuentra en un punto razonable de inventario. Podría haber focos aislados donde, si se produce una desaceleración, se pueda observar una pequeña desacumulación de existencias en la segunda mitad. Pero creo que, en general, el canal está preparado con una cantidad adecuada de inventario, ya sea en la distribución o en los OEMs.

Así que, a medida que se resuelva parte de esta incertidumbre, espero que empiecen a ver un aumento continuo de la demanda. Pero creo que, en general, la palabra clave es cautela. Me parece difícil predecir qué ocurrirá dentro de 3 meses, y creo que eso se refleja en las posiciones de inventario que los clientes o los socios de canal están dispuestos a asumir.

Sí. Mire, creo que cuando se analiza el hilo de la automatización en general y la escasez de cualificaciones que observamos en nuestra fuerza laboral, eso encaja bastante bien con varios mercados de nuestro negocio de Industrial Motion. Así que se empieza con Rollon, ese negocio, el movimiento lineal, la cartera en general, muy aplicable a áreas como la automatización de fábricas, la automatización de almacenes, lugares así como esos.

Y por lo tanto, lo que hemos descubierto es que trasladar todo ese ecosistema de soluciones a una nueva región es, en última instancia, la clave del éxito. No basta con traer el catálogo de productos, ni con traer un par de vendedores. Hay que traer el prototipado, hay que traer la ingeniería y hay que tener, como mínimo, el montaje final en el terreno desde el primer día. Todavía se puede operar, durante un tiempo, de una manera económicamente poco eficiente e importar algunas piezas con el tiempo. El objetivo es hacerlo todo, en la medida de lo posible, de forma local, como hacemos con la mayor parte de nuestro negocio. Pero creo que ese enfoque de traer el ecosistema —traer primero a los ingenieros, traer primero el desarrollo de aplicaciones cerca del cliente y luego ajustar la cadena de suministro más eficiente y de menor coste posible— ha sido, y sigue siendo, el enfoque.

La automatización ha sido un factor clave. Si observamos otros mercados como la industria pesada o la construcción, nuestra plataforma de lubricación ha estado realmente en el lugar adecuado y en el momento justo, porque si pensamos en una fábrica con menos trabajadores, quizás incluso la "dark factory" (fábrica oscura), la fábrica autónoma, el programa de lubricación que antes realizaba una persona mediante inspecciones ahora puede ser un sistema de lubricación automatizado que sea supervisado, controlado, que tenga autodiagnóstico y que sea inteligente.

Y por eso, ese tipo de soluciones realmente resuenan y nos permiten crear mercado porque, en el caso de la lubricación, lo que también es muy atractivo es que existe un negocio de retrofit en el que se puede añadir el sistema de lubricación a una base instalada existente. Así que no solo estás esperando a las nuevas construcciones de los OEMs, sino que puedes generar tu propio crecimiento. Ese es otro factor emocionante para nosotros. Así que hay varios de esos casos.

Y sin mencionar nuestra plataforma de precision drives, que tiene muchas aplicaciones en robótica. Y resulta que esa es una plataforma tanto europea como estadounidense, por una especie de coincidencia. Así que tienes Cone, que es un negocio de EE. UU. Tienes CGI, que es el negocio de EE. UU. Y luego tienes Spinea, que es un negocio europeo. Pero algunas de estas piezas sirven, en última instancia, para el mismo propósito. Son algo intercambiables en las circunstancias adecuadas. Ofrecen diferentes propuestas de valor en términos de peso, par motor, precisión y demás. Por lo tanto, ofrecer ese complemento de soluciones y permitir realmente que el cliente seleccione la mejor herramienta para el trabajo también ha aportado crecimiento a cada uno de esos negocios en la región opuesta. Así que introducir Spinea en EE. UU. y traer Cone a Europa también ha marcado la diferencia.

Nuevamente, estamos en las primeras etapas. Hay más por venir, pero estoy absolutamente convencido de que estamos persiguiendo algo real y de que nos gustará lo que seguiremos encontrando. Ya nos gusta lo que estamos encontrando en este momento. Ya tenemos resultados de esto en el Q2, pero hay más por venir.

[Instrucciones del operador] Nuestra siguiente pregunta es de Tomo Sano, de JPMorgan.

Sí. Gracias, Tomo. Absolutamente. A ver, creo que esto continúa realmente la ejecución de esa estrategia Elevate to Outperform, y esto se basó realmente en avanzar el modelo One Timken tanto para la comercialización como para la operación.

Así que cuando piense en el papel de COO, CCO, básicamente tiene una única vitrina de Timken gestionada por un Chief Commercial Officer. Esta es la persona que lidera la estrategia comercial, el marketing, la excelencia en las ventas comerciales, la ejecución de ventas y todas las regiones reportan a esta persona. Por lo tanto, realmente se está empoderando a la gente de las regiones. ¿Qué es lo que se está resolviendo aquí? Bueno, se está creando una especie de mercado interno para los P&L dentro de las regiones. Las regiones quieren superar los objetivos. Eso significa que querrán promover la propuesta de valor más atractiva para el cliente donde puedan crecer más rápido, lo que ejerce presión sobre el P&L para que ajusten sus costes, para que ajusten su pipeline de I+D, para que... porque están compitiendo por la atención del equipo de ventas. Ese es el papel del Chief Commercial Officer.

El Chief Operating Officer lidera realmente todas las P&Ls. Tenemos 120 fábricas. ¿Deberíamos tener 120? ¿Deberíamos tener 140? ¿O deberíamos tener 100 o 80? Esa es la pregunta, y debe responderse bajo una misma óptica para la empresa. El modelo operativo consiste en definir eso, en instrumentarlo de modo que, cuando se pasa de una P&L pequeña a una P&L grande, si lo piensas como un avión, la cabina de mando es la misma. La única diferencia es cuántos asientos hay detrás de ti como piloto. Así que, en esencia, todo se ve igual.

De este modo, nos permite contar con métricas realmente adecuadas y nos permite optimizar aquello que genera valor para el cliente porque, en última instancia, se puede dirigir un negocio optimizado para muchas cosas. Se puede optimizar para el flujo de caja, para el capital circulante, para el EBITDA o para la tasa de crecimiento. Pero, al final, lo que genera valor para su cliente, lo que genera valor para nuestros accionistas, esa es la pregunta fundamental, y eso es lo que el papel de Chief Operating Officer le permite hacer. Por lo tanto, serían realmente responsables de la huella multinacional y de las operaciones. Tienen compras y cadena de suministro. Tienen excelencia operativa además del P&L. Y esa es la intención.

Y si a eso le sumamos al Chief Technology Officer y al Head of Marketing que anunciamos anteriormente, se empieza a tener una imagen clara de cómo hemos operativizado los 3 pilares, ya que ahora se puede ver muy fácilmente quién es el responsable de dirigir los recursos hacia los mercados más productivos y cómo desplegamos estas tecnologías de una región a otra. Y realmente está todo estructurado de esa manera. No se trata de una estructura organizativa revolucionaria que hayamos inventado. Es algo probado y eficaz que ha funcionado en otras empresas que han superado las expectativas. Por lo tanto, simplemente estamos adoptando algo que funciona aquí.

Sí. Gracias. Así que, absolutamente, estamos viendo eso. Y creo que lo que estamos observando es el comentario que hice antes sobre el sector aeroespacial. Es... estamos ante... y este es un comentario global. No es solo un comentario de EE. UU. Existe una brecha de habilidades y una escasez de mano de obra que son de naturaleza global.

Y la respuesta corta a eso, y la única respuesta obvia, es realmente la automatización y la siguiente fase de la automatización es la robótica. Por lo tanto, las empresas se están dando cuenta de que, a medida que se traslada más capacidad a territorio nacional (onshoring), especialmente en un mundo con más barreras arancelarias geopolíticas, el onshoring genera una mayor necesidad de mano de obra especializada, una mayor necesidad de mano de obra cualificada. Y, de nuevo, eso se logra a través de la automatización.

Lo que estamos viendo ahora es que disponemos de una oferta de soluciones bastante amplia, ya sea que hablemos de robots, de humanoides, de unidades de transferencia de robots, de robots médicos o simplemente de automatización de fábricas en general; es una cartera bastante sólida. Por lo tanto, para nosotros esta demanda no es nueva, pero creo que su implementación a gran escala está aumentando considerablemente.

Escuchamos a otras empresas que quizás están en el lado electrónico de la automatización y que también hablan del mismo tipo de fenómeno. Y para nosotros, no es diferente al estar en lo que ustedes llaman la IA física, que es donde estamos nosotros; finalmente, aunque la IA puede hacer muchas cosas, algo tiene que moverse y tiene que moverse bien del punto A al punto B, tiene que ejecutar una acción, tiene que recoger algo, tiene que ensamblar algo, y ahí es donde entramos nosotros.

Su siguiente pregunta es de Steve Barger, de KeyBanc Capital Markets.

Sí. Gracias, Steve. Empecemos con la parte que ya hemos anunciado. Hemos anunciado la desinversión de belts y la salida de automotive OE. Creo que esos dos representan 200 puntos básicos en los márgenes IM de belts, así que multiplique eso por 1/3, y entonces tendrá unos 70, más o menos, y luego una cantidad similar en automotive sobre 2/3 de los ingresos, así que tome 2/3 de esa cifra. Por lo tanto, tiene más de 1/3 de los 500 puntos básicos que ya se han abordado mediante acciones que realmente aún no han concluido del todo, pero que están bien encaminadas con un riesgo de ejecución razonablemente bajo.

Y luego está el resto, y el resto se divide en dos entornos diferentes. Por un lado, se tiene cierto impacto del 80/20 derivado de la simplificación, en el que, repito, estamos progresando mucho. Por lo tanto, eso —nuevamente, lo situaría en un riesgo de ejecución más moderado, si es que lo hay— porque no es terreno nuevo aplicar el 80/20 y mejorar los márgenes. Y luego está el volumen. Y el crecimiento del volumen, francamente, creo que ya lo están viendo. Si observan dónde estábamos en 2025 en nuestro EPS, dónde aterrizaremos en 2026 y dónde dijimos que estaríamos en 2028, ciertamente no se podría usar la palabra "palo de hockey" para describir esa trayectoria. Es una trayectoria lineal bastante sólida que tiene puntos de anclaje muy creíbles a lo largo del camino. Así que, en cuanto al volumen, hay progreso.

Y, por último, pero no menos importante, está el efecto de mezcla. Y como mencioné antes, IM está creciendo más rápido que EB, y eso es un efecto de mezcla. Dentro de IM, precision drives, automation y robotics están creciendo más rápido que el segmento, lo cual es otro efecto de mezcla. Por lo tanto, dentro de IM, el hecho de que IM crezca más rápido que EB genera un efecto de mezcla en la compañía. Eso también ayuda. Así que esos son los puntos que tenemos por delante.

Lo que yo diría es que, más allá de eso, en lo que respecta a la inversión en estos verticales, el crecimiento con ellos —el de humanoids— va a ocurrir a gran escala, ¿no es así? Pero les recordaría que lo que presentamos en el Investor Day también era neto de la inversión en crecimiento. Por lo tanto, eso también está bajo nuestro control. Obviamente, no invertiremos en la misma medida si no vemos las mismas oportunidades de crecimiento. Así que existe una especie de cobertura interna de autocontrol si la necesitáramos. Puedo decirles, desde mi posición actual, que no creo que la necesitemos.

Si observamos el trimestre, el crecimiento orgánico, si miramos —hiciste referencia a esto para el segundo semestre—, la única pregunta que nos hacen es: ¿estamos siendo demasiado conservadores? ¿O no lo somos, sino todo lo contrario? Por lo tanto, nos sentimos bien respecto a lo que tenemos por delante, pero tampoco queremos ignorar por completo la realidad geopolítica que nos rodea y la incertidumbre del mercado. Así que es —es un equilibrio entre mantener esa credibilidad, ofreciendo un pronóstico basado en lo que vemos hoy, pero absolutamente nada de lo que veo me hace pensar en el Investor Day con otra cosa que no sea la convicción de —lo que aceptamos—.

Sí. Yo diría que son... son todas acciones que están bajo nuestro control. Son todas —como dije en el Investor Day— que, si no lo hacemos, necesitamos un espejo para echar la culpa a otros, nada más. Por lo tanto, hay mucho margen de mejora propia en esas cifras.

Nosotros... el crecimiento del volumen tiene obviamente alguna relación con el mercado, pero... hago hincapié en "alguna" porque estas traducciones regionales están disponibles de forma más o menos independiente de las condiciones del mercado. Así que sí, tiene razón.

Sí. Permítame intentar responder a eso. No cuantificamos cuánto de eso está directamente vinculado a los data centers. Obviamente es difícil para nosotros. Tenemos algo de contenido directamente en los data centers, pero donde los data centers están impulsando realmente nuestro crecimiento es en parte de la construcción, etcétera. Por lo tanto, es más difícil vincular eso directamente a los data centers.

Pero claramente, a medida que la economía se fortalece, a medida que el reshoring continúa, etcétera, y está impulsada por la IA y la economía de datos, nos estamos beneficiando de ello. Sin embargo, en cuanto al impacto directo en los centros de datos, no lo cuantificamos específicamente.

Su próxima pregunta nos la hace Chris Dankert, de D.A. Davidson.

Sí, nada a lo que señalar en este momento. Lo que diría es que tenemos una trayectoria de muchos años ajustando nuestra huella a la demanda del mercado, y eso no va a cambiar en el futuro.

Si acaso, con la creación del puesto de Chief Operating Officer, creo que tendremos una visión más holística de todos los negocios de IM y EB bajo una óptica única; cosas como los centros regionales de excelencia, ¿dónde los ubicas? ¿Dónde sitúas ese centro de gravedad? Si tienes una sola cara hacia el mercado, ¿qué fábricas tienen operaciones unitarias similares, modelos operativos parecidos donde puedan beneficiarse sinérgicamente de estar ubicadas en el mismo lugar?

La belleza de nuestra industria es que el equipo es razonablemente móvil y se pueden realizar cambios en la huella operativa con una estructura de costes más sensata que en una industria pesada, a la que le resulta un poco más difícil desplazarse. Por eso, creo que ese enfoque continuará siempre, pero también reconoce que la huella de las fábricas del pasado, que consistía en construir la fábrica más grande y de menor coste en algún lugar del mundo para luego abastecer al resto, no es el futuro.

Hemos tenido mucha suerte de fabricar la mayor parte de lo que vendemos en esa región, y no queremos cambiar eso porque les permite sortear todos estos aranceles e incertidumbres geopolíticas que están presentes y que probablemente se queden aquí. Así que será un equilibrio.

Pero creo que la clave será cómo atender a sus clientes de la manera más eficiente y cómo aprovechar esa huella. Y — pero la respuesta corta a su pregunta es, absolutamente, la huella; ya sea la huella de los centros de R&D, la huella de las fábricas o las oficinas de ventas, eso seguirá siendo objeto de análisis. Y esta perspectiva de One Timken solo potenciará las sinergias y el valor que podemos obtener de ello.

Su próxima pregunta nos la hace David Raso, de Evercore.

Sí, David. Sí, absolutamente. Así que creo que cuando miramos la guía para el año, las ventas orgánicas, sí, son del 3,5%, por lo que es un aumento de 0,5 puntos. Es en ambos segmentos. Yo describiría eso como un optimismo cauteloso, y eso es simplemente por la incertidumbre en Oriente Medio.

una tasa de crecimiento de Industrial Motion ligeramente superior a la de Engineered Bearings entre el 2. Y después, tanto estacionalmente como interanual, esperamos un segundo semestre un poco más modesto interanual en comparación con el primer semestre, lo cual está obviamente implícito en ese cálculo y en las previsiones.

Parte de ello se debe a que se reconoce que también hay una ligera diferencia en los precios interanuales, y eso es simplemente la comparativa. Por tanto, hubo un mayor incremento interanual en la primera mitad del año en comparación con la segunda. Así que eso, de hecho, explica por sí solo gran parte de la diferencia entre la tasa de crecimiento general de la primera mitad y la segunda mitad.

Sí. Creo que quizás un par de cosas. Así que prevemos un mayor crecimiento, un crecimiento ligeramente superior en Industrial Motion durante el segundo semestre. Y esto es orgánico. Así que, en total, Industrial Motion crecerá mucho más rápido; se tiene el beneficio de la adquisición allí, pero sobre una base orgánica.

En cuanto a los precios, nosotros... no hemos anunciado un aumento de precios para el 1 de julio de este año. Sí lo hicimos el año pasado. Por lo tanto, tienen el problema de la comparabilidad interanual en el que, aunque tenemos precios más altos, la comparativa se vuelve un poco más difícil en el segundo semestre.

Y luego, no lo hemos mencionado todavía, pero en nuestra guía hemos asumido que el negocio de los belts sigue activo. Pero, obviamente, a medida que esa transacción se acerca, el negocio está reduciendo su actividad. Por lo tanto, un pequeño viento en contra, por así decirlo, en la guía estaría relacionado simplemente con menores ventas de belts. Y, obviamente, hablaremos más sobre eso después de que la transacción se complete, sobre cuál fue ese impacto. Pero tuvimos que tenerlo en cuenta por ahora en la guía, ya que estamos viendo unas ventas un poco más lentas en el tercer trimestre relacionadas precisamente con esa reducción.

Por lo tanto, no hay nada estructural en ello, y no es una división de 5-2 entre Industrial Motion y bearings. Es mucho más equilibrado que eso. Pero Industrial Motion está creciendo, sin duda, a un ritmo más rápido.

Con esto concluye nuestra sesión de preguntas y respuestas. Me gustaría devolver la conferencia a Neil Frohnapple para cualquier comentario final.

Gracias, operador, y gracias a todos por acompañarnos hoy. Si tienen más preguntas después de la llamada de hoy, por favor pónganse en contacto conmigo. Gracias, y con esto concluye nuestra llamada.

Con esto concluye la llamada de hoy. Gracias por su asistencia. Ya pueden desconectarse y que tengan un excelente resto del día.