[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es de Tim Mulrooney con William Blair.

Sí. Gracias, Tim, por tu pregunta. Al salir del segundo trimestre y principios del tercero, vimos algunas señales de mejora. Realmente no fueron tan consistentes como nos hubiera gustado. Teníamos muchos datos por delante en aquellos primeros días y ahora tenemos una visión mucho más clara.

Así que, mientras pensamos en ese cambio entre el segundo y el tercer trimestre, tenéis en abril, que fue un abril bastante normalizado en el trimestre, básicamente 1/3 del segundo trimestre fue bastante normal, y luego empezó a deteriorarse. La gran diferencia fue, para nosotros, que el tercer trimestre fue consistentemente débil, constantemente débil. Aunque de vez en cuando tengamos algunos puntos altos, la forma en que terminasteis cada mes fue bastante similar durante todo el tercer trimestre.

Sin embargo, eso dicho, sí vimos algunas señales de vida, por así decirlo, cuando miráis septiembre, cuando vimos que la disminución interanual en nuestro tráfico orgánico del sitio web había sido una caída del 13% en agosto y pasó a ser solo una caída del 4% en septiembre. Y eso, como sabéis, ese tráfico orgánico del sitio web es un gran predictor o indicador de los leads que podrían entrar en el negocio. Y también vimos en septiembre que nuestros leads de búsqueda orgánica en el canal orgánico mejoraron un 5% desde julio.

Así que vimos parte de eso en septiembre también. Sin embargo, quiero advertiros, esto es... hemos dicho que esto es dinámico. Y en el segundo trimestre, vimos señales positivas de vida. Y por eso nuestras perspectivas reflejan que no sabemos si las cosas que vimos en septiembre, las mejoras que vimos, van a sostenernos durante el resto del año. Así que somos muy cautelosos en cómo hablamos de esto en este momento.

Así que, en términos generales, y creo que aquí es donde entra esa pregunta cuando hablamos de que va a una gran variedad de empresas de control de plagas, yo no diría necesariamente... nuestras marcas más pequeñas y localizadas no parecieron ser... no fueron grandes beneficiarias, del mismo modo que no se vieron necesariamente afectadas por estos cambios tanto como, por ejemplo, Orkin, porque acceden al mercado de forma diferente y no dedican tanto tiempo ni atención al canal digital. Así que yo diría que, en todo caso, probablemente fue más un tipo de impacto neutral en nuestras marcas que no son Orkin en comparación con cualquier otra cosa.

Nuestra siguiente pregunta es de Manav Patnaik con Barclays.

Bueno, miren, hay muchos indicadores adelantados que podemos observar cuando... hay muchas fuentes de clientes potenciales y muchas fuentes que impulsan el negocio residencial. Continuaremos supervisando esos indicadores adelantados para saber dónde debemos invertir, dónde debemos poner nuestros dólares. Y a medida que comencemos a ver el indicador rezagado, que serían los volúmenes reales de clientes potenciales aumentando como resultado de esos, es cuando sabremos que las cosas se han... que las cosas se han ajustado y se están estabilizando.

Pero permítanme volver atrás y decir que el mundo ha cambiado por completo en este espacio. Esto va a ser... decir de alguna manera que dentro de 3 meses pensamos que hemos llegado. Tenemos que ajustarnos cada día en adelante. Así que la idea de que de alguna manera hayamos resuelto este problema dentro de 6 meses y que todo vuelva a la normalidad. No quiero dar a nadie la impresión de que, que así es exactamente como se desarrollará esto. Simplemente va a ser una prueba constante de aprender, ajustar, volver atrás y hacer eso una y otra vez y tratar de ser tan ágiles como podamos a medida que avancemos.

Y Jerry, creo que el equipo que tiene más recursos tiene más agilidad, es capaz de ganar realmente al final del día y estamos mejor preparados para ello.

Ya hemos hecho esto antes.

Gracias, Ronan. Solo voy a... permítanme reiterar un poco cómo llegamos al rango de previsión del 4% al 6%. Y así, básicamente, recuerden que cuando emitimos el 6% a finales del segundo trimestre, dijimos que asumíamos que realmente no íbamos a ver un mayor deterioro en el negocio ni ninguna mejora, sino que simplemente se mantendría estable. Y así es como llegamos realmente a la cifra del 6% para el año completo.

Y luego, a medida que hemos avanzado en el trimestre, el tercer trimestre, sí vimos que continuaba deteriorándose. Por lo tanto, nuestras suposiciones ahora, lo que sustenta ese rango, es que si las cosas continúan en el cuarto trimestre tal como ocurrieron en el tercer trimestre, estaremos en el 5% en el punto medio de ese rango. Si las cosas mejoran significativamente, seguiremos teniendo el 6% sobre la mesa. Y si las cosas se deterioran aún más, es cuando el rango del 4% al 5% entra en juego. Así es como está la previsión para el cuarto trimestre.

Y les diré que ahí es donde estamos poniendo la mayor atención. Solo queremos asegurarnos de terminar este año con fuerza, pero es realmente demasiado pronto para hablar de nada en 2027 hasta que veamos cómo terminamos el cuarto trimestre.

Y Ronan, volviendo a sus preguntas relacionadas con la base de clientes para 2027, cómo empezamos. Como mencioné, nuestra base de clientes está creciendo. Por lo tanto, en toda nuestra organización en total, nuestra base de clientes está creciendo. Es saludable. Y así, y al mismo tiempo, estamos trabajando duro. Mientras todo esto sucede, también estamos trabajando duro para mejorar nuestra retención de clientes. Y hemos logrado eso... estamos empezando a realizar esas mejoras. Estamos viendo positividad allí. Espero que eso continúe con el enfoque intenso que estamos poniendo en ello, y esa es otra palanca que también tenemos que accionar.

Nuestra siguiente pregunta es de Greg Parrish con Morgan Stanley.

Le daré un gran ejemplo de lo ágiles que son —en algunos aspectos, lo fácil que puede ser esto—. Por ejemplo, en Orkin, Orkin normalmente quería que alguien —queríamos que se pusiera en contacto con nosotros a través de un cliente potencial web o de alguna manera se comunicara con nosotros por teléfono a través de nuestro centro de llamadas. Y ahí es donde normalmente hablaríamos del precio hoy en día.

Y muy rápidamente, pudimos añadir transparencia de precios que no estaban siendo detectados por los LLM hace unos meses y que hoy sí lo están. Ajustes muy rápidos y fáciles que podrían realizar donde Orkin hace unos meses ni siquiera era considerado relevante si alguien —especialmente si alguien tenía curiosidad por el precio— y luego cuando ustedes... lo que aprendimos es que cuando no hablas del precio, da algunos rangos de precios. La gente —los LLM no te dan ningún crédito y asumen lo peor y pueden acudir a otras fuentes que no son precisas sobre tu precio—. Así que hacer algo tan sencillo como eso ha tenido un gran impacto. Pudimos hacerlo literalmente en semanas. Así que ese es un ejemplo de lo que podemos hacer.

Así que —pero eso también está cambiando constantemente, evolucionando constantemente y ahí es donde, de nuevo, se trata de probar, aprender, reasignar recursos, ajustar, probar, aprender, reasignar recursos, ajustar. Esa será simplemente la norma de ahora en adelante.

Greg, desde esa perspectiva, en nuestra mente realmente no se trata de que vamos a gastar más. Se trata verdaderamente de -- Jerry estaba hablando justo de probar diferentes cosas. Vamos a seguir -- a poner nuestro dinero donde veamos los mayores rendimientos. Por lo tanto, se trata realmente de reasignar basándonos en donde veamos que mejoran nuestros rendimientos. Y así que hay muchas pruebas que estamos realizando. Ciertamente no estamos siendo tímidos a la hora de poner dinero donde es necesario, pero no asumiría que vamos a gastar más en este entorno. Se trata verdaderamente de asegurarse de que estamos viendo dónde obtenemos el mayor beneficio.

Greg, es importante aquí que tenemos opciones. Tenemos muchas opciones que podemos tomar en toda nuestra cartera de marcas. Esa es la ventaja de nuestro modelo. Ahí es donde nuestro enfoque multimarca, especialmente en el sector residencial, que es donde muchas de nuestras -- donde muchas de nuestras otras marcas están muy involucradas en el espacio residencial, es realmente una gran ventaja para nosotros. Esa es simplemente una de nuestras fortalezas.

Nuestra siguiente pregunta es de Curtis Nagle con Bank of America.

Curtis, yo diría que, por todo lo que hemos hecho al evaluar y basar nuestras suposiciones para esa guía, fue que las cosas continúen exactamente como las ves en el tercer trimestre para alcanzar esa tasa de crecimiento del 5%. Así que yo diría que, si continuamos en la misma trayectoria, estás en el 5%. Si eso baja, estarás en el 4%, y tiene que mejorar significativamente para llegar a ese rango del 5% al 6%. Así es como construimos la guía, y eso es realmente todo lo que puedo decirte ahora.

Sí. Así que, ciertamente, como mencionamos, los volúmenes más lentos de clientes residenciales redujeron algunas de las oportunidades hasta cierto punto. Pero algunos de los desafíos allí se vieron realmente más afectados por las limitaciones de personal y capacidad en algunos mercados donde teníamos que realizar el trabajo.

Cerramos el trimestre con un carnet de pedidos que alcanzó nuestro nivel máximo del año, lo cual es tanto bueno como malo. Eso nos indica que hay mucho trabajo por hacer, pero simplemente no logramos completarlo todo en el tercer trimestre. Y parte de esa dotación de personal y capacidad podría estar relacionada con los ajustes que realizamos en el negocio. También podría deberse a que -- algunos mercados están más desafiados por el entorno laboral o diversas cosas que suceden, y eso vuelve a la dirección y a la sólida ejecución operativa en la que solemos ser bastante fuertes.

Pero nuestra lucha fue realmente hacia el final del trimestre. Tuvimos -- termite y servicios auxiliares fueron muy sólidos en la primera parte del tercer trimestre y fue septiembre lo que fue realmente decepcionante. De nuevo, tenemos -- tenemos un carnet de pedidos sólido allí, y hay mucho trabajo por hacer en el cuarto trimestre. Por lo tanto, no estoy excesivamente preocupado por eso. Seguimos teniendo mucha confianza en la demanda subyacente y en la necesidad de estos servicios. Nuestros clientes ven un gran valor en ellos. Seguimos viendo que hay oportunidades significativas para impulsar el crecimiento a través de esa gran base de clientes que tenemos.

Nuestra siguiente pregunta es de Tomo Sano con JPMorgan.

Tomo, yo -- cuando pensamos en la ecuación de precio frente a volumen, lo que le diría es que seguimos viéndonos como un negocio de CPI-plus. Somos un negocio esencial, y por lo tanto, eso va a estar en el rango del 2% al 3% -- o rango del 3% al 4% para la fijación de precios. Y eso es -- lo único que quiero asegurarme de que tenga claro es que eso es en toda la cartera.

Cuando hablamos de ese 3% a 4% de los precios en toda la cartera, eso está más orientado a lo comercial que a lo residencial. Por lo tanto, no se aplica uniformemente a todo. Pero seguimos viendo que ese es más o menos el lugar donde operaremos en este espacio.

Y así... y no vemos ninguna indicación de que eso esté creando problemas. Quiero decir, evaluamos nuestros precios regularmente. Nos reunimos... de hecho, nos reunimos hace 2 semanas sobre este tema. Y no vemos ningún cambio significativo en el número de clientes que intentan revertir sus precios o que cancelan con nosotros. Así que sentimos que todavía tenemos margen para actuar en ese punto.

Y luego tu segunda pregunta, me parece que había... ¿había otra parte en tu pregunta, Tomo?

Sí. Y ahí es donde creo que hay que tener cuidado en este espacio porque no puedes dejar de invertir en tu marca, en tu mensaje de marca, en quién eres y en lo que representas. Así que esta idea de que deberíamos simplemente dejar de invertir en nuestra marca y en la reputación en la mente del consumidor es realmente lo mejor que... lo principal que queremos que hagan en lugar de ir a un LLM y preguntar sobre el control de plagas, es que escriban orkin.com y que simplemente piensen en Orkin o en una de nuestras marcas como una inversión de primera prioridad.

Y por eso tenemos que seguir enviando mensajes en nuestro sitio web y en todo nuestro contenido sobre el valor de nuestro servicio y asegurar que la calidad de nuestro servicio sea sólida, y la propuesta de valor y las cosas por las que nuestros clientes preguntan cuando están en los LLM, ese contenido está en nuestro sitio web para que puedan ver claramente el valor de usarnos en comparación con cualquier otro.

Nuestra siguiente pregunta es de Seth Weber con BNP Paribas.

No. Eso es algo que -- creo que hemos hablado en el pasado hasta cierto punto, ha sido prácticamente un tema sin importancia en toda nuestra industria. De hecho, si revisan los detalles de eso, teníamos algunas partes de nuestro negocio donde nuestros acuerdos de no captación, que están diseñados para desincentivar que la gente se lleve clientes o reclute a nuestra gente, se extendieron a cláusulas de no competencia. Y lo único que hicimos fue retirar esas cláusulas de no competencia en las partes de nuestro negocio que aún las tenían.

Al final del día, estos eran acuerdos que nunca se aplicaron o que muy rara vez se aplicaron para empezar. Así que realmente fue un hecho sin importancia en nuestro negocio. Si piensan en el hecho de que hay 19,000 -- se estiman 19,000 empresas de control de plagas, y las personas que conozco en la industria las fundaron. Por lo general, el árbol genealógico se remonta a Orkin o Terminix o a algún lugar de hace mucho tiempo. Hay una razón para ello, que es porque la gente se ha movido libremente durante muchos, muchos años entre y por las empresas. Así que realmente no vemos eso como ningún tipo de cambio en el entorno en absoluto.

Cuando pensamos en la salud del consumidor, creo que lo que realmente estamos diciendo es que somos un servicio esencial. Si necesitas... si tienes un problema, vas a querer resolverlo.

Creo que desde el punto de vista del consumidor, este intenta asegurarse de que, si va a gastar su dinero, está obteniendo el valor y eligiendo al proveedor adecuado. Y eso vuelve a, creo, a la pregunta de Tomo sobre asegurar que el precio y el valor, la capacidad de respuesta y la fiabilidad, todos esos factores que impulsan el valor, sean más importantes.

Así que hay muchos datos sobre el consumidor, y ciertamente es algo en lo que nos hemos profundizado. Simplemente creo que en este momento tenemos un consumidor más exigente, pero ciertamente tenemos un consumidor que está dispuesto a gastar el dinero en servicios de control de plagas.

Nuestra próxima pregunta es de Connor Cerniglia con Bernstein.

Inicialmente, lo que empezó a parecer mejor fueron algunos pasos sencillos como el que... el ejemplo que le di antes sobre precios y transparencia ayudó enormemente. Cuando empezamos a hablar de las ofertas de servicios y nuestra capacidad de respuesta y de ofrecer ventanas de servicio el mismo día o al día siguiente y cómo comunicamos eso, cosas que siempre hemos hecho, simplemente nunca las habíamos puesto en palabras y no han sido clave en nuestro mensaje.

Pero ese tipo de cosas que hablan del valor, que hablan de cómo podemos satisfacer rápidamente las necesidades del cliente, parecen captarse mucho más rápido y con mucha más facilidad. Y luego, cuando se piensa en el contenido local, donde tenemos... aunque somos una empresa nacional, tenemos ubicaciones nacionales, tenemos gente local que entiende las necesidades locales y que incorpora esa información.

Les daré un gran ejemplo: aquí en Atlanta, hay una araña llamada araña Joro. Y si hablas de la araña Joro y del contenido local, y es algo que está muy presente en la mente de la gente aquí, eso es... y si sus sucursales aquí, diría yo, en Orkin en el área de Atlanta tienen contenido local sobre la araña Joro, eso va a ser detectado. Así que esos son los tipos de cosas en las que nos enfocamos y que encontramos que generan un mayor retorno de inversión, y son victorias rápidas.

Jerry, otra de las cosas que hemos visto aquí recientemente, como ves con ChatGPT, ves con Google, están empezando a ejecutar pilotos donde permiten la monetización de esa plataforma donde puedes empezar a poner algunos anuncios. Y así que también estamos empezando a incursionar en ese espacio. Es pronto. Veremos qué va a pasar a medida que avance el trimestre, pero al menos estamos empezando a ver en qué están jugando ellos en ese espacio.

Sí. El modelo de Yelp para las reseñas es un modelo muy diferente en cuanto a lo que permiten y cómo funciona en comparación con, por ejemplo, las reseñas de Google, donde tenemos una presencia muy fuerte —una presencia mucho más fuerte—. Así que sí, esa es una de las áreas en las que hay que, de nuevo, probar, aprender, decidir si se deben o no y cuánto reasignar recursos para intentar generar un impacto significativo —¿puede generar un impacto significativo en eso?.

Somos muy —somos plenamente conscientes de eso. Y eso —pero eso también es algo que llevará mucho más tiempo para poder impactar eficazmente. Así que hay que sopesar esas inversiones y decir: oye, dentro de —sí, Yelp tiene peso, pero también lo tienen estas otras cosas dentro de ChatGPT, ¿cómo nos posicionamos mejor en estas otras cosas que también nos darán más visibilidad allí y en las que podría moverme más rápido? Y así que todas esas son las cosas que estamos sopesando e intentando decidir mejor.

Nuestra siguiente pregunta es de George Tong con Goldman Sachs.

Así que nuestro negocio de termitas y servicios auxiliares, así como nuestro negocio comercial, no dependen mucho de los leads digitales. Ellos —los clientes los llaman porque ahí es donde la marca vuelve a la mente y, por ejemplo, con la marca Orkin en el sector comercial, la gente simplemente va a llamar a Orkin. Y esa es una generación de leads de tipo muy orgánico. Por lo tanto, no dependemos mucho de la adquisición de clientes digitales ni de esfuerzos de gasto en marketing digital en ese espacio en absoluto.

George, es una buena pregunta. Nuestra visión es que podemos volver absolutamente al 7% al 8%. No sabemos cuándo va a suceder. Tenemos que superar esto. Pero ciertamente, somos capaces de volver a ese nivel.

Y en lo que estamos enfocados principalmente ahora es en cómo asegurarse de que cada uno de esos leads que obtengamos se convierta y se transforme en una venta. Así que hay muchas cosas que podemos hacer para afectar ese 7% al 8%. Hay palancas que podemos accionar. Por lo tanto, no hay razón para pensar que la guía a largo plazo vaya a... que necesitemos apartarnos de ella.

En términos generales, creo que para llegar al rango del 7% al 8%, vamos a necesitar que lo residencial esté sano, lo comercial esté sano y que las termitas y servicios auxiliares estén sanos. Y creo que hay diferentes algoritmos dentro de eso sobre cómo llegar allí.

Creo que tenemos que hacerlo mejor en lo residencial, obviamente. Pero de nuevo, eso vuelve a la estrategia multimarca, en dónde invertimos, las decisiones que tenemos que tomar sobre mover recursos para volver a ese nivel. Así que, como dijo Will, es posible, pero creo que realmente tenemos que estar ejecutando en todos esos frentes.

Nuestra siguiente pregunta es de Stephanie Moore con Jefferies.

Sí, entiendo su punto de vista. Nosotros -- quizás somos más disciplinados que eso. Si supiera que podría invertir rápidamente en marketing y que podría predecir con precisión qué rendimiento obtendría de ello en este entorno dinámico donde no sé -- qué rendimiento generaría necesariamente un gasto de $1. Podría hacerlo, pero también probablemente estaría gastando mucho dinero de forma irresponsable.

Y por eso nosotros -- nos hemos inclinado por proteger nuestro margen, ajustar el tamaño de nuestro negocio, hacer las cosas bien y aprender, probar, ser responsables con nuestras decisiones y ajustar sobre la marcha. Pero porque obtuvimos una especie de subidón de azúcar con el simple hecho de entrar y gastar dólares en marketing, puedes hacer eso. Pero eso no es necesariamente -- no es necesariamente sostenible, y podría potencialmente cambiar su modelo de negocio y la disciplina que aporta al negocio. Simplemente no es fundamentalmente cómo abordamos el negocio.

Pero es difícil subestimar lo dinámico que es este entorno en este momento. Y por eso sigue cambiando. Quiero decir, hemos hablado del hecho de que hemos acudido a partes externas para que nos ayuden con esto desde una perspectiva de marketing. Y ellos ni siquiera están de acuerdo siempre. Nadie tiene una solución mágica. Así que, ¿cuánto gastaría usted en -- en este entorno actual?

No sabemos si eso es algún número infinito. Y la otra cara de la moneda es que simplemente gastar dólares en marketing no crea necesariamente demanda donde no la hay. Así que hay que conocer el límite de hasta dónde estarías dispuesto a llegar.

Así que nuestro enfoque ha sido asegurarnos de dimensionar correctamente nuestro negocio. En mi opinión, esas son en realidad decisiones más difíciles que simplemente ir y gastar más en marketing. Tenemos decisiones difíciles que tomar sobre cómo estructuramos nuestro negocio, y estoy muy orgulloso de nuestro equipo por lo que han hecho en ese sentido.

Stephanie, hay... tenemos una gran cartera de oportunidades de M&A que siguen ahí fuera. No cambia lo que vemos como un negocio valioso que queremos ir a comprar. Seguiremos buscando oportunidades que sean acretivas. Los negocios son, francamente, mejores que los nuestros y eso es lo que nos ayuda a seguir creciendo orgánicamente a largo plazo. Y por lo tanto, esto no... hemos estado en el espacio de puerta a puerta. Hemos estado en el espacio tradicional. No cambia nuestra filosofía.

Estamos interesados en muchos negocios que ayuden a nuestro... que puedan ayudar y ser acretivos para nuestro crecimiento, y seguiremos manteniendo un enfoque equilibrado en ese aspecto. Sigo pensando que esto es... que ahora mismo es, con suerte, una dislocación a corto plazo, y veremos cómo evoluciona con el tiempo. Pero seguiremos siendo disciplinados en nuestras adquisiciones y buscaremos negocios que sean adecuados para nosotros y que nos aporten el equilibrio correcto.

Nuestra siguiente pregunta es de Peter Keith, de Piper Sandler.

No hemos visto ninguna señal de debilidad en esos espacios. Simplemente han funcionado de maravilla. Así que hay un crecimiento de dos dígitos en Fox. Y eso sigue siendo un gran negocio en crecimiento. Es muy útil para nuestro perfil de crecimiento general en el espacio residencial. Así que no hemos visto ninguna debilidad real en absoluto.

Sí. Así que la debilidad en el lado comercial estuvo impulsada realmente por cuestiones de cronograma relacionadas con los servicios de fumigación en marcas que no son Orkin. Así que a medida que transcurre el trimestre, en el espacio comercial, hay una cantidad decente de fumigación de productos básicos que puede tener una temporalidad cíclica en torno a las festividades, cosas por el estilo que simplemente se desajustan de vez en cuando.

La buena noticia en eso es que el negocio comercial de Orkin, su núcleo, creció; siguió creciendo más de un 8%, lo que refleja —o es muy representativo de— las inversiones que hemos realizado allí para expandir la vertiente comercial, algo por lo que no estoy muy preocupado.

Nuestra última pregunta será de Josh Chan con UBS.

Josh, habla Jerry. Espero que estés... Escuché que estás en PestWorld y espero que lo estés pasando bien allí con todos nuestros amigos, conociendo a gente estupenda mientras estás allí, ¿verdad?

Sí. Así que cuando miramos el crecimiento orgánico y el extraordinario, yo los categorizaría como si hubieran bajado en proporciones muy iguales, muy, muy similares. Pero la parte recurrente fue en realidad mejor. Así que el... seguimos en línea con lo que hemos visto históricamente desde una perspectiva recurrente.

Sí, sí.

Creo que tenemos muy claro algunos de los conceptos básicos y algunos de los fundamentos más importantes en los que hemos podido ejecutar. Lo interesante en este espacio es que puedes preguntar a 5 expertos diferentes y obtener respuestas distintas. Y eso es, de nuevo, lo que nos da esa falta de claridad, por ejemplo, ¿dónde invertir?

Por eso, una vez más, parezco un disco rayado cuando digo probar, aprender, reasignar recursos y ajustar. Eso es lo que vamos a tener que hacer. Y por eso estamos haciendo mucho de eso con diferentes agencias y especialistas que nos están ayudando a navegar esa situación. Así que, de nuevo, por eso describimos esto como este entorno dinámico.

Y es que... las cosas... no sabemos si las cosas que arreglemos hoy también serán las cosas correctas y más importantes dentro de 3 meses, ¿verdad? Así que ahí es donde... ahí es cuando digo que este mundo probablemente ha cambiado para siempre en este espacio y es tan importante. Y simplemente tendremos que seguir probando, aprendiendo, reasignando recursos, pero no creo que alguna vez podamos decir que hemos terminado y que hemos llegado.

Hemos llegado al final de la sesión de preguntas y respuestas. Me gustaría devolver la palabra a Jerry para sus comentarios finales.

Gracias a todos por acompañarnos hoy. Esperamos volver a hablar con ustedes en nuestra llamada de resultados del cuarto trimestre en febrero.

Con esto concluye la teleconferencia de hoy. Pueden desconectar sus líneas en este momento. Gracias por su participación.