Gracias, Anna. Ahora daremos comienzo a nuestra sesión de preguntas y respuestas. Como es habitual, por favor, limítense a un máximo de 2 preguntas por persona para que todos tengan la oportunidad de plantear las suyas. Tomaremos la primera pregunta de Olivier Nicolai, de Goldman Sachs. Adelante, Olivier.

Sí. Gracias, Olivier. Gracias por las preguntas. Se las pasaré a Anna para que os dé la respuesta sobre las cifras.

En cuanto a Pet Care, nos sentimos optimistas respecto a las expectativas de la categoría a medio plazo. De hecho, se observa un impulso muy positivo liderado por el RIG en Europa, con un crecimiento de un solo dígito medio. También se ve que los mercados emergentes están creciendo muy bien. Lo que ha frenado a Pet Care en el semestre y específicamente en el trimestre ha sido el desempeño en los U.S., el cual, como ya he comentado, es realmente una función de las reducciones de inventario de los minoristas, ya que se observan datos de sell-out sólidos y en mejora. Por tanto, los fundamentos de la categoría son muy buenos. Ha habido cierta irregularidad debido a esa reducción de inventario de los minoristas.

De cara al futuro, no preveo que se produzcan más baches, pero me gustaría señalar que la comparativa del cuarto trimestre para pet care es más alta porque, por supuesto, hace un año tuvimos una compra anticipada antes de la subida de precios, pero existe un buen impulso subyacente en la categoría.

Y, en segundo lugar, sobre el margen y cómo abordarlo tanto para 2026 como para 2027. Quizá para retroceder un momento, tanto el año pasado en 2025 como en el primer semestre, hemos tenido vientos en contra significativos debido al aumento de los costes de las materias primas, los aranceles y, más recientemente, cierto impacto por la situación en Oriente Medio. Y durante ese periodo, de hecho, hemos estado incrementando nuestra inversión en PFME. Tanto en 2025 como en el primer semestre de 2026, habéis visto que hemos logrado buenos progresos mediante el impulso de la palanca de ahorro de costes, el aprovechamiento del apalancamiento operativo a través de la aceleración del negocio y el beneficio derivado de los precios.

Así pues, de cara a la segunda mitad del año, veréis que seguiremos la misma estrategia. Llevamos un buen impulso en cuanto al ahorro de costes. Tendremos un poco más de viento en contra en el contexto de la crisis de Oriente Medio. Sin embargo, estamos convencidos de que, considerando el conjunto, el margen del segundo semestre será ampliamente similar al del primero y con un buen impulso.

Y de cara al próximo año. Hemos dicho que nuestra perspectiva de margen a medio plazo es del 17% o más, y estamos totalmente enfocados en alcanzar ese objetivo. Por tanto, verán una progresión en el margen de cara a 2027. La composición y estructura exacta de la misma dependerá en parte del entorno externo de aquí a entonces. Pero, de nuevo, las medidas que estamos tomando para acelerar nuestro crecimiento, impulsar el ahorro de costes y asegurar que ofrecemos la propuesta de valor adecuada al consumidor, me hacen estar convencido de que disponemos de los mecanismos necesarios para mejorar el margen de cara a 2027.

Genial, gracias. La siguiente pregunta es de Guillaume Delmas, de UBS. Adelante, Guillaume.

Sí. Gracias, Guillaume. Mire, empezaré con la segunda pregunta y luego le pasaré la continuación sobre los dos factores, Europa y EE. UU., a Anna.

Miren, sobre el negocio principal, es una buena pregunta. Y han visto que las plataformas de crecimiento han entregado un 7% de OG. Así que estamos contentos con eso. Y como saben, estas son las áreas en las que sobreinvertimos y donde vemos un mayor crecimiento estructural.

En cuanto al negocio principal, el crecimiento fue, efectivamente, menor. Como hemos dicho anteriormente, nuestro objetivo para el crecimiento del negocio principal era situarnos en el rango del 3% al 4%. Ese es el objetivo. Pero en lo que respecta al negocio principal, también hay que tener en cuenta que hemos mejorado; en comparación con el semestre anterior, hemos mejorado más de 170 puntos básicos en términos de rendimiento del negocio principal en cuanto a OG. Por tanto, vamos en la dirección correcta. Y en lo que nos estamos centrando es, realmente, en ejecutar de forma brillante en el negocio principal.

Y lo que es importante entender es que lo que hagamos en las plataformas de crecimiento también ayudará al desempeño del negocio principal, porque lo que tienen en común ambas, como he mencionado en mis comentarios preparatorios, son nuestras billionaire brands. Por lo tanto, estas abarcan tanto el negocio principal como las plataformas de crecimiento. Y en el negocio principal, también contamos con innovaciones que se sitúan por debajo de esas billionaire brands.

Por lo que sabemos, y también lo hemos mencionado, y lo pudieron ver en el ejemplo de Felix en la presentación anterior, cuando ejecutamos de forma brillante, cuando tenemos el gusto adecuado, un producto con gran sabor, cuando tenemos la visibilidad correcta, cuando tenemos la comunicación adecuada con el consumidor y cuando también ofrecemos el valor correcto en términos de arquitectura de precio y formato, y cuando todo eso funciona en conjunto, ganamos cuota de mercado de manera constante.

Y también hay que tener en cuenta que todavía existe un lastre importante en el negocio principal, que es la leche de fórmula infantil. Como saben, ya lo hemos señalado, y también está mejorando a medida que invertimos en comunicación con el consumidor y reconstruimos esa confianza. Por tanto, confío en que avanzaremos de forma constante hacia ese crecimiento orgánico del 3% al 4%, que también está impulsado por el RIG en el negocio principal. Le cedo la palabra a Anna para que dé seguimiento a los dos factores que ha mencionado.

Gracias. Veo ambos factores como algo puntual en su naturaleza. En cuanto al inventario de los minoristas, no puedo hablar por ellos, ya que revisan sus niveles de existencias de vez en cuando. Pero el elemento de la reducción de inventario en pet care estaba relacionado con nuestro suministro. El hecho de que ahora dispongamos del suministro que necesitamos y estemos entregando de forma más constante a nuestros clientes —ese elemento que les ha permitido reducir sus existencias de seguridad— es, sin duda, algo puntual. Y con respecto a los niveles de inventario de los minoristas, estos los ajustan periódicamente. No esperamos que vuelvan a aumentar los niveles de inventario en el entorno actual. Pero nos mantenemos estables donde estamos ahora. Así que, de nuevo, es algo de naturaleza puntual.

Y con respecto a Europa, sí, tuvimos la baja de un cliente durante el trimestre. Esto es algo normal en Europa. Yo lo vería como una cuestión de temporalidad más que cualquier otra cosa. Diría que el consumo subyacente en RIG en el Q1, Q2, o el consumo subyacente de nuestros consumidores entre el Q1 y el Q2, mantiene un impulso constante. Por lo tanto, se trata de una cuestión de temporalidad asociada a un único cliente. Y cuando nos encontramos en esa situación, por supuesto, estamos trabajando con todos nuestros demás clientes para asegurar que nuestros productos estén bien disponibles para nuestros consumidores. Así que sí, de nuevo, es algo puntual, pero es el curso normal de negocio en Europa. Y no recuerdo si había algo más en la pregunta. No, creo que la he respondido.

Cuantificación. No lo hemos cuantificado, y no voy a hacerlo; ninguna de las dos es material a nivel de grupo, pero a nivel de zona son lo suficientemente grandes como para señalarlas como un factor. Pero lo que no vamos a hacer es ofrecer comentarios continuos sobre los altibajos, sino darles una visión de conjunto.

Gracias, Guillaume. La siguiente pregunta es de David Hayes, de Jefferies. Adelante, David.

Sí. Gracias, David. Mira, acepto esas preguntas. Verás, lo de las bajas de productos depende. Quiero decir, no es en todas las categorías, sino que está relacionado principalmente con aquellas donde se observa una variación en los costes de los insumos, sobre todo en café y confitería. Pero es algo que, como dijo Anna, es normal al hacer negocios en Europa, y tenemos que seguir trabajando en ello. Y tengo plena confianza en que lo solucionaremos porque el precio es, obviamente, un aspecto que tratamos con nuestros socios minoristas, pero estamos muy centrados en impulsar el crecimiento de la categoría a través de la innovación y otros aspectos ajenos a la fijación de precios. Por tanto, esto tendrá un impacto mientras resolvemos esas bajas temporales de productos. Así que estoy muy seguro de que lo solucionaremos.

En cuanto a la dinámica del café, miren, los precios de Starbucks no son precios tardíos, y tampoco hubo ninguna compra anticipada en el primer trimestre. Lo que hacemos, y esto también se relaciona con su pregunta sobre Nespresso, es que cuando fijamos precios, siempre lo hacemos de forma escalonada. Así, vamos acompañando al consumidor. Y han visto que el café, específicamente el café, ha subido de forma pronunciada el año pasado y también en 2024. Nosotros no trasladamos todo ese aumento de los costes de los insumos a los precios. Por lo tanto, lo que solemos hacer es escalonar los precios, ya que queremos que el consumidor nos acompañe en el proceso. Ese último aumento de precios a finales del primer trimestre de este año refleja, obviamente, uno de esos últimos ajustes que hicimos en Starbucks. Y verán, normalmente, en el primer trimestre tras una subida de precios en el café, se observa un ajuste por parte de los consumidores. Pero, dado que el café es un hábito muy común, la gente suele volver a su consumo habitual tras un trimestre. Esa es la dinámica en términos de fijación de precios.

En cuanto a Nespresso, hacemos lo mismo: aplicamos el mismo criterio a la hora de fijar los precios en Nespresso, y habéis visto cómo hemos fijado los precios específicamente en Nespresso en los U.S. el año pasado, y no hemos aplicado subidas de precios allí.

En cuanto al consumo, lo que vemos ahora —y es lo que medimos y en lo que realmente me centro cuando analizamos Nespresso— es la penetración en los hogares. Como hemos dicho sobre Nespresso en los U.S., seguimos ganando cuota de mercado en un entorno donde el café en raciones presenta un crecimiento negativo, ganando cuota dentro de ese segmento a medida que aumentamos la penetración en los hogares. Por tanto, mi enfoque se centra realmente en las ventas de máquinas; es decir, cuántos hogares compran una máquina Nespresso y tienen acceso a las cápsulas. Y en cuanto a esos hogares, lo que hemos observado es que los que se están incorporando ahora son hogares que podrían tener un poder adquisitivo algo más débil que los hogares que teníamos en el pasado o que ya tenemos. Pero esa es precisamente la oportunidad que tenemos con Nespresso: integrarlos en el sistema y asegurarnos de que tengan acceso a los cafés que les gustan a través de nuestras boutiques, de nuestra tienda online y de socios minoristas como Walmart o Amazon y Target, donde las cápsulas también están disponibles online. En resumen, seguimos funcionando muy bien en términos de adquisición de consumidores en Nespresso, ya que tenemos enormes oportunidades para seguir aumentando la penetración en los hogares en el mercado de café en raciones más grande del mundo, que es los U.S.

Gracias, David. La siguiente pregunta es de Warren Ackerman, de Barclays. Adelante, Warren. Su línea debería estar abierta.

Gracias, Warren. Yo me encargaré de la primera parte y la segunda es, obviamente, una parte detallada para Anna. Gracias por ello. Mira, en cuanto a AOA, toda la zona fue sólida, tal como señalas acertadamente. Y como también has señalado acertadamente, tiene dos partes.

Obviamente, en China, nos alegra ver que se vuelve a un crecimiento positivo tras un año de ajuste, y ya hemos completado nuestros ajustes de existencias en China, construyendo este modelo impulsado por el consumo. Como saben, hay un nuevo equipo directivo en funciones, centrado en impulsar la innovación, en impulsar la distribución adecuada, tanto la distribución numérica como la ponderada, y también el nivel de apoyo de marca que necesitamos. Así que, en realidad, hemos terminado de reconstruir el modelo.

Pero hay que interpretar eso en el contexto de la situación de las categorías en China. Las categorías en las que operamos en China siguen mostrando un crecimiento negativo, de un -1%, -2% o -3%, dependiendo de la categoría. Por tanto, nuestro desempeño más estable se produce frente a ese trasfondo. Y en algunas categorías, seguimos perdiendo cuota de mercado mientras reconstruimos el modelo. En cuanto a China, esperamos que se haya estabilizado, pero hay que tenerlo en cuenta en relación con las categorías y el entorno en el que operamos allí. Pero, sin duda, estamos preparando el negocio para poder capturar cualquier cambio en el crecimiento subyacente de esas categorías en ese país.

Y luego el resto de AOA, ASEAN, incluyendo Japón, muy fuerte, el sur de Asia, por lo que India es muy, muy fuerte. Y eso se debe realmente a nuestra capacidad de ejecución en esos mercados. Y eso va incluso más allá de AOA. Por lo tanto, en todos los mercados emergentes estamos realmente orgullosos del crecimiento que estamos teniendo. Y es precisamente donde la capacidad de ejecución se une en términos de tener el producto adecuado en el lugar adecuado donde los consumidores compran, donde los consumidores consumen y, simplemente, por el poder de nuestras marcas. Ahí es donde el poder de Nestlé realmente cobra vida y eso es lo que habéis visto reflejado en parte de los resultados.

Luego solo dos; justo cuando pido las perspectivas, solo hay dos matices. En cuanto a India, obviamente, hay un viento de cola debido al cambio en el impuesto sobre las ventas, y eso se reflejará ahora en el tercer trimestre. Pero seguiremos esperando un crecimiento de dos dígitos proveniente de India. Así que, definitivamente, India es un motor de crecimiento para nosotros.

Y, obviamente, las cifras comparables se están fortaleciendo. Pero, sin duda, los mercados emergentes y AOA seguirán siendo un motor de crecimiento para nosotros de cara al futuro, mientras que China está estabilizando su rendimiento en este entorno de categoría que sigue siendo negativo. Le cedo la palabra a Anna en la llamada.

En el puente. En realidad, solo un último pensamiento sobre AOA. Y estamos aumentando nuestra cuota de mercado de forma constante. Las ganancias de cuota son generalizadas. Por lo tanto, lo que podría cambiar es la dinámica de la categoría, pero estamos superando el rendimiento de las categorías en las que operamos, en gran medida en todo el ámbito de AOA emergente, desde China por un lado.

En cuanto al desglose del margen (margin bridge), gracias por la pregunta. Siempre agradezco las preguntas detalladas. En lo que respecta a "otros", están ocurriendo varias cosas. Por un lado, tenemos el impacto de la retirada de la fórmula infantil, pero no es solo eso. Hay otros factores adversos en esa partida de "otros". No hemos hecho una lista larga, pero se trata de cosas como el aumento de los costes de transporte debido a la situación en Oriente Medio, entre otras. Así pues, el mayor elemento de este lastre es la nutrición infantil, pero es solo un componente. Por tanto, no representa en absoluto los 100 puntos básicos que conforman, efectivamente, ese lastre neto. El origen de esto es el impacto de la pérdida de ventas. Nuestras ventas son menores, pero mantenemos la misma base de costes, lo que obviamente tiene un impacto en el margen del periodo. No se trata del coste de la retirada o de la amortización del producto, que se contabilizó en el ejercicio anterior. Ese es el elemento que genera el lastre.

En cuanto al crédito por pensiones, sí, hubo un beneficio de 30 puntos básicos que también incluimos en esa otra partida. No lo denominamos ahorro de costes porque es de naturaleza puntual, y por eso lo ubicamos en la otra partida. Lo que hemos estado haciendo, en el contexto de la cultura de rendimiento de la que habéis oído hablar a Philipp, es revisar nuestros beneficios para empleados, y estamos trabajando para asegurar que los beneficios y paquetes para los empleados estén mejor alineados con lo que los empleados desean hoy en día y modernizados en algunas áreas. Así que gran parte de donde proviene esto es que, en este plan de pensiones, ahora ofrecemos a nuestros empleados la oportunidad de recibir un pago único al jubilarse o como alternativa a cobrar la pensión. Anteriormente, solo existía la alternativa de la pensión. Y esto genera una ganancia por reducción de pasivos (curtailment gain) puntual en el periodo. En cuanto al impacto continuo de esto, ninguno en la cuenta de resultados (P&L), pero obviamente habrá un beneficio en el flujo de caja, que será pequeño a lo largo del tiempo.

Pero quizás, si se analiza el conjunto de ese puente, supongo que lo que les estábamos exponiendo es que hay muchos elementos variables en cuanto a costes de insumos, aranceles, otros factores y el aumento de la inversión. Y nos hemos centrado realmente en impulsar el lado derecho del puente, que es la parte que está bajo nuestro control. Por tanto, nos hemos enfocado plenamente en generar esos ahorros de costes, y verán que nos mantenemos absolutamente en esa trayectoria, asegurándonos de acelerar el RIG, lo que nos proporciona el apalancamiento del RIG y, por supuesto, una fijación de precios adecuada, donde el consumidor pueda asumirla y donde encaje con nuestra propuesta de producto. Es por eso que confiamos en el margen global, en las perspectivas del margen general y en una progresión positiva de cara a 2027.

Gracias, Warren. La siguiente pregunta es de Nicolas Ceron, de Bank of America. Adelante, por favor.

Sí. Gracias, Nicolas. De acuerdo, tomo la palabra. Miren, en el sector de cuidado de mascotas en EE. UU., de hecho, nos va bien en términos de cuota de mercado general. En cuanto a los productos frescos, que es obviamente un área de crecimiento, lo estamos analizando y, de hecho, estamos operando en ella a través de dos vías. Y, obviamente, siempre hay oportunidades para hacer otras cosas. Así pues, tenemos nuestra marca Merrick, con la que operamos en el segmento de mascotas con alimentación fresca, y también tenemos una participación en Just Food For Dogs, donde también operamos. Es un espacio que, obviamente, estamos siguiendo de cerca.

Como siempre he dicho, nos interesa el crecimiento. El margen es una cosa, pero queremos impulsar un crecimiento liderado por RIG, aunque también tiene que tener sentido en el beneficio neto. Pero es un espacio que estamos analizando. Estamos operando en él. Y, obviamente, siempre estamos interesados y centrados en impulsar el crecimiento liderado por RIG, y Fresh Pet es uno de ellos.

En cuanto a la leche de fórmula infantil, en los EE. UU., donde no operamos, no tenemos planes para ese mercado en este momento. El sector de la leche de fórmula en los EE. UU. no presenta actualmente un gran crecimiento, y nuestro enfoque actual con la leche de fórmula es recuperar la confianza, tanto de los consumidores como de los profesionales sanitarios, en todos los demás lugares de Asia y Europa, que es donde estamos centrados; pero no tenemos planes de entrar en el mercado de la leche de fórmula en los EE. UU.

Gracias, Nicolas. La siguiente pregunta es de Jeff Stent, de BNP Paribas. Por favor, adelante con su pregunta, Jeff.

Sí. Gracias, Jeff, por la pregunta. Miren, es, de hecho... quiero decir, la mayor parte del crecimiento proviene ahora de la línea Vertuo, la cual sigue protegida por patentes. La mayor parte de ese crecimiento proviene hoy de EE. UU. y Canadá, donde seguimos viendo un fuerte crecimiento gracias a ese sistema. Pero también vemos crecimiento en el sistema de la línea original a medida que continuamos expandiendo su penetración en el resto del mundo.

Pero Vertuo es definitivamente en lo que también nos estamos centrando, también porque Vertuo se acerca más a lo que los consumidores buscan en el café, que es un sistema más versátil. Permite explorar más sabores. Tenemos diferentes recetas en cuanto a café frío. Habéis visto a nuestra nueva embajadora de marca, Dua Lipa, promocionando principalmente la línea Vertuo, lo que transmite esa variedad y versatilidad del sistema Nespresso. Así que estamos invirtiendo mucho en ello. También habéis visto que hemos lanzado una nueva máquina en Vertuo, que es más práctica, más pequeña y recuerda a lo que a los consumidores les encanta de las máquinas de la línea original. Por tanto, sigue siendo una plataforma de crecimiento para nosotros, especialmente en U.S. y Canada, pero también en Europa, como ya he dicho.

Y en cuanto a las patentes, seguimos protegidos por patentes en algunos casos. Hay varias patentes sobre ese sistema. Pero, en algún momento, es evidente que podríamos ver la llegada de productos compatibles al mercado, tal como hemos visto con la línea original en el otro sistema. Y miren, tenemos planes para ello.

Y, en realidad, lo que estamos intentando hacer es construir una marca de espresso, convirtiendo a Nespresso no solo en una marca de café, sino realmente en una marca de estilo de vida que va más allá del simple café; es una experiencia. Y estamos ganando hoy en día porque es una propuesta superior para los consumidores, y seguiremos haciéndolo mientras, obviamente, analizamos cómo impulsaremos el potencial de las patentes que están por expirar. Pero confiamos en lo que estamos haciendo: buena innovación, buen marketing y un buen progreso hasta ahora tanto en la línea Vertuo como, de forma general, en Nespresso.

Creo que no desglosamos eso. Pero es el sistema principal en EE. UU., Canadá y Norteamérica. Así que se puede hacerse una idea. Es... hasta ahí es lo máximo que puedo llegar.

Gracias, Jeff. La siguiente pregunta es de Tom Sykes, de Deutsche Bank. Adelante con su pregunta, Tom.

Sí. Mire, empezaré con el tema del marketing, Tom. Mire, el gasto en marketing, quiero decir, ha visto en el gráfico que mostré en la presentación que no estamos recortando el gasto en marketing del negocio principal. Lo que estamos haciendo es desplegar el gasto de marketing adicional en las plataformas de crecimiento, proveniente de las iniciativas de ahorro que tenemos. Así que hay una inversión adicional de unos CHF 600 millones este año en las plataformas de crecimiento sin restarle recursos al negocio principal.

Y en cuanto al núcleo, es importante que no restemos recursos a este, ya que sigue siendo un motor importante de la compañía. Y me habéis oído decir en una respuesta anterior que todavía necesitamos acelerar el crecimiento del núcleo. Y eso viene, obviamente, acompañado de una inversión sostenida y también de una innovación sostenida, algo que estamos llevando a cabo. Además, estos dos pilares están de algún modo conectados, porque si invertimos, por ejemplo, en Nescafe o en las plataformas de crecimiento, eso también tendrá un efecto positivo en el negocio principal. Así que, de cierta manera, ambos pilares están conectados. Pero no vamos a volver a seguir ese camino de quitar dinero al núcleo para financiar otra cosa. Es decir, es importante que ambos estén bien financiados, pero esperad que las inversiones adicionales se destinen a las plataformas de crecimiento. Y ya habéis visto que así es como lo estamos haciendo.

Observad dónde hemos invertido, no solo en gasto de marketing, sino también en CapEx; habéis visto los dos últimos grandes anuncios de fábricas, y también se centraron exactamente en las plataformas de crecimiento. Una fue la fábrica —la fábrica de café en Thailand—, cuyo objetivo es impulsar el crecimiento, el crecimiento del café en los mercados emergentes, principalmente con Nescafe allí. Y luego, en pet food en Europe, se trata principalmente de impulsar el alimento húmedo para gatos, pero también el de perros, que es donde esperamos que se destinen inversiones adicionales, tanto en CapEx como en marketing.

En cuanto al inventario en EE. UU., a ver, no sé si he entendido bien su respuesta, pero se refería a Amazon y al resto.

Se trata del mix. Sí. Solo un comentario sobre el gasto en marketing. Estamos acelerando el core. El core ha pasado de... se ha acelerado casi 200 puntos básicos con la inversión que hemos realizado. Y en marcas específicas, habéis visto que la inversión ha subido porque hemos reducido significativamente aspectos como nuestro gasto en marketing no operativo, pasando de más de 20 a alrededor de 20. Así que hay mucho movimiento para asegurar que lo estamos haciendo todo correctamente, y eso está impulsando la aceleración. Si sintiéramos que necesitamos más marketing para acelerar el core aún más rápido, invertiríamos. No sentimos que esto nos esté frenando, si es que se puede decir así.

Y sobre el inventario, creo que la pregunta iba sobre si vemos un mix negativo, y si Amazon tiene un mix negativo con nosotros debido a que tiene un nivel de inventario más bajo. No, eso no es lo que está ocurriendo. De hecho, nuestro mix de clientes es bueno. Y, en realidad, nuestra rentabilidad por cliente es bastante constante porque tenemos diferentes ofertas y trabajamos de una manera distinta con cada cliente. Por lo tanto, no nos vemos afectados por el mix de clientes como tal. Y sí, ellos tienen diferentes formas de vender y mantienen diferentes niveles de inventario, pero es simplemente nuestra forma de operar con ellos. Tenemos modelos de negocio efectivamente distintos con cada uno de ellos.

Lo que está ocurriendo aquí es algo bastante distinto. Se trata de nuestros clientes actuales reduciendo sus niveles de inventario. Ese ha sido el impacto en el trimestre, y es así de sencillo. Por eso tiene un carácter algo excepcional; no continuará. No es, de ninguna manera, algo sistémico.

Sí. Y lo que cada vez importa más es centrarse en los datos de sellout. Los clientes solo necesitan mantener tanto inventario como sea necesario para atender bien a sus consumidores. Y nosotros nos centramos, de hecho, en la salida de esos productos de los clientes hacia los hogares de los consumidores y, posteriormente, en el consumo. Ahí es donde nos enfocamos en todas partes, y por eso es algo puntual.

Gracias, Tom. Vamos a hacer un hueco para la última pregunta de Celine Pannuti, de JPMorgan. Adelante, Celine.

¿Quieres encargarte tú de la parte de precios, Anna?

Claro. Pues bien, los factores variables son que tenemos un viento de cola en el cacao y el café, y un viento en contra menor debido al conflicto en Oriente Medio. Y no voy a cuantificar lo que eso significa en términos de inflación del COGS porque, francamente, fluctúa mucho; casi cada vez que consulto las noticias, los precios del petróleo se mueven. Así que, sea lo que sea hoy, no será lo mismo a finales de año. Podría ser mejor o podría ser peor.

Creo que la parte más importante es cómo pensamos gestionarlo. Y lo hacemos impulsando unos ahorros de costes realmente constantes. Y después, centrándonos de verdad en cómo aceleramos el RIG y en cuál es el nivel de precios adecuado que debemos adoptar.

Y verán que ajustamos los precios allí donde creemos que el consumidor puede tolerarlo y donde consideramos que es apropiado. Por ejemplo, han visto en el Q2 cómo aplicamos ajustes de precios en Starbucks en los U.S., pero también nos han visto con precios ligeramente más altos en algunos mercados y categorías en AOA, por ejemplo, donde creemos que el consumidor puede soportarlo y nos enfrentamos a un entorno de costes fluctuantes. Por tanto, lo analizamos todo de forma muy específica y lo gestionamos bajo el prisma de ofrecer la propuesta adecuada para el consumidor.

Pero si se analiza el conjunto, confío en la orientación de márgenes para el primer semestre. Y creo que hemos demostrado durante los últimos 18 meses que tenemos las palancas necesarias para gestionar esto. Hemos practicado mucho la gestión de la inflación de costes, probablemente más que la mayoría debido al café y al cacao. Sí, y la desaceleración de los precios; iremos superándolo. Aplicaremos aumentos de precio donde creamos que es posible y no lo haremos donde no sea viable. Estamos saliendo de unos máximos en el café y el cacao. Pero, como digo, hay sectores donde estamos aplicando aumentos de precio, y ya se puede ver reflejado en el Q2.

¿Quiere hablar sobre la demanda y RIG?

Sí. Quiero decir que es muy similar. Hay muchos elementos en movimiento a medida que los consumidores se adaptan.

Miren, lo que pueden esperar de ahora en adelante es, sin duda, más innovación, más renovación, un despliegue más rápido de las innovaciones en más mercados y también más marketing. Por tanto, seguiremos invirtiendo en las plataformas de crecimiento y en el núcleo del negocio.

Y, en general, lo que hacemos es controlar lo que está bajo nuestro control y ejecutarlo de manera brillante. Y cualquier cosa que se nos presente desde el exterior en términos de aumento de costes, etcétera, aplicaremos ajustes de precios, modificaremos las promociones, ajustaremos los impactos de precios, etcétera, para impulsar el crecimiento equilibrando el RIG y la fijación de precios.

Pero, en general, deben esperar menos aumento de precios y más RIG de ahora en adelante, a medida que trabajamos para alcanzar nuestra orientación a medio plazo del 2% de RIG.

Y en cuanto a la pregunta específica sobre RIG en el segundo semestre, aunque no proporcionamos una previsión exacta, lo que diría es que hemos tenido un par de impactos puntuales en el segundo trimestre. Tenemos comparativas ligeramente más difíciles en la segunda mitad del año. Y contamos con un impulso en constante mejora frente a la categoría gracias a todas las acciones de las que Philipp acababa de hablar. Así que, si se suma todo ello, nos sentimos optimistas respecto a nuestro desempeño en RIG.

Gracias, Celine. Con esto concluye nuestra sesión de preguntas y respuestas. Le cedo la palabra a Philipp para que haga unas palabras de cierre.

Sí. Gracias, David. Y gracias a todos por sus preguntas. Miren, para concluir, nos han visto hablar mucho sobre la ejecución, y la ejecución está mejorando, lo cual está impulsando el crecimiento. Hemos entregado un buen OG y RIG durante los últimos 4 trimestres, algo de lo que estamos satisfechos.

Estamos en camino de cumplir con nuestras previsiones para 2026. La estrategia es muy clara, y ahora todo consiste en una ejecución constante trimestre tras trimestre, semestre tras semestre y año tras año. Muchas gracias y que tengan un excelente día.