[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta será de Michael Griffin, de Evercore.

Claro, Michael, y gracias por la pregunta. Vemos al cliente —creemos que el cliente es bastante resiliente, especialmente este año. Habíamos anticipado algunos vientos en contra a principios de año; precios del gas más altos, tipos de interés más altos; pero eso realmente ha hecho que mucha gente se quede en el ámbito nacional este año. Si sumamos eso a la World Cup, hemos visto que mucha gente ha pasado por los centros comerciales este verano, además de lo que habíamos previsto.

Estamos viendo que un cliente mucho más joven también acude a comprar a nuestros centros y creo que se trata de un grupo demográfico realmente importante. Es un segmento al que hemos realizado un gran trabajo de marketing. Pero, lo que es más importante, hemos estado arrendando locales a marcas que estos clientes más jóvenes buscan. Por lo tanto, creo que la combinación de todos esos factores ha dado lugar a una afluencia de clientes realmente sólida este verano.

Añadiré un elemento más: el negocio del cine. La recaudación de las películas ha vuelto actualmente a las cifras que tenía antes del COVID. Las 3 películas que están actualmente en cartel tienen la mayor recaudación de la historia. Estamos viendo horarios extendidos en muchos de los cines. Por lo tanto, nuestros centros se benefician de que los clientes lleguen mucho antes y se queden mucho más tiempo.

Y con los restaurantes y otros servicios que hemos incorporado tanto en nuestros outlets como en los lifestyle centers, estamos viendo que funcionan como un gran atractivo. La gente llega temprano para disfrutar de las compras y se queda hasta tarde disfrutando de la gastronomía. Ese efecto volante que hemos creado con la nueva combinación de merchandising ha sido realmente un gran imán para los clientes.

Nos complace contar con la capacidad en nuestro balance para actuar. Y lo que hemos podido demostrar a través de las 7 operaciones que hemos adquirido en los últimos 3 años es que donde podemos aprovechar nuestra plataforma para crear valor es, precisamente, donde somos capaces de generar retornos a largo plazo para nuestros accionistas. Por tanto, cuando analizamos transacciones, la pregunta es: ¿dónde podemos aprovechar nuestras plataformas de leasing, operación y marketing para crear un valor que otros podrían no ver?

Yo diría que el otro aspecto de nuestra estrategia de crecimiento de tiendas es la capacidad de observar tanto los outlets como nuestros lifestyle centers en muchos mercados de nivel medio donde puede haber una competencia no tan robusta, lo que nos permite operar.

Es un mercado competitivo. Hay más capital buscando el sector minorista, como lo demuestran unos fundamentales sólidos, una oferta limitada y las atractivas oportunidades de crecimiento, y vamos a mantener la prudencia y la disciplina en nuestros esfuerzos.

Nuestra siguiente pregunta será de Greg McGinniss, de Scotiabank.

Claro, Greg. Soy Doug. La empresa que adquirimos, sentimos que proporcionaba una oportunidad considerable para ajustarlos a precio de mercado. No hemos discutido exactamente cuáles son, pero diría que los alquileres que estaban vigentes eran similares a los alquileres temporales de nuestra cartera, y ya dijimos anteriormente que estos ofrecen una oportunidad de, a menudo, un multiplicador de 2 a 4 veces sobre los nuevos alquileres.

Algunos de estos serán reemplazos de un solo usuario y otros serán multi-tenant. Estamos intentando encontrar la mejor opción para cada uno de estos centros y estamos manteniendo conversaciones avanzadas sobre algunos de ellos. Las necesidades de CapEx dependerán del uso y de si vamos a dividir los equipos, pero sentimos que la rentabilidad general proporcionará un retorno de inversión realmente significativo y nos entusiasma la oportunidad de creación de valor que esto representa de cara al futuro.

Bueno, creo que ambas nos brindan grandes oportunidades. Con respecto a la cartera actual, en muchos de estos centros, cuando se construyeron hace años, se adquirió una gran cantidad de terreno excedente. Y durante los últimos años hemos estado hablando de nuestra estrategia periférica, mediante la cual hemos estado monetizando ese terreno periférico. Y uno de los grandes impulsos que han recibido muchos de nuestros centros, particularmente en el espacio de outlets, es el hecho de que la población permanente se está desplazando cada vez más hacia centros que originalmente se construyeron lejos de los grandes almacenes y de otros problemas de sensibilidad al comercio mayorista.

Ahora, con esta gran ola de personas que se están mudando de las grandes ciudades hacia algunos de estos mercados de nivel medio, en lugares como Myrtle Beach y Pooler, South Carolina; nuestros centros quieren ofrecer más servicios a más personas, lo que nos brinda la oportunidad de monetizar realmente gran parte de esa oportunidad de terrenos externos. Tenemos muchos casos de estudio que podemos compartir con ustedes sobre cosas que hemos hecho.

En cuanto a la ampliación de los centros existentes, varios de ellos se construyeron con la posibilidad de expandirse, y es algo en lo que estamos apostando con mucha fuerza en este momento. Actualmente, estamos realizando obras en algunos de nuestros centros de toda la cartera para renovarlos y rehabilitarlos, pero también para ampliarlos, con el fin de generar un mayor potencial de revalorización, más oportunidades y crear el espacio que los minoristas y restaurantes actuales buscan en las presentaciones modernas de los centros comerciales.

Nuestra siguiente pregunta será de Akhil Guntupalli, de JPMorgan.

Claro. Estamos muy contentos con el rendimiento que hemos obtenido hasta ahora. Es un activo excelente. Nos entusiasma el mercado y todos los factores que impulsan la demanda en él.

Hemos tenido una buena tracción en el área de leasing. Hemos sido capaces de encontrar algunas eficiencias en el área operativa. Y estamos realmente entusiasmados con las oportunidades de creación de valor que seguirán presentándose en ese centro a medida que sigamos ejecutando nuestra estrategia.

Seguiremos abordando el mercado de forma conservadora y evaluando las cosas de manera continua. Nuestra lista de seguimiento hoy, como mencioné en los comentarios, se mantiene en niveles bajos debido a que algunos inquilinos han finalizado sus contratos. Por lo tanto, los niveles de demanda general son positivos, pero seguimos asegurándonos de comprender nuestros niveles de solvencia crediticia.

Nuestra siguiente pregunta será de Juan Sanabria, de BMO Capital Markets.

Sí.

Ha sido un área en la que nos hemos centrado para crear valor adicional más allá de la línea de arrendamiento. Si observamos ese otro flujo de ingresos, equivale a casi $0.5 million por centro de media. Y creemos que existen oportunidades para seguir haciendo crecer esas partidas.

Ciertamente tenemos la oportunidad en los acuerdos que hemos adquirido. Doug acaba de hablar de Kansas City. Una de las cosas que resultaba muy evidente, y creo que estuvisteis en nuestra visita el año pasado, era simplemente la señalización, esa publicidad estática antigua que podemos mejorar.

Y así, no solo en la cartera principal, donde seguimos encontrando oportunidades para generar valor vendiendo nuestros activos como medios de marketing y añadiendo otras fuentes de ingresos adicionales a medida que hemos hecho crecer nuestro programa de fidelización, como cuando hemos implementado servicios adicionales, ya sea carga de EV o solar, o cualquier otra forma de generar ingresos adicionales más allá del leasing, esas son las áreas en las que estamos haciendo fuerza. Y diría que la oportunidad dentro de nuestras adquisiciones es una parte de la creación de valor que vemos desde nuestra plataforma.

Genial. Nos centramos en el NOI, el flujo de caja y la creación de valor. La ocupación es solo una métrica y, obviamente, lo que nos interesa es impulsar, en última instancia, el EBITDA por metro cuadrado.

Como habéis visto este trimestre, el impacto de Saks de forma secuencial fue de unos 45 puntos básicos. Hemos recuperado 150,000 square feet de tiendas Saks, aproximadamente la mitad de los cuales están actualmente alquilados temporalmente y la otra mitad están vacantes, unos 70,000 square feet.

Esperamos que nuestra ocupación aumente estacionalmente, tal como ocurre habitualmente durante el resto del año.

Y con nuestro vencimiento de contratos el próximo año, seguiremos buscando oportunidades para continuar con lo que hemos estado haciendo, que es la reestructuración activa de nuestro espacio, eliminando a los inquilinos de menor productividad y atrayendo a inquilinos de mayor productividad que puedan pagar rentas más altas.

Nuestra siguiente pregunta será de Floris Van Dijkum, de Ladenburg Thalmann.

En cuanto a los CAM fijos, obtenemos incrementos superiores en nuestros CAM fijos en relación con la base, situándose entre 100 y 200 puntos básicos por encima. Y si pensamos en la velocidad de crucero o en el crecimiento implícito, los acuerdos de Saks suponían rentas muy bajas, tal como explicó Doug. Por tanto, la oportunidad actual consiste en tomar 150,000 square feet que están pagando —lo que este año supone básicamente un impacto nulo, muy limitado— y convertirlos en espacios plenamente productivos que paguen el alquiler de mercado para esas unidades. Esto será simplemente parte de la continuación de nuestro crecimiento de la base de NOI.

Tenemos una rotación de aproximadamente el 20% cada año, lo que nos brinda la oportunidad de reajustar nuestros precios al mercado. Hemos estado operando con una tasa de renovación de alrededor del 80% y, por tanto, dependiendo de nuestros contratos de arrendamiento para el próximo año, todo ello se integrará efectivamente en nuestras perspectivas de crecimiento.

En este momento, nuestros alquileres en relación con las ventas siguen siendo bajos, situándose en solo un 9,7%, y nuestras ventas han aumentado de forma bastante significativa. Por tanto, nuestra capacidad para capturar ese potencial, ya sea mediante la incorporación de inquilinos con mayor productividad o capturando el aumento de las ventas que están percibiendo nuestros inquilinos para trasladarlo a nuestro negocio, sumado al esfuerzo por operar nuestros centros de la mejor manera posible para impulsar al máximo el crecimiento de nuestra base de ingresos, nos permitirá seguir aumentando nuestro NOI y el valor para los accionistas.

Si observan nuestra estrategia, hemos acortado la duración de nuestras renovaciones, ¿verdad? El plazo medio, si consultan el suplemento en la página 12, es que nuestras renovaciones han promediado 3.5 años. Nuestros nuevos arrendamientos han tenido una media de 9 años.

Y esa cifra de productividad de ventas refleja tanto a los inquilinos que se marchan y su menor productividad de ventas, como a los inquilinos que están entrando. Obviamente, aquellos que están saliendo pueden tener un coste de ocupación más alto que los que tienen un coste menor. Puede que el modelo no les esté funcionando. Por lo tanto, no establecería una correlación exacta entre ambos factores.

Pero a largo plazo, nuestros NOI tienen una fuerza de atracción hacia el nivel de ventas general. Por ello, creemos que nuestro ajuste a valor de mercado, dada nuestra menor duración, es lo que realmente está impulsando el NOI, más que los incrementos contractuales de alquiler, especialmente cuando tenemos tantos vencimientos próximos y todavía alrededor de un 10 por ciento de CAM.

Nuestra siguiente pregunta será de Richard Hightower, de Barclays.

Sí.

Sí. Estamos convencidos de que nuestros alquileres tienen todavía un gran margen de crecimiento. Si pensamos en los inquilinos que seguimos incorporando al centro, estamos sustituyendo minoristas de bajo rendimiento por otros de mejor rendimiento. Acabamos de realizar nuestra tercera ronda de acuerdos con Sephora. Ya contamos con 14 tiendas Sephora en toda nuestra cartera, donde hemos sustituido a minoristas antiguos de bajo rendimiento que generaban 200 $ por pie cuadrado por minoristas que facturan más de 1.000 $ por pie cuadrado. Esto crea un excelente efecto volante de crecimiento.

El rendimiento de nuestras ventas en toda nuestra cartera ha aumentado más de $100 por pie cuadrado en los últimos 5 años. Y si observan el ratio de coste de ocupación, este es un reflejo de nuestras ventas y alquileres. Por tanto, el hecho de que hayamos logrado mantener nuestro ratio de coste de ocupación prácticamente estable en esa cifra del 9.7%, mientras creábamos simultáneamente el rendimiento de nuestras ventas en toda nuestra plataforma, demuestra nuestra capacidad para seguir impulsando el aumento de nuestros alquileres.

Sí. No tenemos un objetivo concreto en mente. Estamos intentando comprar los mejores centros, ya sean outlets o nuestros lifestyle centers. No existe una combinación ideal. Abordamos cada transacción evaluando qué valor podemos aportar al activo y qué valor aporta el activo a nuestra cartera.

Somos conscientes de la ligera diferencia en la base de inquilinos. Sin embargo, yo diría que nos hemos beneficiado drásticamente, tal como mencionó Steve en sus comentarios iniciales, de la polinización cruzada de los inquilinos. Inquilinos que forman parte de nuestra cartera de outlets y encuentran valor en nuestros lifestyle centers y viceversa: aquellos que están en los lifestyle centers y nos encuentran en los outlets.

Por lo tanto, cubrimos el riesgo de manera adecuada y creemos que los complementos de las dos clases de activos son muy sinérgicos, dado que la base de inquilinos es prácticamente la misma. Los activos operan y tienen el mismo nivel de intensidad operativa. Además, consideramos que el aspecto de marketing es una ventaja competitiva real que hemos construido en el sector de los outlets y que se ha adaptado extraordinariamente bien a los lifestyle centers que hemos adquirido. Así pues, seguiremos evaluando las oportunidades para, en última instancia, crear valor para los accionistas.

Nuestra siguiente pregunta será de Andrew Reale, de Bank of America.

Consideramos nuestra plataforma de outlets como el destino principal para las compras de la temporada de vuelta al cole. La vuelta al cole es la segunda época de compras más importante del año. Gran parte de nuestro presupuesto promocional, especialmente en el segmento de outlets, está orientado a atraer a esos clientes a nuestros centros durante ese periodo. Los clientes que compran en nuestros centros, particularmente en la zona de outlets, buscan sus marcas más famosas pero al mejor precio posible. Muchas de las iniciativas que estamos llevando a cabo para la vuelta al cole y las compras anticipadas ofrecen a esos compradores no solo el valor que obtienen en la tienda, sino un valor añadido por ser miembros de nuestro club de fidelización, nuestro TangerClub, que cuenta actualmente con más de 12 millones de personas. Por lo tanto, el consumidor definitivamente está invirtiendo su dinero con nosotros.

Nuestro tráfico ha aumentado durante el trimestre. Nuestro rendimiento de ventas sigue creciendo. Y seguimos acercando al consumidor las marcas que está buscando: marcas más jóvenes para un consumidor más joven. Estamos observando que la Generación Alpha y la próxima generación de consumidores son el grupo que más quiere comprar en el centro comercial en este momento. Por ello, marcas como Sephora, Ulta o Miss A —de la cual acabamos de añadir un par de tiendas— buscan productos de salud y belleza a un precio que les resulte adecuado. También siguen comprando Athleisure. Contamos con una gran variedad de marcas de Athleisure y seguimos haciendo crecer ese grupo de marcas también.

Y luego buscan experiencias, y la experiencia puede provenir del entretenimiento que reciben en el cine o en una escuela de natación, como la que acabamos de instalar en nuestro centro de Huntsville, pero también de lugares como Coach Cafe, que ofrecen un giro único a su oferta de café y repostería, lo que genera momentos dignos de compartir en Instagram para las personas que vienen. Acabamos de instalar el primero en nuestro centro que abrió este trimestre en Phoenix y es simplemente increíble; está atrayendo a multitudes impresionantes.

Nuestra responsabilidad es utilizar nuestro marketing para atraer clientes a nuestro centro comercial; nuestro equipo de arrendamiento está haciendo un trabajo increíble al atraer marcas relevantes al centro, así como usos que estas personas están buscando, lo que realmente ha creado la oportunidad para que sigamos siendo el destino para las compras de vuelta al cole este verano, y no prevemos que esto se ralentice de cara al tercer trimestre.

Sí, creo que es la diversidad de usos lo que realmente está impulsando el tráfico hacia los centros. Y creo que cada centro es único, ya que habrá mercados como Sevierville, Tennessee, en los que nos ubicamos en una calle llena de restaurantes y entretenimiento. Nuestro centro comercial es muy especializado. Por lo tanto, esa combinación de usos alternativos probablemente será menor de lo que se podría encontrar en un Savannah, donde parece que somos el centro comercial dominante en ese mercado.

Acabamos de añadir un Sandbox de realidad virtual. Acabamos de añadir el David & Buster's. Por centro, vamos a comercializar dichos centros para el mercado, para la combinación de servicios y para el público. Vamos a escuchar a nuestro cliente, escuchar lo que quieren y vamos a ejecutar en consecuencia. Nuestro plan es impulsar constantemente nuevas marcas, nuevos usos, nuevas comodidades y nuevas tendencias para crear la mejor combinación que logre atraer la mayor cantidad de tráfico.

Creo que hemos estado haciendo un trabajo realmente bueno hasta la fecha. Y dado que las compras de los minoristas (open to buys) no parecen estar desacelerándose, creo que seguiremos haciendo un gran trabajo en los próximos trimestres.

Nuestra siguiente pregunta será de Todd Thomas, de KeyBanc Capital Markets.

La buena noticia es que, incluso con inquilinos temporales, somos capaces de sustituir eficazmente la mayor parte del alquiler que pagaba Saks. Por lo tanto, sigue existiendo una gran oportunidad en la búsqueda de inquilinos permanentes para esos locales.

Desde una perspectiva de cronograma, vamos a seguir evaluando las mejores opciones, no solo en términos puramente económicos, sino también en cuanto al encaje comercial para el centro y cómo estos nuevos posibles inquilinos pueden ayudar a atraer tráfico y potenciar otros esfuerzos de arrendamiento en el centro. Creo que verán un mayor impacto en las cifras de '28 que en las de '27 debido a la llegada de los nuevos inquilinos permanentes, pero estamos entusiasmados con el margen de crecimiento y la oportunidad que esto representa.

'27 puede tener un impacto mínimo. Pero, normalmente, con nuestra superficie media de unos 5,000 pies, esos son los locales que podemos poner en marcha bastante rápido, de 60 a 90 días para la adecuación y la apertura. Pero con estos locales que promedian entre 25,000 y 30,000 pies, el plazo es simplemente más largo y también queremos tomar la decisión correcta. Si hay obras por parte del propietario para la división de locales, eso añade tiempo al cronograma.

Es probable que el próximo año se produzca un aumento permanente de los alquileres en algunos de estos locales, pero estará más concentrado en la segunda mitad del año y tendrá un mayor impacto en el 28.

Diría que la cartera de proyectos está muy activa. Hoy en día hay más oportunidades en el mercado y seguimos construyendo nuestra cartera de proyectos fuera del mercado, buscando formas de aprovechar nuestra plataforma para crear valor para las partes interesadas, independientemente de si el vendedor desea permanecer o no. Sentimos que tenemos una ventaja competitiva muy importante gracias a la plataforma que hemos construido.

En cuanto a su segunda parte, es competitiva. Han visto cómo se han comprimido los cap rates, lo que significa que debemos ser muy disciplinados a la hora de encontrar operaciones que funcionen para nuestros stakeholders y que, en última instancia, generen tanto valor financiero como estratégico.

Y estamos muy complacidos de haber adquirido Levis este último trimestre y de haber desplegado casi $1 billion durante los últimos 3 años con diferenciales muy acreditativos. En eso es en lo que seguiremos enfocados, apuntando tanto a outlets como a centros de estilo de vida al aire libre, tanto en nuestros mercados actuales como en los nuevos.

Nuestra siguiente pregunta será de Naishal Shah, de Green Street.

Soy Justin. Estamos viendo una demanda tremenda en el canal outlet por parte de nuevas marcas. La realidad es que dedicamos gran parte de nuestro tiempo a reunirnos con inquilinos que históricamente no han estado con nosotros en el canal outlet para informarles sobre cómo está evolucionando nuestra estrategia. Como ha mencionado Steve en el pasado, seguimos orientando nuestros outlets hacia un concepto de estilo de vida y atrayendo marcas. Hemos hablado de Sephora, Ulta y Victoria's Secret. Hemos añadido marcas de bienes duraderos como Serena & Lily, Pottery Barn, y Williams-Sonoma continúa expandiéndose en nuestra cartera.

Y creo que la categoría en la que vemos un potencial de crecimiento tremendo, Naishal, es en el sector de la alimentación, las bebidas y el entretenimiento. Steve mencionó la escuela de natación que estamos incorporando y también Dave & Buster's, Dave's Hot Chicken y más Shake Shacks. Así que todo lo que estamos haciendo busca que la gente permanezca más tiempo en el campus, porque sabemos que cuanto más tiempo se queden, más gastarán. Y sentimos que estamos haciendo un gran trabajo informando a la comunidad de inquilinos sobre cómo el canal de outlets puede ofrecerles esa oportunidad.

Siempre estamos buscando un perfil de consumidor más joven. Pero no, no hay un objetivo exacto. Al fin y al cabo, estamos muy atentos a lo que la comunidad quiere en los centros que operamos porque es realmente importante. Son esas personas las que van a venir a comprar a nuestros centros.

Por lo tanto, somos un equipo de arrendamiento muy orientado a los datos. Nos apoyamos en nuestra analítica de datos para ayudar a impulsar nuestras decisiones de arrendamiento. Al fin y al cabo, nuestra decisión estratégica de merchandising está orientada hacia eso y sentimos que hacemos un trabajo realmente bueno en el arrendamiento y el merchandising de acuerdo con lo que las comunidades desean.

Nuestra siguiente pregunta será de Tayo Okusanya, de Deutsche Bank.

Claro. Bien, empecemos con el negocio de los outlets porque creo que es realmente único. Muchas de las marcas en el negocio de los outlets no están utilizando su capital de marketing para lograr que el consumidor acuda a comprar su marca con descuentos. Debido a esto, tradicionalmente se ha dependido del promotor de outlets para atraer tráfico al centro comercial. Dado que llevamos en este negocio tanto tiempo, hemos hecho un trabajo excelente desarrollando esa capacidad.

La gran evolución que hemos experimentado en nuestra empresa durante los últimos 4 o 5 años es esa transición hacia un marketing más digital. Y creo que el marketing digital es donde vemos el ROI, porque cuando se utiliza mensajería digital, se puede ser mucho más personalizado y se puede ir a por el cliente que se está buscando. Se puede llegar a ese cliente en el momento y lugar en que consume la información publicitaria.

Pero lo que es más importante, gran parte de ese marketing tiene asociada una atribución, de modo que cuando el cliente recibe nuestros mensajes, los utiliza al momento de comprar, ya sea un cupón físico, un cupón digital o un código QR. De este modo, podemos vincular esa venta o compra con el lugar donde ese individuo consumió la información y, así, somos capaces de calcular el retorno de lo que invertimos en esa línea de marketing en particular.

Nuestra siguiente pregunta será de Caitlin Burrows, de Goldman Sachs.

Así que creo que si se centran en las páginas 10 y 12 del material complementario, en términos generales de CapEx de segunda generación, nuestro segundo trimestre fue más elevado ya que completamos gran parte del arrendamiento que Justin mencionó en relación con las aperturas, y hemos reiterado nuestra previsión para el año de entre 65 millones de dólares y 75 millones de dólares, lo que supone aproximadamente un porcentaje de doble dígito medio de nuestro NOI, algo que se ha mantenido relativamente constante durante los últimos dos años.

Al observar las transacciones ejecutadas en la página 12, se puede apreciar que la rentabilidad neta se ha mantenido relativamente estable, con diferenciales de renovación sólidos y TAs equivalentes a poco más de un año de alquiler, con un coste de capital muy bajo en la actividad de renovación. El otro aspecto es que realizamos mucho arrendamiento no competitivo, razón por la cual los diferenciales son solo una parte de la ecuación.

Cuando observen la página 12, podrán ver que realizamos 3.3 millones de leasing total en relación con los 3 millones de comp. Esto significa que hay otros 300,000 square feet que estamos re-tenanting, ya sea que exista una vacante o un inquilino temporal en ese espacio. Y, por lo tanto, esto obviamente está generando algo de tenant allowance en esas operaciones, pero está impulsando un potencial de revalorización significativo dada la oportunidad de mark-to-market que existe.

Esperamos que la segunda mitad de este año se modere en términos totales, dado que estamos en unos 37 millones de dólares en lo que va de año. A medida que volvamos a alquilar algunas de las unidades, deberíamos mantenernos en ese nivel de entre el 15 % y el 19 %, con rendimientos muy sólidos sobre esa inversión. En general, nuestro capital como porcentaje de nuestro NOI sigue siendo muy bajo en comparación con otras formas de bienes raíces y con el conjunto de empresas de referencia en el sector retail.

Así que estas cifras fluctuarán de un trimestre a otro. Diría que, en cuanto a la recuperación de gastos, deberíamos situarnos en ese rango de entre 80 y poco más de 90 para todo el año. Por lo tanto, es posible que hayamos estado algo más elevados en el segundo trimestre.

Y tiene razón en cuanto a los gastos operativos de la propiedad; uno de ellos fue esa tasa de rescisión de contrato de 1.3 million de dólares y, obviamente, eso no volverá a ocurrir de ahora en adelante. Esperamos que la tasa de recuperación de los inquilinos baje un poco en la segunda mitad del año, ya que nuestros gastos operativos son mucho más altos en la segunda mitad que en la primera, debido a todo el gasto de las festividades, todo el marketing y todo lo que hacemos en el cuarto trimestre, cuando nuestros centros están en su punto de mayor actividad en términos de tráfico.

Al no haber más preguntas, damos por concluida la llamada de hoy. Gracias por acompañarnos. Ya pueden desconectarse.