Nuestra primera pregunta de hoy nos la hace Alex Perry de Bank of America. Alexander Perry, supongo que primero, me preguntaba si podría explicarnos el plan de ahorro de costes con más detalle. Parece que se trata de 50 millones de dólares en ahorros anualizados con beneficios a partir del segundo trimestre. ¿Podría ayudarnos a desglosar cuál es el beneficio previsto para el segundo trimestre y qué deberíamos esperar en la segunda mitad del año, además de darnos un poco más de información sobre el plan general?

Alex, soy Daniel. Diría que, tras los meses de enero y febrero, pudimos observar cierta debilidad en el mercado y nuestro apalancamiento de SG&A en ese momento fue mucho más bajo de lo que habríamos esperado.

A partir de marzo, procedimos con el desarrollo de un programa de reducción de costes. Se prevía la salida de 700 empleados de la empresa, y todas se completaron a finales de abril. El ahorro total derivado de esa reducción de plantilla es de aproximadamente $35 millones.

Además de eso, hemos llevado a cabo ejercicios de reducción de costes en torno a los contratos, tal como mencionó Daryl anteriormente, lo que supone unos 15 millones de dólares en términos de costes. Por tanto, en términos anualizados o trimestrales, esperaríamos que eso fuera unos 12,5 millones de dólares por trimestre.

¿Qué habría supuesto eso para nosotros en términos del primer trimestre? Si hubiéramos eliminado ese coste en el primer trimestre, el 1 de enero, el SG&A de EE. UU. fue de aproximadamente un 70,5%, y habríamos esperado que fuera de alrededor de un 68,5%. Por lo tanto, se trata de unos 200 puntos básicos de reducción de costes en lo que respecta a EE. UU.

Además, seguimos reduciendo costes en el Reino Unido, pero tenemos ese seguro nacional adicional en el primer trimestre que no teníamos el año pasado.

Alexander Perry Muy útil. Y mi segunda pregunta es que simplemente quería preguntar sobre el negocio de productos usados. ¿Cuál es la hoja de ruta para que la rentabilidad de los productos usados vuelva a los niveles históricos? Sé que mencionó algunos de los costes de abastecimiento en el lado de los productos usados, pero quizás podría explicar la hoja de ruta para ello y si deberíamos esperar algún tipo de mejora a corto plazo en las GPUs usadas.

Bueno, habla Daryl. Hemos visto una mejora secuencial interesante en el PRU de segunda mano. El abastecimiento es un gran desafío en este momento, en primer lugar, porque el SAAR estuvo deprimido en el primer trimestre, por lo que hubo menos transacciones. Cerramos el trimestre con 26 días.

No dependemos demasiado de las subastas. El 11% de nuestro abastecimiento proviene de subastas. Por lo tanto, nos esforzamos mucho en el abastecimiento orgánico. El problema ahí es que se trata principalmente de vehículos de modelos recientes. Nuestra proporción de coches usados más baratos y con mayor margen en nuestro inventario es muy baja en comparación con lo que ha sido históricamente. Y todo el mundo está compitiendo por ellos. Todo el mundo los quiere porque, obviamente, una de las razones por las que la gente compra coches usados es porque son más asequibles. Así que, a medida que mejoremos en eso, espero que veamos una mejora en el margen.

Creo que somos mejores y más disciplinados en nuestra adquisición de inventario. Somos mucho mejores y más disciplinados tanto en EE. UU. como en el Reino Unido en la gestión del envejecimiento, en las decisiones de precios para el mercado y en el intento de utilizar más tecnología en ambos mercados. Por lo tanto, aunque no creo que vean mejoras asombrosas, sí considero que esta disciplina adicional y la falta de suministro proporcionan un suelo para los PRUs de coches usados.

Nuestra siguiente pregunta es de Bret Jordan, de Jefferies. Patrick Buckley. Habla Patrick Buckley para Bret. Ha habido algunos titulares recientes sobre el aumento de los valores de patrimonio negativo. ¿Han observado tendencias similares con sus clientes? ¿Y ha habido algún impacto en la conversión de un cliente potencial en el punto de venta cuando se dan cuenta de que tienen que emitir un cheque para que se realice la transacción?

Hay mucho... la respuesta corta es sí. Creo que es un hecho que el capital negativo está en un nivel alto y puede ser un factor adverso. Intentamos vigilar de cerca las medidas de asequibilidad. El pago promedio del coche es alto, las tasas de seguro son altas y el capital negativo es alto. Pero también hay pruebas de que la asequibilidad es en realidad un poco mejor ahora que en mucho tiempo cuando se analizan los pagos de los coches como porcentaje del salario de la gente y de sus ingresos. De hecho, en la medida que mucha gente sigue, se necesitan menos semanas; es mejor en 2026 de lo que ha sido anteriormente. Así que creo que hay muchas cosas ocurriendo con la asequibilidad en este momento. El capital negativo es una pieza de ese rompecabezas. Cosas como los cheques de devolución de impuestos son otra pieza de ese rompecabezas. Por lo tanto, creo que hay pros y contras en ambos aspectos. Pero para responder a su pregunta específica sobre el capital negativo, creo que... sí, lo vemos, pero también vemos que no creo que sea un limitador enorme. Es solo otra pieza del rompecabezas de la asequibilidad en este momento.

Patrick Buckley: Genial, eso es de gran ayuda. Y centrándonos en el Reino Unido, ha habido un impacto un poco más notable por los recientes picos energéticos allí. ¿Cómo ha resistido el consumidor hasta el Q2? Parecía que el Q1 había sido un trimestre bastante sólido en cuanto a la demanda. Pero, ¿ha habido algún indicio de una contracción más recientemente?

Una de las cosas que nos complació mucho en el Reino Unido durante el primer trimestre fue que nuestra tasa de aceptación de pedidos (order take rate) antes del mes de cambio de placa en marzo fue muy alta, más alta de lo que hemos visto, sinceramente, en varios años. Y cuando se entra en un mes de cambio de placa, realmente sabes cómo va a resultar. Para mediados de febrero, ya sabes cómo va a ser el final de marzo porque el banco de pedidos dicta qué tipo de volumen vas a realizar, y estuvimos muy satisfechos durante todo enero y febrero con nuestra captación de pedidos de marzo. Y no veo que eso haya... en términos relativos, abril no es un mes de cambio de placa, así que no me malinterpreten. Pero en términos relativos, no veo que eso haya cambiado materialmente.

Una cosa que nos satisface mucho al entrar en el segundo trimestre en el U.K. es que la salud de nuestro inventario de coches de ocasión es significativamente mejor que hace un año. Uno de los retos en el mercado del U.K. es cuando tienes dos meses, marzo y septiembre, que impulsan gran parte de tu volumen de coches nuevos, lo que genera estos enormes inventarios de coches de ocasión en abril y octubre. Y si no tienes mucha disciplina en la forma en que gestionas tus inventarios de coches de ocasión, puedes acabar atrapado. Y, para ser sinceros, en el pasado nos ha pasado. Estoy muy satisfecho con nuestra antigüedad de stock. Estoy muy satisfecho con nuestros niveles de inventario y con nuestra disciplina este año en el U.K. respecto a nuestros inventarios de coches de ocasión, y esperamos que eso signifique mejores resultados para nosotros en el sector de coches de ocasión este año allí.

Nuestra siguiente pregunta es de John Babcock, de Barclays.

No se trata de operaciones descontinuadas porque, en términos materiales, no lo es; es una parte muy pequeña de nuestro negocio. Estamos en negociaciones activas sobre varias de ellas, tanto con el OEM como con posibles compradores. Hemos cerrado una de las nueve. Estamos en discusiones activas sobre varias más y estamos muy cerca de la finalización de los contratos. Por lo tanto, una vez que se finalicen, podremos anunciarlas. Pero estamos satisfechos con el punto en el que nos encontramos en ese aspecto.

Fue en todos los niveles. Lo que hicimos fue tomar los SG&A como un porcentaje de los objetivos brutos por -- literalmente por tienda, mercado y unidad de negocio, y asignar los objetivos de plantilla en función de ello. Por lo tanto, provino de toda la empresa, tanto en las tiendas como a nivel corporativo.

Y afortunadamente, en algunas de nuestras actividades corporativas, hemos podido implementar tecnología que nos ayuda a mantener la productividad, por lo que no hemos necesitado parte de esa plantilla. Pero fue en todos los niveles, y eso ya está hecho. Quiero decir, eso no es lo que vamos a hacer. Ya lo hemos hecho y lo hemos ejecutado en cuanto a la plantilla.

Eso es todo en EE. UU. Soy Daniel, lo siento. Los 50 millones de dólares fueron todos por la reducción de plantilla en EE. UU.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hace Rajat Gupta de JPMorgan.

Rajat, normalmente no declaramos cuáles fueron los ingresos. Pero creo que es justo decir que el múltiplo que obtuvimos por esas tiendas fue mucho más alto que el múltiplo al que cotiza la empresa. Ambas tiendas necesitaban CapEx y un CapEx significativo. Tenían un patrimonio inmobiliario bastante caro asociado a esas tiendas. Y yo diría que, como empresa, estuvimos satisfechos con el resultado de la venta de esas tiendas.

Parte de... hay un pequeño viento en contra en las garantías. Quiero decir, en términos interanuales, las garantías solo subieron un 4% para nosotros. El dígito medio de un solo dígito sigue siendo seguro para modelar, Rajat.

Hay dos cosas que deben tener en cuenta con nosotros. Hemos convertido parte de nuestro centro de colisiones en espacio de taller. Y no es algo que se pueda simplemente desactivar un día como centro de colisiones y activar al día siguiente como taller de servicio, porque hay que instalar todo el equipo nuevo y reestructurar el personal, por lo que existe un tiempo de transición entre el momento en que deja de ser un centro de colisiones y cuando empieza a ser un taller productivo. Por eso, verán un impacto negativo importante en nuestras comparativas de colisiones debido a algunos de esos centros de colisiones que hemos cerrado.

Y hay —al menos por lo que estamos viendo y lo que observamos en el sector— un retroceso en el negocio de colisiones en general, lo cual agrava la situación, pero se puede ver en nuestras cifras de piezas al por mayor, en las que solo subimos un 2,8%, una parte de nuestro negocio con márgenes más bajos; si sumas el retroceso en colisiones, que es una parte de menor margen, y el crecimiento más lento en las piezas al por mayor, y mezclas eso con CP y garantía, verás una cifra de crecimiento más lenta en el servicio posventa.

Así que tuvimos, creo, casi un 6% de crecimiento en el beneficio bruto en las ventas de customer pay en EE. UU. en las mismas tiendas. Estamos satisfechos con eso. Siempre quiero que sea más. Pero cuando intentamos activar todas nuestras palancas de posventa, eso generalmente se dirige a customer pay. Espero que esto ayude.

Así que, Rajat, eso fue efectivamente un ajuste. Representó un ajuste no recurrente y puntual a nuestros cálculos de ingresos para efectos retrospectivos.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Jeff Lick de Stephens.

No estaría en desacuerdo con lo que he escuchado hasta ahora por parte de nuestros pares o de algunos expertos del sector sobre el consumidor. No faltan distracciones para los consumidores hoy en día, lo cual, como saben, en nuestra industria, la confianza del consumidor y el SAAR evolucionan de la mano. Por lo tanto, a medida que los consumidores pierden confianza, creo que esto representa un viento en contra para nosotros.

Creo que hay pruebas de que los consumidores siguen gastando. Lo hemos visto excluyendo el factor meteorológico; seguimos observando un rendimiento decente. Pero, sin duda, no faltan distracciones para los consumidores en este momento.

Y esa es una de las razones por las que tomamos las medidas de reducción de costes que tomamos, Jeff, porque queremos asegurarnos de que somos lo suficientemente ágiles. Si el SAAR se mantiene en este rango, en los 50 medios, 56, 57, algo así, queremos ser capaces de competir allí de manera eficaz.

Bueno, no creo que hayamos recortado músculo en este caso. Intentamos ser muy lógicos al respecto. En los puntos donde sí hubo contacto, lo que yo llamaría productivo —que no es un descriptor perfecto, pero sí lo es para quienes venden y mantienen vehículos—, nos centramos en las áreas de nuestro negocio con una productividad muy baja.

¿Y hay áreas en las que estamos utilizando tecnología, la cual estamos empleando mucho, especialmente en nuestro departamento de ventas, para gestionar clientes, llamadas entrantes, leads, ventas y conversiones? Por lo tanto, sentimos que tenemos suficiente infraestructura tecnológica que compensará a esos vendedores con menor productividad que podríamos haber separado.

Y luego, a nivel de técnicos, afectamos a muy pocos. Y si lo hicimos, fue realmente en relación con algunos que tenían una productividad muy baja. Sin embargo, de hecho, hemos apostado por una mayor inversión en técnicos durante este periodo.

Hay algunas cosas que no hemos tocado. No hemos tocado ninguna de nuestras iniciativas de desarrollo de personal, ninguna de nuestras iniciativas de formación ni ninguna de nuestras iniciativas de retención de personal. Estamos terminando nuestro proyecto de aire acondicionado en todos nuestros concesionarios. Continuamos con nuestro programa de mentoría para técnicos; actualmente, 3/4 de nuestros técnicos técnicos por hora forman parte de un programa de mentoría, lo cual consideramos vital para la retención y el crecimiento. Por lo tanto, no hemos tocado nada que afecte a lo que consideramos oportunidades de crecimiento a largo plazo, especialmente en el área de posventa.

Jeff, soy Daniel. Puedo darte un ejemplo muy típico de cómo hemos recortado costes. Este trimestre, el primer trimestre, implementamos el digital deal jacket en el 100% de nuestros concesionarios. En la práctica, todos los acuerdos se firman o se gestionan en línea. Tradicionalmente, habríamos tenido un escáner y el concesionario habría escaneado unas 100 páginas que conformarían el deal jacket. Claramente, pasar al 100% digital significó que el escáner ya no era necesario.

Scanner siendo una persona.

Ser una persona, correcto.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace David Whiston de Morningstar.

En los edificios que ya poseemos, esto suele formar parte de una franquicia que tenemos o de un grupo de concesionarios, donde podríamos tener —por ejemplo, al norte de London, tenemos un emplazamiento cerca de Watford, una tienda BMW, donde teníamos una tienda independiente de MINI y una tienda independiente de BMW. MINI ahora forma parte de la operación de BMW, lo que nos dejó un showroom y unas instalaciones de servicio vacíos en el mismo campus, y pudimos instalar Geely allí.

Así no tenemos que vender Geelys y BMWs en el mismo concesionario, y nos permite disponer de una instalación independiente, pero es una que ya poseemos. No hay un coste incremental para hacerlo, salvo por una pequeña inversión en imagen.

No, no lo son. Y yo soy Peter DeLongchamps. Y de hecho, están ganando oportunidades porque se han vuelto mucho más eficientes. De hecho, están cerrando más acuerdos a nivel de tienda.

Pero la clave de esto es que la comodidad del cliente fue el factor determinante. Y a medida que perfeccionamos esto, lo que ha ocurrido es que hemos reducido la rotación, hemos reducido el comp, y de hecho hemos aumentado el PRU en lo que yo diría que los peores rendimientos. Por lo tanto, esta ha sido realmente una iniciativa fantástica que ha dado sus frutos de 4 formas diferentes.

Una forma de verlo es a través de la productividad de los productores de F&I. Y muchos de los que son gestores virtuales de F&I para nosotros solían trabajar en nuestras tiendas; ahora son gestores virtuales de F&I cerrando operaciones en todo el país. Pero en un día promedio, un gestor de F&I podría cerrar 3 operaciones. Como agentes virtuales, pueden cerrar 7, 8, 9, 10, y esas son más o menos las cifras que vemos. Por lo tanto, estamos muy satisfechos con ello.

Y creemos que somos capaces de atraer a un tipo de empleado diferente porque ahora podemos ofrecer cosas como trabajo a tiempo parcial y la posibilidad de trabajar desde casa, y nos ha llevado 2 años llegar a este punto. No quiero hacer que parezca que fue sencillo. El equipo ha trabajado muy duro durante nuestro proceso de aprendizaje en este aspecto. Fue una fase de implementación larga, y esa es una de las razones por las que no hemos hablado de ello hasta ahora. Pero sentimos que, sin duda, hay algunas mejoras en la productividad, así como en la calidad de vida de nuestro equipo.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace John Saager de Evercore.

¿En cualquiera de los mercados o en un área específica?

Sinceramente, no creo que haya oportunidades fáciles en ninguna región. Siento que, desde el COVID, hemos sido bastante disciplinados con nuestros SG&A, y creo que lo hemos demostrado. Nuestra plantilla sigue siendo inferior a la que teníamos antes del COVID.

Y creo que en el Reino Unido todavía hay oportunidad. Aún tenemos cosas por hacer, ya que una de las cuestiones con las que estamos realmente satisfechos en el primer trimestre fue el crecimiento de nuestras líneas de negocio. Vimos crecer F&I, el servicio posventa creció bastante y tuvimos un buen crecimiento de las ventas en tiendas comparables tanto en coches nuevos como de ocasión.

Y, por lo tanto, tenemos que asegurarnos de contener los costes a medida que crecemos. Ese es un objetivo prioritario para nosotros y, ya sea en costes de marketing, de personal o de transacciones, no tenemos tanto nivel de automatización en nuestro negocio del U.K. como en nuestro negocio de U.S. Esa es un área clave para nosotros. Por eso, creo que hay una oportunidad ahí.

En EE. UU., se trata de la productividad de las personas. Realmente lo es. Ya sea un técnico o un comercial, y es ahí donde se concentra la mayor parte de nuestra plantilla en nuestras tiendas, y cómo los situamos en una posición para que sean lo más productivos posible. Por lo tanto, esas son las áreas en las que estamos realmente centrados en ambos mercados.

John, soy Daniel. Una cosa que destacaría sería, específicamente en EE. UU., que los SG&A de enero y febrero como porcentaje del bruto fueron desproporcionados y parte de ello se debió al clima que tuvimos en EE. UU. Los SG&A de marzo como porcentaje del bruto fueron mucho más saludables. Y claramente, con algunas de las medidas que hemos tomado, esperamos que eso continúe en el segundo y tercer trimestre.

John, soy Daniel de nuevo. El objetivo es acercarnos lo más posible al 80% de SG&A sobre el bruto indicado. Teniendo en cuenta en qué punto estábamos en el primer trimestre, creo que es posible, pero claramente requerirá un trabajo constante.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Mike Ward de Citigroup.

Es correcto, Mike. Esa era nuestra estimación, Mike. Probablemente sea un poco conservadora. Intentamos ser conservadores con ella. Pero sí, asumimos que todos los vehículos que perdimos fueron reemplazados, sea eso cierto o no, quién sabe.

No nos pareció así.

Es correcto.

Sabes, Mike, creo que si analizas la trayectoria y simplemente revertimos el efecto del clima y asumimos que habíamos tenido la reducción de costes de $12.5 millones, estaríamos cerca del 67% alto. Ahora bien, eso no incluye nada del rebranding ni nada de las otras cosas que hay ahí dentro.

Mike, en cuanto a tu pregunta sobre el rebranding, sí tuvimos algunos costes incrementales en señalización, uniformes y cosas por el estilo, que hemos implementado en las tiendas que hemos renovado.

Una cosa que me complació mucho ver en marzo fue que tuvimos un apalancamiento real en nuestro gasto publicitario operativo. Vimos un apalancamiento muy bueno en este aspecto en marzo. Ahora bien, parte de eso se debe a que es marzo, ya que tienes más volumen sobre el cual distribuirlo.

Pero dos, lo que yo... no quiero llamarlo todavía una tendencia porque no lo sabemos, pero estamos haciendo más con la publicidad de Group 1 de lo que jamás habíamos hecho porque tenemos unas 50 tiendas en ella. Así que, en lugar de anunciar 50 marcas diferentes, ahora podemos anunciar una y obtener más apalancamiento en ella. Así que, con suerte, veremos que eso continúe a lo largo del año. Y estamos intentando hacer más publicidad desde una sola voz en lugar de desde 148 tiendas diferentes.

Tenemos tres con los que hemos firmado acuerdos que entrarán en vigor en el Q2. Tenemos un acuerdo marco con Geely, por lo que podemos ir más allá de tres. Tenemos tres tiendas que tienen acuerdos con concesionarios específicos de Geely que estarán operativos en el Q2. Y estamos hablando con Geely sobre más de tres. También estamos hablando con otros OEM —OEM chinos— sobre representarlos.

Hemos adoptado un ritmo un poco más pausado. Nos preocupó un poco. Quiero decir, su rápido crecimiento es fantástico, es bueno para ellos. Eso es genial. Pero nos preocupa un poco que se hayan sobre-distribuido en algunas marcas, lo cual —podríamos decir— podríamos haber hecho nosotros y haber firmado algunos acuerdos de concesionarios el año pasado para formar parte de ese crecimiento en las ventas, pero podría haber perjudicado la rentabilidad porque el UIO sigue creciendo. En realidad, solo han generado un volumen real durante 6 u 8 meses en los U.S., por lo que aún no hay mucho UIO para impulsar los departamentos de servicio.

Estábamos adoptando un enfoque un poco más lento, pero ya estamos dentro, y nos entusiasma aprender cómo funciona realmente el modelo de venta minorista para Geely; estamos observando a otras marcas y manteniendo conversaciones muy activas con algunas de ellas. Y creemos que vamos a confiar en nuestra fórmula, Mike. Sentimos que somos buenos concesionarios, somos buenos representantes de los OEM, y ellos querrán hacer negocios con nosotros, vendrán a buscarnos e intentarán facilitarnos la expansión de nuestra presencia con ellos. Esa es una fórmula que nos ha funcionado en ambos mercados. Sentimos que también funcionará bien con los chinos.

Y con esto, concluiremos la sesión de preguntas y respuestas de hoy. Cedo la palabra de nuevo a Daryl Kenningham, de Group 1, para sus palabras de clausura.

Gracias, Jamie. En resumen, mantenemos nuestro compromiso con nuestras iniciativas estratégicas, el enfoque local, la excelencia operativa, el servicio posventa diferenciado y la gestión disciplinada del capital. Continuaremos capitalizando nuestros resultados del primer trimestre.

El Reino Unido sigue siendo una prioridad a medida que trabajamos en la mejora de nuestro rendimiento operativo, ejecutamos nuestras diversas iniciativas allí y damos forma a la cartera para impulsar mejores rendimientos. Creemos que la ejecución constante de estas prioridades nos posiciona para sortear los retos a corto plazo, pero al mismo tiempo para generar valor a largo plazo.

Gracias por su tiempo hoy. Esperamos con interés comentar nuestros resultados del segundo trimestre en nuestra conferencia de julio.

Y con esto, damas y caballeros, daremos por concluida la conferencia y la presentación de hoy. Les agradecemos su asistencia. Ya pueden desconectar sus líneas.