Nuestra primera pregunta nos la hace Lauren Lieberman, de Barclays.

Lauren, ha sido un placer hablar contigo. Mira, en primer lugar, creo que has visto en las cifras que estamos cumpliendo con lo que proyectamos a principios de año, y que no solo hemos tenido un primer semestre y un trimestre excelentes, sino, lo que es más importante, cómo hemos alcanzado esos números y con el escenario tan dinámico que tenemos a nivel de consumo. Hemos logrado obtener más de nuestros mercados, más de nuestras marcas y de más categorías. Y lo hemos hecho acercándonos más al consumidor, ¿verdad?, siendo realmente centrados en el consumidor en un mundo en el que estamos viendo un escenario muy desigual en estos días.

La presión sobre los ingresos, el nivel socioeconómico y los bajos niveles de renta continúan presentes en todo el mundo. Hemos aprovechado al máximo nuestro kit de herramientas de RGM durante este primer semestre, y así seguirá siendo en el segundo semestre, abordando no solo la asequibilidad sino también la premiumización de una manera que nos permita seguir al consumidor y estar más cerca de él.

Por lo tanto, vemos el impulso que generamos con esas capacidades y la evolución del negocio hacia el segundo trimestre. Lo que cambia en el segundo trimestre (sic) [segundo semestre] es que estamos comparando con un periodo anterior más alto y tenemos 6 días menos, pero el impulso persiste y estamos muy contentos de ver el crecimiento en cada unidad operativa y en prácticamente todas las categorías durante este primer semestre del año.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Dara Mohsenian de Morgan Stanley.

Gracias, Dara. Mire, permítame empezar con los resultados del primer trimestre de fairlife, que han sido excelentes. Crecimos un 18%, y eso también era algo que teníamos previsto a principios de año con el aumento de la capacidad de la planta de Webster. Por tanto, la demanda sigue siendo bastante fuerte, y estuvimos a la altura de lo que habíamos dicho: que sería un año con una mayor disponibilidad y que seguiríamos siendo fuertes de cara al futuro.

En relación con los incidentes, la actividad comercial se ha reanudado prácticamente en todas nuestras líneas y plantas, y no hubo ningún impacto en el suministro del servicio al consumidor durante ese periodo. Por lo tanto, seguimos manteniendo nuestro plan previsto para el resto del año.

Y como también dijimos, la prioridad ahora mismo es seguir manteniendo los SKUs principales, las ofertas principales en el estante, ya que la demanda sigue ahí y la innovación llegará a medida que tengamos más flexibilidad más adelante. Así que eso es lo último. Seguimos muy entusiasmados con la marca. Y como dijo John en sus comentarios al principio, también estamos muy satisfechos con la forma en que nuestro equipo y el ecosistema que lo rodea abordan los incidentes de manera muy diligente.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Steve Powers de Deutsche Bank.

Claro, Steve. Mira, también es muy coherente con nuestra estrategia. La región es una oportunidad a largo plazo y sigue siendo muy atractiva para nosotros, y seguimos construyendo esto para el futuro. Recuerda que también dijimos en el pasado que este sería un lugar en el que seguiríamos invirtiendo con antelación, atrayendo a más consumidores a la base de la manera correcta y potenciando nuestras capacidades de gestión del crecimiento de los ingresos.

Y es un lugar donde no solo estamos viendo oportunidades en cuanto a la asequibilidad, donde estamos invirtiendo con antelación, sino también en el lado de la premiumización. Poseemos específicamente en India 7 de las 10 mejores marcas hoy en día, y nuestro objetivo principal es construir el valor de marca de esas marcas. Y es importante que sigamos enfocándonos en dónde desarrollar esas capacidades para capturar aún más crecimiento en el futuro. Esa es la razón de la inversión que hay detrás.

Pero si retrocedo y hablo sobre el PMO en la región, quiero desglosarlo y contarles exactamente de qué se compone en esos 9 puntos. Hay 3 variables ahí. Una fue el cronograma de inversión, 1/3 del total. Otro 1/3 fueron las iniciativas de asequibilidad que son importantes para nosotros para atraer a los consumidores a la base de la manera correcta, como mencionaba, invirtiendo en equipos para bebidas frías y en las capacidades adecuadas para ejecutar esto y ganar más compromiso del consumidor en ese segmento. Y el otro 1/3 es simplemente la mezcla geográfica, porque cuando tienes a India y China creciendo por encima de, por ejemplo, otros mercados desarrollados como Australia, Japón y Corea, entonces tienes ese impacto de la mezcla geográfica en ello.

Y hemos tenido un gran crecimiento de volumen, no solo en India, sino también en China. También es importante decir que hay que dar un paso atrás y observar la consolidación global de las cifras. Dijimos que este sería un año en el que tendríamos un crecimiento equilibrado entre el volumen y el precio/mix, avanzando más en tándem. Y eso es exactamente lo que estamos viendo, ¿verdad? Y deberíamos ver eso no solo en lo que vimos en la primera mitad, sino también en la segunda mitad del año.

Y creemos que APAC nos permite seguir construyendo esa región para el futuro con las capacidades y los cimientos adecuados para que, más adelante, podamos capitalizarlos tal como lo hemos hecho en mercados un poco más desarrollados, como ocurre hoy en día en Latin America, ¿de acuerdo?

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Chris Carey, de Wells Fargo Securities.

Gracias, Chris. Quizás solo una actualización para quienes nos escuchan sobre nuestra situación con el caso fiscal. Tuvimos los alegatos orales a finales de junio y, en esta etapa, se desconoce el plazo para la decisión del tribunal de apelación. Hemos comentado anteriormente que podría tardar entre 6 y 12 meses, y es lo mejor que puedo ofrecer por el momento. No tengo mucho más que añadir a nuestras posturas actuales más allá de lo que argumentamos.

Seguimos convencidos de que prevaleceremos finalmente. En cuanto a los resultados, en el mejor de los casos, ganamos el litigio y tendremos derecho a lo que ya hemos depositado ante el IRS. Y en el peor de los casos, tenemos —detallamos esto en nuestras notas de información financiera.

Por lo tanto, en este momento, hemos superado un hito considerable en junio. Quedamos a la espera de ver qué sucede. Y, claramente, proporcionaremos más contexto al respecto cuando surja, Chris. Pero hasta ahora, estamos satisfechos con nuestra situación actual y esperamos con interés el próximo hito.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Filippo Falorni de Citi.

Claro, Filippo. Mira, consideramos la ejecución de la FIFA World Cup de este año como una representación clara de uno de los principios que he estado mencionando y en los que estamos redoblando esfuerzos en este próximo capítulo de crecimiento: se trata, en realidad, de estar más cerca del consumidor bajo los 4Is. Obtener los insights adecuados, generar innovación vinculada a ellos, la intimidad mercado por mercado y el plan integrado que pueda potenciar cualquiera de nuestras actividades, campañas o eventos como la World Cup.

Y aprovechamos este tiempo para llevar a cabo una ejecución que fue global en cuanto a escala, pero que también generó una intimidad con el mercado, permitiéndonos conectar con los consumidores de diferentes mercados de una manera muy única. Por tanto, el impacto de la combinación de ambos factores nos brindó la oportunidad de, por ejemplo, escalar la innovación a nivel mundial con Panini, generando 1 billion stickers que se regalaron a los consumidores en nuestros paquetes por todo el mundo. Esa es una forma muy única e innovadora de interactuar con los consumidores en los diferentes mercados.

También hemos recopilado, como bien señalas, datos de primera mano (first-party data): 25 millones de nuevos puntos de datos de primera mano que nos ayudarán a trasladar los aprendizajes de una campaña a la siguiente, y que nos permitirán llevar las experiencias de esos consumidores a nuevas campañas, como Coke y meals o Powerade moments, a medida que avancemos en la segunda mitad del año. Y eso es algo a lo que aspiramos, ¿verdad?, a estar más cerca de los consumidores, interactuar con ellos durante el evento, pero también trasladar eso a nuevos momentos en el futuro.

Cuando hablamos del resultado global, definitivamente nos ayudó, pero nos ayudó porque estábamos preparados para ello. El sistema demostró su eficacia en la ejecución durante los eventos. Si hubieran tenido la oportunidad de ir, como hice yo en muchos de estos recintos, nos sentimos muy bien con la presencia allí. De hecho, tuvimos la mayor incidencia de bebidas en la historia de la World Cup. Alcanzamos alrededor del 80%, lo que representa aproximadamente cerca de 1 bebida por asistente en los recintos.

Y también realizamos mucho trabajo durante la anticipación de ese evento, como estaba mencionando, con diferentes tamaños y formatos de embalaje. Por lo tanto, es difícil cuantificar cuál es el impacto real en general. Pero lo más importante es cómo interactuamos con los consumidores y cómo podemos atraerlos a otras campañas en el futuro.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Rob Ottenstein de Evercore Partners.

Sí. Gracias, Robert. Mire, estamos muy contentos de tener de vuelta a Marriott. Como dije en una de las interacciones anteriores, creo que en el pasado perdimos ese derecho a estar con ellos por no ser centrados en el consumidor y en el cliente, y nos lo hemos vuelto a ganar porque somos más centrados en el consumidor y en el cliente que nunca. Y celebramos a un nuevo socio tanto como celebramos a los actuales que han estado con nosotros todos estos años.

Y es fantástico contar con un socio que aporta valor real y que no estaba con nosotros antes; creemos que nuestro equipo ha demostrado la capacidad de trabajar en conjunto con ellos para proyectar todo lo que hacemos en todo el mundo a través de las potentes marcas que poseemos, y el valor que creamos con nuestros clientes hoy en día de una manera muy única por cliente. Y una cosa en la que estamos mejorando mucho últimamente es, precisamente, en gestionar la complejidad de ser una empresa global con mayor precisión y con una mayor personalización para nuestros clientes y consumidores a diario.

Y es por eso que creemos que, con ellos y con los demás clientes, vamos a seguir amplificando esa oportunidad, y queremos seguir expandiendo esto, particularmente por cliente, sobre cuáles son las mejores experiencias que nuestras marcas, junto con sus marcas, pueden generar las experiencias y oportunidades adecuadas para interactuar con sus huéspedes en el futuro. Ese es el plan general.

Respecto a lo que menciona sobre incorporar a Monster y a otros, siempre trabajamos con nuestros clientes de manera que queremos que tengan nuestra cartera completa. Queremos que lo tengan todo, y así es como lo abordamos siempre. Y a veces toma tiempo llegar a la cartera global. En otros casos, habrá diferentes partes del sistema del país, al ser un negocio global, de las que tendrá que intentar aprender.

Pero aquí, lo que hicimos fue que la mayor parte de nuestra cartera global y nuestros socios en el sector energético fueron algo que también se extendió como una oportunidad completa para trabajar con ellos. Así que estamos muy entusiasmados con eso, pero más entusiasmados con lo que dije sobre que vemos al sistema, a las embotelladoras y a nosotros muy enfocados en estar centrados en el consumidor y el cliente como nunca antes.

Nuestra siguiente pregunta es de Peter Galbo, de Bank of America.

Sí. Gracias por la pregunta. Y es un tema que hemos tratado en varias llamadas anteriores, una gran área de enfoque. Está implícito en el algoritmo a largo plazo. Y creemos, y creo que lo hemos demostrado en los últimos años, que tenemos las palancas necesarias para seguir expandiendo el margen implícito en el algoritmo.

En los últimos años, hemos tenido algunos factores principales a nuestro favor y otros que han sido vientos en contra. Los cambios estructurales en nuestro modelo general, concretamente el hecho de volverse más "asset-light", han sido, como saben, uno de los motores principales. Además, yo argumentaría que la calidad de nuestra facturación, la resiliencia y adaptabilidad de nuestra cadena de suministro y nuestra voluntad continua de invertir con antelación para estar a la vanguardia, constituyen una combinación potente para estar en una posición que nos permita tener confianza en la agenda de márgenes subyacente. Y eso es algo en lo que estamos enfocados. Seguiremos siéndolo en la segunda mitad del año y durante mucho tiempo.

Hemos tenido un viento en contra, como saben, en el frente del tipo de cambio durante varios años. Y afortunadamente, este año, se ha convertido en un viento a favor. Por lo tanto, tenemos un pequeño beneficio en ese aspecto en el trimestre en curso y para el año completo.

Pero para los trimestres venideros, creo que el área principal para juzgarnos es nuestra capacidad para seguir impulsando una facturación de calidad y, a partir de ahí, gestionar tanto nuestra base de costes como nuestra base de inversión para sostenerla a largo plazo. Y cuando eso ocurra, el margen implícito en nuestro algoritmo se hará realidad.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Peter Grom de UBS.

Claro, Peter. Mira, nosotros... lo que hemos estado viendo es que el consumidor sigue participando bastante bien en nuestro sector y el crecimiento lo refleja. Por lo tanto, hemos sido capaces de captar eso. También es importante recordar que estamos en un ciclo de comparación más favorable que el del año pasado. Así que, en cuanto a la tasa de ejecución para North America, estamos muy satisfechos con cómo hemos alcanzado estos resultados, que consisten en que prácticamente todas las categorías están creciendo, pero también es importante tener en cuenta la comparación con el año anterior.

En cuanto al frente del consumo, lo que estamos observando es que, si bien siguen participando en la industria, los niveles de ingresos más bajos continúan bajo presión. Y vemos que realmente se trata de valor, no solo de precios. Creo que una de las grandes cosas que hicimos aquí en North America para conectar con el consumidor fue asegurarnos de que nuestras marcas fueran valoradas, relevantes y que, al fin y al cabo, merecieran ser elegidas por ellos en los diferentes canales. Y facilitamos que el consumidor pudiera acudir allí y que esa elección se materializara, ya que contábamos con marcas que funcionaban bien y con diferentes formatos de envase que les permitían tener precios de entrada en el nivel adecuado. Un gran ejemplo de ello es que tenemos mini cans en multipacks en las tiendas de retail, que están más posicionadas hacia el convenience y lo premium. Y luego, cuando vas a la tienda de conveniencia, tienes las mini cans vendidas de forma individual al precio de entrada más bajo. Esto nos permite aprovechar muy bien las capacidades de RGM.

Otra gran actividad que hemos llevado a cabo durante el trimestre ha sido dar vida a la innovación como parte de la conectividad general con los consumidores. Mr. Pibb, como habéis visto, creció un 20%, y es otro ejemplo de cómo estamos poniendo en práctica las 4Is. Hubo un insight claro que impulsó el regreso de la innovación de esa marca con una propuesta que ofrecía un mayor contenido de cafeína y un sabor a cereza más intenso. Y gracias a ello, hemos podido obtener estos resultados que son realmente alentadores para nosotros.

Otro punto interesante es la exportación de ideas e innovación desde los EE. UU. hacia el resto del mundo, como el caso de Sprite y el té, que fue una innovación que nos ayudó a ganar impulso con Sprite y que ahora se exporta a Asia.

En resumen, creemos que los consumidores siguen participando. Se trata de valor, no solo de precios. Y dada la forma en que estamos posicionando nuestras marcas y el compromiso con el consumidor aquí en North America, creemos que vamos a mantener el impulso adecuado de cara a la segunda mitad del año.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Andrea Teixeira de JPMorgan.

Muy bien. Andrea, un placer hablar contigo. En cuanto al crecimiento del volumen en sí, en el trimestre, en primer lugar, nos ha complacido mucho ver que es uno de los más sólidos de los últimos años. Y eso nos da la confianza de que todo lo que dijimos a principios de año —que este sería un año con un equilibrio más equilibrado entre el volumen y el mix de precios— está ocurriendo de la manera correcta.

El otro punto relacionado con lo que comenta sobre cómo están reaccionando los consumidores en todo el mundo hoy en día, no solo en cuanto a la percepción sino también en el ingreso disponible para la industria, es que estamos proyectando la imagen correcta, ofreciéndoles opciones de asequibilidad y premiumización, y eso también se reflejó en el primer semestre, y creemos que seguiremos abordando ese aspecto en el segundo semestre.

También es importante recordar siempre que, si bien tuvimos este volumen sólido, la tasa de crecimiento de los últimos 2 años es del 2%, lo que, si retrocedemos hasta 2017 hasta la actualidad, está más o menos en línea con donde nos encontrábamos. Pero lo más importante es que estamos obteniendo más en más mercados y más en más categorías, y entonces los grados de libertad para llegar a ese algoritmo se amplifican. Y eso era algo que queríamos tener deliberadamente en ello.

El Mundial es un factor en ello, pero no es el único impacto de todo lo que describí como las capacidades subyacentes más importantes que impulsaron este rendimiento. Por lo tanto, estamos realmente centrados en un crecimiento de la facturación que sea duradero y equilibrado, y ese es nuestro objetivo.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Kaumil Gajrawala de Jefferies.

Así que Kaumil, solo intento comprobar si he entendido bien la última parte de la pregunta. Dices que en cuanto a la entrega, si se trata más de la gama alta, de acuerdo, lo tengo. Mira, lo que estamos viendo, y lo que estaba mencionando, es el hecho de que estamos obteniendo resultados con más mercados y más categorías, lo que nos permite tener un mayor grado de libertad. Así es como lo usé, y pido disculpas por mi formación en ingeniería aquí. Pero eso nos permite tener un mejor control sobre cómo entregamos ese algoritmo duradero a largo plazo, y eso es exactamente lo que estamos buscando, ¿verdad?

En cuanto al punto que estamos tratando sobre el volumen, no se debería mirar solo un trimestre. Siempre es mejor dar un paso atrás y observar el año completo. Y dijimos que este sería un año en el que, si hiciéramos todo bien, veríamos el volumen y el precio/mix más en tándem, y eso es exactamente lo que estamos viendo.

Así que, en el primer semestre, debido a los 6 días adicionales y a eventos como la Copa del Mundo, el clima también nos ayudó y lo aprovechamos porque estábamos preparados para ello, logramos que ese trimestre —esa primera mitad— generara un impulso que vamos a trasladar a la segunda mitad con los aprendizajes obtenidos para seguir aprovechando nuestras campañas y nuestros planes para el segundo semestre. Pero es un semestre que tiene 6 días menos de lo que habíamos planeado. Así que todo está alineado con lo que dijimos a principios de año.

Estamos entusiasmados con el crecimiento del volumen, pero existen oportunidades mucho mejores para seguir obteniendo más en más mercados y más para más marcas en el futuro.

Permítanme añadir un detalle adicional. Tengan en cuenta que el algoritmo a largo plazo es un algoritmo a largo plazo. Y está basado, en primer lugar, en lo que la industria crece habitualmente. Y si retrocedemos 30 años, ha habido un puñado de años anómalos, pero normalmente se sitúa en el rango del 3% al 4%. Por lo tanto, esa es una consideración clave a tener en cuenta a largo plazo.

Y el segundo punto es que, como hemos trabajado arduamente durante muchísimos años, es continuar construyendo un conjunto de capacidades diferenciadas para captar más de nuestra parte justa de ese crecimiento. Por lo tanto, eso nos sitúa en un rango que es lo que indica nuestro algoritmo a largo plazo, del 4% al 6%. Y la ambición es, claramente, situarnos en el extremo superior de ese rango de forma sostenida.

Nuestra última pregunta de hoy la hará Bonnie Herzog, de Goldman Sachs.

Gracias, Bonnie. En cuanto al último punto, no hay un cambio significativo en la estrategia con respecto a la inversión para respaldar nuestra cartera de marcas y mantenernos cerca del consumidor. Como hemos visto en muchas ocasiones, lo que ocurre durante un trimestre no refleja necesariamente las inversiones realizadas en dicho periodo. Sin embargo, a largo plazo, tenemos el compromiso de seguir invirtiendo de forma anticipada a la tendencia del mercado. Esto puede significar que, trimestre a trimestre, los niveles sean superiores al margen bruto. En otras ocasiones, en primer lugar, serán niveles inferiores.

En segundo lugar, una de las áreas en las que estamos muy centrados es la calidad de las inversiones y el aprovechamiento de un conjunto creciente de nuevas capacidades respaldadas por la IA y lo digital para lograrlo. Por tanto, creo que, en lugar de centrarnos únicamente en la cantidad de la inversión, estamos muy interesados en que esta genere un mayor rendimiento mediante una mejor calidad en la asignación a través del marketing mix.

En cuanto a las previsiones para el resto del año, este año tenemos algunos beneficios fuera de la actividad principal (below the line), los cuales estamos reflejando en dichas previsiones. Y esperamos cumplirlos en el segundo semestre.

Damas y caballeros, con esto concluye nuestra sesión de preguntas y respuestas. Ahora me gustaría devolver la llamada a Henrique Braun para sus palabras de clausura.

Para concluir, nos sentimos muy alentados por nuestros resultados comerciales y estamos convencidos de que disponemos de muchas palancas para cumplir nuestros objetivos en 2026 y a largo plazo.

Nuestro rendimiento es impulsado por nuestro equipo en todo el sistema Coca-Cola, que continúa demostrando esfuerzo y compromiso cada día. Quiero agradecerles por su interés, por su inversión en nuestra empresa y por acompañarnos esta mañana. Gracias.

Damas y caballeros, con esto concluye la conferencia telefónica de hoy. Gracias por su participación. Ya pueden desconectarse.