[Instrucciones del operador] Y la primera pregunta proviene de la línea de Nik Modi, de RBC.

Claro, Nik. Encantado de intentar analizar eso. Y empezaría diciendo que nos sentimos muy bien con la trayectoria dados los resultados de la primera mitad del año y las tendencias de septiembre, razón por la cual ahora esperamos situarnos en la parte alta de la guía si esas tendencias continúan.

Ahora, tiene toda la razón. Hubo un factor de temporalidad, el Labor Day entre agosto y septiembre de este año. Vimos ese cambio, pero gran parte de esa temporalidad se compensó con un día de ventas adicional en el Q2. Así que considere el Q2 como neutral, y de hecho vimos una aceleración no relacionada con la temporalidad en el mes de septiembre a medida que se desarrollaban nuestro college football y otros programas, y estamos viendo una respuesta muy positiva a ello.

Así que, en este momento, creemos que tendría que haber una verdadera inversión de las tendencias para que consideremos el límite inferior de la guía. Y hoy no estamos viendo nada, ni en la línea de ingresos ni en la de beneficios, que indique que las cosas vayan en esa dirección.

Dicho esto, queremos seguir siendo prudentes en nuestras hipótesis y previsiones, y estamos increíblemente centrados en cumplir con nuestros accionistas. Y eso vendrá precisamente de nuestro enfoque evolucionado en marketing, nuestra mejora en la ejecución, la disciplina y el impulsar a la organización para que siga rindiendo. Así que, Garth, no sé si tienes algún detalle adicional que aportar.

No, Nick, quiero decir, creo que, como has dicho, nos sentimos bien por cómo hemos cerrado la primera mitad y el Q2, y tenemos confianza en nuestra posición para el resto del año.

Al analizar el segundo trimestre, creemos que si no hubiéramos realizado los envíos a los niveles que hicimos para reconstruir inventarios, si no hubiéramos hecho eso, aun así habríamos superado nuestras expectativas para el trimestre, y eso es lo que nos da la confianza de que estamos en una buena posición para cumplir con el resto del año. Y como usted ha dicho, si las tendencias de septiembre continúan situándose en el extremo superior del rango de previsiones.

La siguiente pregunta es de Peter Galbo, de Bank of America.

Claro, Pete. Encantado de hacerlo. Y Garth, siéntete libre de aportar algún detalle adicional. Aquí está el titular con el que empezaría: los inventarios de los distribuidores se encuentran ahora en una excelente posición y, de hecho, siguen siendo inferiores a los promedios históricos.

Así que vimos una sobrecorrección de inventarios en el FY '26 y entramos en el FY '27, francamente, con niveles demasiado bajos, lo que resultó en que pusiéramos a prueba los límites inferiores de cuánto pueden bajar los días de existencias (days on hand). Y esto, de hecho, creó una serie de ineficiencias en nuestro canal, y estuvimos trabajando intensamente para asegurarnos de que estábamos cubriendo las necesidades, manteniendo las estanterías llenas y a los consumidores satisfechos en todas partes; aunque con algunas ineficiencias mientras trabajábamos duro para mover el stock.

Por lo tanto, tuvimos que realizar envíos durante el trimestre para liquidar los pedidos pendientes de los distribuidores y evitar roturas de stock. Así que diría que sus cálculos, si toma el déficit de envíos en '26 y observa lo que hemos tenido que enviar en lo que va de año, estamos en niveles normales para lo que deberíamos estar en la primera mitad del año para cumplir con nuestras expectativas de acumulación de inventario de cara al verano y luego hacia la temporada de deportes de otoño, etcétera.

Así que esperaría que la segunda mitad del año se vea bastante normal en comparación con cualquier otro año. Y para el año completo, esperaríamos que los envíos y el agotamiento de existencias se mantengan dentro de un 99% el uno del otro.

Nuestra siguiente pregunta es de la línea de Lauren Lieberman, de Barclays.

Claro. Lauren, creo que eso se divide en dos partes. Empezaré con la oportunidad de crecimiento y las marcas. Y mira, como comentamos, llegué con mucho entusiasmo sabiendo que teníamos un portafolio de marcas y talento excepcional. Y te digo que pasar tiempo en el terreno, pasar tiempo con nuestros clientes y con nuestra gente de ventas, así como con nuestros equipos de marketing, etcétera, no ha hecho más que reforzar eso; de hecho, profundizar en algunos de los datos de nuestras marcas solo me ha entusiasmado más. Este es un portafolio increíblemente sólido. No hay duda. Somos un negocio de crecimiento y necesitamos que ese motor vuelva a rugir.

Y eso va a requerir un trabajo sostenido, ¿verdad?, en marketing, posicionamiento de marca, comercialización, productos, packs, etcétera. Y creo que también lo comentamos en la conferencia, existen oportunidades para que seamos más organizados y más rigurosos en nuestra ejecución y disciplina con respecto a ese trabajo de marca, ¿cierto? Por tanto, si empiezo y observo nuestras scaled brands, hay tareas que realizar allí que son distintas al trabajo que estamos haciendo para escalar nuestras new wave brands. Ya hemos comenzado ese trabajo y estamos empezando a ver algunos indicios de mejora derivados de ello.

Tomo... y hablo de esto a menudo porque creo que será un gran caso de estudio. Tomemos Corona, por ejemplo. Apostamos más por Corona. Nos centramos más en lo que yo llamaría la ejecución granular de esa marca. No es una marca que requiera impulsar el reconocimiento (awareness). Es una marca que requiere prominencia (saliency). Y ya estamos viendo algunos indicios de recuperación. La cuota de mercado se ha estabilizado. Si observo los datos de Circana, nuestro periodo de 12 semanas es mejor que el de 52 semanas, y nuestro periodo de 4 semanas es mejor que el de 12 semanas, ¿verdad? Así que no estoy satisfecho con su situación actual, pero la tendencia es la correcta, mucho mejor de lo que era hace un año.

Estoy observando Modelo, ¿verdad? Se percibe una buena estabilización de ese negocio. Y sabemos que hay nichos de crecimiento a los que podemos aspirar, tanto con nuestro consumidor hispano. Pero si pensamos en el otoño, entramos en la temporada de fútbol, que es el centro del país, ¿no? Es la población general, donde el reconocimiento de esta marca es en realidad increíblemente bajo, lo que supone una gran oportunidad para llegar allí. Por tanto, es diferente a lo que nos ha traído hasta aquí y a cómo vamos a proceder ahora para construir esas marcas.

Luego pasamos al centro, que consiste en escalar nuestra próxima ola de marcas. Y aquí es donde el manual de estrategia de la compañía no tiene rival, es simplemente de clase mundial. Y se puede ver cómo Pacifico ya es la marca número 10, con un crecimiento compuesto de algo así como un 20% en lo que va de año. No es una marca pequeña y, sin embargo, está impulsada con ese tipo de tasa de crecimiento, y tienen a Victoria rindiendo de forma similar justo detrás. Además, hemos dicho que tendremos que acceder a algunas áreas donde se encuentra el consumidor y donde está el crecimiento, y si lo estamos haciendo de forma orgánica a través de elementos como nuestra cartera de NA, que está ganando cada vez más tracción.

Por cierto, ya habéis logrado que Corona NA sea la número 3; no estoy satisfecho con que sea la número 3, pero hay mucho más que podemos hacer para mejorar esa posición, y ya veréis cómo lo hacemos. Y luego tenemos algo como SpikedAde, que es la subcategoría de mayor crecimiento ahora mismo, y hemos sido capaces de alcanzar una posición de liderazgo de una manera muy disciplinada, con un enorme margen de crecimiento por delante para utilizar la maquinaria y la fuerza de Constellation y construir ese negocio. Así que, como podéis notar, me siento bastante entusiasmado con las oportunidades de crecimiento que tenemos por delante.

Y luego, la segunda parte de su pregunta sobre el estado de la organización en términos de su capacidad, ¿es ágil? ¿Puede impulsar esto? Hemos hecho un gran trabajo durante los últimos años, impulsando eficiencias de costes, creo que unos $600 million desde el Investor Day. Pero creo que podemos ser más sistemáticos y programáticos en la forma en que perseguimos eso. Y las mejores empresas de consumo tienen un programa de mejora continua plurianual y este se construye de manera que tengamos visibilidad de las actividades que van a impulsar el margen y el combustible para el crecimiento de aquí a 4 años. Y con el equipo ya establecido, ahora lo estamos implementando. Y creo que eso va a potenciar nuestra capacidad tanto para mantener los márgenes como para reinvertir en el crecimiento futuro. Así que Garth, no sé si tienes algo que añadir.

Bueno, sí, como hemos dicho anteriormente, y creo que todos habéis visto en nuestros resultados, el hecho de haber completado la ampliación de nuestra capacidad nos ha permitido centrarnos en impulsar esas eficiencias sostenibles en nuestro negocio, así como en aumentar nuestra generación de free cash flow.

A medida que hemos evolucionado de constructores a operadores, ya hemos generado ahorros significativos en nuestros resultados. Y como acaba de mencionar Nick, los $600 million desde el Investor Day. Y no hemos terminado ahí. Todavía hay mucha oportunidad para nosotros a medida que continuamos llevando a la compañía en un viaje más enfocado y aumentando nuestro nivel de excelencia operativa. Así que, ciertamente, vendrán más.

La siguiente pregunta es de la línea de Chris Carey, de Wells Fargo.

Sí, Chris, como has dicho, hay mucho que analizar. Así que intentémoslo, y Nick, tú también puedes intervenir aquí si quieres. En primer lugar, creo que probablemente hubo un poco de confusión tras la conferencia del mes pasado. Al mencionar esos vientos en contra, también señalamos que esperábamos que el negocio se alineara con las previsiones, algo que dijimos en la conferencia y que, obviamente, estamos reiterando hoy.

Al observar la segunda mitad del año y nuestras expectativas para los márgenes de la cerveza, esperamos situarnos, en la segunda mitad, en un 34.5% a 35.5% de márgenes operativos. Esto es bastante normal para nosotros desde una perspectiva de estacionalidad. Como saben, la segunda mitad del año es nuestro periodo de menor volumen del año. Por lo tanto, tenemos una menor absorción de costes fijos en la segunda mitad. Este es también el momento del año en el que realizamos CapEx de mantenimiento, lo que tiene un impacto en los márgenes.

Esperamos tener un porcentaje de SG&A más alto en la segunda mitad del año, tal como indicamos en nuestro comentario; debería rondar el 7% en la segunda mitad del año. Esto se debe principalmente a la compensación por incentivos a corto plazo, en la que el año pasado tuvimos un nivel de provisión más bajo. Por lo tanto, se trata de un problema de solapamiento para este año.

También tenemos la intención de seguir apoyando a las marcas en la segunda mitad del año, tal como Nick expuso. Estamos viendo signos reales de recuperación gracias a las iniciativas de marketing que tenemos en marcha, y confiamos en los resultados que están ofreciendo, lo cual se evidencia por nuestras ganancias de cuota de mercado líderes a lo largo de la primera mitad del año. Por tanto, desde una perspectiva de marketing, para la segunda mitad del año esperamos que el marketing represente aproximadamente el 10% de las ventas netas. Sin embargo, en el tercer trimestre, esto será superior al 11%, ya que seguiremos apostando fuerte por nuestras inversiones en Major League Baseball y el fútbol universitario de la NCAA.

Ha mencionado el próximo año y el impacto de Veracruz. Me gustaría simplemente decir que estamos progresando adecuadamente con Veracruz. Esperábamos poner Veracruz en marcha este año fiscal. El progreso continúa. Hemos completado aproximadamente el 85% del sitio. Aún queda algo de trabajo por hacer en servicios públicos, obras en el sitio, carreteras y cosas de esa naturaleza. Por lo tanto, nuestra expectativa ahora es ponerlo en marcha en la primera parte de nuestro año fiscal. Cuando lo pongamos en marcha, el impacto de la depreciación sobre una base anualizada será de aproximadamente $75 million. Y sobre una base anualizada, eso representa unos 90 puntos básicos de viento en contra en el margen.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Bonnie Herzog. Lo siento, ¿tenía algo más que añadir? La siguiente pregunta será de la línea de Bonnie Herzog, de Goldman Sachs.

Sí, Bonnie, gracias por la pregunta. Quiero decir que, como se puede ver en los resultados, seguimos muy activos en la recompra de acciones en el segundo trimestre. Y en lo que va de año, ya hemos recomprado $530 million en acciones.

Creo que en los últimos años hemos desarrollado una sólida trayectoria de recompra de acciones de forma programática, pero también mediante la aceleración de las recompras cuando detectamos una dislocación en el precio de nuestras acciones con respecto a su valor intrínseco. Y ese enfoque va a continuar. Pueden esperar que así siga siendo.

Dada nuestra sólida generación de flujo de caja y los $2.5 billion que nos quedan de nuestra autorización de recompra, que tiene vigencia hasta el FY '28, tenemos la flexibilidad y la capacidad de recomprar más acciones. Y creo que hemos... hemos demostrado que somos muy favorables para el accionista, y seguimos esperando actuar de la misma manera. ¿Algo que quieras añadir, Nick?

Sí. Bonnie, solo añadiría que, con respecto a la parte de M&A de su pregunta, creemos que vamos a tener la flexibilidad para hacer, francamente, ambas cosas y para impulsar la mayor creación de valor para nuestros accionistas, siempre y cuando lo hagamos de una manera muy disciplinada.

Y creo que lo que tenemos es el anuncio de una pequeña adquisición aquí, pero me parece un buen ejemplo del marco de trabajo que la empresa utilizará para actuar de forma muy disciplinada. Estamos muy entusiasmados con la incorporación de SpikedAde a la cartera. Creemos que esa marca se acercará a los 2 million de cajas para el ejercicio de '26. Por lo tanto, será un factor de crecimiento para el próximo año.

Y, sin embargo, lo hemos logrado probablemente por un coste similar al que costaría desarrollar y lanzar una nueva innovación orgánica sin contar ya con un historial de éxito. Así que yo [indiscernible] considero que este es el ejemplo de que estaremos encantados de pagar por ello si tiene un éxito rotundo. Y si no, ya hemos conseguido algo que ha ganado un impulso real y que será acrecentador el próximo año, y lo hemos hecho de una manera muy disciplinada. Y creo que me fijaría en eso como un indicio de cómo estamos planteando las M&A de cara al futuro.

La siguiente pregunta es de Kaumil Gajrawala, de Jefferies.

Compartiré algunas perspectivas y es posible que Garth aporte más detalles sobre la tasa de reinversión. Pero, como idea principal, creemos que estamos reinvirtiendo a un ritmo saludable; somos una empresa de marcas. Hace un momento hablé un poco sobre que esta empresa debe ser un motor de crecimiento, y ese crecimiento será impulsado por nuestras marcas y la relevancia y notoriedad de nuestras marcas para nuestros consumidores. Y hay cosas específicas que podemos hacer, ¿verdad?, impulsar la distribución, impulsar el conocimiento de marca, impulsar la relevancia, cosas que sabemos hacer. Y el marketing es fundamental para ello.

Mencionaste la Copa del Mundo como un evento importante que resultó ser decepcionante respecto a las expectativas de la industria. Entonces, ¿qué aprendimos nosotros de ese evento? Me refiero a un par de cosas. En primer lugar, creo que lo hicimos, de nuevo, de una manera muy reflexiva y disciplinada en la forma en que lo ejecutamos. Salimos, como voy a decir, como los ganadores de la Copa del Mundo porque tuvimos 3x más ganancias de cuota de mercado en cerveza que el siguiente mejor competidor, lo que supuso un rendimiento superior de 400 puntos básicos frente a la categoría, y lo hicimos con un gasto significativamente menor que otras personas. Así que es una máquina de ejecución.

Ahora no tendremos un gran desfase tras la Copa del Mundo el año que viene, porque la mayor parte del beneficio que obtuvimos de la Copa del Mundo fueron ganancias de cuota de mercado en el canal on-premise. Vimos que el canal off-premise se mantuvo bastante estable. Pero lo que sí aprendimos de ello es que es una oportunidad para volver a captar a los consumidores y a los consumidores más jóvenes en torno a la ocasión de consumo de cerveza y en torno a los deportes. Por lo tanto, no tiene por qué ser cada 4 años. Puede ser el modelo operativo mediante el cual captamos a los consumidores de la categoría.

Así que nos veréis continuar. El fútbol universitario se acerca, ¿verdad? Hablamos de que tuvimos un septiembre muy saludable a medida que esa programación empezaba a desplegarse y los equipos proyectaban a partir de ahí. Espero más de nosotros en las próximas semanas y meses, mientras hablamos de cómo vamos a utilizar este tipo de programación para generar notoriedad hasta llegar al lineal y el tipo de activación que podrías ver desde la parte superior hasta el punto de venta en la tienda. Y una gran conclusión de esto es que esta es una oportunidad para que sigamos ganando en este espacio y sabemos cómo hacerlo. Por lo tanto, esto no implica un mayor gasto. Implica que creemos que estamos en buenos niveles, y veréis que seguimos impulsando el sobre rendimiento de la cartera con nuestras marcas y nuestro conocimiento especializado.

Sí. Quiero decir que creo que lo único que añadiría a eso es que, como ha dicho Nick, hemos puesto a prueba los límites en varios aspectos. Y diría que nos sentimos cómodos con el nivel de gasto en marketing que vamos a tener este año sobre una base de año completo.

En los últimos dos años, probablemente hemos gastado un poco menos de lo que deberíamos. Por ello, estamos volviendo a llevar el gasto en marketing a lo que consideramos los niveles más saludables para impulsar los ingresos de la manera en que queremos impulsarlos.

Dicho esto, nos exigimos mucha responsabilidad y tenemos un enfoque muy disciplinado sobre cómo medimos la eficacia y los rendimientos generados por nuestro gasto en marketing, y seguiremos haciéndolo. Pero, de nuevo, en este momento nos sentimos satisfechos con los niveles que tendremos sobre una base anual completa.

Nuestra siguiente pregunta es de la línea de Filippo Falorni, de Citi.

Sí, daré algunos detalles y es posible que profundice un poco más en la ecuación de precios. Diría que la recuperación que vimos en septiembre fue bastante generalizada. Y, como dije antes, fue mucho más allá y no pudimos limitarlo a esto; fue mucho más allá de la simple temporalidad del Labor Day. Es decir, si solo lo contamos sobre una base bruta, fue una recuperación muy fuerte. Creo que lo filtramos de alguna manera y hubo un crecimiento muy saludable en septiembre. Pero fue generalizado. Vimos a consumidores de todos los perfiles participando en la categoría.

Creo que, al analizar los canales en este momento, seguimos viendo cierta fortaleza en el formato club en particular. Creo que, especialmente con los precios del combustible, ha sido un lugar al que los consumidores han acudido, y eso encaja muy bien con nuestras relaciones allí. Por lo tanto, es un área en la que seguiremos apostando. Por supuesto, en las cuentas nacionales, pero incluso en las tiendas de convenencia (C-store), lograr la combinación adecuada y llevar la propuesta de valor al consumidor —el producto adecuado, el formato adecuado y en el lugar adecuado— es clave para ganar en esos canales donde los consumidores buscan cosas distintas en momentos diferentes. Así que, la respuesta corta es que es algo bastante generalizado. Pero nuestra capacidad para ajustar la combinación adecuada, el portafolio adecuado y la oferta adecuada dentro de los canales también está ayudando a la causa.

Y luego, con respecto al precio, diré unas breves palabras; Garth puede dar más detalles. Pero diría que, filosóficamente, creemos en esta sólida cartera de marcas y creemos en nuestra capacidad a largo plazo para impulsar nuestro algoritmo de precios. También tenemos la flexibilidad financiera para movernos hacia arriba o hacia abajo. Hablamos de que nuestros precios se sitúan entre el 1% y el 2%, en términos generales, a largo plazo, creo que nos verán en ese rango. Si consideramos que podemos aumentar la competitividad situándonos en el extremo inferior, tenemos la flexibilidad financiera para hacerlo.

Y por eso estamos dedicando mucho tiempo a analizar profundamente nuestra elasticidad del consumidor, la oportunidad, la arquitectura de precios por formato, si existen brechas de precios, lugares hacia los que podemos dirigirnos o valor que podemos ofrecer. Y creo que veréis cómo nos volvemos mucho más precisos en ello con el tiempo, lo que a su vez también nos ayudará a impulsar el crecimiento de nuestras marcas más grandes.

Sí. Solo para retomar donde te quedaste, Nick, quiero decir que realmente no hay cambios en nuestra disciplina de precios. Es decir, seguimos pensando que tenemos el enfoque correcto sobre una base muy disciplinada y metódica, analizando los mercados, las marcas y los SKUs. Al comenzar este año, dijimos que nuestra intención era situarnos en el extremo inferior de ese rango, ya que hemos sido selectivos con nuestras acciones de precios dado el contexto macroeconómico y el impacto que este está teniendo en nuestro consumidor. Y como siempre hemos dicho, es mucho más rentable retener a los consumidores que intentar recuperarlos.

Ahora, centrándonos específicamente en el Q2, en el Q2, los precios netos de la combinación de productos (mix) se mantuvieron prácticamente estables. Esto refleja el impacto de los vientos en contra de la combinación de productos, las inversiones comerciales para respaldar la demanda mediante incentivos a distribuidores y cupones, y además el efecto arrastre del reposicionamiento de nuestra cartera de cervezas ligeras de gama alta, lo que supuso un viento en contra de 25 puntos básicos en el trimestre.

La siguiente pregunta es de Dara Mohsenian, de Morgan Stanley.

Claro. Y ¿por qué no empiezo primero con la segunda parte de su pregunta? Hablaré de SpikedAde en particular. Sobre la categoría en sí, mire, quiero decir, lo he dicho desde el principio: tenemos que seguir siendo relevantes para nuestros consumidores y para nuestros clientes. No me cabe duda de que la gran mayoría de la creación de valor en nuestra cartera vendrá de la cerveza, y estamos firmemente centrados en la cerveza. Tenemos una familia de marcas que son increíbles y potentes. Y si logro obtener algo de crecimiento de las principales y continúo el recorrido de Pacifico y Victoria, solo eso creará un valor enorme.

Pero eso no significa que no haya capacidad en nuestro sistema para enfocarnos en otras áreas de crecimiento. Y, simplemente —sé que lo sabéis, pero solo como recordatorio— nuestra cartera es muy sencilla hoy en día. Tenemos 1/5 de la complejidad del competidor menos complejo después de nosotros. Por tanto, lo que nuestros distribuidores nos están diciendo es que hay espacios que están creciendo, y queremos que entremos en esos espacios. Por cierto, ellos van a distribuir estos productos, sean nuestros o no. Así que es una oportunidad para aumentar la apuesta.

Y por eso creo que, al observar eso, vemos la oportunidad, pero somos muy conscientes del punto que acaba de plantear, que es cuál es la sostenibilidad de estas marcas, dónde creemos que las cosas van a perdurar a largo plazo y dónde merece la pena realizar la inversión. Y esta es una discusión que se está llevando a cabo, no solo en materia de M&A, sino también en las iniciativas orgánicas que verán que lanzamos al mercado como puntos de acceso al crecimiento. Diré que los sabores no son algo nuevo. Los sabores han existido siempre. Lo que es nuevo es la cantidad de iteración en torno a ellos, la cantidad de espacio en el lineal que se les dedica y el deseo de los consumidores de experimentar. Así que, al observar eso, decimos: mira, la tendencia a largo plazo está ahí. Siempre ha sido un punto de acceso. Lo que podemos hacer es aprovechar ese punto de acceso para encontrar nuevas ocasiones; puede que nuestro consumidor, en una ocasión distinta, busque un producto como este. Por tanto, estudiaremos este espacio. Seremos muy disciplinados sobre dónde decidimos participar porque, como bien dice, algunas cosas no son sostenibles y no queremos perseguir callejones sin salida.

Y SpikedAde es un gran ejemplo de ello. Quiero decir, hemos analizado muchas cosas. Es decir, [indiscernible], hay una lista muy larga de cosas que no haríamos. Pero analizamos este caso, vimos que era el primero en moverse en la categoría, una categoría que de hecho está diferenciada, que aporta algo nuevo y distinto al consumidor y que imita un comportamiento de consumo ya existente, ¿verdad? [indiscernible] Y sabemos que el vodka se mezcla en ciertas ocasiones. Así que ahora esto es simplemente un formato más conveniente. Un posicionamiento de marca que es increíblemente directo y le dice al consumidor exactamente qué es.

Y desde el punto de vista de la creación de valor, Constellation tiene un amplio margen para demostrar su capacidad y mostrar de lo que es capaz, tanto desde la perspectiva de la construcción de marca, donde creemos que podemos aportar valor, como desde la perspectiva de la vía de distribución, que sigue estando totalmente abierta y nuestros distribuidores están preparados y listos para ir a por ello y convertir esta en la marca ganadora de la categoría. Por lo tanto, esas capacidades están ahí. Pero lo que también tendremos que ser capaces de demostrar es que también podemos aportar el tipo de iteración, arquitectura de precios por envase y extensiones, si fuera necesario, para mantener la marca fresca y relevante. Así que somos muy conscientes de ello.

Y finalmente, también demostraremos nuestras capacidades de integración, las cuales hemos perfeccionado en otras áreas del negocio. De hecho, en este momento, contamos con una trayectoria bastante sólida adquiriendo empresas más pequeñas, integrándolas y escalándolas muy bien, y vamos a tomar esa capacidad y aplicarla en esto. Por lo tanto, creo que este será un buen caso de estudio de lo que somos capaces de hacer.

Sí. Y lo único que quiero añadir a eso, Nick, es que dada nuestra sólida generación de flujo de caja, tenemos la capacidad de realizar este M&A de forma muy disciplinada, encontrando el objetivo adecuado, cerrando los acuerdos correctos y estructurándolos de la manera adecuada para mejorar nuestra cartera, y tenemos la capacidad de seguir devolviendo efectivo a los accionistas a través de la recompra de acciones y nuestra política de dividendos.

Nuestra siguiente pregunta es de la línea de Rob Ottenstein, de Evercore ISI.

Sí. Bueno, para empezar, os daré algunas reflexiones temáticas al respecto y, Garth, si quieres aportar algún detalle adicional. Pero antes de responder a la pregunta sobre Victoria en sí, creo que lo que quiero destacar sobre Victoria, así como sobre las otras marcas de la cartera de cervezas, es el trabajo que estamos realizando para desarrollar segmentos muy distintos para cada una de nuestras marcas, ¿de acuerdo? Porque si tenemos segmentos distintos para cada una de nuestras marcas, funcionarán como una cartera con una incrementalidad significativamente mayor que si se solapan entre sí. Y así es como lo estamos desarrollando.

Así que verán un trabajo específico de Corona. Verán un trabajo específico de Modelo; acabamos de revisar los planes de marketing y activación para el próximo año, los cuales, al estar altamente diferenciados de las otras marcas, operarán en un espacio muy emocionante. Y luego Victoria, para responder a su pregunta, realmente va a posicionarse en el espacio de marca mexicana muy auténtica. Hoy en día solo nos anunciamos en español. Es nuestro consumidor quien podría transitar por todo el portafolio en esa ocasión particular, ya sea estando con la familia, descubriendo la cultura o volviendo a las raíces de la autenticidad; esa es la marca que jugará en ese terreno. Por lo tanto, lo hemos construido de una manera muy, muy específica, y hemos visto que la marca responde bien.

Es decir, de memoria, creo que el crecimiento para la primera mitad del año está en el rango medio de los dos dígitos, con un interés compuesto sobre una base no pequeña, pero creemos que queda mucho camino por delante. Y tomemos una marca como esa, que está creciendo a la par de Pacifico. Pacifico es ahora la marca número 10 en cerveza, con un crecimiento compuesto cercano al 20%, y operan en segmentos muy diferentes.

Y lo que me entusiasma es el hecho de que podamos codesarrollar esas cosas y acceder a diferentes ocasiones en diferentes espacios, tú mismo te lo imaginas. Quiero decir, el sueño es que construyas estas cosas de forma conjunta para diferentes ocasiones y que puedan convivir y funcionar junto al resto del portafolio, Corona, Modelo, y seguir creciendo. Sigue siendo — [indiscernible] menos que eso, como Pacifico, y de hecho, Modelo también nos ofrece mucho margen para desarrollar la distribución y el reconocimiento de manera muy deliberada, primero alrededor de la costa y luego hacia el centro del país. Garth, ¿quieres añadir algo?

No, creo que eso es bastante completo.

La siguiente pregunta es de la línea de Steve Powers, de Deutsche Bank.

Muy bien. Empezaré dándoles algunos conceptos, ya que no queremos... actualmente no hemos publicado previsiones a medio plazo, así que no quiero adelantarme demasiado, pero les daré algunas ideas. Si observan el escalado de nuestra próxima ola de marcas, pueden ver el crecimiento allí, ¿verdad? Hablé de lo que está haciendo Pacifico. Hablé de lo que está haciendo Victoria. Por cierto, tenemos Mi CAMPO, que es una innovación propia, lanzada desde cero, con un crecimiento compuesto del 50% en este momento. Esperamos que sea una marca de licores de alta graduación de muchos millones de dólares. Por mi trayectoria en el sector de los licores, sé lo difícil que es lograr eso. Nuestros distribuidores la apoyan plenamente. Y no es solo un par de casos. Es decir, tenemos un historial de nuestra capacidad para tomar cosas que tienen impulso y escalarlas.

La próxima ola, quiero decir, se puede ver lo que está haciendo la categoría. Se puede ver lo que está haciendo NA, lo que yo incluiría ahí, y la velocidad a la que está creciendo y nuestra capacidad para escalar eso; por cierto, si eso escala a algo cercano a, digamos, lo que se ve en la combinación de productos en lugares como Europa, esperamos que sea una oportunidad masiva para la compañía y esperamos ganar en ese espacio. Ven algo como SpikedAde, dije que ya se acercan a 2 million de cajas solo en el año natural '26 y que esto es solo el principio. Así que se puede empezar a dimensionar, ¿verdad?, con esas tasas de crecimiento, lo que podría pasar ahí.

Y para volver al núcleo de su pregunta, de acuerdo, tienen algo a gran escala. ¿Qué hacen con eso? He pasado la mayor parte de los últimos 6 meses analizando cada fragmento de datos de nuestras grandes marcas y buscando dónde está el punto débil, y tengo que decirles que estas son algunas de las marcas más sólidas que he visto en mi carrera. Y entonces surge la pregunta: bueno, ¿qué más deberíamos estar haciendo? Y creo que eso se reduce a un conjunto de capacidades más maduras para gestionar cosas que son grandes y a escala. Antes de aspectos como la arquitectura de precios por pack, la prominencia, la relevancia, el estar presentes cada día en la vida de la gente, no solo desde la perspectiva del conocimiento de marca, sino activando en su punto de consumo, ¿verdad? Se trata de perfeccionar ese conjunto de herramientas.

Y cuando analizo eso y cuando observo la cuota de marca, cuando miro históricamente cómo algunas marcas de cerveza han sido capaces de crecer cuando ha habido un liderazgo en la industria que capta a los consumidores, algo que puede que no hayamos tenido durante mucho tiempo, a pesar de que creo que Constellation ha aportado eso, y ahora está alcanzando una escala que realmente puede liderar la industria. Hay mucho margen de crecimiento para nuestras marcas más grandes. Me refiero a que, si tomamos nuestro mercado más importante, California, [indiscernible], eso no es en absoluto el techo para una marca de cerveza. Luego vas a mercados como Nueva York y Miami, donde es importante, pero hay mucho espacio para crecer, y después te expandes por el centro del país. Y el nivel de reconocimiento ni siquiera es relevante, razón por la cual nos vemos realizando acciones como el fútbol universitario para llegar a la gente.

Del mismo modo con Corona, quiero decir, a medida que empezamos a ajustar el rumbo con Corona, estamos viendo una respuesta realmente excelente en mercados como Nueva York y Miami, que son mercados culturalmente importantes, donde la marca está empezando a ganar cuota de nuevo y los consumidores están volviendo a conectar con ella. Y les digo que fue una medida bastante drástica entrar y decir que nos íbamos a centrar en estas cosas después de que nuestros planes de marketing para el año ya estuvieran establecidos; realmente Garth y yo trabajamos para aumentar la inversión y desafiar al equipo para que propusiera nuevas ideas. Los planes que fijaron para '28, ahora con el beneficio de haber tenido tiempo para trabajar en ello, son mucho más detallados. Por tanto, a largo plazo, para ir al grano, espero que esa parte del negocio crezca. No va a crecer al mismo ritmo que Pacifico, pero esperamos que esa parte de la cartera crezca.

Sí. Y sobre el punto relativo a Veracruz, agradezco la oportunidad de aclarar que esperamos poner Veracruz en servicio a principios de nuestro año fiscal '28, y la depreciación y el impacto en los márgenes que articulé comenzarán a producirse cuando lo pongamos en servicio. Y, de nuevo, eso será en el año fiscal '28.

En lo que respecta a algunos de los otros costes que estamos gestionando en la cuenta de resultados, hemos sido muy activos en la gestión de nuestras materias primas y divisas. Como hemos visto oportunidades a lo largo del año fiscal en momentos de debilidad, y ha habido periodos de tiempo en los que se ha producido debilidad, hemos incorporado coberturas incrementales para este año.

Y en este año fiscal, estamos altamente cubiertos en todas las materias primas y divisas, por encima del 90% o en torno al 90% en la mayoría, con la excepción del diésel, en el que estamos prácticamente cubiertos por completo para el año. Y hemos aprovechado las oportunidades de debilidad para incorporar coberturas incrementales para proteger el P&L para el FY '28 y años posteriores, tal como es habitual en nuestro proceso normal de cobertura.

Solo añadiré algo sobre ese punto porque ha surgido un par de veces. Al pensar en la inflación, mire, diría que no recuerdo ningún año en mi carrera en el que no haya habido algo de inflación, remontándome incluso a cuando la inflación de la asistencia sanitaria estaba fuera de control.

Lo que hacen las grandes empresas es anticiparse a eso y ejecutar una agenda de costes para compensar la inflación, mantener sus márgenes e impulsar el crecimiento. Y solo quiero recalcar este punto de forma muy sencilla porque hemos tenido un gran programa hasta la fecha, pero creo que verán que se volverá más programático, más sistemático, y eso es parte de nuestro trabajo.

Nuestra última y definitiva pregunta proviene de la línea de Carlos Laboy, de HSBC.

Sí. Creo que es una excelente pregunta, ¿verdad? Y así es como revisas todos los datos de la marca y piensas: vale, ¿dónde está el punto débil? ¿Es que tiene un alto nivel de reconocimiento, pero no es relevante para la gente? Les diré que estaremos encantados de compartir parte de lo que analizamos. Encuentras un gran reconocimiento, la marca de cerveza más querida, la marca de cerveza más querida por la Gen Z, la marca hispana más famosa del mundo, y podría seguir así indefinidamente. Entonces, te alejas de eso y piensas, y creo que debería ser un desafío para nosotros, ¿verdad?, si tienes ese tipo de activo, ¿por qué no estamos viendo un mayor rendimiento de él? Ese es el desafío que planteo al equipo. Y en mi opinión, es parte de lo que constituye el playbook que utilizas para abordar esto.

Y por tanto puede ser cualquier cosa; cuando se habla de prominencia, utilidad y relevancia, quiero decir que estoy de acuerdo en que el consumidor se basa más en la ocasión, ¿verdad? No dependo de que ellos informen sobre cuál es el momento o cómo se están dando las circunstancias. Y luego, ¿estamos presentes allí? Por eso dedicamos mucho a la creación de un gran reconocimiento de marca. Pero, ¿seguimos siendo los dueños de la categoría en la playa o en el parque? ¿Hemos cedido parte de eso? Por lo tanto, ¿necesitamos redirigir algunos de nuestros dólares hacia acciones de ese tipo? Y van a vernos más activos en la música, los deportes, en la playa, apareciendo realmente en esos momentos y formando parte de ese tejido cultural.

Pero también va más allá de eso, tenemos que analizar nuestra arquitectura de precios por formato. ¿Tenemos el producto adecuado al precio adecuado en el canal adecuado para el consumidor adecuado? Somos líderes en tamaños pequeños, con una cuota masiva en tamaños pequeños. Somos líderes en tamaños grandes con una cuota masiva en tamaños grandes. ¿Cómo accionamos esas palancas para ser mucho más granulares sobre cómo utilizamos esos tamaños y formatos para estar presentes exactamente donde se encuentra nuestro consumidor? Y esos son el tipo de desafíos que planteo al equipo.

Y de nuevo, creo que, en cierto modo, hemos visto una respuesta rápida este año; no estoy satisfecho con el resultado, pero me anima el hecho de que estamos revirtiendo la tendencia. No se refleja en la columna de pérdida de cuota de mercado y estamos ganando cuota en dos de los mercados culturalmente más relevantes en los que operamos, además de que, en cualquier periodo que se analice, los datos están mejorando.

Lo que realmente quiero ver de cara al próximo año, y he visto los planes, es que seamos más granulares en la forma en que desplegamos los dollars para realizar el tipo de acciones que acabo de describir. Y me siento bastante optimista de que veremos que la marca responde bien. La razón por la que me apasiona esto es que, si podemos demostrar que somos capaces de hacerlo con Corona, podremos demostrar que podemos hacerlo con cualquier otra marca a gran escala, y nuestra intención es construir marcas a gran escala en esta compañía.

En este momento, hemos llegado al final de nuestra sesión de preguntas y respuestas. Le devuelvo la palabra a Nick para sus comentarios finales.

Muy bien. Bueno, gracias a todos. Realmente agradezco que se hayan unido a la llamada hoy y las preguntas tan acertadas. También me gustaría agradecer al equipo de Constellation, que ha mostrado un enfoque excepcional mientras ejecutábamos estas estrategias. Y estoy muy entusiasmado con lo que estamos viendo en el negocio. Confío en nuestro camino a seguir. Y creo que vendrán muchas cosas buenas. Con eso, gracias a todos y que tengan un buen día.

Gracias. Damas y caballeros, gracias por su participación. Con esto concluye la conferencia de hoy. Ya pueden desconectar sus líneas en este momento, que tengan un día maravilloso.