Gracias por su espera y bienvenidos a la conferencia telefónica de resultados del ejercicio completo de FY '26 de Breville Group Limited. [Instrucciones del operador] Ahora me gustaría ceder la palabra al Sr. Martin Nicholas, Group CFO. Adelante, por favor.

Muchas gracias, y buenos días a todos los que se unen a la llamada de hoy. Es un placer darles la bienvenida a la presentación de nuestros resultados del Full Year 2026. Como es habitual, les guiaré a través de los resultados financieros del grupo y, a continuación, Jim Clayton, nuestro CEO, ofrecerá una actualización operativa y estratégica. No obstante, me gustaría comenzar nuestra presentación de hoy reconociendo y rindiendo homenaje a los custodios tradicionales en cuya tierra nos reunimos hoy. Quisiera rendir homenaje a sus Elders, pasados y presentes, y extender ese respeto a todos los Aboriginal y Torres Strait Islanders que nos acompañan hoy. Celebramos su continua conexión y custodia de este país.

Pasando a la diapositiva 4, empezamos con los titulares de los resultados de este año. El FY '26 fue un periodo operativamente complejo, que gestionamos de forma notable para ofrecer un conjunto de resultados muy sólidos. Completamos sustancialmente nuestro programa de diversificación de fabricación, con el 85% de nuestros gross profit dollars de 120 voltios procedentes ahora de fuera de China. Gestionamos de forma colaborativa nuestra cadena de valor en respuesta al panorama de aranceles en constante cambio, y mantuvimos nuestra inversión en los motores de crecimiento a largo plazo del negocio. Hicimos todo esto mientras lográbamos otro año récord con ventas de más de $1.8 billion.

En cuanto a las categorías, tanto Coffee como Cooking crecieron a doble dígito en términos de ingresos a tipo de cambio constante, respaldados por nuevos productos, inversiones en concepto de store-in-store y el emocionante crecimiento en nuestros mercados jóvenes. En total, el segmento Global incrementó sus ingresos un 9.7% en términos de tipo de cambio constante, con una aceleración en la segunda mitad del año hacia el doble dígito. Tal como se pronosticó, nuestra rápida y exitosa diversificación de la fabricación se materializó en la segunda mitad del año, con la combinación de abastecimiento ayudando a impulsar la mejora de los márgenes brutos.

A lo largo del FY '26, gestionamos activamente los desafíos de una política comercial de EE. UU. volátil. Durante todo el año, nuestro enfoque ha sido gestionar este impacto de forma neta. Toda la cadena de valor colaboró para ayudar a mitigar el impacto inicial de los costes, y ahora estamos aplicando el mismo enfoque neto a los reembolsos de la IEEPA con un impacto neto mínimo en los beneficios en el FY '26.

Nuestro EBIT de todo el año se situó en línea con el presupuesto y las previsiones. Y como verán más adelante, nuestro balance sigue siendo sólido, al igual que nuestros flujos de caja, lo que nos deja preparados y en condiciones de seguir invirtiendo en oportunidades de crecimiento. En general, un año de desempeño robusto frente a un entorno de cambios rápidos.

Pasando a la diapositiva 5, y a los resultados del resumen del grupo. El fortalecimiento del crecimiento de dos dígitos en la segunda mitad del año elevó nuestro crecimiento global de ingresos a moneda constante al 9.7% para todo el año. La marcada debilidad en la segunda mitad, tanto en el dólar estadounidense como en el euro, redujo significativamente nuestros ingresos reportados en dólares australianos, con un crecimiento del 6.7%. Los márgenes brutos del 36%, frente al 36.6% del año anterior, reflejan el equilibrio entre vientos en contra y vientos de cola en un año complejo.

Como se ha mencionado, nuestra combinación de abastecimiento diversificada ayudó a fortalecer nuestros márgenes brutos en la segunda mitad del año hasta el 36.8%, superando tanto a la primera mitad como al PCP. A lo largo del año, seguimos invirtiendo en los impulsores de crecimiento a largo plazo de nuestro negocio y obtuvimos un EBIT de $207 million, en línea tanto con el presupuesto como con las previsiones dadas a mitad de año. Una posición de caja neta fortalecida de $104 million refleja nuestro sólido flujo de caja subyacente.

Pasando a la Diapositiva 6. Aquí vemos los resultados clave por segmento. El crecimiento en moneda constante de nuestro segmento Global Product aumentó con dos dígitos en el segundo semestre y un 9.7% en el año completo. Los nuevos productos tuvieron una buena acogida con la Oracle Dual Boiler, la EyeQ Toaster, la Baratza Encore ESP Pro y la Lelit MaraX3, todas con un rendimiento sólido. En términos de categorías, Coffee y Cooking registraron un crecimiento de ingresos de dos dígitos a lo largo del año, mientras que Food Preparation creció en un solo dígito. Como señalamos en el semestre, nuestros mercados directos jóvenes en China, Corea, México y Oriente Medio siguen siendo prometedores, creciendo a más del 70% en el FY '26. Esta trayectoria de crecimiento será cada vez más importante para el grupo a medida que continúen escalando.

En términos de margen, ambos segmentos de productos experimentaron volatilidad de costes derivada de los aranceles y del repunte inflacionario en los costes de transporte y materiales provocado por el conflicto en Oriente Medio durante el segundo semestre. El segmento de Distribución cumplió con su función estratégica al generar $4 million de beneficio bruto incremental.

Pasando a la Diapositiva 7. Aquí vemos nuestros resultados geográficos en el segmento Global. Las Américas aumentaron los ingresos totales en un 10.8% en términos de moneda constante, con Coffee registrando un crecimiento de dos dígitos liderado por los lanzamientos de NPD premium y un sólido desempeño del Barista Express. Cooking también creció en dos dígitos con Food Preparation registrando un crecimiento de un solo dígito. También es emocionante señalar que las 300 instalaciones adicionales de store-in-store se completaron en Best Buy en los U.S.A. en noviembre, y estamos encantados con el desempeño en la impulsión tanto de las ventas como del uptrading.

En EMEA, nuestros mercados directos, el Reino Unido, la UE y Oriente Medio, volvieron a crecer con dos dígitos, liderados por Coffee y NPD. Oriente Medio siguió prosperando a pesar de los retos evidentes, lo que confirma las perspectivas alentadoras para esta región centrada en Coffee. El crecimiento del Theater en un 8.5% incluye un rendimiento más moderado en los mercados liderados por distribuidores, que todavía se está normalizando tras un sólido FY '25.

En APAC, nuestros mercados directos, Australia, New Zealand, Korea y ahora China, registraron un crecimiento de ingresos de doble dígito en moneda constante durante todo el año. El lanzamiento de NPD fue positivo. Y aunque todavía son pequeñas, las ventas en China fueron muy alentadoras, mientras que Korea continuó creciendo con cada vez más fuerza. El crecimiento total de APAC del 8.3% para el año incluyó un fortalecimiento en la segunda mitad hasta el 11.5% a medida que las ventas cíclicas en los mercados liderados por distribuidores se normalizaron.

Pasando a la Diapositiva 8. Aquí vemos gráficamente nuestros impulsores de crecimiento del EBIT a lo largo del año, con el EBIT cumpliendo tanto con el presupuesto como con las previsiones.

El beneficio bruto creció un 5% o $30.9 million sobre una base nominal, ya que los tipos de cambio también se reflejaron en estas cifras.

En cuanto a los gastos operativos, mantuvimos nuestra disciplina de invertir en los motores de crecimiento futuro del negocio, invirtiendo $25.8 million o aproximadamente el 90% del incremento del OpEx en el apoyo a nuevos mercados y motores de crecimiento del negocio. Esta consistencia y compromiso son importantes para nuestro crecimiento futuro sostenido y, por ello, nuestra inversión en desarrollo de productos, soluciones de marketing y servicios tecnológicos aumentó al 14.4% de los ingresos desde el 14.2% en el periodo anterior. La inversión en IA surgió en el FY '26, aunque nuestro gasto total en el programa es deliberado y controlado. Y en su sección, Jim explicará el progreso y el potencial de este programa. El aumento del gasto en nuestros otros gastos operativos, como verán, fue muy modesto.

Finalmente, como se ha señalado, el crecimiento del EBIT de $2.4 million o 1.2% estuvo en línea tanto con el presupuesto como con las previsiones.

Diapositiva 9. Pasando al balance de situación. Es una historia de un flujo de caja subyacente saludable, que respalda una posición de efectivo neto mejorada de $104.4 million. El crecimiento de $40 million en el inventario que se observa aquí refleja la transición a las nuevas instalaciones de fabricación para nuestros productos de 120 voltios, lo que hizo necesaria una producción anticipada de inventario para la temporada alta en EE. UU. El inventario se mantuvo, en términos generales, estable en todos los demás teatros. Nuestra cobranza de cuentas por cobrar fue sólida en el segundo semestre y el saldo de cierre de año fue estacionalmente normal, con días de demora en línea con el año anterior.

El ejercicio 2026 también mostró un crecimiento en las PPE y en los costes de desarrollo, lo que refleja la inversión continua en estos motores clave de nuestro negocio: nuevos productos y soluciones, mobiliario para tiendas dentro de tiendas y activos de fabricación diversificados. Algunos detalles específicos. El aumento de las PPE incluye $18 million de expansión de tiendas dentro de tiendas, incluyendo Best Buy en los U.S.A., así como $5 million adicionales de utillaje asociado con nuestro impulso de fabricación diversificada. El crecimiento en los costes de desarrollo capitalizados y el software es un buen indicador adelantado del nivel de inversión en el desarrollo de productos y la madurez de los proyectos en la cartera. El saldo creciente que se observa aquí indica que tenemos una cartera saludable de proyectos que avanzan hacia su lanzamiento o que han sido lanzados recientemente. Y, finalmente, el movimiento en el fondo de comercio de marcas y licencias se debe, una vez más, en gran medida a los efectos de conversión por tipo de cambio.

Mirando hacia el ejercicio fiscal '26, nuestro balance es sólido. Comenzamos el año con una posición de caja neta, con líneas de crédito significativas sin utilizar y efectivo disponible para nuestra inversión normal de capital circulante estacional, así como para financiar nuevas oportunidades de crecimiento a medida que surjan.

Diapositiva 10. Antes de pasar la palabra a Jim, solo unas breves observaciones sobre el entorno que enfrentamos al entrar en el ejercicio fiscal '27. Para aquellos en la audiencia que intentaron ofrecer palabras, ahora sabemos que en lo que respecta a los aranceles de EE. UU., yo plantearía que la situación sigue siendo fluida. Todavía hay múltiples iniciativas políticas en marcha al mismo tiempo que podrían dar lugar a una variedad de resultados.

Sabremos cuando lo sepamos en cuanto a los aranceles. Probablemente pueda decir lo mismo con respecto al precio del petróleo y su impacto derivado en los costes de plásticos, materiales y transporte, que siguen estando muy en flujo. Pero lo que sí puedo decir es que estamos mucho mejor posicionados para resistir esta volatilidad que en esta época del año pasado.

En primer lugar, nuestra base de fabricación diversificada nos ofrece una mayor opcionalidad. En segundo lugar, en muchos sentidos, estamos curtidos en combate, trabajamos bien con nuestra cadena de valor y estamos bien habituados a gestionar tácticamente lo inesperado. De hecho, cuando planificamos, planificamos para cumplir de manera fiable a pesar de la volatilidad. Y, por último, empezamos el año con un equilibrio saludable de inventario con aranceles relativamente más bajos en los U.S.A. En resumen, nos hemos situado en una posición mucho mejor para resistir la volatilidad que el año pasado y empezamos el año con impulso.

Partiendo de esto, en el ejercicio fiscal '27, espero plenamente que sigamos utilizando nuestro flujo de caja y balance para invertir en activos de crecimiento e inventario donde sea relevante como medida de mitigación ante la incertidumbre. Y, por supuesto, en consonancia con nuestra práctica habitual, actualmente prevemos ofrecer la guidance para el ejercicio fiscal '27 con nuestros resultados del primer semestre.

Así que espero que esto describa dónde estamos hoy, con qué solidez rendimos en el '26 frente a un contexto más que desafiante y nuestra preparación para el panorama que enfrentamos al entrar en el FY '27. Con eso, le cedo la palabra a Jim.

Gracias, Martin. Lo que quiero hacer esta mañana es ofreceros una perspectiva del progreso operativo que hemos logrado en el FY '26 más allá de la diversificación de nuestra cadena de suministro, específicamente la estructura del canal minorista en U.S., el rendimiento en nuevos países, la expansión de Beanz y en qué punto nos encontramos con el programa de transformación de AI.

Pasando a la Diapositiva 12. En el anuncio de resultados del primer semestre del '26, hablamos de la nueva alianza con Best Buy. Si bien esta es, sin duda, una alianza importante, las implicaciones estructurales del canal derivadas de la decisión de consolidación de marca de Best Buy son igualmente relevantes para las marcas premium en los Estados Unidos. Para entender esto, primero hay que comprender la estructura del canal en sí. Las marcas de consumo masivo pueden entrar en el mercado a través de Amazon, Walmart, Costco, Sam's Club o Target. Aunque entrar en Best Buy podría ser útil, hay mucho margen dado el tamaño y alcance de los minoristas de consumo masivo. Las marcas premium, sin embargo, operan a nivel de minoristas especializados, que cuentan colectivamente con 300 puntos de venta, y luego utilizan Best Buy para lograr presencia geográfica con sus 1,000 tiendas, un ingrediente importante para el alcance y la construcción de marca. No obstante, la decisión de Best Buy de consolidar toda la categoría de SDA en un puñado de marcas cierra la oportunidad de expansión para cualquier marca premium que no sea seleccionada.

Pasando a la Diapositiva 13. Breville siempre ha tenido relaciones muy sólidas en el segmento premium del canal. Nuestra ejecución a través de este canal es constantemente fuerte y el ejercicio fiscal '26 no es la excepción. Williams-Sonoma y Breville se asociaron con Kelly Wearstler, una famosa diseñadora de interiores, para el lanzamiento de la gama de metales mixtos, que está funcionando excepcionalmente bien, y aparecimos en la portada del catálogo de Crate & Barrel entre otras actividades.

Pasando a la Diapositiva 14. Como mencionamos en el primer semestre, implementamos 300 instalaciones de "store-in-store" en Best Buy. Tanto nosotros como Best Buy hemos visto una mejora significativa en el rendimiento de las tiendas con esta ejecución, y hemos observado un aumento material en el ASP en estas tiendas. Como resultado de este éxito conjunto, Best Buy nos ha pedido ampliar esta ejecución a más puntos de venta, lo cual estamos evaluando actualmente. El punto estructural aquí es el plazo de 4 años. Si eres una marca premium que no fue elegida cuando Best Buy consolidó, esa puerta no se reabre realisticamente en 4 años. No es un contratiempo de un solo ciclo. Es un reposicionamiento estructural del panorama competitivo.

Pasando a la Diapositiva 15. También tuvimos una gran ejecución en Target y Amazon. En el ejercicio fiscal '26, fuimos la única marca de electrodomésticos a la que se le permitió construir una pantalla [ininteligible]. Y para promocionar el Prime Day en junio, Amazon eligió la Barista Express para promocionarla en la pantalla 3D en Times Square en Nueva York. Durante la última década y particularmente a través de periodos disruptivos como el COVID y el Liberation Day, hemos invertido fuertemente en nuestras asociaciones minoristas, entregando constantemente nuevos productos innovadores, apoyándolos durante la volatilidad y siendo la marca en la que pueden confiar.

Este apoyo constante a cada uno de nuestros socios minoristas y el papel que desempeñan en el canal para sus clientes es un pilar fundamental de la entrega constante de las Américas durante los últimos 10 años. Diapositiva 16.

Ahora echaremos un vistazo al rendimiento de nuestros mercados directos más recientes. Diapositiva 17. Como grupo, México, Oriente Medio, Corea del Sur y China aumentaron sus ingresos un 74% interanual. Como pueden ver en la diapositiva, el ejercicio 26 fue el primer año en el que no absorbimos los costes de transición de distribuidor a directo en estos países, lo que explica en parte el repunte. Pero para ser justos, también tenemos a Oriente Medio y China entrando en funcionamiento. En el primer semestre, dije que China y Oriente Medio habían tenido un buen comienzo, y aquí está el siguiente nivel de detalle. En el ejercicio 26, el equipo de China en su primer año, generó 7.1x los ingresos de nuestro distribuidor anterior y Oriente Medio alcanzó 6.6x. Estos son los resultados del primer año que uno espera al tomar la decisión de pasar a la venta directa. Diapositiva 18.

Los equipos en estas 4 geografías están ejecutando bien la construcción de marca y presencia en el mercado. El equipo de México se expandió a El Palacio de Hierro, la tienda departamental más premium de México. El equipo de Corea del Sur realizó un takeover en Shinsegae para contar la Coffee Story de Breville, junto con sus tiendas dentro de tiendas (store-in-stores). El equipo de China ha ejecutado pop-ups, participado en festivales de café y colaborado con otras marcas líderes. Y por último, ven una imagen en el World of Coffee en Dubái, donde el equipo está recibiendo el premio al Mejor Producto Nuevo por el Oracle Dual Boiler, un evento muy oportuno para introducir Sage ante una sala llena de entusiastas del café. Diapositiva 19.

Ahora una actualización rápida sobre el servicio Beanz. Diapositiva 20. Beanz ya está disponible en los Países Bajos. Como parte de esta expansión, el equipo resolvió la complejidad transfronteriza del IVA, ofreciendo a los clientes alemanes y holandeses opciones entre 26 tostadores, 12 en los Países Bajos y 14 en Alemania. Con Beanz operativo en los Países Bajos y la capacidad de IVA transfronterizo implementada, lanzaremos el programa Fast Track Barista allí en septiembre, lo que continuará la expansión de nuestra ofensiva de soluciones. Diapositiva 21.

Ahora me gustaría dedicar algo de tiempo al estado de nuestro programa de Transformación de IA. Diapositiva 22. Antes de entrar en el programa en sí, quiero enmarcar primero dónde y cómo es relevante la IA para BRG. En 2018, presenté este marco de volante de innovación. Invertir más en NPD para lanzar más productos nuevos aumentará los ingresos. Tomar esos ingresos incrementados e invertirlos en GTM para adelantar la curva de ingresos y obtendrás más ingresos. Utilizar eso para expandir el TAM entrando en nuevos países y acelerarás aún más los ingresos, que pueden ser reinvertidos en NPD para el siguiente ciclo; el volante se capitaliza. Así es como hemos duplicado el tamaño de la empresa en los últimos 6 años. De 2016 a 2025, las palancas que teníamos para alimentar este volante fueron la plantilla y el dinero. Esta es la materia prima del volante. Si quieres más NPD, contrata más diseñadores e ingenieros.

Para 2026 en adelante, ahora tenemos una palanca incremental: los tokens de IA. Ahora podemos impulsar el flywheel con personal, tokens y dinero. Este es el potencial de aceleración que proporciona la IA. Con el marco macro establecido, ahora bajaré un nivel para mostrarles en qué punto nos encontramos en este viaje. Diapositiva 23.

En la primera mitad, les expliqué nuestro enfoque de 3 niveles para el programa: infraestructura de IA, Agentes/Automatización de Procesos y Formación y Capacitación. Ahora estamos en el punto en el que pasamos a la segunda fase del programa, que es el cambio de escala de la amplificación individual, el "Yo", a la amplificación a nivel de equipo/funcional, el "Nosotros". Hemos progresado bastante en el frente de la amplificación individual. Como resultado de nuestros esfuerzos de desarrollo de capacidades, más del 50% de nuestros empleados están ahora amplificados, lo que significa que utilizan la IA competentemente como una herramienta para hacerse más eficaces. El resto sigue progresando y aprendiendo cómo sacar el máximo provecho de la herramienta. Pero si realmente quieren demostrar el ROI de la IA, necesitan pasar de la amplificación individual a la amplificación de equipo. Y en parte, debido a la inmadurez de esta tecnología, este es un tipo de desafío muy diferente.

Diapositiva 24. Un requisito fundamental para pasar del "Me" al "We" es establecer la infraestructura central para soportar este cambio de etapa. En la Fase 1, expusimos nuestros datos estructurados y pusimos en marcha la plataforma de gobernanza. Para mayor claridad, los datos estructurados son datos organizados en campos y tablas fijas, como las cifras de ventas en una hoja de cálculo de Excel. Esto por sí solo fue un gran paso adelante. Los usuarios de negocio y los agentes de IA pueden ahora acceder directamente a los datos empresariales de origen sin necesidad de que el equipo de ciencia de datos cree un nuevo conjunto de datos. Esto fue una liberación fundamental para la amplificación individual, incluyéndome a mí mismo.

Para permitir el paso de Me to We, recientemente hemos puesto en marcha los 2 componentes incrementales necesarios para desbloquear la amplificación funcional del equipo, que son: uno, la recopilación y el acceso a los datos no estructurados de BRG, que son datos sin un formato predefinido como una presentación de PowerPoint o una transcripción de Zoom; y dos, una plataforma de despliegue de aplicaciones SaaS nativa de nuestra infraestructura. Con este stack completo implementado, los usuarios de negocio ahora pueden crear aplicaciones habilitadas para IA para sus equipos y desplegarlas en nuestra plataforma corporativa, heredando su marco de seguridad y escalabilidad. En lugar de enseñar a alguien cómo usar la IA, le estás enseñando cómo usar una aplicación funcional para realizar un trabajo real.

Diapositiva 25. Con total transparencia, dada la magnitud del cambio, me cuesta encontrar la mejor manera de ayudarles a comprender el impacto que estamos viendo. En el primer semestre, les mostré lo que 3 semanas de trabajo aportaron a nuestro equipo global de atención al cliente. Esta vez, voy a empezar por el beneficio para el cliente y retroceder hasta cómo la IA lo hizo posible. El próximo mes, lanzaremos nuestra experiencia de café NFC y la extensión de nuestra ofensiva de soluciones.

Ofrece una experiencia de cliente premium en todo el trayecto de propiedad, desde la elección de la máquina adecuada en el punto de venta hasta la última taza de café que prepare con ella en casa. Comienza en la tienda. Acerque su teléfono al terminal y, sin necesidad de tarjeta ni de la propia máquina, obtendrá una experiencia interactiva validada por el cliente que le guiará a través de las funciones clave de la máquina y le permitirá compararla con otros modelos. Sin tener que buscar a un comercial ni leer una ficha técnica.

Luego, en casa durante el unboxing, encontrarás una tarjeta de Breville con una etiqueta NFC integrada, además de una etiqueta de respaldo en la propia máquina. Toca cualquiera de las dos y te guiará a través de la configuración y la preparación de tu primer café; esto seguirá funcionando para ti durante los años siguientes, permitiéndote encontrar tu café favorito en Beanz, descubrir recetas creativas, mejorar tus habilidades, actualizar accesorios, solucionar problemas y obtener soporte. Lo que necesitas cuando lo necesitas con un solo toque. Así es como debería sentirse lo premium. Esa es la experiencia del cliente.

La pregunta que importa para esta parte de la discusión es cómo un solo equipo construyó todo eso en 8 meses, 17 máquinas y 17 idiomas en 40 países. Aquí es donde la narrativa de la IA se cruza, Diapositiva 26. Nuestras aplicaciones de IA SaaS, todas ejecutándose en la plataforma BRG, hacen posible esta experiencia. La aplicación de diseño UX diseñó y validó con los consumidores tanto las experiencias en tiendas como en el hogar. La aplicación de producción de recetas produjo las 120 recetas principales y las extendió a las 660 variantes específicas por máquina. La aplicación de traducción transformará este resultado en 17 idiomas y la aplicación de atención al cliente, cuando se incorpore, proporcionará a los consumidores soporte de resolución de problemas habilitado por IA.

El inicio del proyecto fue el pasado enero, con el lanzamiento en septiembre en toda la gama de café en 40 países, añadiendo algunas funcionalidades de experiencia en casa durante los próximos meses. Para fines de calibración, el programa más comparable que hemos ejecutado es el programa Fast Track Barista en 2025. Este despliegue previo a la IA tomó 14 meses para poner en marcha 8 mercados. La IA ha impulsado un cambio de nivel en nuestra velocidad operativa.

Y aquí está el punto del "Yo" al "Nosotros". 3 de las 4 aplicaciones fueron creadas por usuarios de negocio sin conocimientos de programación, quienes desplegaron las aplicaciones por sí mismos en nuestra plataforma. Sus equipos no están aprendiendo a usar la IA. Están utilizando una nueva aplicación para realizar su trabajo, lo que se potencia porque todo el trabajo futuro se ejecutará a través de ella. Este es el ROI que deriva de la productización de la IA.

Diapositiva 27. Aquí está la magnitud de la aceleración que estamos viendo con las aplicaciones de Recipe y UX. Las 120 Hero recipes que formarán parte de la experiencia NFC habrían requerido aproximadamente 425 horas bajo el proceso de 2025 del equipo. Con la aplicación de recetas, produjeron las 660 variant recipes en 67 horas. Eso es una mejora de 6.3x la primera vez que utilizan la aplicación. Si a esto le sumamos la Translation Application, que introduce 660 recipes en 17 idiomas, el beneficio será exponencial. La aplicación de UX Design es más amplia.

Ese equipo diseña experiencias de producto como la pantalla táctil de Oracle Dual Boiler, experiencias de aplicación como Breville Plus y el programa NFC, y nuestros sitios web en 5 marcas en 17 idiomas. Con esta nueva aplicación, están desarrollando prototipos probados por los consumidores 5 veces más rápido y entregándolos al equipo de firmware entre 2 y 3 meses antes. Esa entrega impulsa el apalancamiento del ROI. Acorta el ciclo de desarrollo del producto en sí, lo que significa que los productos con un componente de UX importante llegan al mercado más rápido, acelerando los ingresos.

Volviendo al volante que mencioné al principio, desde NPD hasta GTM y geografía. El programa NFC y las aplicaciones de IA de apoyo afectan a los tres, y los tokens permiten que el mismo equipo cubra más terreno con mayor rapidez. Si bien estamos en la vanguardia de nuestra progresión de "Yo" a "Nosotros", el efecto compuesto ya es visible. Cada aplicación que desplegamos hace que el siguiente proyecto sea más rápido y mejor de forma permanente. He dicho que, con esta transformación empresarial, se devora al elefante bocado a bocado. Con la infraestructura necesaria desplegada, ahora estamos haciendo esto a gran ritmo.

Sumando toda esta ejecución, ahora contamos con una base de fabricación geográficamente diversificada y una estructura de canales premium convincente en los U.S. Nuestros nuevos mercados están funcionando a pleno rendimiento, y hemos mantenido la innovación en NPD y una huella de soluciones en expansión con Beanz y Fast Track en los Países Bajos y la experiencia global de café NFC, todo lo cual está siendo acelerado por el programa de transformación de IA. Como siempre, queda mucho por hacer, pero sigo siendo optimista sobre la posición que tenemos. Con eso, devuelvo la palabra al operador para las preguntas.