Buenos días a todos y gracias por acompañarnos en la presentación de los resultados anuales del ejercicio fiscal '26 de Pernod Ricard. Me acompañan hoy Alexandre Ricard, Presidente y CEO; y Mauve Croizat, Directora Financiera Adjunta del Grupo. Estamos encantados de dar la bienvenida a Mauve en su primera conferencia de resultados con nosotros. Alexandre, te cedo la palabra.

Gracias, Joelle, y buenos días, damas y caballeros. Quizás justo antes de empezar, me gustaría presentar a Mauve Croizat, nuestra Directora Financiera Adjunta y futura CFO a partir del 1 de octubre. Mauve, ¿podrías decir unas palabras sobre ti?

Sí. Gracias, Alex. Muy feliz de estar con ustedes hoy. Normalmente suelo decir que nací y crecí en Pernod Ricard. Tuve mucha suerte de trasladarme a muchos países diferentes, a EE. UU. y a Suecia durante muchos años en múltiples filiales. Así que, empresa de marca, empresa de marca, empresa de mercado, sede y diferentes funciones, porque empecé en tesorería y luego más en FP&A y finanzas principales, con algunos años como directores generales y recientemente en transformación. Así que muy feliz de estar con ustedes hoy, muy honrado de asumir el cargo y muy preparado.

Bueno, muchas gracias, Mauve. Y sin más preámbulos, comencemos con las ventas y resultados de nuestro ejercicio fiscal '26. En general, nuestro ejercicio fiscal '26 se caracterizó por un entorno contrastado con una debilidad persistente en los EE. UU. amplificada por algunos ajustes de inventario y una demanda débil en China, todo ello mitigado por las tendencias de mejora y crecimiento en el resto del mundo, aunque impactado por el conflicto en Oriente Medio en nuestro cuarto trimestre.

Defendimos firmemente nuestro margen operativo orgánico con la aceleración de nuestro programa de eficiencias operativas de EUR 1 billion, alcanzando la mitad del objetivo en el año fiscal '26 y con la entrega completa prevista ahora para el año fiscal '28 en lugar del año fiscal '29, es decir, 1 año antes de lo previsto, impulsando también la generación de caja sostenible para preservar un balance sólido con una conversión de caja materialmente mejorada en el año fiscal '26 en un 91%, optimizando además nuestras inversiones estratégicas para el crecimiento futuro, manteniendo la disciplina del balance para respaldar nuestra trayectoria de desapalancamiento y los retornos sostenibles para los accionistas. Mantener un dividendo estable por acción con el dividendo final de EUR 2.35 para ser ofrecido ya sea en efectivo o en acciones.

Así que aprovechamos plenamente la amplitud de nuestra cartera y la equilibrada huella geográfica de Pernod Ricard para capturar oportunidades de crecimiento con rapidez y escala a través de dinámicas de consumo diversas y, debería decir, cada vez más diversas. Y nuestro modelo operativo aprovecha sus capacidades digitales, acelerando hacia una organización plenamente habilitada digitalmente. Por lo tanto, no volveré sobre el entorno que acabo de describir. Lo que subrayaría es que nuestras ventas netas han bajado aproximadamente un 4% de forma orgánica y un 14% en términos reportados debido a impactos cambiarios y de perímetro.

Dicho esto, hemos experimentado una mejora en el impulso durante el segundo semestre de nuestro ejercicio fiscal, con el crecimiento orgánico mejorando de, recordemos, menos 5.9% en nuestro primer semestre a menos 1.3% en el segundo semestre. Y de hecho, excluyendo a EE. UU. y China, que analizaremos en detalle más adelante, el crecimiento fue positivo para nuestro ejercicio fiscal en el resto del mundo, situándose en más 0.5%.

Desde un punto de vista de PRO, bajó aproximadamente un 5% de forma orgánica y aproximadamente un 18% reportado por las mismas razones que las ventas netas. Hemos realizado una cantidad considerable de trabajo para defender el margen operativo orgánico en un entorno contrastado. Hemos acelerado el programa de eficiencias operativas que mencioné, mejorando también la eficacia del marketing y mitigando parcialmente los aranceles y la inflación de los costes de ventas (COGS). Como verán con más detalle, nuestros costes de estructura han bajado un 8%. Ya habían bajado un 4% el año anterior con la implementación de nuestro modelo operativo Fit for Future y una gestión de costes disciplinada.

En cuanto al efectivo, con un flujo de caja libre de EUR 1.2 billion, un progreso del 6%, hemos fortalecido nuestra generación de efectivo y mejorado considerablemente nuestra conversión de efectivo, como mencioné, al 91% mediante inversiones disciplinadas y la gestión del capital circulante. Continuamos con la gestión activa de la cartera.

Cabe destacar que el año fiscal fue un año en el que nos deshicimos de Imperial Blue. No dedicaré tiempo a esta diapositiva ya que Mauve repasará todos estos números en detalle, salvo para subrayar el EPS de EUR 5.85. Así que sí, mencioné el entorno contrastado, y nuestra facturación se vio notablemente afectada por la debilidad específica del mercado. En EE. UU., se observa una caída del 14%. Hablaré de esto en un par de minutos. En China, una caída del 19%. Y finalmente, Oriente Medio se inclinó hacia nuestro cuarto trimestre, que bajó un 29%. Estas 3 áreas específicas afectaron nuestra facturación y representan aproximadamente 1/4 de la misma.

Cuando mencioné la mitigación, pero la mitigación provino en gran medida del resto del mundo con tendencias de mejora en muchos mercados. Ahora tenemos aproximadamente el 40% de nuestras ventas totales en crecimiento. Como mencioné, excluyendo a EE. UU. y China, el resto del mundo estaría creciendo. Y, por cierto, el valor de venta de los 16 mercados principales restantes creció al doble de la tasa del mercado, con un más del 2%. Esa es una mezcla de datos de Nielsen, NABCA e IWSR. Por lo tanto, estimamos que para los 16 mercados principales, el mercado creció un 1%. Nosotros crecimos al doble de esa tasa. Aquí tienen varios ejemplos, tanto de mercados emergentes como de mercados maduros. Y, por cierto, ven esa ligera aceleración para Pernod Ricard, excluyendo a China y EE. UU. El primer semestre fue estable. El segundo semestre subió un 2%.

Por supuesto, hemos realizado un gran trabajo para adaptarnos y seguimos haciéndolo al ritmo de las tendencias cambiantes de los consumidores y de las oportunidades de crecimiento, aprovechando nuestras capacidades de datos y tecnología, así como nuestra nueva organización simplificada tras Tomorrow 1 y Tomorrow 2. Y la clave del éxito, en cierto modo, es realmente la velocidad y la agilidad. Los consumidores siempre han cambiado con el tiempo. Yo diría que la principal diferencia aquí es la velocidad a la que cambian.

Así que hemos realizado mucho trabajo en torno a la conveniencia y la asequibilidad, que por el lado de la conveniencia es una tendencia que ya habíamos identificado antes del COVID como emergente y que se ha acelerado significativamente desde entonces. Más recientemente, tras una fuerte inflación, nos hemos centrado en la asequibilidad con mucho trabajo realizado en formatos pequeños y divertidos, en lo que llamamos "premiumización asequible", trabajando en la extensión de nuestra cartera de RTD en la adaptación de la ruta de comercialización a nuestra cartera de RTD, y también en una serie de iniciativas y mayores capacidades en la gestión del crecimiento de los ingresos y la optimización de promociones, como dije, aprovechando nuestras capacidades digitales.

Por otro lado, estamos aprovechando la profundidad de nuestra cartera, incluyendo el prestigio con el desarrollo de una marca y experiencias únicas a través de asociaciones de muy alto nivel. Tenemos un enfoque global para construir nuestro prestigio y el deseo de marca, con un enfoque de consumo directo hacia personas de alto patrimonio neto.

Hemos acelerado, y hablaré de ello en un par de minutos, nuestra innovación centrada en el consumidor con el punto de inflexión siendo la innovación a escala o debería decir, la innovación con propósito a escala con una serie de grandes éxitos en torno a Malibu, en torno a Absolut y también en nuevos segmentos prometedores como el segmento de bajo o sin alcohol. Y, finalmente, seguimos invirtiendo en elevar la relevancia cultural, las experiencias del consumidor y las asociaciones y alianzas de marca.

Pasando ahora a nuestras ventas por mercados estratégicos. Empezando por el mercado de EE. UU., que, como dije, bajó un 14%. Hemos tenido una mejora sostenida en nuestra brecha de ventas (sell-out gap to market), aunque todavía no hemos alcanzado el nivel del mercado con las respuestas aceleradas a lo que mencionaba antes sobre las cambiantes necesidades de los consumidores. El mercado de bebidas espirituosas se ralentizó con la moderación económica y la baja confianza del consumidor. Hemos reducido la brecha de mercado mediante respuestas aceleradas. Solo para mencionar, nuestro sell-out ha bajado aproximadamente un 7% frente al -14% del sell-in. Aquí es donde nuestras ventas se han visto afectadas, como mencionamos, por algunos ajustes de inventario.

Buen desempeño en torno a Jameson y Kahlúa, que superaron a sus conjuntos competitivos. Las ventas de Skrewball y Malibu están mejorando, ayudadas por el gran éxito de los formatos más pequeños y la innovación, particularmente Malibu Pink, que está resultando ser un gran éxito este verano. Rápida adaptación a las condiciones cambiantes del mercado, centrándose en la captación de consumidores, la activación del consumidor, RGM, como mencioné, la innovación, el ready-to-drink, los formatos pequeños y divertidos, la activación en el canal on-premise y las asociaciones culturales. Hablaremos de esto más adelante. Y finalmente, la reorganización de la ruta de comercialización, que finalmente, tras mucho trabajo, se ha implementado durante todo el año fiscal '26 y con la adaptación a los cambios, yo diría, significativos de la industria en el nivel medio con cierto grado de impactos residuales en el inventario comercial. Eso es todo por los EE. UU.

Bueno, para la India, es una historia radicalmente diferente. La India es, como todos saben, ahora nuestro segundo mercado más grande en términos de ventas, con un impulso muy fuerte que refleja la demanda subyacente de los consumidores y las tendencias de premiumización, y un mercado donde estamos ganando cuota. Por lo tanto, vemos un rendimiento acelerado, que está respaldado por una demanda de los consumidores muy dinámica y por las ganancias en la cuota de mercado, beneficiándose además de la eliminación de Imperial Blue, que era un segmento menos dinámico que los segmentos más premium.

Buen crecimiento en nuestras marcas locales, notablemente Royal Stag, que quizás hayan visto en las noticias es ahora el whisky número 1 del mundo con aproximadamente 32 million cases vendidos, y también Blenders Pride, que es bastante exitoso. Y el reciente lanzamiento de Xclamat!on. Crecimiento de doble dígito en nuestras marcas internacionales estratégicas liderado por el rendimiento excepcional de Jameson, que es ahora la marca de spirit premium importado número 1 en la India, y también un buen crecimiento en el resto de la cartera, particularmente en Ballantine's y Chivas, si tuviera que mencionar un par.

Como mencioné, hemos desprendido el negocio de Imperial Blue, lo cual es ahora inmediatamente acretivo para los márgenes y el crecimiento. Mencionamos los cambios en la política de impuestos especiales en Maharashtra hace exactamente un año, los cuales finalmente estamos superando desde este verano. Y más recientemente, de hecho, a partir del 15 de julio del mes pasado, ya contamos con el acuerdo comercial entre la India y el Reino Unido, el cual está plenamente en vigor.

El movimiento hacia China, que ahora representa el 7% de nuestras ventas totales, una caída del 19%, se caracteriza básicamente por las desafiantes condiciones macroeconómicas, la continua debilidad del sentimiento del consumidor y las medidas regulatorias que impactan la demanda. Hemos experimentado un fuerte descenso en nuestras categorías de prestigio, que están bajo presión, y básicamente, eso es Martell. Nuestras marcas premium continúan creciendo bastante bien, respaldadas por el auge de las ocasiones de comida informal y la creciente penetración de los Premium Spirits entre la clase media en expansión. Por lo tanto, experimentamos caídas en la cuota de mercado de Cognac, impactadas básicamente por la exposición de Martell en los canales. Dicho esto, y es la primera vez en mucho tiempo que podemos estar en posición de decir esto, estamos recibiendo comentarios de optimismo cauteloso por parte del sentimiento del comercio antes del festival de mediados de otoño. Así que veamos qué sucede en los próximos meses en ese frente.

Finalmente, en cuanto a los mercados estratégicos, Global Travel Retail bajó un 3%. Básicamente, la resolución de la suspensión del Cognac en China, que ocurrió hace exactamente más o menos un año y un mes. Las potentes activaciones de marca en toda Asia y las cifras dinámicas de viajeros en Europa y las Américas son lo que básicamente caracterizó a Global Travel Retail para el ejercicio fiscal '26. El tráfico internacional de pasajeros sigue creciendo. Ahora está un 10% por encima de los niveles previos al COVID. Hemos experimentado una fuerte recuperación de las ventas en China Duty-Free con un sólido crecimiento en el sell-out de Martell durante el Año Nuevo Chino, pero la región asiática también se vio afectada negativamente por la debilidad, particularmente en Corea del Sur. Europa se benefició del turismo de EE. UU. y las Américas se beneficiaron de un crecimiento bastante dinámico, particularmente en cruceros.

La sólida ejecución de la innovación fue bastante exitosa, particularmente en torno a las gamas exclusivas de travel retail, notablemente en The Glenlivet y nuestro otro single malt Aberlour. También ganamos cuota de mercado en ese canal. Y como todos saben, nuestro cuarto trimestre se vio afectado por el conflicto en Oriente Medio, que también se espera que pese en nuestro primer trimestre de este nuevo año.

En términos más generales, en lo que respecta a las regiones, en Europa vemos una disminución de las ventas en Francia, manteniendo al mismo tiempo el liderazgo del mercado y ganando cuota con PJ y Bumbu con un crecimiento muy sólido. España y Alemania, lamentablemente, están ambas en declive en medio de lo que yo describiría como condiciones de mercado continuadamente débiles. El Reino Unido presenta un modesto descenso con crecimiento en Jameson, Absolut y el Champagne, aunque vemos cierto grado de mejora en las tendencias del mercado allí. Y, finalmente, Europa del Este se encuentra en crecimiento continuo, notablemente en Jameson, Ballantine's y Absolut.

Polonia experimentó un modesto retroceso tras un fuerte aumento del impuesto especial, aunque estamos ganando cuota de mercado allí. En las Américas, más allá de los EE. UU., vemos un sólido crecimiento continuo en Canadá, impulsado por Jameson, Absolut y nuestra cartera de RTD en lo que podríamos calificar como un mercado blando y que, por lo tanto, se traduce en ganancias de cuota de mercado. Brasil registró un modesto crecimiento, recuperándose, por cierto, en el segundo semestre de la crisis del metanol, que nos afectó justo antes de Navidad en Brasil con un buen rendimiento de Beefeater y Absolut notablemente, aunque estamos experimentando una ligera pérdida de cuota allí. México está y estuvo en un fuerte declive durante el año fiscal '26 con pérdida de cuota en lo que yo calificaría como condiciones de mercado bastante difíciles allí.

Finalmente, para Asia, Rest of the World, Japón continúa con su gran y sólida trayectoria de crecimiento con importantes ganancias en cuota de mercado y un desempeño muy sólido de PJ. Corea del Sur ha vuelto a crecer tras lo que podemos calificar como un restablecimiento significativo, que nos ha afectado en el pasado, como recordarán. Las ventas en el mercado de Taiwán continuaron en descenso con una debilidad persistente en ese mercado. Crecimiento muy sólido en Turquía, notablemente con Chivas y Ballantine's y también con Absolut, y yo diría, también con el resto de la cartera. Sudáfrica está en un buen crecimiento. Estamos ganando cuota allí, impulsados por el desempeño excepcional de Martell, no solo, por cierto, en Sudáfrica, sino en toda el África subsahariana. Australia está en un crecimiento modesto con un desempeño de marca contrastado, creciendo con Jameson, creciendo con nuestra cartera de RTD y Champagne. Una vez más, un mercado donde estamos ganando cuota.

Esta es una breve perspectiva tras la descripción regional, lo que nos hace, yo diría, bastante únicos en términos de mezcla geográfica y exposición. La otra singularidad, creo, de Pernod Ricard es nuestra amplia cartera de marcas; nuestra cartera diversificada y extensa de marcas con un rendimiento de marca muy sólido en varios mercados y con nuestras marcas estratégicas, que habrían estado en crecimiento, dejando de lado a EE. UU. y China. Y aquí tienen varias ilustraciones. Por cierto, las primeras 4 no se han tomado por coincidencia. Son nuestras 4 marcas más grandes, siendo Jameson nuestra marca principal, Martell, Absolut, Ballantine's y Chivas son —perdón— las 5 marcas más grandes de Pernod Ricard. Mencioné el increíble rendimiento de PJ, con un aumento del 20% durante todo el año fiscal. Y solo para señalar, [ trip ] para Martell, TD significa crecimiento de tres dígitos en Sudáfrica, justo por debajo de eso, tienen a Nigeria donde Martell lidera ahora en ese mercado. Ahora, pasando a la actualización financiera, Mauve, te cedo la palabra.

Gracias. Bien, pasemos al desempeño financiero. Seré breve porque tienen todos los números en la diapositiva. Pero nuestro beneficio de las operaciones recurrentes disminuyó un 5.2% de forma orgánica y un 17.9% sobre una base reportada. Les dijimos que íbamos a proteger el margen y cumplimos, limitando el impacto a un -35 bps. Si analizamos el impacto detalladamente, se debe principalmente al impacto en el margen bruto, donde experimentamos un precio/mix negativo en un entorno de precios blandos, como saben, y experimentamos cierto mix de mercado adverso. También tuvimos el impacto de los aranceles, aunque un poco menos de lo que temíamos a principios de año, tanto en EE. UU. como en China. Y, como anticipamos en el COGS, tuvimos inflación, una menor absorción de volumen y, también como se anticipó, un aumento en nuestros productos húmedos afectado por la inflación pasada. Pero también nos beneficiamos enormemente de la aceleración de nuestra eficiencia operativa, logrando limitar el impacto y compensar la inflación normativa.

Si hablamos de A&P, aquí hemos mantenido una inversión significativa en nuestra marca y nos hemos beneficiado ligeramente de la disminución del A&P no operativo, destacando también la mejora de nuestra eficacia. En cuanto a los costes de estructura, como mencionó Alex, la reorganización está en marcha desde el 1 de enero, lo que nos permite mostrar una disminución en nuestros costes de estructura, ya que se combinó con un control de costes muy estricto y disciplinado. Esto ha dado lugar a un impacto favorable de -77 bps en esta línea.

En general, como también pueden ver en la diapositiva, nuestro margen operativo reportado se vio significativamente afectado por el FX, lo que solo fue compensado en parte por el perímetro —perdón, el impacto del perímetro donde tuvimos los beneficios de nuestras desinversiones que aportaron valor a la marca—. Así que, en resumen, lo que observo en esta diapositiva es que, a pesar de —y si no tuviéramos tal impacto de FX, nuestro margen incluso se habría expandido—

Así que, en cuanto al beneficio por acción, estamos situándonos en 5.85 EUR, un descenso del 19%, que es principalmente el resultado del débil beneficio de la actividad recurrente. Y podemos ver aquí en el gasto financiero también un ligero descenso, aunque tuvimos un ligero aumento en nuestro coste de la deuda del 3.2% al 3.4% como resultado de una mayor tasa de interés. Y también tuvimos un impuesto sobre la renta más bajo, en línea con la disminución de nuestro PRO.

En cuanto a la participación del grupo en el beneficio neto, aquí hemos disminuido a un ritmo ligeramente superior del -26%, lo cual se debe principalmente a un ligero aumento en nuestras operaciones y cargos no recurrentes, impulsado fundamentalmente por nuestros costes de reestructuración.

En cuanto al flujo de caja libre, creo que todos saben que este ha sido un enfoque prioritario de la organización este año. Por lo tanto, me complace mucho ver que estamos generando un flujo de caja libre con un incremento del 6%. Esto se debe a una mejora sólida y material en nuestra conversión de efectivo, superando nuestro objetivo del 80% y situándose en el 91%. Esto es resultado de un seguimiento y una disciplina estrictos en nuestro capital circulante operativo y de la optimización de nuestras inversiones estratégicas, tanto en inventarios estratégicos como en gastos de capital, manteniendo al mismo tiempo un nivel que creemos es el adecuado para proteger nuestros activos y nuestras perspectivas de crecimiento futuro, ya que realmente siguió a un año de pico en el FY '25.

En cuanto a la deuda neta, no hace falta decir que, como CFO recién nombrado, ese sería uno de mis puntos clave de atención. Este año, nuestra deuda neta se mantuvo prácticamente estable durante los últimos 12 meses, beneficiándose de una sólida generación de flujo de caja libre, como mencioné, pero también de los ingresos por nuestras desinversiones. Y debido al EBITDA más débil, estamos experimentando un aumento en el ratio deuda neta/EBITDA hasta 3.7x. Pero nuestra intención es, definitivamente, reducir este nivel por debajo de 3x para el ejercicio fiscal '29. Le devuelvo la palabra.

Gracias, Mauve. Como ya nos hemos acostumbrado un poco a hacerlo en los últimos 18 meses aproximadamente, creo que merece la pena compartir con ustedes una actualización estratégica sobre Pernod Ricard. Y en el caso de hoy, en esta presentación, se divide en 3 secciones. La primera trata sobre nuestro propósito y el camino de transformación. La segunda es lo que yo llamaría una estrategia de crecimiento centrada en el consumidor, convirtiendo los conocimientos del consumidor en acciones. Y la tercera es nuestra estrategia de asignación de capital y política financiera.

Cuando se trata de nuestro propósito y de nuestro viaje de transformación, en primer lugar, creo firmemente y todos nosotros en Pernod Ricard creemos colectivamente que nuestro propósito está absolutamente anclado en las necesidades humanas atemporales. Ni siquiera estamos hablando aquí de información sobre el consumidor. Estamos hablando de necesidades humanas profundas. Y ese propósito de Créateurs de convivialité es probablemente más relevante que nunca en un mundo que busca conexiones humanas absolutamente auténticas. Y es cierto, y creo que todos nuestros colegas de la industria han identificado esta evolución reciente. Los consumidores beben de forma más intencionada. Necesitan un propósito. Necesitan una razón. Necesitan una ocasión para hacerlo. Por eso, creamos más razones para reunirse y experiencias más significativas en torno a nuestras marcas. Creo fundamentalmente que el crecimiento vendrá de enriquecer las ocasiones existentes y crear nuevas, ampliando las experiencias compartidas que, al final del día, unen a las personas en torno a nuestras marcas.

Nuestros motores a largo plazo, y no me detendré demasiado en ello porque es una diapositiva que hemos estado mostrando y compartiendo con ustedes durante algún tiempo. Los motores a largo plazo siguen siendo atractivos a pesar de los vientos en contra y a favor a corto plazo. Así que conocen los atractivos fundamentos a largo plazo en torno a la demografía, la clase media y, por cierto, específicamente para los licores internacionales. También conocen las presiones cíclicas a corto plazo que estamos enfrentando en algunos mercados específicos relacionadas con la confianza del consumidor y la presión sobre el gasto discrecional. Y, finalmente, las necesidades cambiantes del consumidor a un ritmo acelerado, como mencioné, en torno a la premiumización, las experiencias, la conveniencia para el consumidor y, por último, en torno a los estilos de vida, las ocasiones y la frecuencia.

Nuevamente, creo que nuestro modelo operativo tiene —presenta— una seria ventaja competitiva en cuanto a nuestra huella geográfica amplia y equilibrada, muy bien equilibrada, tanto en todas las diferentes regiones y continentes clave, como también en términos de ese equilibrio ideal entre mercados maduros y mercados emergentes. Aquí, tienen todos los detalles. Creo que eso es lo que nos hace bastante únicos desde ese punto de vista y es una ventaja competitiva. Y también lo es nuestra cartera diversificada de bebidas espirituosas internacionales premium, que creo que está bien expuesta a los segmentos en crecimiento. Por cierto, estamos presentes en todas las categorías que importan. Pueden ver esto en el gráfico de sectores.

También estamos presentes en cada uno de los segmentos de precios, diría yo, desde el estándar, que representa aproximadamente el 15% de nuestra cartera, hasta el de prestigio. Y además, como pueden ver allí en el extremo derecho, también están los RTDs. Cuando mencioné que estamos bien expuestos también, si miran el total de bebidas alcohólicas, hay una serie de segmentos que todavía tienen un buen crecimiento o crecimiento.

Si observa los licores internacionales para el último año natural '25, que es la cifra más reciente que tenemos, ese segmento ha crecido un 1%. Si observa los whiskies indios, en general, crecieron un 7% frente a una tendencia subyacente para nosotros del 9%, por cierto, pero en fin. El champagne sube un 5% frente al 20% de PJ, pero en fin. Y los RTD a base de licores, que es el segmento en el que operamos hoy y en el que queremos operar aún más mañana, sube un 13%. Estas son cifras de la industria. Por lo tanto, todos los segmentos en los que operamos desde ese punto de vista están creciendo.

Y luego, si miran los licores internacionales, que representan la mayoría de nuestra posición, allí a la derecha tienen las diferentes tasas de crecimiento o de disminución en algunos casos por categorías. Por supuesto, y hemos estado en un camino de significativa transformación durante los últimos 4 a 5 años. Y me gustaría ceder este tema a Mauve porque, antes de ser Director Financiero Adjunto y pronto Director Financiero de Pernod Ricard, Mauve se desempeñó como nuestro Vicepresidente Senior Global de Transformación. Así que, en cierto modo, usted impulsó lo que vemos en esta diapositiva.

Parte de ello, no todo. El resto fue gestionado realmente por la organización y los equipos. Pero, en efecto, para nosotros esto ha sido un viaje continuo, diría yo. Y la iniciativa que ven en esta diapositiva es el resultado de acciones durante múltiples años y en múltiples dimensiones.

Así que, si empezamos con la organización. Como saben, a lo largo del tiempo, nos hemos centrado realmente en simplificar nuestra organización para ganar mayor agilidad. También hemos estado intensificando nuestro programa de eficiencia con el fin de lograr una mayor eficiencia. Y lo hemos estado haciendo sin poner en peligro nuestra capacidad de invertir en nuestra transformación digital, la cual creemos que también impulsará futuras oportunidades. Por último, también hemos estado buscando constantemente perfeccionar nuestra cartera.

Así que, en cuanto a la organización, como se ha mencionado, hemos estado siguiendo un enfoque de dos pasos, al que llamamos Tomorrow y que se convirtió en Tomorrow 1 y Tomorrow 2. El primer paso se centró realmente en la simplificación de capas con la eliminación de nuestras regiones y la integración de los mercados bajo 10 entidades de gestión. Y el segundo paso se centró más en la forma en que gestionamos la cartera. Básicamente, simplificamos nuestras funciones globales y también agrupamos nuestras 8 empresas de mercado en 2 unidades de marca para reflejar también los modelos de negocio diferenciados que tenemos dentro de nuestra cartera.

Así que esto nos ha permitido ofrecer costes de estructura ajustados y controlados de forma constante con una disminución, alcanzando este año un -8% y un segundo año consecutivo de descenso. Esto también se ha visto favorecido por un sólido cumplimiento de nuestra eficiencia operativa. Comunicamos que íbamos a ejecutar un programa muy ambicioso de EUR 1 billion entre el FY '26 y el FY '29. Y aquí, gracias a la aceleración, ya somos capaces de entregar la mitad a partir del FY '26, lo que me hace muy seguro también para informarles de que somos capaces y entregaremos el programa completo de este EUR 1 billion a más tardar, y al menos para el FY '28, es decir, al menos 1 año antes de lo previsto.

Y como dije, esto se hizo para mejorar nuestra eficiencia, pero también para permitirnos invertir realmente en nuestra transformación digital. Así que empezamos demostrando todos los beneficios que podría aportarnos con la ejecución e implementación exitosa de nuestro programa digital clave. Y ahora el enfoque de la organización es realmente asegurarse de que podamos escalar estos beneficios en toda su extensión, con ritmo y agilidad. Por lo tanto, ahora nos estamos centrando realmente en construir las bases relevantes —perdón, estoy perdiendo la voz—, construir las bases relevantes, crear también procesos comunes, establecer una gobernanza más estrecha y asegurar que tengamos datos de mayor calidad, porque sabemos que aquí reside todo el poder de esta transformación digital para que nos convirtamos en una organización plenamente capacitada digitalmente que realmente nos permita operar, remodelar nuestra forma de operar y asegurar que entregaremos con rapidez, a escala y con la capacidad de adaptarnos constantemente a las necesidades de los consumidores, que evolucionan cada vez más rápido.

Un punto de prueba de ello es también lo que hemos sido capaces de lograr con nuestro gasto en A&P porque aquí, al optimizar nuestros puntos de contacto y aprovechar los medios digitales, nos hemos permitido mejorar significativamente nuestra eficacia. También logramos a través de ello disminuir lo no operativo para aumentar realmente lo que va a ser impactante para nuestro consumidor y mostrar una mejora significativa del impacto de nuestro gasto hacia el consumidor.

En paralelo, como he dicho, hemos estado analizando constantemente nuestra cartera, perfeccionándola mediante la desinversión de marcas no estratégicas y diluyentes, como vimos el año pasado con la venta destacada de Imperial Blue, que nos permite estar en un margen más ajustado y mejor, y con un mejor perfil de crecimiento en un mercado estratégico clave. Contamos definitivamente con continuar con este esfuerzo, como ilustran las ventas de Lamb el mes pasado.

Gracias, Mauve. Así que el segundo capítulo de nuestra actualización estratégica, de los conocimientos a la acción, de los conocimientos del consumidor a la ejecución sobre el terreno, lo que yo llamo nuestra estrategia de crecimiento centrada en el consumidor. Como mencioné, existe un panorama de consumo en rápida evolución donde la velocidad se ha acelerado significativamente, lo que requiere realmente decisiones basadas en conocimientos y una ejecución más rápida, mucho más rápida. Hemos identificado, junto con nuestros equipos de conocimiento del consumidor en todo el mundo, una serie de conocimientos del consumidor, un amplio número de 9 conocimientos del consumidor muy específicos, que se están traduciendo todos en una ejecución y activación tangible sobre el terreno.

El primero es la exploración de espirituosos. Y, por cierto, creo que probablemente habéis visto en investigaciones y estudios más recientes que la Generación Z sigue consumiendo espirituosos. Sin embargo, los repertorios están creciendo para incluir muchísimas categorías. Y es un segmento de necesidad muy dinámico, diría yo, que representa una oportunidad. Segundo, y esto no es nuevo, la asequibilidad, que es en cierto modo un viento en contra con la baja confianza, como mencioné antes, que presionó el gasto discrecional, el miedo a la inflación. Número tres, novedad/innovación. Así, un deseo real y apertura de nuestros consumidores hacia la innovación, hacia los sabores, hacia los formatos, cuando hablo de formatos me refiero a formatos divertidos y atractivos. Conveniencia, como dije, una tendencia emergente antes del COVID, que se ha acelerado bastante significativamente desde entonces. Así que en lo que llamamos un entorno saturado y con presión de tiempo para las personas, quieren opciones rápidas y fáciles, por así decirlo. Moderación consciente. No hace falta mencionar esto demasiado. Todos sabéis de ello con la creciente conciencia sobre la salud, con la moderación de espirituosos declarada, por supuesto, generalizada. Y finalmente, crear conexión donde, como mencioné como notas introductorias para nuestro propósito, la convivencia está evolucionando realmente de conexiones puramente espontáneas a eventos planificados, significativos e intencionados, y tenemos un gran papel que desempeñar allí.

Más específicamente, diría que a las tendencias de los mercados emergentes, que representan la mitad de nuestro negocio. No entraré en más detalles porque todos están muy familiarizados con esto: la demografía, la clase media emergente y la premiumización impulsada por el estatus, no solo en India, sino en muchos, muchos mercados emergentes.

Muy brevemente, uno por uno, empezando por la exploración de spirits. Estamos aprovechando nuestras capacidades, con las que ya están familiarizados, incluyendo nuestra organización simplificada que Mauve describió para realmente potenciar y crear estas ocasiones y también evolucionar nuestro objetivo de medios, desplazándonos hacia los canales de medios más activos y eficientes. La asequibilidad, como mencioné, se aborda a través de las capacidades de gestión del crecimiento de ingresos mediante las escalas de precios de nuestra cartera, así como a través de los formatos. La realidad es que los formatos pequeños y divertidos realmente satisfacen el deseo del consumidor por productos premium a pesar de las limitaciones económicas.

Así que cuando les damos la oportunidad a los consumidores que están, yo diría, bajo presión de poder adquisitivo, sí optan por la propuesta premium si está en el punto de precio adecuado. Aquí tienen una ilustración, un ejemplo de EE. UU., creo que es Nueva York. Si ven todos los diferentes puntos de precio que cubrimos con una franquicia de marca en ese caso muy específico, Jameson empezando en $3.99, $4.99, $9.99, básicamente todos los diferentes puntos de precio con una sola marca, diferentes formatos, diferentes expresiones. Tenemos esto para todas nuestras marcas relevantes en todos los estados, si tomo el ejemplo de EE. UU.

Pero yo diría que se está realizando mucho trabajo en 3 aspectos para abordar esta oportunidad. El primero es la oferta. Es decir, hacer que estas propuestas sean una realidad, lo que implica, obviamente, ideación, innovación y no olvidemos la cadena de suministro. Para cuando tenemos la idea y llega el momento de ponerla en el estante, hay un tiempo mínimo necesario. El número dos, que yo diría que es un desafío operativo igualmente importante, es la implementación, ejecución y despliegue; es decir, tener estas propuestas al precio adecuado en el estante correcto frente al consumidor adecuado porque, desde el punto de vista de la ruta al mercado, es un gran trabajo por hacer y que también está en marcha. Y lo tercero es el ritmo, la velocidad a la que salimos al mercado con estas ofertas. Así que estas son las 3 cosas en las que estamos trabajando: la oferta, la presencia en el mercado en términos de puntos de distribución con las ofertas adecuadas y, finalmente, la velocidad a la que lo hacemos.

La novedad es otra. Y aquí, tienen 3 ejemplos. Ahora la innovación ha pasado a ser innovación con propósito a escala, de una manera con menos pero más grandes y mejores. Y aquí, tienen nuestra cartera clave de innovación. Es más amplia que eso, pero aquí tienen las principales, las que lanzamos en el año fiscal '26, que continuarán desplegándose en nuestros mercados a lo largo de este nuevo año fiscal, además de algunas nuevas innovaciones que llegarán más adelante durante este año fiscal.

La cuarta conclusión es, de hecho, la conveniencia. Lo mencioné anteriormente, pero los RTD a base de destilados son el segmento de RTD de más rápido crecimiento, y este es un terreno en el que podemos competir con mucha seriedad. También sabemos que la Generación Z tiene una sobrerrepresentación entre los consumidores de RTD, lo que, en cierto modo, representa una gran oportunidad de captación para nuestras franquicias de marca si nos involucramos de la manera correcta a través de los canales adecuados con nuestros consumidores, aprovechando nuestras marcas. Y pueden ver aquí algunos ejemplos de nuestra cartera mejorada con diferentes soluciones de formato. Están los RTD, pero no se detiene ahí. También tenemos, y se han lanzado en los últimos meses, formatos de 100 ml, lo que llamamos formatos "fun-sized" que son muy dinámicos. Tenemos multipacks, mini formatos y formatos más pequeños también, además de muchas otras iniciativas en torno a esa conclusión del consumidor sobre la conveniencia.

La moderación consciente, que abordamos a través de una serie de iniciativas en torno a la premiumización por un lado, junto con la expansión de las ofertas de bajo, no, de bajo ABV.

Y seamos claros, existe una tendencia de "menos pero mejor", que funciona bien si nos involucramos con las propuestas adecuadas para nuestros consumidores. La tasa de abstinencia se ha mantenido estable durante los últimos 5 o 6 años. Estamos viendo, como mencioné, esa tendencia de menos pero mejor. Y pueden ver aquí algunos ejemplos de lo que estamos haciendo en términos de premiumización a través de una franquicia de marca e innovación al abordar ocasiones de consumo más ligeras con las tendencias de aperitivos y algunas de las propuestas sin alcohol en las que hemos innovado durante los últimos 18 meses.

Número seis, el deseo de conexión. Yo sí... volviendo a nuestro propósito de consumo intencional a través de las experiencias. Aquí es donde realmente creo que tenemos un papel que desempeñar a través de las asociaciones adecuadas mediante las alianzas correctas. Contamos con un equipo especializado de expertos que saben básicamente cómo trabajar en las alianzas. Tienen aquí un número de alianzas, y estas están aumentando. Y detrás de cada una de estas alianzas, tenemos una estrategia de ejecución muy específica y clara.

Lo que yo diría es que tomaría un solo ejemplo. Las personas en mercados clave de Asia, por ejemplo, realmente quieren ver a sus amigos, un 25% más de lo que lo hacen actualmente. Y es nuestro papel, en cierto modo, como Créateurs de convivialité, crear estas ocasiones significativas para reunirlos con nuestra cartera, la cual creo que está muy bien posicionada para hacerlo.

Y finalmente, las últimas 3 tendencias, todas en una, lo que digo es -- las cuales están sesgadas hacia los mercados emergentes, que son demográficas. No voy a repasar las cifras, ya las conocen, que es la clase media emergente. No voy a repasar las cifras, ya las conocen. Y finalmente, la premiumización impulsada por el estatus, que todavía vemos básicamente en todas partes en los mercados emergentes. Y finalmente, a la última sección de nuestra actualización estratégica sobre la asignación de capital y la política financiera.

Creo que esta me corresponde a mí. Así que, en efecto, con esta diapositiva, realmente queríamos reiterar nuestra firme intención de reducir nuestro ratio de apalancamiento por debajo de 3x para el ejercicio fiscal '29 y ilustrar realmente lo que ya hemos estado haciendo este año y confirmar que es nuestra intención mantenerlo a lo largo del tiempo.

Así que, primero, sobre nuestras inversiones estratégicas, tanto en gastos de capital como en inventarios estratégicos, donde estamos reduciendo nuestro nivel y limitándolo a EUR 700 million y también manteniéndolo y combinándolo con un fuerte esfuerzo en nuestro capital circulante operativo y realmente aumentando nuestro objetivo del 80% a cerca del 90% en los próximos años, tal como ya hemos estado cumpliendo este año. Esa es nuestra intención. Y el [ pillar ].

Sí. Y, por supuesto, sujeto a la aprobación de los accionistas, proponemos mantener nuestro dividendo en EUR 4.70 por acción. Como parte de nuestro compromiso con nuestra trayectoria de desapalancamiento, ofreceremos a nuestros accionistas la opción de recibir su dividendo final de EUR 2.35 ya sea en efectivo o en acciones. Y creo que vale la pena destacar el apoyo de nuestro accionista de referencia a esta propuesta y el hecho de que optarán por las acciones.

En cuanto a nuestras políticas financieras, creo que reflejan un enfoque equilibrado en la asignación de capital. Por lo que, si bien mantenemos nuestra calificación de grado de inversión y, como se ha mencionado, nuestro enfoque en el desapalancamiento, estamos reiterando prioridades muy claras: primero, invertir en nuestro crecimiento futuro; segundo, seguir trabajando activamente en el perfeccionamiento de nuestra cartera; tercero, mantener una política de dividendos progresiva; y por último, la recompra de acciones cuando se hayan cumplido todas las prioridades anteriores.

En cuanto a las perspectivas, empecemos con el año fiscal '27. Para este año fiscal, prevemos que las ventas netas orgánicas se mantengan ampliamente estables en un entorno contrastado e incierto. Básicamente, con dos mensajes aquí. En primer lugar, las caídas en EE. UU. y China, afectadas por los ajustes de inventario al cierre del primer trimestre y con tendencias subyacentes que se espera mejoren en China. Y en segundo lugar, el impulso positivo continuo en el resto del mundo con un sólido crecimiento actual, notablemente en India, pero no solo en India.

Inversión continua en nuestras marcas con un ratio de A&P sobre ventas netas que se mantendrá en torno al 16%. Defenderemos con firmeza nuestro margen operativo orgánico, apoyado por un estricto control de costes por un lado y la aceleración de la implementación de nuestras iniciativas de eficiencia operativa por otro, mientras invertimos en nuestra transformación digital. Prevemos que las inversiones estratégicas se sitúen en torno a EUR 700 million frente a los EUR 800 million previstos anteriormente. También esperamos una sólida gestión del capital circulante operativo, con una conversión de caja que ahora se espera que continúe en torno al 90% frente al 80% previsto anteriormente.

Cuando se trata de nuestro marco a medio plazo, no una directriz, sino un marco. Si bien se observa la debilidad actual, yo diría que, en el mercado de EE. UU., estamos proyectando un crecimiento de las ventas netas orgánicas, con el objetivo de situarnos, en promedio, cerca del extremo inferior de nuestro rango de más 3% a más 6% desde el año fiscal '27 hasta el año fiscal '29, es decir, cerca del 3%.

Prevemos una expansión del margen operativo orgánico, respaldada por la aceleración de nuestras eficiencias operativas de EUR 1 billion, que mencionamos anteriormente, las cuales se realizarán 1 año antes de lo previsto, manteniendo al mismo tiempo inversiones constantes en nuestras marcas, como mencioné, en una proporción de A&P/Net Sales de aproximadamente el 16%. Prevemos una generación de caja fortalecida, apuntando ahora al 80% -- perdón, al 90%, frente al 80% de conversión de caja para financiar nuestras prioridades de política financiera con inversiones estratégicas normalizadas en no más de EUR 700 million.

Nuestro objetivo es alcanzar un ratio de deuda neta sobre EBITDA inferior a 3x para el año fiscal '29. Seguimos adaptando nuestra estrategia para captar oportunidades de crecimiento en nuestro modelo operativo para hacer frente a esas circunstancias cambiantes, incluso a través de nuestra transformación digital en curso que desbloqueará mayores eficiencias. Y concluiría afirmando que confiamos en el compromiso continuo de nuestros equipos y que seguimos enfocados en generar un crecimiento de valor sostenible a lo largo del tiempo. Y con eso, les agradezco mucho. [Presentación]

Vamos a dar inicio a la sesión de preguntas y respuestas. Vamos a dar inicio a la sesión de preguntas y respuestas. Así que podemos abrir al operador. [Operator Instructions]