[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es de Chris O'Cull de Baird.

Sí, Chris. Si pensamos en la última vez que aumentamos el precio en Olive Garden, fue cuando... en un NEPB, fue cuando lo volvimos a introducir tras el COVID, y fue de $13.99 durante casi 5 años, básicamente. Y así, cuando observamos lo que hemos hecho con los precios a lo largo del tiempo, hemos sido muy disciplinados y hemos pensado en cómo asegurarnos de que el consumidor siga sintiéndose bien con el valor y la abundancia que recibe.

Así que parte de lo que hemos hecho aquí es, de hecho, añadir más a la oferta. Si pensamos en algunas de las adiciones que hicimos al Never-Ending Pasta Bowl, incluyendo el Spicy Alfredo, la incorporación de Shrimp Fritta y los complementos de proteína, eso también está ayudando. Y, por cierto, no aumentamos realmente el precio de la opción de proteína, que son proteínas ilimitadas por $4.99. Por lo tanto, es una propuesta de gran valor y muy atractiva. Y creo que nuestro rendimiento en lo que va de trimestre en Olive Garden indica que fue una gran decisión.

Chris, habla Rick. Sin entrar en las tendencias de tráfico recientes, ha sido una tendencia de tráfico a largo plazo en Olive Garden, incluso desde que terminó el COVID. Si pensamos en lo que habíamos hecho antes del COVID, habíamos promocionado bastante nuestra plataforma de almuerzos, ya fuera la de sopas, ensalada y panecillos o la plataforma de sándwiches. Y luego detuvimos nuestro marketing. Y después del COVID, simplemente no lo habíamos vuelto a implementar. Por lo tanto, hemos visto un poco más de deterioro en el almuerzo que en cualquier otro lugar.

Y por eso pensamos que era el momento; ya estaba en nuestro plan a 5 años trabajar en el almuerzo. Creímos que era el momento adecuado para hablar de ello y hacer más cosas al respecto. Lamentablemente, durante el trimestre, tuvimos el desafío de que no pudimos promocionar la oferta de almuerzo que esperábamos promocionar. Así que lo estamos haciendo este trimestre.

En cuanto a la variedad, también habíamos reducido parte de la misma en el almuerzo cuando simplificamos nuestro menú. Por ello, vamos a probar algunas ofertas que aporten variedad al menú de almuerzo manteniendo un valor atractivo. Así que nos sentimos muy optimistas al respecto. Raj y yo probamos la comida ayer y es increíble. Nos sentimos muy bien con lo que será esa oferta a medida que comencemos las pruebas en algún momento de este trimestre. Esperamos que, tras una prueba exitosa, estemos hablando más de ello en la segunda mitad de este año fiscal.

La siguiente pregunta es de Chris Carril, de KeyBanc Capital Markets.

Permítanme empezar con la pregunta sobre la cadencia de eso. Y luego, si quieren —si Rick quiere intervenir sobre el rendimiento de NEPB, llegaremos a ello.

Así que, desde una perspectiva trimestral, como mencioné en mis comentarios preparados, de hecho vimos que las tendencias mejoraron a lo largo del trimestre. Creo que, en términos de calendario, agosto fue nuestro mes más fuerte, y septiembre es de hecho incluso más fuerte que ese. No quiero entrar exactamente en los números, pero puedo decirles que el tráfico positivo, de hecho, se ha acelerado aún más en septiembre. Por lo tanto, nos sentimos bien con las tendencias subyacentes del negocio que estamos observando.

Y añadiré a eso lo relativo al Never-Ending Pasta Bowl. Como dijimos en las observaciones preparadas, vendimos 10,000 Pasta Passes en el segundo trimestre, y hemos visto mucha reacción de los clientes ante ello y mucha redención de los Pasta Pass. Dicho esto, también hemos visto resultados algo mejores de lo que esperábamos al inicio del Never-Ending Pasta Bowl este trimestre. Por lo tanto, todo eso está contemplado en nuestra guía para el año, pero nos sentimos muy bien con el punto de partida del NEPB.

Nuestros buy-ups son un poco más altos de lo que eran antes. Y como mencionó Raj en una respuesta hace un momento, no aumentamos el precio de los buy-ups de proteína, y esa proteína también es ilimitada. Así que la Spicy Alfredo Sauce está funcionando muy bien. Los clientes se han lanzado con muchísimas ganas a las novedades que hemos añadido y el NEPB nos está funcionando bien.

Sí. A largo plazo, vamos a seguir buscando más artículos que contengan algo de proteína en Olive Garden. La segunda promoción que hicimos este año con la promoción de ajo incluía muchas opciones de proteína. Y algunos de ellos —nuestro artículo de mayor precio en esa promoción— fue el que mejor funcionó. Así que creo que la gente —los clientes— busca una excelente relación calidad-precio a un precio adecuado para lo que se les ofrece.

No comentaré cuáles serán las implicaciones en el margen en el futuro sobre lo que estamos haciendo o las implicaciones en el ticket medio, porque todavía tenemos otras cosas que estamos analizando. Pero a medida que nos acerquemos a esos puntos, se lo comunicaremos. No obstante, la promoción fue sólida para nosotros y la proteína fue un éxito bien recibido, incluyendo un aperitivo que también contiene algo de proteína.

La siguiente pregunta es de Brian Bittner, de Oppenheimer & Company.

Brian, yo diría que es un poco de ambas cosas. Hay algunos factores externos, y mencioné un arranque más difícil al inicio del trimestre, pero también la Copa del Mundo y algunas preocupaciones en torno a la lechuga. Todas estas son cuestiones que nos afectaron un poco antes en el trimestre. Pero a medida que se mitigaron, vimos que nuestras tendencias subyacentes continuaron mejorando.

Y luego están las medidas que hemos tomado. Creo que acabamos de hablar mucho sobre lo que hicimos con el Never-Ending Pasta Bowl. Creo que hay mucha actividad en torno a cómo lo lanzamos, las inversiones que estamos realizando para asegurar que la oferta siga siendo atractiva y justifique el precio. Y, por tanto, es... y Rick acaba de hablar de las proteínas. Quiero decir, sigue siendo un valor enorme para nuestros clientes poder obtener proteínas ilimitadas por $4.99. Además, añadimos Shrimp Fritta como otra opción de proteína, y eso también está funcionando muy bien. Así que hay medidas que nuestros equipos están tomando y que están ayudando.

Claro, Brian. Permíteme empezar con los precios. Creo que para el trimestre, los precios fueron básicamente -- el primer trimestre fue del 3.7%. Espero que eso se modere a medida que avance el año, bajando básicamente a un rango de entre el 2% bajo y medio para finales del -- para el Q4. Así que esperen una ligera moderación a medida que avance el año. Por lo tanto, el segundo trimestre probablemente estará en ese rango, digamos, de un 3% medio, y luego irá bajando a medida que avance el año.

Desde la perspectiva de la inflación de las materias primas, para el año seguimos esperando un 3%. Preveo que el segundo trimestre se sitúe en el rango del 2.5% al 3% y que la segunda mitad del año esté más cerca del 3%. Por lo tanto, en este momento, las materias primas están bastante en línea con lo que esperábamos al inicio del año fiscal. Aunque hay cierto movimiento entre las categorías, en conjunto, nos estamos desplazando bastante cerca de donde pensábamos que estaríamos al principio del año fiscal.

Nuestra siguiente pregunta es de Andrew Charles, de TD Cowen.

Andrew, no sé si llevas unos auriculares o algo parecido, pero tu línea tiene interferencias y se corta, así que es difícil entender tu pregunta. ¿Podrías intentarlo de nuevo?

No. Si vamos despacio —vamos despacio—, entonces quizá podamos conseguirlo.

Vale. Creo que lo hemos entendido. Así que la correlación es bastante baja. Y yo diría que el impacto en los precios del gas no es necesariamente distinto para Olive Garden y otras marcas, salvo quizás para aquel consumidor que tiene que conducir más lejos para ir a un Olive Garden que a otros.

Pero como pueden ver, a medida que los precios del gas continúan aumentando a lo largo del trimestre, Raj había mencionado que nuestro rendimiento mejoró durante el trimestre, y estamos viendo un rendimiento bastante bueno en la primera parte de este — de este segundo trimestre en Olive Garden. Por lo tanto, los precios del gas no parecen ser un desafío. Y por varias razones. Primero, los precios del gas a $4 a gallon o más no son una sorpresa para la gente como lo fueron la última vez que los precios del gas se dispararon hace años. Y el porcentaje del bolsillo de las personas destinado al gas es menor hoy de lo que era hace 10 o 15 años. Así que no parece tener un impacto tan grande.

Pero si los precios del gas se mantienen altos durante mucho tiempo, podría darse la posibilidad de que empiece a pesar en la categoría. Por último, creo que sí afecta a ese consumidor del quintil inferior, de los que realmente no tenemos tantos en nuestra combinación en comparación con otras categorías en el sector de la restauración.

Y Andrew, sobre el tema del combustible, sí, tenemos un cargo de combustible variable que depende de dónde se encuentren los precios del diésel. Hemos contemplado parte de eso en nuestra guía.

Pero si los precios se mantienen elevados durante todo el año, si tengo que cuantificar el riesgo de forma general, estamos hablando de decenas de puntos básicos de inflación incremental en las materias primas. Pero cuando se piensa como porcentaje de las ventas de Darden, probablemente se esté hablando de algo así como entre 10 y 15 puntos básicos a un nivel muy alto, algo como precios del diésel de más de $6 para todo el año fiscal.

La siguiente pregunta es de Jon Tower, de Citi.

Sí, Jon, no entraré en detalles sobre marcas individuales, pero diré que todas nuestras marcas tienen una fuerte presencia en redes sociales, y esto se refleja en el gran tamaño de sus audiencias y en el nivel de interacción y pasión que sienten por nuestras marcas. Nuestra estrategia en redes sociales se basa en dar vida a nuestras marcas de formas auténticas. Así que, sin entrar en demasiados detalles, se trata de cómo esas marcas —o cómo piensa la gente en redes sociales— perciben nuestras marcas a través de los canales que resultan más relevantes para nuestros clientes.

Así que tenemos colaboraciones con influencers. Colaboramos con influencers que ya sienten amor y afinidad por nuestras marcas. Y se puede ver eso en algunos mensajes que se publican en Instagram, TikTok y otras plataformas. Pero también hay otras personas que no son influencers y que tienen muchas visualizaciones simplemente porque aman nuestra marca. Así que estamos trabajando con las redes sociales de diversas maneras.

Y también, por último, no nos centramos necesariamente en un grupo de edad determinado, pero sí estamos en TikTok. Todas nuestras marcas casual están en TikTok y las estamos extendiendo al resto. Verán una mayor presencia nuestra en las redes sociales durante el próximo año aproximadamente, a medida que sigamos trasladando más marketing al espacio digital. Pero estamos muy satisfechos con lo que estamos haciendo y con la autenticidad con la que lo estamos utilizando.

Así que yo diría que LongHorn sigue manteniéndose. LongHorn ha tenido un fuerte impulso tanto en tráfico como en ventas. Y mencioné en mis comentarios preparados que han incrementado sus ventas, sobre una base de mismo restaurante, un 17% respecto a hace 3 años. Y si observas cuánto han crecido desde el COVID, estamos hablando de más de un 40%.

Así que es... sí, no quiero entrar en demasiados detalles exactos, y han hecho todo eso sin ningún tipo de marketing. Es decir, básicamente están gastando menos del 0.4% de las ventas en marketing. Y gran parte de eso es solo lo básico que tiene que estar ahí, ya sean los menús y cosas por el estilo.

La siguiente pregunta es de David Palmer, de Evercore ISI.

David, yo diría que no hemos visto realmente muchos cambios en el consumidor a lo largo del trimestre. No vimos gran cosa. E incluso, tal como hemos comentado nuestras tendencias en este trimestre, nos sentimos bastante bien con ellas. Así que no parece que el consumidor haya cambiado mucho para nosotros.

Desde fuera, se puede observar que el sentimiento del consumidor está a la baja, pero los consumidores siguen gastando. Siguen siendo resilientes. Están gastando en Casual Dining. Y no estamos viendo cambios en la composición demográfica de nuestras marcas de Casual Dining. Hay un... no hay... hay ligeros movimientos aquí y allá, pero en general, la edad y los ingresos no han cambiado.

Y así... y siempre volvemos al hecho de que sabemos que el Casual Dining o el comer fuera, ya sea casual o de servicio completo, sigue siendo la categoría número uno en la que los consumidores quieren darse un capricho y, de hecho, gastar de más. Por lo tanto, vamos a seguir centrándonos en lo que podemos controlar, ofreciendo una experiencia excelente y aportando valor a cada cliente. Así que, si el consumidor está vacilante, nosotros no lo estamos percibiendo.

Sí, David, gracias por las preguntas sobre algunas de las marcas. En cuanto a Yard House, estamos muy contentos —y con ambas marcas, Yard House y Cheddar's, que has preguntado específicamente. Empezaré con Yard House. Con Yard House, estamos muy satisfechos con el rendimiento. Habéis visto el comp del 10% que acabamos de tener.

Estamos incrementando el crecimiento de unidades. Es decir, hemos estado trabajando en ello durante los últimos años con un nuevo prototipo. De hecho, vamos a abrir más de un dígito este año debido únicamente a las conversiones de los restaurantes Bahama Breeze. Pero nuestro objetivo para Yard House sería situarnos en los dígitos sencillos más altos, no en dígitos dobles a largo plazo. Creemos que la mejor forma de crecer para cualquiera de nuestras marcas es mantenerse por debajo del 10%, simplemente por la gente que necesitamos para gestionar estos restaurantes y porque necesitamos que comprendan las marcas.

Y luego para Cheddar's —y volveré a explicar por qué creemos que está funcionando para ambos—. En el caso de Cheddar's, ocurre lo mismo. Cheddar's todavía tiene un poco menos de crecimiento. Irán aumentando el crecimiento a medida que sigan mejorando sus operaciones. Y deberíamos verlos en los dígitos únicos medios con el tiempo. Nos estamos centrando en el nuevo prototipo que ya habíamos introducido.

Ahora, para ambas marcas, ¿qué ha causado eso? Y es un enfoque intenso en la comida. Yard House ha centrado enormemente su atención en su comida, pensando en las plataformas de las que hablamos antes, proporcionando un mayor valor y mejorando el servicio. Lo mismo ha ocurrido en Cheddar's. Nos hemos estado centrando en la comida. Acabamos de introducir una nueva hamburguesa, que es increíble. Y también acabamos de introducir otros artículos nuevos.

Y con Cheddar's, se trata un poco más de entrar en los mercados en los que nos va realmente bien porque la gente sabe quiénes son, en lugar de crecer por todos lados. Así que estamos centrando nuestro crecimiento de Cheddar's en los mercados donde ya tenemos presencia, y estamos viendo resultados bastante buenos allí. Así que... y dejaré que Raj hable sobre el ROI.

Gracias, Rick. Solo para añadir a eso, parte de la razón por la que podemos hacer eso es, de nuevo, gracias al beneficio de la cartera, que nos permite tener una visión a largo plazo y realizar las inversiones adecuadas en estas marcas sin tener que reaccionar para hacer algo a corto plazo. Algunas de las inversiones que hemos realizado a lo largo del tiempo nos están ayudando a obtener este ROI, un ROI bastante sólido.

Yard House, como mencionamos, con sus AUVs junto con las inversiones que hemos realizado y los márgenes de beneficio del segmento de restaurantes que se sitúan en los high teens, representa en realidad un retorno de la inversión bastante convincente.

En cuanto a Cheddar's, en mercados seleccionados, tienen mucho éxito. Por lo tanto, nos estamos centrando en asegurarnos de que estamos entrando en los mercados adecuados y realizando la inversión correcta. También han trabajado en el prototipo. Así que todavía vemos la oportunidad de mejorar aún más la rentabilidad en Cheddar's, pero nos sentimos bien con nuestra situación actual.

La siguiente pregunta es de Jim Salera, de Stephens.

Sí, Jim, creo que hay dos dinámicas que debemos tener en cuenta, ¿verdad? Primero, quiero separar lo que está ocurriendo externamente frente a lo que está ocurriendo con nuestra propia inflación. Parte de ello se debe a — queremos felicitar a nuestro excelente equipo de cadena de suministro, que ha hecho un trabajo magnífico en los últimos años. Y si observas nuestro rendimiento del año pasado, superamos al mercado, ya que su labor nos ayudó a superar significativamente al mercado en los precios de la carne de vacuno. Y este año, continúan haciendo eso. Algunos meses, puede que no seamos tan — que seamos mucho mejores frente al mercado de lo que fuimos el año pasado, pero seguimos siendo mejores que el mercado. Así que quiero empezar por ahí.

Desde una perspectiva externa, ha habido algunos factores, ¿verdad? Obviamente, recientemente se está empezando a ver una bajada de precios, especialmente en el sirloin y, hasta cierto punto, en los tenders. Y eso también se debió a que el año pasado estaban muy altos durante ese periodo, agosto y septiembre. Pero si observamos dónde pensábamos que estaríamos con la carne de vacuno al principio del año y tres meses después, básicamente nos estamos moviendo en línea con nuestra estimación inicial de una inflación de un solo dígito bajo para nuestro fiscal 2027. Factores que están ayudando a esto son el aumento del peso del ganado y las importaciones, que están ayudando a compensar algunos de los niveles de sacrificio más bajos. Así que eso es parte de ello.

Lo otro... lo que estamos viendo es que, a largo plazo, hay algunas razones para creer que el mercado de la carne de vacuno va a mejorar ligeramente. Primero, el packer ya está en números positivos, la producción podría empezar a aumentar, lo que proporcionaría cierto alivio en los precios. Y también, la industria de la carne de vacuno parece estar transitando lentamente hacia la expansión, con una retención de novillas al alza por primera vez desde 2016. Y, por otro lado, el ganado mexicano está volviendo lentamente a los EE. UU. en este momento, con aproximadamente un 20% de los volúmenes históricos, pero podría alcanzar el 70% para finales del año fiscal 2027. Así que hay razones para creer que este mercado podría mejorar. Y, por cierto, no hay casos activos de gusano barrenador en los EE. UU., así que...

Desde la perspectiva de Fine Dining, miren, el tráfico sigue estando por debajo de donde estábamos antes del COVID. Hemos estado... estamos empezando a ver una mejora gradual, un menor descenso, y los precios son en realidad... hemos sido muy cuidadosos con cuánto cobramos. Por lo tanto, nuestros precios interanuales pueden haber sido un poco distintos. Pero de forma acumulativa, cuando se comparan con la situación pre-COVID, todavía estamos muy por debajo incluso del IPC de servicio completo, mientras que en el sector de Fine Dining, creo que, fuera de nuestras marcas, la mayoría ha aplicado aumentos de precios mucho mayores.

Estamos viendo que el gasto empresarial sigue siendo bajo. No estamos... sigue disminuyendo un poco interanual. Estamos empezando a ver cierto crecimiento en el sector de cenas privadas. Además, hay algunas cosas que están haciendo nuestros equipos que nos están ayudando. Por ejemplo, Generous Pour ayudó bastante durante el trimestre. Capital Grille tuvo un trimestre bastante sólido. Y hubo algunas cuestiones relacionadas con la certeza de los precios que dijimos que eran importantes incluso para esos clientes, y algunas de las cosas que hicimos ayudaron en ello. Por ejemplo, Ruth's tuvo el 3 por $60 el año pasado, ese tipo de cosas.

Así que no lo sé, Rick, ¿quieres añadir algo? Eso es realmente todo lo que tenemos. Hay... claramente, hay una diferencia entre lo urbano y lo suburbano. Eso sigue siendo un tema recurrente, pero no hay nada más que añadir aparte de eso.

La siguiente pregunta es de Brian Harbour, de Morgan Stanley.

Sí, Brian, las porciones más pequeñas con precios muy asequibles han funcionado como esperábamos. Como recordarás, cuando lanzamos esto, dijimos que iba a ser una inversión a largo plazo, y estamos utilizando parte de la, no diría, pero parte de la mayor rentabilidad de la entrega de primera mano para ayudar a financiarlo. Habíamos dicho que íbamos a utilizar parte de eso para financiar el comedor, y para eso era esto.

Así que los platos principales de porciones más ligeras... la preferencia es mayor en el almuerzo de los fines de semana —quiero decir, el almuerzo de fin de semana, lo siento, el almuerzo de fin de semana donde no tenemos un menú de almuerzo. Y esa fue realmente parte de la belleza de esto: ofrecer algo que la gente pueda pedir que sea un poco más adecuado para un almuerzo, y también estamos teniendo preferencia en la cena. Seguimos recibiendo excelentes comentarios de nuestros clientes diciendo que es la porción adecuada para lo que buscan. Y estamos viendo una mayor frecuencia en las personas que piden eso en comparación con las que no lo hacen. Y esa frecuencia continúa creciendo.

Siempre hemos dicho que se trata de una estrategia a muy largo plazo, y puede que lo comuniquemos algún día. Pero ahora mismo, seguimos permitiendo que se desarrolle tal como está. Y deberíamos estar completando el despliegue total en algún momento de este año. Por lo tanto, la implicación en el margen no se deteriorará con el tiempo, ya que el proceso de consolidación ya se está llevando a cabo.

Sí. Diría que para la entrega de primera parte (first-party delivery), debido al impacto de las 1 million entregas gratuitas en comparación con el año anterior, fue menor. Para que se hagan una idea, creo que el año pasado, en el primer trimestre, la entrega de primera parte —nuestra entrega Uber Direct— fue básicamente el 5.6% de las ventas. Y este año, en el Q1, estuvieron básicamente en línea con el Q3 y Q4, alrededor del 4.7%, 4.8%. Creo que terminamos en el 4.8%. Así que considérenlo como 80 puntos básicos menos como porcentaje de las ventas totales interanuales.

Pero respecto a lo que comenta sobre cuando promocionamos la entrega gratuita, sí vemos un incremento, pero en realidad ha ido creciendo lentamente trimestre a trimestre. Acabo de mencionar que en el Q3 y Q4 representaba el 4.7% de las ventas, y ahora estamos en el 4.8%. El Q1 suele ser un trimestre de menor volumen de ventas fuera del establecimiento en comparación con el Q3 y el Q4, y el hecho de poder mantener ese nivel demuestra que seguimos creciendo un poco de forma orgánica.

La siguiente pregunta es de Jacob Aiken-Phillips, de Melius Research.

Jacob, permíteme empezar por la última parte primero porque eso siempre es fácil. Siempre pensamos en las inversiones que tenemos que realizar. No se trata de — frente a la idea de llevarlo todo directamente al beneficio neto. Pero cualquier inversión que realicemos tiene que tener un retorno. Tenemos que creer que eso realmente nos va a ayudar a largo plazo. Yo argumentaría que eso es lo que nos ha ayudado con el tiempo a aumentar los márgenes y ganar cuota de mercado. Esa es la filosofía en la que creemos y seguiremos actuando de esa manera.

Así que, desde una perspectiva estructural y de márgenes, parte de ello se debe simplemente a que, a medida que la inflación se estabilice un poco y no lleguemos a una inflación de más de un dígito medio para ellos, para LongHorn, eso ayudaría a estabilizar los márgenes de beneficio del segmento y el crecimiento interanual.

Ahora bien, el crecimiento del tráfico siempre ayuda a los márgenes. Cualquiera que trabaje en el negocio de la restauración de servicio completo le dirá que eso ayuda; es un buen apalancamiento para tener. Así que eso es parte de ello. Pero otra parte es que la inflación de las materias primas está bajando para ellos.

Bueno, en realidad yo diría que el porcentaje del EBITDA probablemente tampoco cambiará. Probablemente siempre haya algún cambio en la combinación entre COGS y mano de obra. Y antes hubo una pregunta sobre las proteínas también. Por ejemplo, cuando se piensa en COGS altos, en artículos de precio elevado, se aprovecha la mano de obra. Y eso es parte de cómo funciona. Y cuando observamos nuestro marco a largo plazo, nuestro enfoque no está en ningún concepto individual. Se centra en hacer crecer el margen de beneficios después de impuestos de forma plana o con un crecimiento positivo de 20 puntos básicos. Eso es lo que hacemos. Eso es lo que analizamos.

La siguiente pregunta es de Peter Saleh, de U.S. Bancorp BTIG.

Peter, permíteme empezar con la última pregunta primero. No, no estamos aumentando — no cambiamos las tarifas de entrega o — tenemos un contrato por un precio determinado, y eso es lo que estamos cobrando. Y eso es — así que es una pregunta fácil.

Desde la perspectiva de la demanda minorista, sí, todavía hay cierta destrucción de la demanda. Creo que la última vez que comprobé para el mes de agosto, obtuvimos datos que caen aproximadamente un 4% en los filetes que analizamos. Pero no es que... ha bajado. No es tan bajo como cuando registraba un descenso del 10%, creo, hace un trimestre, y estuvimos hablando de ello durante varios trimestres, unos 3 trimestres hasta ese momento. Y ahora estamos empezando a ver que, supongo, se estabiliza un poco, pero sigue cayendo un 4%.

La siguiente pregunta es de Sara Senatore, de Bank of America.

Sí, Sara. Empecemos con la pregunta sobre las porciones más ligeras. No se trata del precio. Se trata de tener el tamaño de porción adecuado para los precios adecuados. Y, como he dicho, estamos teniendo mucha más preferencia en el almuerzo durante los fines de semana que en la cena durante los días de diario. Tenemos cenas durante los días de diario, pero se trata un poco más de tener el tamaño de porción adecuado en todo nuestro menú a lo largo de la semana. Estamos viendo que, como comentamos, creo que cuando lo lanzamos inicialmente, tenemos personas que ya no comparten platos como solían hacerlo. Así que puede que sean las personas que son más sensibles al precio. Ahora están obteniendo su propia elección con el tamaño de porción adecuado para ellos. Pero también estamos viendo que, cuando salen a comer, la gente quiere cosas que tengan un tamaño de porción un poco más pequeño o que estén más centradas en la proteína, y tenemos ambas opciones.

En cuanto al almuerzo canibalizando la cena, no vemos una canibalización drástica. Y piensen en LongHorn. LongHorn es el mejor ejemplo que tenemos. LongHorn añadió nuevos artículos al menú incluso antes del COVID en el almuerzo, y fue un crecimiento lento para ellos porque no lo promocionaron. El almuerzo sigue creciendo, al igual que la cena. Y cuando se piensa en algunas de esas marcas que dicen que el almuerzo canibaliza la cena, puede deberse a que los puntos de precio y los márgenes son muy diferentes. Por lo general, nosotros no tenemos una disparidad tan grande si se tiene en cuenta lo que ofrecemos. Y esto impulsaría el tráfico y debería ayudar a nuestro margen general, tal vez no a nivel de segmento... o en realidad sí a nivel de segmento, porque aprovechará parte de los costes fijos del restaurante.

Así que, y por último, volveré a cuando solíamos tener un programa de almuerzos más amplio en Olive Garden; éramos muy rentables y nos sentimos muy bien al respecto. Por lo tanto, no nos preocupa demasiado la canibalización. Si parte de ello ocurre, pues que ocurra, pero esperaríamos tener más tráfico en total que en contra.

Sí, Sara. Puedo decirte la investigación que observamos; no preguntamos específicamente a nuestros clientes si están tomando GLP-1 o no. Por lo tanto, no sabemos quiénes están pidiendo la ración más ligera, si se debe al uso de GLP-1 o no. Lo que dije anteriormente es que lanzamos este menú de raciones más ligeras simplemente porque pensamos que necesitábamos porciones más pequeñas. No se trataba necesariamente de ir a por el usuario de GLP-1.

Creo que los usuarios de GLP-1 demandan un poco más de proteína. Dicho esto, los datos que tenemos —que son más datos externos que internos— indican que el uso de GLP-1 ha sido relativamente estable desde julio de 2025. Así que creo que alrededor del 12% de los adultos en U.S. están tomando GLP-1s, y eso no ha cambiado.

Y a medida que se generaliza, lo que suele ocurrir es que algunas personas lo dejan y otras lo empiezan a usar. Por lo tanto, no estamos viendo un crecimiento global, al menos en los datos que observamos. Y estamos viendo, de nuevo, un aumento constante de la preferencia en la parte más ligera, pero no sé si está directamente relacionado con el uso de GLP-1.

La siguiente pregunta es de Andrew Strelzik, de BMO Capital Markets.

Sí, Andrew, pasaré a la segunda parte y dejaré que Raj se encargue de la primera. En cuanto al suministro, no estamos viendo un cambio drástico en el suministro de los restaurantes. Estamos viendo que algunas otras marcas tienen dificultades e incluso están cerrando algunas unidades, pero hay marcas más fuertes que están abriendo unidades. Así que, ¿nos dará eso una oportunidad? Probablemente sí.

Y mientras hablamos de nuestro algoritmo de crecimiento y de la intensificación de nuestro algoritmo para el crecimiento de unidades, seguiremos previendo eso. Estamos consiguiendo buenos acuerdos. Los propietarios acuden a nosotros con bastante rapidez debido a nuestra solvencia de grado de inversión y a nuestra gran marca. Por lo tanto, deberíamos sentirnos muy seguros de nuestro crecimiento futuro y de que alcanzaremos nuestro marco a largo plazo. Pero dejaré que Raj hable de la primera parte.

Andrew, desde la perspectiva de los almuerzos en días laborables, es donde estamos viendo cierta debilidad en comparación con la era pre-COVID, especialmente cuando se observa cómo ha funcionado en relación con el resto de los periodos de consumo. Se queda por debajo en cientos de puntos básicos. Y es lo suficientemente significativo como para que veamos una oportunidad de actuar al respecto.

Desde una perspectiva de tráfico, si solo se quiere cuantificar a alto nivel, de lunes a viernes, el almuerzo en los días laborables probablemente representa alrededor del 20% del tráfico total, en ese rango.

Nuestra siguiente pregunta proviene de Danilo Gargiulo, de Bernstein.

Danilo, gracias por la pregunta. Quiero que nos centremos en la fijación de precios, ¿de acuerdo? Si lo piensas bien, todo lo que has mencionado es, de hecho, algo que analizamos. Si pensamos en cómo fijamos los precios, hay mucha ciencia, y la fijación de precios es siempre arte y ciencia, pero tenemos un equipo de analítica que estudia la sensibilidad a los precios, la elasticidad a nivel de producto, la elasticidad a nivel de categoría y la elasticidad a nivel de restaurante. Así que muchos de estos factores influyen en ello, además de nuestra forma de operar a nivel de restaurante. Por lo tanto, hay mucho más análisis detrás de cómo fijamos los precios. Es algo de lo que nos enorgullecemos de gestionar y que mejoramos cada año, pero también nos aseguramos de obtener realmente el flow-through que esperamos de la fijación de precios, y este sigue manteniéndose bastante alto. Para nosotros, se sitúa en cualquier punto del rango del 90-plus percent en cuanto a ese impacto de los precios. Esto nos indica que la forma en que estamos abordando los precios está funcionando y también significa que aún no estamos viendo esa resistencia. Pero podría argumentar que parte de ello puede deberse a nuestra estrategia disciplinada en la forma en que fijamos los precios.

Así que, si... y quiero daros un par de cifras para que podamos cuantificar esto. Si observáis dónde nos hemos situado en cuanto a precios en comparación con la etapa pre-COVID y comparáis eso con el IPC general, nuestro IPC de servicio completo o incluso el de servicio limitado, que de hecho ha subido aún más, existen grandes brechas. En términos del IPC general, creo que nos hemos situado unos 300 puntos básicos por debajo del IPC general de forma acumulada en los últimos 7 años. Si lo comparáis con la alimentación, hemos quedado por debajo en casi 600 puntos básicos. Si observáis el servicio completo, estamos por debajo en 1,100 puntos básicos, es decir, 11 puntos porcentuales completos. Y cuando miráis el servicio limitado, hemos quedado por debajo en 15 puntos. Esa es parte de la razón por la que creemos que probablemente no veremos el mismo nivel de resistencia que podrían experimentar otros, pero solo puedo hablar de lo que estamos viendo.

Gracias, Nilo. Sí, el próximo mes se cumplirán 2 años desde que somos propietarios de Chuy's. Creo que fue en octubre cuando cerramos ese acuerdo. Hemos pasado por el proceso de integración. Ellos tuvieron una integración más difícil en otras marcas porque les entregamos nuestro nuevo sistema de punto de venta cuando no estaba totalmente probado, ya que teníamos que implementarlo rápidamente. Así que tuvieron algunos desafíos adicionales.

El año pasado, durante esa integración, seguimos teniendo unas ventas de mismo restaurante positivas para Chuy's, aunque para nosotros técnicamente no fue un comp porque no los incluimos en los comps hasta el cuarto trimestre del último año fiscal. Pero cuando se analiza el rendimiento de Chuy's, es la única marca en su primer año fiscal completo para Darden que tuvo unas ventas de mismo restaurante positivas. Y la otra marca que adquirimos tuvo un rendimiento negativo durante todo un año fiscal y Chuy's no. Así que... y tuvieron algunos desafíos durante ese periodo de integración que creemos que perjudicaron sus ventas.

Nos sentimos muy bien con respecto a su situación actual. Tienen un equipo sólido. Han estado trabajando para mejorar la consistencia, y eso es una de las cosas que quieren hacer. Quieren lograr una mayor consistencia en todos sus restaurantes. Hay algunos que son menos consistentes cada día, mientras que hay ciertos mercados en los que son realmente fuertes debido a que son más consistentes. Así que eso es lo que creemos que podemos aportar a esa marca. También podemos aportar un poco más de branding y marketing a esa marca. Y nos sentimos muy optimistas respecto a dónde estarán en los próximos 10 o 15 años.

Ahora vamos a seguir haciéndolas crecer. Hemos dicho que es una marca con un alto potencial de crecimiento para nosotros. Y para darles un ejemplo, tenemos bien más de 100 restaurantes de Olive Garden en Texas, y tenemos, creo, unos 50 Chuy's en Texas y muchos de ellos están en Austin. Así que hay otros lugares en los que podemos crecer, incluso donde ya tienen restaurantes, y seguir proporcionando un rendimiento tremendo a nuestros accionistas con Chuy's.

Sin embargo, va a llevar algo de tiempo, ya que es una marca más pequeña en nuestra cartera. Y nosotros —como he dicho antes— no nos gusta hacer crecer las marcas más de un 10%. Por lo tanto, deberían situarse en los dígitos sencillos altos, con un crecimiento de dígitos sencillos medios a altos en el medio y largo plazo. Y los márgenes en esos restaurantes con un rendimiento realmente excelente son muy sólidos, y esperamos que los márgenes de nuestros nuevos restaurantes sigan la misma tendencia. Así que nos sentimos muy bien con la situación de esa marca. Gracias por preguntar por Chuy's.

La siguiente pregunta es de John Ivankoe, de JPMorgan.

Sí, John. Empecemos con la primera parte sobre los centros comerciales, volviendo a los centros comerciales, volviendo al cine. ¿Creo que eso es algo a largo plazo? Creo que es pronto para decirlo. Pero sí sé que el consumidor más joven, la cohorte más joven, está empezando a volver a los centros comerciales, a visitarlos y a salir con sus amigos. Diría que son un poco menos —diría que son un poco menos reacios a estar fuera y en diferentes lugares que, tal vez, la cohorte inmediatamente anterior. Así que eso podría ser una tendencia positiva a largo plazo. Se ve que la gente que hace compras online todavía quiere ir a visitar, ver y tocar algo, tal vez, antes de comprar algo por internet.

Al reflexionar sobre los centros comerciales, creo que esa pregunta podría ser más adecuada para los promotores de centros comerciales, pero me parece que podría ser un poco pronto para afirmar que los promotores están lanzando proyectos de centros comerciales totalmente nuevos. Puede que haya alguna revitalización de algunos centros comerciales. Dicho esto, tenemos una gran cartera de marcas y, cada vez que hay un local para restaurante disponible, somos prácticamente una de las primeras llamadas, ya que, ya sea un centro comercial de lujo o uno más convencional, tenemos una marca que puede encajar en él.

Como hemos dicho muchas veces, nuestra estrategia para los centros comerciales es estar fuera de ellos, a menos que se trate de una marca de tipo "in-line". Tenemos un par de Capital Grilles en centros comerciales de lujo que nos funcionan muy bien. Pero lo más probable es que estemos en un local independiente fuera del centro comercial, lo que significa que, incluso si el centro comercial no tiene mucho movimiento, nos va bien.

Por último, en cuanto a la disponibilidad de locales, creo que sigue habiendo una gran disponibilidad. Y cuando los competidores en el sector de Casual Dining o de servicio completo se ven afectados, surge más oportunidad para nosotros. Además, contamos con un excelente coste de capital, por lo que normalmente ganamos las licitaciones que queremos ganar. Tenemos una calificación crediticia de grado de inversión, por lo que a los propietarios les gustamos mucho por eso. Así que pagaremos. Por tanto, no me preocupa que no tengamos suficiente disponibilidad. Y, en relación con lo que mencionas, puede que haya más en el futuro.

Damas y caballeros, en este momento, me gustaría ceder la palabra de nuevo a la Sra. Aquilla para sus comentarios finales.

Con esto concluye nuestra llamada. Quiero recordarles que tenemos previsto publicar los resultados del segundo trimestre el viernes 18 de diciembre, antes de la apertura del mercado, con la conferencia telefónica a continuación. Gracias por participar en la llamada de hoy. Que tengan un excelente día.

Damas y caballeros, con esto concluye el evento de hoy. Pueden desconectar sus líneas telefónicas o cerrar la sesión de la transmisión web en este momento, y disfrutar del resto de su día.