[Instrucciones del operador] La primera pregunta es de Steve Richardson, de Evercore.

Claro. Steve, gracias por tu pregunta. Creo que, como bien señalas, es una verdadera historia de éxito lo que hemos logrado en Guyana, entregando, francamente, las unidades de producción más rápido de lo que habíamos previsto originalmente y a un coste menor, operando esos activos por encima de la base de inversión. Y luego, obviamente, los precios de mercado han sido superiores a nuestra hipótesis base. Todo eso se traduce en más efectivo antes, lo cual es bueno para el proyecto, bueno para el NPV, bueno para Guyana y para el pueblo de Guyana. Obviamente, recuperamos nuestros costes más rápido y, por tanto, nos desaturamos antes, lo cual es una buena noticia. Y diría que... era un objetivo móvil, ya que a medida que los precios se manifestaban mientras entregábamos esas unidades y continuábamos aumentando la producción, lo íbamos actualizando. Además, basándonos en la previsión de precios, nuestra evaluación se iba a realizar a finales de este año o principios del próximo, y obviamente se ha adelantado ahora con la evolución de los precios. Así que creo que es una noticia realmente positiva.

En cuanto a la exploración, creo que también tenemos otra buena noticia. Obviamente, disponemos de una gran extensión de terrenos que se encuentran en situación de fuerza mayor, a la espera de la resolución definitiva del Tribunal Internacional de Justicia sobre la disputa con Venezuela, y ya veremos qué ocurre. Creemos que habrá una oportunidad para comenzar con la prospección sísmica y entender qué potencial tiene esa superficie. Además, tenemos más trabajo por realizar en las zonas donde ya hemos efectuado prospecciones y en las labores que hemos estado llevando a cabo.

Creo que Neil Chapman mencionó en una conferencia anterior este año que estamos dedicando un gran esfuerzo a la inteligencia artificial y al entrenamiento de modelos basados en lo que ya hemos hallado, en toda la perforación que hemos realizado y en la caracterización de ese subsuelo, para luego aplicar esos conocimientos al resto del bloque, lo que nos ha dado cuatro nuevas oportunidades de descubrimiento más allá de lo que considerábamos oportunidades. Así que somos optimistas en ese sentido. Obviamente, queda mucho trabajo por delante para confirmarlas. Pero creo que nuestra visión es que aún no hemos terminado en Guyana, y vemos —seguimos viendo— un futuro realmente brillante allí.

Tal vez, Darren, solo para añadir a los comentarios sobre Guyana. Creo que esto refuerza por qué somos el socio preferente, especialmente para desarrollos de esta escala. Y si observas la desaturación, y Darren mencionó el impacto en el precio. Pero incluso si elimináramos ese impacto en el precio, vimos una aceleración de dos años en la recuperación de nuestra inversión.

Y volvamos a los puntos que mencionamos. La capacidad de ejecutar estos proyectos con costes y plazos líderes en la industria, operando los FPSO con una fiabilidad superior al 98%, optimizando y siendo capaces de producir 100,000 barriles al día por encima de la base de inversión. Así que, incluso sin el impacto del precio, estamos viendo una recuperación acelerada de nuestra inversión.

Y como mencionó Darren en sus palabras de apertura, se trata de valor, no de volumen. Y de cara al futuro, vamos a ver un nivel de flujo de caja libre en 2030 que será el doble de lo que vimos en 2025. Así que, de nuevo, esto refleja el tremendo éxito que estamos experimentando en Guyana.

La siguiente pregunta es de Neil Mehta, de Goldman Sachs.

Sí. Neil, empezaré yo y luego le pasaré la palabra al otro Neil. Es decir, como mencioné esta mañana, somos una refinería muy grande, mucho más grande que cualquiera de las otras IOCs. De hecho, somos la número 2 en tamaño a nivel mundial después de China y, fuera de China, somos la refinería más grande. Por lo tanto, tenemos una buena presencia. Y como saben, hemos pasado los últimos 10 años centrados realmente en optimizar esa cartera, desinvirtiendo en refinerías que no creíamos que pudieran situarse a la izquierda de la curva de costes de suministro, para luego invertir en aquellas refinerías que considerábamos que tenían un valor estratégico a largo plazo y mejorar el rendimiento de dichas refinerías. Así que hoy tenemos una cartera que tendrá mucho éxito en entornos de márgenes bajos y, obviamente, en entornos de márgenes más altos, tendrá un éxito aún mayor.

Y la organización está ahora muy centrada a corto plazo, con estas limitaciones significativas en el flujo de productos, en maximizar la producción y lograr que los productos más necesarios lleguen al mercado, satisfaciendo las demandas de los clientes en un momento en que existe una necesidad crítica que no se está cubriendo. Veo que, francamente, el desafío aquí es, obviamente, con el cierre del estrecho, tenemos aproximadamente unos 3 millones de barriles diarios de capacidad que no están disponibles para el mercado. China ha dejado de exportar. Hay otros par de millones de barriles diarios de capacidad de refinado que no están disponibles para el mercado. Y luego, por supuesto, Ucrania ha sido bastante eficaz al eliminar la capacidad de refinado de Rusia. Así que hay otros 1 millón de barriles diarios, más o menos, de capacidad de refinado rusa que en el pasado suministraba productos al mercado general.

Así que, con toda esa oferta, estamos francamente muy por debajo de la capacidad disponible de lo que jamás haya visto. Si excluimos el COVID, cuando no hubo demanda, nunca había visto la capacidad disponible en relación con la demanda tan baja como la de hoy. Al sector le va a llevar un tiempo salir de ese bache. Por lo tanto, desde nuestra perspectiva, creemos que seguiremos viendo un mercado de refinado muy robusto con márgenes muy altos. Y, por supuesto, nuestra labor será seguir presionando tanto como podamos para maximizar la producción e intentar satisfacer esa necesidad, porque reconocemos que estos márgenes altos derivan en precios de productos muy elevados, lo cual también sabemos que tiene un impacto significativo en los consumidores y en el bolsillo de la gente. Así que estamos haciendo todo lo posible para sacar al mercado la mayor cantidad de producto posible.

Y creo que eso se refleja en los resultados. Me limitaré a mencionar el problema del mix y lo que se observa en otras refinerías en comparación con ExxonMobil. Nadie tiene la cartera que nosotros tenemos. Nadie tiene el mix que nosotros tenemos. Nadie tiene la presencia geográfica que tenemos. Por lo tanto, hay mucha más variabilidad y cambios en el mix que ocurren en el mercado que, quizás, en una refinería estadounidense independiente o en algunas de estas empresas de refinerías con un enfoque más limitado. Con esto, veré si Neil tiene algo más que añadir.

Sí. Permítame —tal vez antes de pasar a su pregunta sobre el trimestre, hable un poco sobre el negocio de productos energéticos. Si observan lo que hemos hecho a lo largo del tiempo en términos de inversiones en nuestra capacidad de refinación, mejorando la complejidad y aprovechando la escala de nuestra presencia. La mejora de la calidad de la cartera que hemos llevado a cabo y luego los esfuerzos diarios que implementamos para optimizar el rendimiento y la capacidad, y todas esas cosas, combinados con la creciente capacidad en el área de trading, realmente han dado lugar a un cambio de nivel en los beneficios de ese negocio en Energy Products.

De hecho, si observan la contribución de Energy Products a los beneficios de nuestra línea de negocio global, ha pasado de aproximadamente un 9% a cerca de un 23% en los últimos 5 años. Por tanto, ese incremento es reflejo de las inversiones que realizamos. Refleja lo bien que estamos operando y la capacidad de trading que hemos desarrollado.

Y en cuanto a la parte operativa, nos ha ido muy bien durante el trimestre. Si observamos las refinerías de la costa del Golfo de los EE. UU., la fiabilidad superó el 95% en el trimestre. Así que, una vez más, nos sentimos muy satisfechos con lo que hemos hecho para fortalecer ese negocio a lo largo del tiempo y con nuestra operativa en el segundo trimestre.

Creo que cuando se analiza el trimestre en relación con el consenso, parte de ello se debe a lo que mencionó Darren; es decir, hay muchos factores en movimiento, especialmente con la volatilidad y la interrupción que observamos. Por tanto, creo que eso tiene un impacto en la proyección de algunos de esos márgenes de refinado, pero no existen preocupaciones subyacentes sobre el desempeño de ese negocio, y nos estamos beneficiando de las inversiones y de nuestra forma de operar en Energy Products.

La siguiente pregunta es de Arun Jayaram, de JPMorgan.

Sí, claro. Arun, gracias por tu pregunta. No creo que tenga mucha perspectiva adicional sobre lo que está ocurriendo en el Estrecho. Creo que los medios de comunicación lo están cubriendo bastante bien. Y, francamente, cualquier conversación que suela tener con la administración se centra más en nuestra perspectiva del mercado y en las implicaciones de la oferta restringida y cómo se manifestará esto.

Diré que, al ser un gran proveedor en el mercado, en última instancia depende de las compañías navieras y de las tripulaciones de esos barcos realizar esos tránsitos. Y creo que cuanto más volatilidad haya, cuanto más va y viene el tema de las interrupciones y los ataques, más incertidumbre y preocupación se genera y, por tanto, menos disposición para transitar. Así que creo que habrá una inhibición continua del movimiento, lo que —incluso una vez que las cosas se aclaren— creo que hará que la gente tarde un tiempo en recuperar la confianza para volver a aumentar las operaciones a un nivel muy alto. Y, francamente, estamos preparados para ello con respecto a lo que estamos intentando hacer.

Con respecto a la cuestión más amplia, nuestra presencia allí y el trabajo que estamos realizando con Qatar, vuelvo a los fundamentos de medio y largo plazo: el mundo necesita los recursos de esa región y necesita que el Estrecho esté abierto y con un tránsito de vuelta a los niveles que tenía antes de este conflicto. Por tanto, estamos convencidos de que eso sucederá en algún momento en el futuro. Realmente no puedo predecir cuándo ocurrirá ni exactamente cómo será. Solo sé que es demasiado crítico para la salud general de la economía mundial y para que se mantengan los niveles de vida de las personas como para que eso se vea interrumpido de forma perpetua. Así que volverá. Será necesario.

Tenemos una relación de larga trayectoria allí. Valoramos las alianzas que mantenemos. Estamos en diálogo con Qatar Energy. Creo que tenemos un papel significativo que podemos desempeñar aportando nuestra experiencia para ayudar a agilizar las reparaciones. Estamos en conversaciones con QE al respecto. Y, francamente, buscamos el mejor enfoque posible donde, obviamente, tanto Qatar Energy como el pueblo de Qatar se beneficien, y ExxonMobil también. Por tanto, creo que lo único que podría decir sobre nuestra larguísima relación con Qatar Energy es que ellos reconocen la importancia de las soluciones en las que todos ganan y, ciertamente, están muy centrados en cómo encontrar el camino a seguir para que la producción se reanude y vuelva a fluir tan pronto como nos sea posible.

La siguiente pregunta es de Devin McDermott, de Morgan Stanley.

Sí, por supuesto. Gracias por la pregunta, Devin. Y creo que has mencionado una de las variables realmente importantes: todo el progreso que estamos realizando con respecto a la cartera de tecnología. Llevamos tiempo comentando que tenemos más de 40 desarrollos tecnológicos en los que estamos trabajando y que hemos estado probando en el terreno. El valor de esas tecnologías es que la mayoría son acumulables, de modo que se sigue construyendo sobre el éxito y se impulsa una recuperación cada vez mayor, con menos pozos y, por tanto, con menos capital. Y te diría que esa cartera sigue superando las expectativas en cuanto a las tecnologías que tienen éxito.

Así que, en 2018, planteé el desafío de duplicar la recuperación. Tenemos un conjunto de oportunidades que logrará algo más que eso. Y, a pesar de todas las incertidumbres asociadas a esa cartera, nos estamos acercando mucho a ese objetivo. Es simplemente una cuestión de seguir desplegando esas tecnologías y alcanzar una masa crítica tal que sea transparente para el resto del mercado a medida que seguimos incorporando nueva producción y nuevos pozos. Así que me siento muy bien al respecto. Tengo mucha confianza en lo que está haciendo el equipo; hay mucha energía y motivación por parte de la organización tecnológica y de nuestra organización en Permian para desplegar la tecnología y ver sus beneficios. Por lo tanto, vamos incluso mejor de lo previsto.

Sí. Creo, Darren, tal vez solo para añadir a eso. Quiero decir, hay mucha expectación en torno a la tecnología que se está desarrollando y que se implementará. Pero creo que es fácil pasar por alto la experiencia y la tecnología que ya se están utilizando en el Permian.

Se fijan en aspectos como los laterales de alcance extendido. Es decir, somos líderes en la Permian y en el desarrollo de laterales largos. Creo que en las palabras de apertura mencionamos los 83 pozos de 4 millas que hemos perforado en lo que va de año. Pero si miran hacia atrás y analizan todos los pozos productores de la Permian desde 2020, cualquier pozo de más de 3 millas o más, tenemos 1.200 pozos. Creo que nuestro competidor más cercano ronda los 400. Y tendrían que sumar a los siguientes 6 competidores para alcanzar ese mismo nivel de 1.200.

Así que, si observamos los laterales de alcance extendido, los surfactantes, la IA, el aprendizaje automático, todo ello está contribuyendo a un rendimiento muy sólido incluso antes de que empecemos a desplegar algunas de estas otras tecnologías.

La siguiente pregunta es de Doug Leggate, de Wolfe Research.

Sí. Gracias, Doug. Dejaré que Neil hable un poco sobre la parte de la pregunta relativa al flujo de caja libre. Solo diría que actualmente estamos en pleno proceso de planificación, el cual finalizaremos a medida que lleguemos a finales de año y luego lo comunicaremos como parte de la actualización de nuestro plan corporativo. Y como parte de ello, cada año revisamos cuáles son las oportunidades, qué progresos hemos hecho y cómo ha evolucionado nuestro planteamiento.

Y, de hecho, una de las oportunidades que vemos ahora es este noveno FPSO, para aprovechar realmente lo que hemos hecho con Longtail, replicarlo y obtener algunas ventajas de capital significativas para aplicar. Por tanto, nuestra visión es que el panorama es prometedor. Obviamente, no lo hemos finalizado, pero estamos progresando y parece bastante atractivo en esta etapa.

Creo que a largo plazo nos queda más trabajo por hacer. Como mencioné al responder a una de las preguntas anteriores, todavía queda mucha superficie que no hemos aprovechado plenamente. Por ello, seguimos explorando y buscando oportunidades. Mencioné que, gracias a algunas de las herramientas de IA que hemos entrenado con lo que ya hemos hallado en las perforaciones realizadas, hemos detectado nuevas oportunidades de exploración que no habíamos identificado previamente.

Lo que les diría es que la cinta aún no se ha terminado en esta operación, y vamos a seguir evaluándola para ver qué podemos obtener de ella. Pero quiero que tengan la seguridad de que la organización está muy centrada en maximizar el valor de esas concesiones para el beneficio, obviamente, de ExxonMobil, pero lo que es más importante, para Guyana, el gobierno de Guyana y el pueblo de Guyana. Pero dejaré que Neil hable un poco sobre la cuestión del free cash flow.

Sí. Permítame intentar responder a su pregunta, Doug. Como hemos mencionado anteriormente, en este punto hemos recuperado totalmente los $55 billion de inversión junto con todos los costes operativos. La forma en que funciona el acuerdo con el contratista es que podemos recuperar esa inversión hasta un 75%. A partir de ahí, la producción restante se reparte al 50-50 entre nosotros y el gobierno de Guyana.

Y si lo pensáis bien —si simplemente nos detuviéramos hoy y no hubiera inversión adicional—, una mayor parte de vuestra producción e ingresos se destinaría al flujo de caja, que, de nuevo, se repartiría entre nosotros y el gobierno de Guyana. La realidad es que tenemos más inversión. En la medida en que la inversión entre y se sumen los costes operativos, estos seguirán yendo al cost bank. Seguiremos recuperándolos con ese límite del 75%, pero habrá mucha menos inversión que recuperar. Y dado el nivel de producción en el que nos encontramos, es poco probable que ese cost bank vuelva a llenarse, obviamente. Por lo tanto, simplemente tendréis más flujo de caja por encima de vuestra inversión y por encima del coste operativo.

Ahora bien, obviamente se trata de una cuestión de qué cree que hará el precio en el futuro, además de la inversión y el coste que destinaremos al cost bank. Espero que esto ayude. Pero anticipamos, y creo que lo demostramos en las diapositivas, que ahora que hemos alcanzado la recuperación total de esa inversión significativa, una mayor parte de nuestros ingresos se destinará al flujo de caja —al free cash flow— en lugar de a la recuperación de costes e inversión. Espero que esto ayude, Doug.

Eso supone un punto de inflexión hacia el flujo de caja libre. Absolutamente. Y esto —para nosotros, Doug, y estoy seguro de que para usted también— se trata de valor. No se trata de volumen, ¿verdad? Aunque hay un ligero descenso en el volumen asignado, nuestro enfoque está en el valor que hemos creado para nosotros y para el gobierno de Guyana. Y en este punto, estamos en un punto de inflexión en el que se va a ver entrar una cantidad de flujo de caja libre mucho mayor. Es una historia muy positiva y emocionante.

La siguiente pregunta es de Betty Jiang, de Barclays.

Claro. Betty, me encargaré de ello y después veré si Neil quiere añadir algo más. Volvería a la tesis de inversión fundamental que mantenemos en todos nuestros negocios: los proyectos que emprendemos y que finalmente llevamos a cabo deben tener una ventaja frente a lo que otros en el sector pueden hacer. Tenemos que ser capaces de desplazar el coste de suministro hacia el extremo izquierdo de la curva de costes, de modo que, independientemente de hacia dónde se dirija el mercado y de las subidas y bajadas de precios y márgenes, sepamos que tendremos inversiones que generen rentabilidades superiores a las del sector. Esa ha sido la filosofía en cada uno de nuestros negocios y en todos los proyectos que evaluamos. Los resultados de ello se están manifestando hoy en día y en todas las inversiones que hemos realizado durante los últimos 10 años, y eso no va a cambiar en el futuro.

Y por eso diría que, ante todo, al analizar nuevas oportunidades, hay que superar ese obstáculo. ¿Aportamos una ventaja? ¿Resultamos en un proyecto que tenga una ventaja competitiva frente al resto de la industria? ¿Y se logra con un coste de suministro muy bajo para generar, por tanto, rentabilidades superiores a las del sector? Creo que ese es el criterio hacia el cual se orientan todos nuestros negocios.

Y luego, por supuesto, en lo que respecta a áreas específicas y al riesgo —el riesgo país asociado a esas áreas—, el mercado tiende a decidirlo. Por tanto, nuestra visión es que generaremos proyectos que obtengan la prima de riesgo asociada a cualquier proyecto en algunas de esas áreas, en consonancia con el resto del mercado, y a lo que ello se sumará nuestras ventajas competitivas.

Y el paso final es asegurarnos de que gestionamos ese riesgo en la cartera. Una de las ventajas de ser grandes y tener una cartera muy diversificada es que podemos diversificar el riesgo específico. Así, no tenemos que jugárnoslo todo a una sola carta en ninguna ubicación o lugar concreto. Mantenemos una vigilancia muy estrecha de la exposición global de la cartera y observamos cómo evoluciona. Y a medida que realizamos inversiones, analizamos si el riesgo de la cartera está cambiando significativamente o no. Así es como lo hacemos. Lo que hemos visto hasta la fecha, como se ve hoy con parte de la interrupción en el Middle East o como se vio hace varios años con las interrupciones en Russia, es que la cartera es robusta ante algunos de estos eventos inesperados, y así es como lo gestionaremos.

Y Betty, creo que tienes toda la razón. Creo que nuestra trayectoria y el reconocimiento de nuestras capacidades nos están posicionando, sin duda, como el socio preferente. Y cuando hablamos de eso, hay que tener en cuenta que, al estar en un negocio con un uso intensivo de capital como el nuestro, la clave es la capacidad para ejecutar proyectos a gran escala, aprovechar la tecnología y, posteriormente, operar con un estándar y un nivel muy elevados.

Y si nos fijamos únicamente en la capacidad de ejecución de proyectos, estamos realizando aproximadamente el doble de megaproyectos en nuestro IOC más cercano, y lo estamos haciendo con costes de proyecto hasta un 20% inferiores y con unos plazos de entrega un 20% más rápidos que la media del sector. Por tanto, creo que, cuando se analiza a los propietarios de recursos, existe un reconocimiento absoluto de esa capacidad, de esa trayectoria de ser capaces de realizar esas tres cosas realmente bien.

Y luego, como mencionó Darren, quiero decir, cuando evaluamos cualquier oportunidad, obviamente analizamos los términos, pero lo más importante es: ¿podemos aportar algo único y diferente? ¿Podemos aprovechar esas ventajas competitivas para proporcionar rendimientos extraordinarios a nuestros accionistas? Así es, en cierto modo, como lo planteamos. Pero creo que estamos en una buena posición con los propietarios de recursos, dado lo que hemos sido capaces de lograr en lugares como Guyana.

La siguiente pregunta es de Bob Brackett, de Bernstein Research.

Sí. Bob, creo que uno de los puntos que has mencionado es este impulso que hemos mantenido en toda nuestra cartera para seguir transformando los productos de menor calidad, esas moléculas de bajo valor, en moléculas de mayor valor; y el destilado es, obviamente, una de las moléculas de mayor valor y demanda que obtenemos de nuestras refinerías. Por tanto, si observas lo que hemos estado haciendo durante los últimos 10 años con las inversiones en Antwerp, las inversiones en Rotterdam y las inversiones que hemos realizado en Singapore para mejorar estas moléculas de bajo valor y, como resultado, obtener más destilado, ese es un enfoque continuo.

Y, de hecho, tenemos varios proyectos en desarrollo y programados para lo que estamos haciendo en la Gulf Coast con el fin de mantener esa tendencia y seguir aumentando la producción de destilados, combustible para aviones y aceites base. Por tanto, es un tema recurrente, y lo que hace es convertir nuestras refinerías, francamente, en proveedores de menor coste e instalaciones de mayor margen, lo cual es un enfoque claro.

Si nos fijamos únicamente en lo que hemos logrado en los últimos 3 años, nuestro volumen de procesamiento global ha aumentado un 11% y la producción de combustible para aviones y diésel ha subido un 15%. Por lo tanto, esto es un reflejo del trabajo que hemos venido realizando. ¿Alguien quiere añadir algo más?

Y Bob, no estoy seguro de qué horizonte temporal estás considerando. Pero, ciertamente, hay un impacto derivado de las paradas de mantenimiento y de las revisiones programadas durante el trimestre. Tenemos una serie de actividades de mantenimiento previstas que hemos completado este año y eso ha tenido, obviamente, un impacto en los volúmenes. Hemos hecho todo lo que está en nuestra mano para tener en cuenta el entorno actual de los márgenes de refinado; si podemos aplazar parte de eso de forma segura, sin duda ha sido parte de nuestra consideración.

Y creo que la razón por la que están viendo un rendimiento tan sólido en la utilización es, simplemente, debido a los beneficios de tener una organización centralizada con operaciones globales. En cuanto a las paradas de mantenimiento que hemos completado este año, lo que hemos observado en comparación con la última vez que realizamos una parada similar o en el ciclo anterior, es una mejora del 30% en costes y una mejora del 60% en la duración. Es algo difícil de percibir, pero el hecho de que, cuando ejecutamos esas paradas, lo hagamos con una tecnología de vanguardia, situándonos sin duda en el primer cuartil, ciertamente nos ayuda a asegurar que no estamos dejando nada pasar en este tipo de entorno.

La siguiente pregunta es de Biraj Borkhataria, de RBC.

Sí. Gracias, Biraj. Creo que existe una enorme tentación en todo el mundo de desviar la atención hacia las malas políticas que los gobiernos han estado implementando a lo largo del tiempo y de utilizar a la industria como chivo expiatorio. Y la realidad es que vimos hace mucho tiempo, con el énfasis que Europa ha puesto en, francamente, desindustrializar su economía y cerrar refinerías, que llegaría un momento en el que sufrirían escasez de producto, y eso es lo que vemos hoy.

Y, por tanto, cada vez que se entra en un entorno en el que la demanda se dispara y existe una escasez de oferta frente a la demanda que se intenta satisfacer, los márgenes de las refinerías aumentarán, y aquellos que se mantuvieron en ese negocio e intentaron mejorar para tener éxito a lo largo del ciclo ganarán dinero. Penalizar a las empresas que han permanecido junto a esos países y que seguirán suministrando ese producto es una visión muy cortoplacista.

Y esto nos lleva de ese impuesto a los beneficios extraordinarios del pasado a invertir aún menos. Por ello, cancelamos inversiones que teníamos previstas para Europe basándonos en la última vez que aprobaron el impuesto a los beneficios extraordinarios. Y, de hecho, estamos impugnando... porque no creemos que eso constituya una expropiación legal para el sector. Creo que las conversaciones que he mantenido con muchos de los líderes de allí reconocen el problema de ese enfoque y las consecuencias —las consecuencias imprevistas de ese enfoque. Así que son sensibles al respecto.

No estoy seguro de que eso vaya a impedir que intenten abordar las preocupaciones de su base, pero tendremos que ver si algo de eso se manifiesta realmente en políticas y regulaciones reales. Si ocurre, no será más que otro gran ejemplo de políticas erróneas que, en última instancia, van a infligir más —mayores costes y un menor nivel de vida— a su población. Espero que, en algún momento, la población europea se dé cuenta de las decisiones políticas tan deficientes que se están tomando allí.

La siguiente pregunta es de Jean Ann Salisbury, de Bank of America.

Y tenemos una valoración muy similar a la suya con respecto a los saldos en piping; ese mercado se equilibrará ahora y no veremos las desconexiones que hemos visto históricamente.

No... mi percepción es, y no puedo hablar por toda la industria, pero a medida que desarrollamos pozos, analizamos la rentabilidad y existe un incentivo claro para tener una mayor producción de petróleo. Creo que esto ha sido, diría yo, una tendencia general dentro del sector: al buscar maximizar económicamente el valor de cada pozo, se busca más petróleo y menos gas, dadas las limitaciones en el mercado del gas. Y creo que eso no va a cambiar.

Mi impresión es que, si se dispone de la capacidad de transporte necesaria, esto simplemente aumenta la capacidad de producir más petróleo, y el gas viene asociado a ello. Por tanto, es posible que veamos algo de gas adicional incorporándose al mercado como consecuencia de esto. Pero el verdadero motor será una capacidad de transporte sin restricciones y la maximización de la producción de petróleo.

La siguiente pregunta es de Jason Gabelman, de TD Cowen.

Sí. Gracias, Jason. Supongo que empezaría diciendo que no estamos extrapolando los acontecimientos actuales a un tipo de cambio a largo plazo en la estabilidad de la región. Como dije anteriormente en la llamada, en última instancia, el mundo tiene que resolver el conflicto allí y llegar a una situación estable en la que esos recursos críticos de la región encuentren una forma de llegar al mercado de manera fiable. Por tanto, creo que, a fin de cuentas, el mundo llegará a una solución. No podría decirle exactamente cuándo ni cómo será, pero esos recursos son simplemente demasiado críticos para la salud económica global como para que permanezcan fuera del mercado o para que sean inestables. Así que diría que, en general, así es como lo planteamos.

Si observan nuestra cartera de oportunidades en el sector del GNL, vemos que, a través del conjunto de oportunidades que tenemos, estamos diversificando nuestra producción fuera de Oriente Medio basándonos simplemente en dónde se encuentran dichas oportunidades. En cuanto a Mozambique, esperamos alcanzar la FID en ese proyecto a finales de este año. Tenemos Papua y Papua New Guinea, para los cuales también prevemos la FID a finales de este año. También tenemos la puesta en marcha de Golden Pass. Por tanto, creo que seguiremos viendo oportunidades, y oportunidades muy grandes, que se sitúan en el extremo izquierdo de la curva de costes de suministro entrando en funcionamiento. Esto logrará cierta diversificación. No obstante, también les diría que, a medida que sigamos buscando oportunidades futuras, dado el importante papel que va a desempeñar el gas natural, no nos alejaremos de la región.

La siguiente pregunta es de Manav Gupta, de UBS.

Claro. Gracias, Manav. Bueno, yo diría que el negocio de especialidades no es diferente de cualquier otro sector que tenemos, el cual presenta interrupciones significativas en el suministro y desafíos importantes para satisfacer la demanda base; y el basestock es claramente donde comienza todo, especialmente dada la importancia del crudo de Oriente Medio con respecto a la producción de basestock.

Y así, una de las ventajas que hemos obtenido es que, gracias a las inversiones realizadas tanto en Singapore como en Rotterdam, las bases sintéticas que podemos producir nos permiten ampliar la variedad de crudos que procesamos y nos brindan la oportunidad de fabricar bases con una menor dependencia de los crudos de Oriente Medio en comparación con algunos de los métodos de extracción más tradicionales. Por lo tanto, creo que somos más robustos ante esa interrupción, aunque claramente el mercado está ajustado. Estamos apostando con todas nuestras fuerzas por la producción de bases, y estamos viendo los beneficios de ello con los elevados beneficios que hemos obtenido en Specialty Products.

También contamos con una ventaja considerable respecto a la cadena de valor en la que participamos y al formar parte de las bases lubricantes. Obviamente, gestionar las refinerías, la producción de bases lubricantes y el negocio de comercialización de dichas bases hasta llegar a los lubricantes terminados, sumado a la organización tecnológica que poseemos, nos ha dado grandes resultados. La organización ha trabajado intensamente en la reformulación para encontrar formas de satisfacer la demanda de los clientes con las moléculas disponibles, y hemos tenido mucho éxito en ello. Por tanto, esa capacidad para responder a las limitaciones y desafíos, y para encontrar mejores formas de seguir satisfaciendo la demanda de los clientes, también está dando sus frutos. En este sentido, creo que el negocio que hemos establecido allí y nuestra participación en toda esa cadena de valor están rindiendo frutos este trimestre. Nuestra expectativa es que, mientras el estrecho siga con restricciones, seguiremos viendo un gran beneficio en nuestros negocios especializados gracias a ese enfoque integrado para la gestión de dicho negocio.

Con respecto a Proxxima, simplemente diría que estamos haciendo progresar las inversiones para ampliar la capacidad, tal como estamos viendo allí. El tamaño de ese mercado es enorme y todas las aplicaciones que hemos estado probando, así como el trabajo que hemos venido realizando, continúan demostrando un valor y una utilidad muy altos para nuestra base de clientes. Así pues, ya se ha puesto en marcha la [ expansión de 35,000 kT -- expansión de 35 kT ]. Además, a principios de este año tomamos la decisión de inversión final (FID) para el siguiente gran paso en nuestra planta de mezcla de Proxxima. Por lo tanto, vemos una gran oportunidad. Llevará tiempo materializar esa oportunidad porque, obviamente, se está iniciando un mercado totalmente nuevo y un producto nuevo para mercados muy atractivos. Pero vemos —una vez más, el feedback de los clientes indica que hay una gran demanda para ello— que nos llevará tiempo penetrar, pero vemos un potencial atractivo a largo plazo aquí.

Y tal vez volver a Specialty Products. Creo que, por el lado de las razones de las inversiones que hemos realizado, incluyendo el proyecto Resid Upgrade en Singapore el año pasado, esto nos permite seguir creciendo en productos de alto valor.

En cuanto a ese negocio, Specialty Products, se han obtenido beneficios récord para el trimestre, y también se trata de beneficios récord para la primera mitad de este año. Así que, una vez más, esto demuestra que los precios ciertamente han sido un factor de apoyo, pero todo se reduce a esas inversiones ventajosas que estamos realizando. El enfoque en el crecimiento de productos de alto valor está ofreciendo claramente resultados muy sólidos para Specialty.

La siguiente pregunta es de Sam Margolin, de Wells Fargo.

Sí, por supuesto. Gracias, Sam. Gracias por la pregunta. Yo diría que quizás deberíamos dar un paso atrás y hablar un poco sobre la filosofía que implementamos allá por 2018, que consistía en que sabíamos que queríamos hacer crecer el negocio. Queríamos realizar estas inversiones y reconocer que, al hacerlo, al poner en marcha nuevas instalaciones o nuevos proyectos, se incurre en más gastos operativos. Y a medida que se desarrollan nuevos productos para entrar en nuevos mercados, se invierte dinero en R&D y, básicamente, se incurre en más gastos operativos. Por tanto, reconocimos que el camino hacia el crecimiento implicaba gastos operativos adicionales.

Y el desafío que nos planteamos en la organización fue reconocer que, para aumentar los beneficios y el flujo de caja, necesitábamos encontrar una forma de compensar ese coste, y no íbamos a permitir que nuestros gastos aumentaran. La única manera de lograrlo era empezar a identificar ahorros de costes estructurales y eliminar costes estructurales del negocio para dejar margen al gasto adicional que sabíamos que vendría al realizar proyectos de alto valor que generen rentabilidad y al desarrollo de productos. Y eso es exactamente lo que hemos estado haciendo.

Y así, diría que los ahorros de costes han venido principalmente a través de la transformación que hemos estado impulsando en el negocio y la creación de la cadena de valor, proporcionando a las organizaciones una visión más clara y una mayor responsabilidad directa sobre la rentabilidad de extremo a extremo. Esto pone un enfoque muy alto en los gastos operativos. Las sinergias que estamos captando mediante las consolidaciones que estamos realizando en las organizaciones centralizadas están generando un valor enorme y reducciones de costes.

Y les diría que acabamos de anunciar, el 1 de julio, la formación o la finalización de nuestra organización de operaciones globales, donde, por primera vez en la historia de la compañía, tenemos todas nuestras operaciones en una sola organización, lo que, de nuevo, abrirá oportunidades para identificar eficiencias que se han implementado en algunas partes de nuestra cartera, pero que no se han extendido a todo el conjunto. Así que creo que nos queda un largo camino por delante en cuanto a eficiencias estructurales. Y eso sin tener en cuenta el sistema ERP que estamos desarrollando, el cual creo que, una vez más, desbloqueará muchas oportunidades.

Así que nuestra labor consiste en seguir reduciendo estos costes estructurales para dejar margen al gasto adicional que conlleva el crecimiento. Francamente, no limitamos nuestro crecimiento ni los proyectos que emprendemos en función de intentar alcanzar un objetivo de coste total artificial. Tenemos un objetivo de crecimiento muy claro y separado, y un enfoque en el coste y la eficiencia de costes, y creo que eso sigue funcionando muy bien.

Creo que si comparamos nuestros costes en efectivo del año pasado con los de este año, e ignoramos los impuestos de producción y los precios de la energía, básicamente estamos manteniendo los costes en efectivo estables. Por lo tanto, estamos compensando básicamente la inflación que hay actualmente, y ese es nuestro objetivo aquí.

Tal vez solo un punto adicional sobre eso, Darren, para demostrar el progreso que hemos realizado. Darren ha mencionado la comparación interanual. Pero si tomáramos nuestros gastos en efectivo de este año y simplemente los anualizáramos, nuestro cash OpEx sería equivalente al de 2019. Y repito, eso es teniendo en cuenta todo el crecimiento que hemos tenido.

Mencionó los impactos inflacionarios. Creo que esto simplemente demuestra el arduo trabajo y el enfoque que tenemos para eliminar costes en toda la empresa. Y eso independientemente de las condiciones del mercado, independientemente de cuánto ganemos en un trimestre específico. Y también, como mencionó Darren, demuestra la potencia del modelo que tenemos.

Y, de nuevo, estamos en 16.3 billion acumulados en lo que va de año, y nuestro plan es llegar a los 20 billion para 2030. Así que, repito, estamos progresando muy bien, y es bastante impresionante ver cómo hemos sido capaces de compensar algunos de los impactos que has mencionado, Sam.

Tenemos tiempo para una pregunta más. Nuestra última pregunta será de John Royall, de Piper Sandler.

Sí. John, gracias por la pregunta. Diría que, obviamente, creemos que existe una enorme oportunidad en Kazakhstan para optimizar lo que se está llevando a cabo allí y ayudar al gobierno a alcanzar sus objetivos de aumentar la producción y maximizar el beneficio de sus recursos naturales para el beneficio del gobierno kazajo y del pueblo de Kazakhstan.

Pero estamos en una fase muy inicial de esas conversaciones. Creo que muchas de las empresas implicadas en ese negocio están manteniendo diálogos. Tenemos algunos obstáculos que superar y algunos problemas a corto plazo con el gobierno, para después seguir analizando a largo plazo las diferentes opciones disponibles para el sector en general y, de forma más específica, para ExxonMobil en cuanto a lo que podemos aportar para ayudar a alcanzar, en última instancia, la ambición del gobierno de aumentar la producción allí y hacer crecer sus ingresos. Pero diría que estamos en una etapa demasiado temprana de ese proceso para darles muchos detalles al respecto.

Gracias, John. Y gracias a todos por unirse a esta llamada. Gracias por sus preguntas. Publicaremos una transcripción de la llamada en la sección de Inversores de nuestro sitio web a principios de la próxima semana. Que tengan un buen fin de semana.