Su primera pregunta proviene de la línea de Daniela Haigian de Morgan Stanley.

Claro. Así que creo que, en primer lugar, estamos trabajando en la transmisión web. El equipo es consciente de ello. Así que gracias por el aviso. Diría que, sí, creo que el equipo ha hecho un gran trabajo. Como hablamos la última vez, trabajaron muy rápido en un par de meses y volvieron a situar los costes en un excelente punto. Creo que ese fue el paso 1 del plan.

El paso 2 del plan fue volver al crecimiento. Nuestro crecimiento de inventario se ralentizó un poco mientras nos centrábamos en los costes. Y creo que alrededor de mediados del Q2, el equipo empezó a hacer que nuestro crecimiento de inventario volviera a estar más alineado con el crecimiento de las ventas. Así que creo que eso es genial.

Y luego, el paso 3: ahora planeamos cambiar a coches que se acerquen más a nuestra mezcla tradicional en términos de antigüedad de los coches, kilometraje, etcétera. Hemos estado subiendo un poco en el precio de los coches hacia coches algo más recientes a medida que hemos avanzado en los últimos dos meses. Así que creo que todo va de maravilla y va por el buen camino.

Creo que la fortaleza minorista, creo, tuvo la parte más -- la más sencilla y probablemente más dramática de eso durante el trimestre: la FTC publicó una directriz para todos los concesionarios indicando que debían actualizar sus precios para incluir las tasas de documentación (doc fees) y también cualquier producto que fuera obligatorio comprar con el coche. Para nosotros, obviamente, eso no tiene impacto. No hemos tenido tasas de concesionario y no tenemos productos que sean obligatorios comprar con un coche. Pero para muchos concesionarios, eso fue ciertamente un cambio.

Y como resultado, durante los meses siguientes, básicamente de abril a junio, muchos concesionarios se estaban adaptando a ese cambio, y eso estaba alterando los datos subyacentes que estamos viendo y que alimentan nuestros algoritmos de precios. Hemos estado realizando esos ajustes y tratando de comprender las implicaciones de ello. Pero a medida que se realizaban esos cambios, nosotros seguíamos al mercado, y eso condujo a algunas de las ganancias desproporcionadas. Creo que hay un par de otros factores positivos y negativos. Pero, en general, creo que las cosas están funcionando según lo previsto.

Sí. Me gustaría situar eso un poco en el contexto de la respuesta anterior. Así que creo que la forma en que intentamos abordar esto es que estamos intentando construir una gran máquina, y esa máquina ofrece grandes experiencias y genera una excelente economía unitaria. Y creo que este trimestre ha dado un gran ejemplo de la flexibilidad de esa máquina.

Así que, cuando vimos estos cambios de precios que se traducían en GPUs minoristas más altas, y también vimos el aumento de los tipos de referencia, básicamente pausamos nuestra respuesta a los tipos de referencia para asegurarnos de que estamos comprendiendo la suma de esos dos cambios y tener menos elementos variables. Y creo que ese es el tipo de flexibilidad que tenemos. Pero en general, creo que la GPU total, al sumar ambos, resultó tal como esperábamos. Y creo, de nuevo, que simplemente demuestra la flexibilidad general del modelo.

Su siguiente pregunta es de la línea de John Colantuoni, de Jefferies.

Claro. Volvería a decir... creo que la forma en que intentamos abordar estas cosas en general es hacer que la máquina sea lo más eficiente posible en todos sus conceptos. Y luego, estamos intentando por separado lograr el mayor progreso posible para mejorar esa máquina en forma de las ganancias fundamentales y las capacidades fundacionales de las que hemos hablado en el pasado.

Creo que 'other GPU' es un excelente lugar para observar exactamente ese tipo de ganancias fundamentales y ver el tipo de decisiones que estamos tomando. Interanual, creo que 'other GPU', hasta cierto punto, como resultado de los efectos de los que acabamos de hablar, bajó algo menos de $200. Durante ese mismo periodo, trasladamos más de 100 puntos básicos de tipo a nuestros clientes.

Creo que si se hacen los cálculos sobre el traslado de tipos a los clientes, una buena estimación sería de quizás $4 a $5 por cada punto básico que trasladamos a nuestros clientes en tipo. Y así, dados todos los tipos que trasladamos, manteniendo todo lo demás constante, probablemente se habría esperado algo más cercano a una reducción de $500 en 'other GPU', pero lo que realmente vimos fue de $200.

Eso se debe a que hay, más o menos, $300 de ganancias fundamentales en ello. Y luego tomamos esas ganancias fundamentales e intentamos determinar qué es lo mejor para el negocio y nuestros clientes a largo plazo, y hemos optado por devolverlas con el tiempo, ya que creemos que es lo correcto en nuestro camino hacia los 3 millones al 13.5%.

Creo que conceptualmente eso se mantiene. Y luego creo que también estamos en un punto en el que nuestras horas por unidad están en una posición muy buena. Y creo que la variabilidad realista en esas tasas no supone grandes cantidades de dinero. Por lo tanto, no son importes que realmente querríamos que se tomaran en una dirección u otra. Creo que hay más ruido en el simple hecho de construir una máquina de esta complejidad al ritmo al que la estamos construyendo que la certeza de que cualquier movimiento dado allí se trasladará al beneficio neto en cualquier periodo determinado. Pero creo que claramente hay una oportunidad para nosotros allí con el tiempo, y buscaremos obtenerla lo más rápido posible. Pero creo que, dado el modo en que el negocio está funcionando y la rentabilidad unitaria que se deriva de ello, lo más importante que podemos hacer es simplemente asegurarnos de que nuestros costes estén en un punto realmente bueno y luego continuar construyendo la máquina.

Así que creo que hoy, en el paso 2 y el paso 3 de ese plan de inventario que discutimos anteriormente, estamos muy centrados en asegurarnos de que volvamos a aumentar el crecimiento del inventario. El inventario ha crecido por debajo de las ventas durante los últimos meses, y eso ciertamente crea un viento en contra para el negocio en general. El equipo tiene un gran plan y estamos seguros de que se pondrán al día y, con suerte, lo superarán en un futuro no muy lejano. Pero tenemos que asegurarnos de que lo hagamos y de que lo ejecutemos. Y eso, yo diría, es el objetivo principal hoy en ese grupo.

Su siguiente pregunta proviene de la línea de Rajat Gupta de JPMorgan.

Claro. Voy a volver de nuevo al marco de trabajo de... creo que todo es parte de la gran maquinaria que estamos intentando construir, y estamos intentando progresar tanto en el crecimiento como en los dólares de EBITDA por unidad tanto como sea posible. Creo que... cuando se analiza año tras año, creo que este trimestre hemos bajado unos $300 en dólares de EBITDA por unidad. Trimestre tras trimestre, creo que hemos subido unos $300.

Si lo desglosamos este trimestre, creo que hay un impacto interanual bastante claro. El año pasado, tuvimos un beneficio arancelario que fue de alrededor de $100. Los precios de la gasolina subieron de forma bastante drástica durante el trimestre. Eso probablemente nos costó algo en el orden de $75 en la totalidad del estado de resultados. Creo que hubo un par de cosas que influyeron y que ayudaron a explicar eso. El movimiento de los tipos de referencia ciertamente no nos ayudó en el trimestre. Así que creo que esas cosas están fluctuando un poco.

Pero creo que estamos extremadamente contentos de haber podido ofrecer un crecimiento del 38%, manteniendo la [ matemática ] que... que es limpia. Y lo hicimos en un momento en que nuestro inventario no crecía tan rápido como desearíamos. En mis comentarios preparados hablé de esos gráficos que muestran la relación extremadamente fuerte entre el crecimiento del inventario y el crecimiento de las ventas en todas estas regiones diferentes. Cuando se extrapola eso a la empresa en su conjunto, obviamente eso también tiene un gran impacto.

Y claramente crecimos menos en ventas durante el trimestre. Como dije, el equipo ya lo ha vuelto a encaminar y estamos empezando a recuperar el terreno perdido, pero aún no lo hemos hecho. Eso supone un viento en contra para el negocio que tiene que manifestarse de alguna manera, ya sea en menores ventas o en una menor rentabilidad general, pero eso es, de nuevo, parte de la construcción y el equilibrio de esa maquinaria.

Así que creo que el equipo está haciendo crecer la máquina, escalándola, añadiendo ganancias fundamentales que acabamos de discutir en otra GPU. Estamos en un gran camino. Y creo que solo tenemos que avanzar y ejecutar. Creo que lo más difícil que tenemos que hacer es asegurarnos de que estamos ejecutando en cada una de las diferentes partes operativas del negocio. Y si lo hacemos, la demanda está claramente ahí, como se muestra en esos gráficos.

Sí. Creo que tenemos que ceñirnos a la previsión. Creo que una vez que empezamos a dar previsiones sobre las previsiones, la cosa se complica. Pero creo que... escuchen, creo que dijimos esto en la apertura de la carta a los accionistas y también en mis comentarios preparados: lo más importante es la ejecución. Y creo que... es muy probable que esté claro.

Nuevamente, voy a volver a esos gráficos. Cuando miráis esos gráficos y realmente pensáis en las implicaciones de esos gráficos, está bastante claro que si construimos la máquina y ofrecemos grandes experiencias, la demanda está disponible. Si la demanda está disponible, se manifestará en alguna combinación de crecimiento y mejora de la rentabilidad unitaria (unit economics). Es simplemente que la demanda tiene que expresarse a través de eso.

Así que creo que la pregunta de cara al futuro es, en general, nuestra capacidad de ejecución. Y creo que el equipo ha hecho un trabajo increíble ejecutando. Pero también creo que la ejecución siempre es incierta cuando miramos a varios meses vista. Por lo tanto, siempre tendremos eso en cuenta al mirar hacia adelante. Pero estamos seguros, estamos ejecutando muy bien. La pregunta es qué tan bien construimos la máquina, porque la máquina genera la demanda y crea la rentabilidad unitaria.

Su siguiente pregunta es de la línea de Ron Josey de Citi.

Sí. De acuerdo. Sobre el plan de inventario, no, nuestras nuevas herramientas no se han implementado por completo en todas partes. Y creo que eso es, sin duda, una oportunidad. Creo que el equipo ha implementado mejoras de procesos en todas partes, incluso donde la tecnología aún no se ha desplegado por completo. Y creo que estamos viendo resultados muy sólidos. Se puede ver en nuestro coste de HPU y en el hecho de que empezamos a aumentar el inventario de nuevo a mitad del trimestre. Así que creo que hay cosas buenas por delante, y creo que es una función de qué tan bien ejecutemos.

Y luego creo que, sí, el progreso que estamos viendo en todo el negocio, impulsado por la IA, ya sea simplemente que cada producto del negocio pueda avanzar más rápido o que las experiencias de los clientes mejoren y sean más sencillas, creo que es sumamente evidente. Creo que eso puede tomar la forma de Sebastian; es decir, puede ocurrir a través de un chat o puede tomar la forma de diferentes tipos de funciones que hemos implementado en todo el sitio web que, o bien atraen a los clientes hacia Sebastian, o bien proporcionan información que Sebastian habría proporcionado de otro modo.

Creo que una forma razonable de pensar en ello es simplemente analizar cuál ha sido el coste de atención al cliente en los últimos años y qué está pasando allí. Creo que si el sitio web es instantáneamente inteligente y puede responder a cada pregunta del cliente por sí mismo a través de cualquier herramienta que se le presente, entonces no habría llamadas a atención al cliente y nuestros gastos de atención al cliente serían de $0. Si solo observamos lo que ha sucedido en los últimos años: hace 3 años, los costes de atención al cliente bajaron un 40% interanual. Hace 2 años, bajaron un 30% adicional interanual. Hace un año, bajaron un 20% interanual. Este año, bajamos un 10% adicional interanual. Así que creo que la suma de los efectos de esas ganancias compuestas se está manifestando claramente. Y creo que todavía tenemos muchas ideas excelentes y mucho trabajo por delante que debemos asegurarnos de ejecutar para desbloquear las ganancias fundamentales que ello conlleva.

Sí, lo iremos implementando durante los próximos trimestres.

Su siguiente pregunta proviene de la línea de Brian Nagel de Oppenheimer.

Claro. Permítame responder a eso. Creo que, como punto de partida, estamos muy entusiasmados con los resultados del Q2, como señaló Ernie, un trimestre récord en muchas dimensiones. Creo que, al pensar en la orientación, es en realidad el mismo estilo de orientación que hemos aplicado en los últimos 3 años. Por lo general, en la primera mitad del año —esto se refiere, creo, al marco temporal de '24, '25— damos algo de información secuencial solo para que todos puedan entender la estacionalidad y hacia dónde creemos que se dirige el negocio. Y luego, cuando llegamos a mediados de año, proporcionamos una orientación más específica sobre el EBITDA ajustado. El objetivo allí es simplemente informar a la gente sobre ciertos límites de lo que esperamos en la segunda mitad. Y esa es realmente nuestra filosofía. Y, de nuevo, es básicamente la misma filosofía que hemos aplicado en los últimos años.

Diré que, en general, creo que nos sentimos muy bien con la trayectoria del negocio. Creo, como dije, que este es un trimestre muy sólido, con un crecimiento del 38% en unidades minoristas. Eso es frente a un contexto sectorial donde la industria ha caído, digamos, unos 4 puntos interanuales. Por lo tanto, creo que el crecimiento del 38% es un escalón más impresionante a la luz de ese contexto sectorial.

La otra cosa que me entusiasma mucho este trimestre es el hecho de que en 2 regiones grandes, que representan aproximadamente 1/3 del país, crecimos un 54%, y estamos creciendo al 54% en esas regiones tan grandes a pesar de que, a nivel de empresa, estamos superando casi los $30 billion de tasa de ingresos anuales (run rate). En el Q2 hemos superado una tasa de EBITDA ajustado de más de $3 billion, y una tasa de ingresos netos de más de $2 billion en el segundo trimestre, lo cual es un buen trimestre. Pero eso solo indica que estamos en una escala real. Y el hecho de que estemos en esta escala y nivel de rentabilidad, y que tengamos regiones importantes creciendo al 54%, me ha dejado muy, muy motivado este trimestre.

Creo que, ¿por qué está pasando esto? Se está construyendo la maquinaria. Básicamente, son todas las fuentes de retroalimentación positiva. Así que aumentamos la selección en esa región. Eso permitió a los clientes elegir coches que estaban más cerca de ellos. Además, al tener más coches, tenía sentido realizar más marketing en esas regiones. Y a medida que comercializábamos más, atraíamos a más clientes al sitio, quienes luego convertían en los coches que teníamos disponibles. Y esto sirve como un muy buen ejemplo de cómo funciona todo el modelo y de por qué es tan valioso para nosotros simplemente seguir avanzando en nuestra ruta de ejecución, seguir construyendo esta maquinaria que implica aumentar la producción, desarrollar la capacidad logística de última milla y de múltiples vehículos para conectar esa producción con los consumidores, y seguir impulsando las experiencias de los clientes.

Y creo que es algo que Ernie puede haber mencionado, pero también hemos tenido un trimestre excelente en cuanto a la experiencia del cliente. Hemos visto cómo eso ha ido ascendiendo a medida que hemos estado creciendo a estos niveles. Y así, cuando lo sumamos todo, simplemente... fue un trimestre realmente, realmente fantástico, y fue un trimestre en el que creo que tenemos puntos de datos que nos dan una convicción muy alta sobre la trayectoria de crecimiento en la que nos encontramos y la sostenibilidad a largo plazo de dicha trayectoria de crecimiento. Esas serían algunas de mis reflexiones.

Su siguiente pregunta es de Sharon Zackfia, de William Blair.

Claro. Creo que, a grandes rasgos, vamos a mantener nuestras previsiones al respecto. Creo que... pueden consultar nuestros resultados. Hay un poco de estacionalidad en las diferentes partidas de GPU que es razonable suponer que podría ser algo similar en el futuro a lo que fue en el pasado. Pero creo que vamos a mantener nuestras previsiones e intentar evitar dar demasiados detalles específicos partida por partida.

Sí. Creo que tenemos oportunidades por todas partes. Y creo que el equipo tiene un plan de expansión muy claro, que funciona básicamente de dos maneras. Una es determinar cuál es el lugar óptimo para situar nuestro inventario en el mapa, teniendo en cuenta dónde tenemos oportunidades. Y la otra es identificar qué centros de inspección o regiones cuentan con los equipos de gestión que están ejecutando al más alto nivel. Y creo que estamos intentando equilibrar constantemente esas dos cuestiones.

Así que creo que, por ejemplo, en las dos regiones donde más aumentamos el inventario, el Midwest y el Northeast, el Northeast está definitivamente bastante impactado por la huella de ADESA que logramos abrir. El Midwest también se ve afectado, pero era un lugar donde ya teníamos cierta fortaleza. Creo que de cara al futuro, planeamos equilibrar esas dos consideraciones, pero nuestra intención es abrirlo todo. Además, también estamos empezando a trabajar en un nuevo emplazamiento de construcción. La forma en que el equipo determina dónde irán las nuevas construcciones es analizando más allá de los 3 million y preguntándose dónde están los huecos en el mapa que serían óptimos para nosotros cubrir. Y esos son los emplazamientos que analizamos.

Así que creo que seguiremos operando de esa manera; diría que la primera forma es básicamente conceptual. Se trata simplemente de determinar cuál es el mejor lugar en el mapa para aumentar el inventario. La segunda forma es práctica: dónde estamos ejecutando mejor. Y creo que intentaremos equilibrar continuamente esas dos consideraciones.

Una cosa que quiero añadir a los comentarios anteriores de Mark porque, cuando Mark se entusiasma, yo me entusiasmo, y creo que todo el mundo en la empresa se entusiasma. Así que voy a volver a esos gráficos un segundo. No es solo que el crecimiento del inventario esté impulsando las ventas, es que realmente impulsa toda la maquinaria. En esas mismas regiones donde tenemos más producción y luego tenemos más ventas, tenemos más coches que compramos a los clientes. Tenemos un marketing que es más eficiente que el del resto del país. Tenemos una rentabilidad que se parece mucho a la del resto del país. No hay variabilidad en la rentabilidad en esos mercados.

De todos modos, quiero seguir insistiendo en ello porque creo que intentamos recalcar que la ejecución es lo más importante. Y creo que la evidencia que nos proporciona la variabilidad en las tasas de crecimiento en todo el país es muy útil. Creo que la evidencia siempre ha estado ahí a lo largo del tiempo, pero verla expuesta con tanta claridad en un mismo momento y ver cómo se manifiesta de forma tan evidente en todo el negocio nos resulta realmente emocionante. Por lo tanto, esto la convierte, de nuevo, en una historia de ejecución, y simplemente tenemos que asegurarnos de ejecutar correctamente.

Su siguiente pregunta es de Andrew Boone, de Citizens.

Sí, creo que es una excelente pregunta. Permítame responder primero sobre el tipo de mano de obra frente a cualquier otra cosa. Creo que la realidad es que los rendimientos financieros de hacer crecer la maquinaria son extremos. No es una cuestión financiera. Si pudiéramos emitir un cheque y hacer que la maquinaria fuera más grande, sería muy sencillo que quisiéramos hacerlo a una velocidad extrema. Se trata mucho más de la ejecución de la construcción de las instalaciones, la contratación de personal, la formación de la gente, asegurarse de que la gente ejecute bien y de que a la gente le importe. Eso es lo que creo que es mucho más difícil, y es lo que desbloquea rendimientos mucho mayores y más duraderos. En términos generales, estamos trabajando para avanzar tan rápido como razonablemente podamos en ese sentido. Creo que, ocasionalmente, habrá baches en el camino. Creo que, entre el Q4 y principios del Q1 en recon, tuvimos algunos baches en el camino. Y creo que una ejecución idealizada nunca tendría un bache, pero creo que, en la ejecución práctica del mundo real, lo mejor que se puede esperar es que, cuando encuentres un bache, te recuperes rápidamente. Y creo que ese equipo se está recuperando muy rápidamente. Así que queremos realizar esas inversiones de tipo ejecución lo más rápido posible, y se trata simplemente de asegurarse de que ejecutamos. Creo que esa es la gran cuestión ahí.

En cuanto a la inversión de tipo financiero, creo que es una pregunta muy buena, interesante y que apunta, al menos, a una cierta contradicción aparente en algunas de las cosas que estamos diciendo. Hemos invertido una gran cantidad de nuevo en la oferta para el cliente, ¿verdad? Hemos devuelto beneficios fundamentales a los clientes. Hemos hecho eso al mismo tiempo que estamos limitados, ¿cierto? Os estamos mostrando estos gráficos. Estamos limitados. Os estamos diciendo que el inventario creció menos de lo que desearíamos. ¿Por qué devolveríamos dinero a los clientes ante esas limitaciones? La respuesta es que esperamos aliviar esas limitaciones y estamos tratando de asegurarnos de que construimos el negocio de la mejor manera posible a largo plazo.

Creo que cada vez que realizamos una optimización orientada al cliente, se puede abordar de dos maneras. Se puede analizar cuáles son las rentabilidades iniciales que tenemos, cuáles son las elasticidades y qué medidas inteligentes deberíamos tomar para maximizar el valor tanto para los clientes como para nosotros mismos. Si no tuviéramos ninguna limitación, podríamos pulsar un botón, pedir un coche y todo el sistema simplemente funcionaría. Esa es una forma de hacer los cálculos. Otra forma de hacer los cálculos es decir: "vale, tenemos limitaciones" y, como resultado, todas las ganancias fundamentales deberían fluir directamente hacia nosotros. Creo que en '22 y '23, cuando nos asegurábamos de situarnos en un punto en el que fuéramos completamente independientes desde el punto de vista financiero, estaba muy claro qué decisión debíamos tomar. Creo que en la situación actual, donde somos extraordinariamente independientes financieramente, donde estamos generando un flujo de caja enorme que se acumula en nuestro balance trimestre tras trimestre, y estamos capitalizando y creciendo, nos encontramos en una posición que nos entusiasma, en la que sentimos que podemos tomar decisiones a más largo plazo y hacer lo que es correcto para los clientes.

Así que es probable que el hecho de haber devuelto valor a los clientes en forma de tarifas durante el último año no sea algo que hayamos recuperado totalmente en términos de crecimiento. El hecho de que nuestro inventario esté ajustado deja algo claro: no lo hemos recuperado totalmente en crecimiento, porque si el inventario se ajusta, las tasas de conversión bajan. Por lo tanto, es probable que no hayamos sido totalmente compensados por ello. Pero esto ejerce presión sobre las máquinas y nos obligará a construir. Y luego tenemos que asegurarnos de ejecutar bien, y de todos modos estamos en una posición excelente. Así que vamos a intentar hacer lo que sea correcto para nosotros y para nuestros clientes a largo plazo.

Claro. Bueno, creo que lo más importante que me viene a la mente cuando pienso en qué hacer con nuestro efectivo es, en última instancia, invertir en el negocio, generar rentabilidad y construir la maquinaria para el largo plazo, por poner un ejemplo.

Así que nuestro beneficio operativo de los últimos 12 meses fue de algo más de $2.2 billion. Generamos esos $2.2 billion de beneficio operativo con solo unos $7.5 billion de activos operativos netos. Por lo tanto, estamos hablando de un rendimiento operativo de alrededor del 30% sobre los activos operativos netos, lo cual es un negocio bastante excelente y un negocio en el que realmente quieres invertir.

Y así, ese es un ángulo un poco diferente sobre algunas de las cosas que nos entusiasman en el negocio, incluyendo nuestro crecimiento, incluyendo nuestras experiencias de cliente, incluyendo nuestros márgenes líderes en la industria. Pero la forma en que ahora estamos obteniendo rendimientos sobre el capital que invertimos en construir la maquinaria me parece también muy emocionante.

Y así, ante todo, lo primero que nos preguntamos es: oye, ¿qué quieres hacer con el efectivo que estás generando? Invertir en esta maquinaria que estamos construyendo, que ofrece grandes experiencias de cliente y ha demostrado la capacidad de crecer muy rápidamente de forma sostenida durante un largo periodo de tiempo. Esos son mis principales pensamientos al respecto.

Su siguiente pregunta proviene de la línea de Jeff Lick, de Stephens.

Quiero decir que volvería a lo que dijimos antes. Creo que, al más alto nivel, queremos ceñirnos a la orientación general y no dar demasiados detalles sobre cada partida. Creo que hay algunos factores interanuales claros con los que estamos lidiando. Creo que ya hablamos de algunos de ellos, ya sean los precios del gas, los tipos de interés, los aranceles, etcétera.

Y luego creo que el factor que probablemente más importa hoy, que es la máquina que está bajo nuestro control y no es simplemente uno de esos baches macroeconómicos que uno absorbe, es que vuestro inventario en el trimestre fue menor de lo que desearíamos. Y cuando el inventario es menor de lo que desearías, eso se reflejará como una menor conversión, y una menor conversión significa o bien ventas más bajas o bien una rentabilidad más baja, manteniendo todo lo demás constante. Esas dos cosas son muy directamente negociables. Por tanto, si construimos la máquina para generar el máximo de demanda y la máxima conversión, entonces nosotros decidiremos cómo expresarlo. Pero creo que hemos estado lidiando con esos vientos en contra durante el último trimestre aproximadamente. Y creo que también tenemos menos inventario del que nos gustaría, y el equipo tiene un gran plan, y estamos trabajando rápidamente para resolverlo.

Sí. Así que creo que ese es otro punto de datos muy interesante y que nos gustaría considerar emocionante, con implicaciones interesantes. Así que, sin duda, nuestro ASP ha subido. Así que, volviendo al plan de inventario: paso 1, reducir los costes de reacondicionamiento. Paso 2, volver al crecimiento, pero hacerlo con coches que, manteniendo todo lo demás constante, requieran menos reacondicionamiento, para que podamos activarlo más rápido. Eso significó que nos dirigimos hacia coches más caros y más nuevos. Paso 3, continuar creciendo y volver a un ASP más tradicional. Y todo eso, por cierto, está ocurriendo en un contexto en el que los precios del mercado están subiendo un poco de todos modos, lo que hace que la situación sea un poco más difusa, pero ese es el plan. Yo diría que hoy estamos entrando en el paso 3.

Ahora bien, como resultado de apostar por un inventario más caro, se han producido algunos hallazgos interesantes. Por ejemplo, si observamos a los clientes con ingresos superiores a $100,000, nuestro crecimiento interanual en ese segmento fue de algo más del 60% interanual. Esto demuestra que, cuando los coches están disponibles para ese segmento de clientes, el crecimiento está ahí. Y por eso creo, de nuevo, que todas las señales nos favorecen. Simplemente dicen que, si podemos fabricar los coches que nuestros clientes quieren, ya sea que lo pensemos de forma agregada o por segmentos, si podemos fabricar los coches que ellos desean y podemos ofrecerles una gran experiencia a través de nuestra máquina, la demanda está ahí y la rentabilidad también.

Y esto es, en gran medida, una historia de ejecución en la que simplemente tenemos que asegurarnos de seguir construyendo esta máquina. Y creo que es lo mejor. Y lo peor de Carvana es que tenemos una máquina grande y complicada. Eso significa que es difícil. Significa que a veces vamos a encontrar un bache. Significa que habrá $100 que saltarán por aquí o por allá. Y la gente buscará explicaciones claras. Y muchas veces, la explicación será algo un poco más complicado. Será una función de nuestra construcción de esta máquina realmente grande y complicada, donde estamos equilibrando las rutas logísticas, equilibrando la preparación de los coches en diferentes partes del país, y equilibrando la entrega de última milla y la atención al cliente. Así que creo que esa es la realidad de lo que tenemos que hacer y construir.

Creo que estamos sumamente orgullosos de la consistencia de los resultados que hemos sido capaces de demostrar durante años consecutivos. Vamos a seguir trabajando duro para lograrlo. Pero, en nuestra opinión, esto es simplemente una cuestión de ejecución. Solo tenemos que asegurarnos de ejecutar y construir esta gran máquina. Y la buena noticia es que, cuando construimos esa gran máquina, hay un gran foso detrás de nosotros que nadie más quiere cruzar. Así que creo que, como dije, hay cosas buenas y cosas malas. Pensamos que en ese aspecto es bueno y creemos que estamos a la altura del desafío.

Su siguiente pregunta proviene de la línea de Ton Babcock, de Barclays.

Creo que señalamos eso porque es nuestra expectativa a muy corto plazo. Y de nuevo, volvería a señalar que esto se debe, básicamente a un nivel muy simple, a este punto de inventario. El inventario es un poco más bajo de lo que desearíamos tener hoy. En todo lo demás constante, eso está afectando un poco a la conversión.

Queremos asegurarnos de seguir construyendo la maquinaria a un ritmo muy constante. Esperamos volver a poner el inventario en línea con relativa rapidez. Una buena forma de cubrir esa brecha es mediante inversión en marketing. Así que creo que ese es, básicamente, el plan a corto plazo.

Sí. Es... quiero decir, para tener un 60% en una población grande, tienes que tener menos de tu promedio en la población restante. Y por tanto, diría que los grupos que están más afectados son básicamente los coches que no estamos produciendo, lo cual creo que es fantástico.

Creo que lo que está pasando es que, a medida que nos centramos en coches más caros y a medida que devolvimos el ritmo a los clientes, este se concentró más en la zona prime. Creo que eso generó más demanda allí, y esa demanda hizo que nuestra maquinaria fabricara más de esos coches, desplazando algunos de los coches menos caros y desplazando algunas de las ventas que habríamos visto en esas otras áreas.

Así que creo que nuestra visión es que estamos viendo menos demanda de expresión en los niveles de ingresos más bajos en términos de crecimiento de las ventas, pero probablemente no una menor demanda real. Si los coches estuvieran allí, esperaríamos que las ventas también lo estuvieran.

Sobre ese punto, simplemente remitiría a nuestras previsiones. Nuestras previsiones para el resto del año nos dan una buena idea de lo que pensamos. Y no entraría en más detalles sobre un punto específico.

Su siguiente pregunta es de Marvin Fong, de BTIG.

Sí. Así que yo diría que definitivamente no es estructural. Creo que ha habido dos impulsores de ese cambio. Creo que uno es que hemos devuelto las tasas a los clientes, y eso ha sido desproporcionadamente hacia los clientes prime, que, de media, demandan coches más caros. Así que, manteniendo todo lo demás constante, eso cambia la forma en que funcionan todos los algoritmos hacia la compra de coches más caros.

Y luego creo que, como parte del segundo paso del plan de inventario, también nos hemos inclinado por coches más nuevos que pudieran reacondicionarse más rápidamente para volver al crecimiento. Así que creo que la suma de esas dos cosas es lo que está causando ese cambio en la oferta de coches que estamos poniendo ante los clientes. No lo vemos en absoluto como algo estructural.

Creo que, con el tiempo, esperamos que todas nuestras métricas se acerquen al comprador medio de automóviles. Planeamos desempeñar un papel muy importante en esta industria. Y para ello, queremos asegurarnos de ofrecer la selección más amplia posible a los clientes. Pero creo que en momentos como este, en los que estamos trabajando para volver a alinear rápidamente los costes y ajustar las operaciones, realizaremos ajustes. Y creo que nos encontramos en la emocionante posición de tener una demanda suficiente en cada parte del espectro de clientes, de modo que, incluso cuando tomamos esas decisiones, esto no se refleja realmente en los resultados agregados del negocio porque los coches son absorbidos por los diferentes grupos.

Creemos que la mayoría de los concesionarios han ajustado sus precios. Creo que hay dos componentes en ello. Uno fue el requisito de la inclusión de las tarifas del concesionario y el otro fue el requisito de la inclusión de diferentes productos que era obligatorio comprar para obtener el coche. Creo que, a nuestro juicio, la mayoría de eso probablemente ya se ha repercutido. Algunos de los últimos pueden estar todavía algo rezagados. Ciertamente esperamos que, con el tiempo, eso sea algo positivo para nosotros.

Creo que, en el momento inmediato, nuestros algoritmos tuvieron que adaptarse a ese nuevo mundo porque, en cierto modo, los dólares significaban cosas distintas y significaban cosas diferentes para distintos concesionarios en distintos momentos. Por lo tanto, todo tardó un poco en adaptarse y en que nosotros lo comprendiéramos por completo. Pero sí, ciertamente, para la mayoría de los concesionarios, digamos que sus precios en su sitio web acaban de subir $500 o $600 y los nuestros no se han movido. Eso debería ser un viento de cola en el gran esquema de las cosas una vez que todo se asiente.

Su siguiente pregunta es de Joseph Spak, de UBS.

Pensé... quiero decir, creo que vamos a mantener nuestras previsiones. Creo que, sí, intentamos ser coherentes en ese aspecto y pensamos bien lo que comunicamos.

Y luego creo que... creemos que el resto del año depende de qué tan bien ejecutemos. Creemos que tenemos un gran plan y creo que tenemos la oportunidad de tener un año fantástico. Pero, como siempre, vamos a tener que ejecutar y eso, creo, es la mayor incógnita para saber cómo serán los resultados.

Para ponerlo en contexto histórico, este tipo de perspectivas es exactamente lo que proporcionamos en el Q3 de 2025 y en el Q3 de 2024. Así que simplemente estamos siguiendo el mismo manual de estrategia que seguimos habitualmente.

Sí. Creo que es muy pronto todavía, y creo que aún vamos a tener que esperar hasta que tengamos, creo, muchos más datos para compartir mucho más con todos ustedes. Pero diré que los signos tempranos son muy claros. Las experiencias de los clientes son fantásticas. Y creo que eso es emocionante.

Creo que seguimos de cerca nuestro NPS en todas las dimensiones posibles, ya sean diferentes atributos del cliente, diferentes atributos de la transacción, la forma en que el cliente completó el proceso o diferentes atributos del coche. Y está bastante claro que el NPS de los coches nuevos es muy alto y de una forma discontinua. Así que creo que eso es genial. Lo más importante cuando se está probando cualquier cosa es asegurarse de ofrecer una experiencia que a los clientes les encante, porque esa es la energía que, en última instancia, lo impulsa todo. Así que creo que eso es emocionante.

Y creo que todavía es muy pronto, pero obviamente, las implicaciones operativas de los coches nuevos son muy diferentes a las de los coches usados. En los coches usados, tenemos que, en cierto modo, remanufacturar esos coches. En los coches nuevos, estás subcontratando la fabricación a otra persona. Así que es un problema operativo más sencillo para nosotros.

Creo que es demasiado pronto para hacer ese tipo de comentarios.

Su siguiente pregunta proviene de la línea de Michael McGovern, de Bank of America.

Sí. Así que creo que, sí, en términos generales, queremos crecer lo más rápido posible en todas partes. Y luego creo que la buena noticia es que es una especie de problema de autorregulación. Si tenemos menos producción en una región y la demanda supera nuestra capacidad de fabricar coches, entonces nuestro inventario local se reduce. Y, por tanto, manteniendo todo lo demás constante, eso reduciría la demanda en esa región. Y lo contrario también es cierto. Así que creo que esos problemas se resuelven hasta cierto punto por sí solos. Se trata más bien de qué tan rápido podemos abrir la producción en diferentes regiones y qué tan bien podemos ejecutar.

Creo que el NPS es claramente alto. Creo que no hay nada demasiado concreto que destacar que sea diferente. La experiencia es muy similar. No creo que haya nada demasiado concreto que destacar. Y luego creo que es pronto para dar muchos detalles.

Los coches nuevos son rentables para nosotros hoy en día. Pero más allá de eso, no hay muchos detalles que estemos preparados para proporcionar.

Y su siguiente pregunta proviene de la línea de Chris Pierce, de Needham.

Bueno, en primer lugar, gracias por adoptar la palabra máquina. Eso es lo más importante. Y luego creo que -- estos son problemas operativos y creo que existen en todas las partes del grupo. Creo que si estuviera en muchas de nuestras conversaciones con estos diferentes grupos, siempre hay algún sitio en el que nos centramos, ya sea en recon, logística, atención al cliente o cualquier otra cosa. Siempre hay un número de grupos dentro de la empresa en los que nos centramos para asegurarnos de que progresamos donde no lo estamos haciendo tan bien como nos gustaría o no nos estamos moviendo tan rápido como nos gustaría.

Creo que la mayoría de las veces, esas cosas van y vienen, y nunca hay conciencia pública de ello. Creo que en el caso de los costes de reacondicionamiento en el Q4, creo que aumentaron hasta un nivel en el que resultaron evidentes y por eso lo discutimos. Pero creo que esa es la realidad de la ejecución en una máquina complicada. Creo que siempre habrá áreas en las que estaremos trabajando en diferentes problemas.

Y creo que cuantos más problemas resolvamos y dejemos atrás, más resilientes seremos y mejor nos volveremos resolviendo cualquier siguiente problema, ya sea la contratación, la formación, la construcción, la obtención de permisos o cualquier problema que resulte ser. Pero constantemente surgen pequeños problemas. Y nuestro equipo ha hecho un trabajo muy bueno asumiendo esos problemas a medida que aparecen, dejándolos atrás y logrando que no se reflejen en absoluto en los resultados. Y creo que se puede ver en la consistencia de los resultados durante un periodo de tiempo muy largo. Así que esperamos seguir ejecutando al mismo nivel, pero siempre es un trabajo constante.

Sí, creo que lo ha entendido bien. Creo que se trata de todas las cosas de las que hemos hablado, ganancias fundamentales en el pasado. Puede tomar la forma de tipos más bajos. Puede tomar la forma de una mayor vinculación de financiación (finance attach). Puede tomar la forma de una mayor duración porque las tasas de prepago son diferentes. Puede tomar la forma de mejores modelos de crédito que ayudan a monetizar esas cosas. Puede tomar la forma de mejoras en nuestra fijación de precios de crédito subyacente que nos permiten monetizar mejor la variación en el valor del préstamo entre los clientes. Así que creo que intervienen muchas cosas en ello.

Pero sí, quiero decir, si haces las cuentas de forma sencilla, deberíamos haber bajado varios cientos de dólares más de lo que lo hemos hecho, y no es así. Y esa brecha son ganancias fundamentales. Y creo que en finanzas, esas son algunas áreas en las que estamos discutiendo eso ahora mismo, pero existen en todo el negocio. Y las oportunidades también existen en todo el negocio, y nuestro trabajo es asegurarnos de captarlas tan rápido como podamos.

Eso es todo el tiempo que tenemos para preguntas hoy. Ahora me gustaría dedicar este tiempo a devolver la llamada al CEO, Ernie Garcia, para sus palabras de clausura.

Increíble. Bueno, gracias a todos por unirse a la llamada. Realmente lo agradezco. Equipo Carvana, otro trimestre fantástico. Me alegra que hayamos animado a Mark por un momento. A veces la multitud vitorea y otras veces no. Pero vamos a doblegarlos a nuestra voluntad y haremos que vitoreen eventualmente. Así que sigamos a nuestro ritmo. Estaremos bien. Gracias a todos. Se lo agradezco.

Esto concluye la conferencia telefónica de hoy. Ya pueden desconectarse.