[Instrucciones del operador] Cualquier pregunta.

¿Crecimiento de comisiones o de préstamos?

El crecimiento de los préstamos en la banca mayorista es bajo, situándose en un 8%.

Claro. Creo que nuestra previsión de crecimiento de préstamos para todo el año se sitúa en un dígito bajo. Si observan el crecimiento de los préstamos en wholesale banking, fue de aproximadamente un 8%, mientras que el crecimiento de los préstamos en retail banking fue de aproximadamente un 4%.

¿A qué objetivos se refiere?

¿Perspectivas de beneficios?

Nuestras perspectivas de beneficios para 2026 son similares a las de 2025. Es coherente con lo que hemos proyectado.

En primer lugar, los ingresos derivados de la venta de Allianz solo se recibirán cuando se complete la operación, lo cual se prevé para algún momento de 2027. Creo que es prematuro analizar la asignación del uso de dichos fondos. No obstante, basta con decir que se utilizarán para invertir en capacidades que garanticen la obtención de beneficios sostenidos para nuestros accionistas. Si la pregunta se plantea en el contexto de posibles dividendos y demás, lo analizaremos de forma holística, teniendo en cuenta las necesidades de la organización y nuestra situación operativa en ese momento.

Claro. Se trata de un cliente inmobiliario en China, pero con la contabilidad registrada en Hong Kong. Eso explica la complicación en torno al uso de la terminología de Greater China.

¿Podemos pasar a otra pregunta?

En cuanto a la segunda pregunta, en primer lugar, nunca comentamos sobre clientes específicos. En la primera pregunta, se trataba de las previsiones de comisiones, ¿verdad?

Así que algunos de los acuerdos de comisiones en proceso se han desplazado a la segunda mitad del año. Creo que, debido a ciertos retrocesos en nuestra cartera de proyectos, una previsión de ingresos por comisiones de un dígito alto no sería precisa para reflejar la realidad. Por lo tanto, estamos orientando la previsión de ingresos por comisiones hacia un dígito bajo.

[indiscernible]

Creo que es una buena pregunta. Creo que, por lo general, nos estamos centrando en un solo lado, ¿verdad? Sí, además de la parte de banca privada de forma independiente, seguiremos mejorando la plataforma, mejorando el producto e incrementando la plantilla. Y el hecho es que estamos vendiendo nuestra gestión de activos a Allianz, y los gestores de fondos globales de Allianz acelerarán y continuarán perfeccionando ese proceso, lo que seguirá fortaleciendo nuestra capacidad, así como mejorando los resultados para los clientes. Por lo tanto, eso ya está cubierto, ¿no?

Así que, cuando hablo de un banco que abarca la parte mayorista de la banca corporativa, las PYMES y todas las franquicias regionales, ¿verdad?, se puede ver que el crecimiento es, de hecho, de dos dígitos. Aquí es donde creo que tenemos la ventaja competitiva. En primer lugar, tenemos la presencia más completa. En segundo lugar, como saben, en UOB lanzamos esta unidad de inversión extranjera directa hace 12 años, y se puede ver la tracción que estamos logrando para que la gente invierta. Eso no tiene nada que ver con la gestión de patrimonios de la que estamos hablando; se trata de empresas interesadas y, hasta cierto punto, algunas de ellas están dirigidas por sus propietarios.

Así que la parte de venta al por mayor se duplicará para complementar nuestra banca privada, ¿verdad? ¿Son capaces de lograrlo? Porque dada nuestra presencia, todas estas inversiones extranjeras directas cuando lleguen a Singapore, verán que UOB tiene la estructura más completa; si todo lo demás es igual, operarán con nosotros. Y cuando les apoyemos en su negocio, no hay razón para que, si todo lo demás es igual, no nos den una parte de su negocio de gestión de patrimonios. Aquí es donde creo que —en este momento— reside nuestra ventaja competitiva que seguiremos impulsando, ¿cierto?

En este momento, seguimos mejorando nuestra infraestructura. No tiene sentido forzar algo si la infraestructura no está lista. Al fin y al cabo, estamos volviendo a centrarnos en el servicio al cliente y en la precisión de los informes. No queremos perjudicar a nuestro cliente. Queremos asegurarnos de que toda la infraestructura esté bien establecida y que podamos avanzar. De hecho, ya estamos operativos; simplemente estamos realizando algunos ajustes de precisión.

Alineamos nuestros intereses, ¿verdad?, tanto en el canal mayorista como en el minorista. Por tanto, creo que durante los próximos uno o dos años empezarán a ver el crecimiento. Y expresamos abiertamente que queremos duplicar nuestra comisión por gestión de patrimonio. De ahí viene nuestra estrategia. No sé, ¿Yung-Chee quiere añadir algo?

Creo que es absolutamente correcto. Y creo que eso es lo que impulsaba toda la alianza con Allianz, ¿verdad? Ya comunicamos anteriormente la ambición de redoblar nuestra apuesta por el sector de wealth management. Si analizamos la secuencia de los pasos que estamos dando —el aumento de las comisiones por gestión de wealth, el cambio en nuestro AUM, la mezcla de AUM invertido hasta alcanzar el 42%—, si observamos la alianza centrada en una plataforma de arquitectura abierta, pero con una asociación a largo plazo que mejora los productos que ponemos a disposición de los clientes, creo que eso refuerza lo que dijimos que íbamos a cumplir.

Y si me permite, perdón, había otro punto respecto a la conversación sobre las perspectivas de comisiones. Aparte de algunos de los acuerdos de gran envergadura que se están desplazando hacia la segunda mitad del año, estos se han retrasado. No van a desaparecer.

Pero también hubo un elemento en el que las comisiones de tarjetas de crédito, que hoy representan aproximadamente un tercio de nuestros ingresos por comisiones, también han visto cambiar sus perspectivas. Y esa perspectiva ha cambiado principalmente porque ha habido un cambio en los patrones de gasto de los consumidores, y dicho cambio ha dado lugar a menores comisiones de intercambio en las categorías en las que gastan. También existen presiones de costes derivadas de una mayor redención de millas debido a que la gente viaja más, y también se han producido mayores costes de red (scheme fees) por parte de las franquicias de intercambio, principalmente de Mastercard y Visa. Así que esa es la base de algunos de los ajustes en las comisiones.

Y también, para responderte de nuevo, Mike, [Indiscernible] con Allianz, dada la enorme saturación de actividades de gestión de patrimonios que genera cada banco. E incluso el hecho de que cada banco esté adoptando una arquitectura abierta, ese acuerdo nos aportará una fortaleza mucho más amplia, ¿verdad?

Solo queremos centrarnos en la distribución. No quiero una fabricación de distribución que agrupe todo, porque tendría un problema mayor que resolver —un desafío mayor que resolver—. Basándonos en nuestra capacidad de producto, nos centramos en la plataforma y en la base de clientes que construimos. Con suerte, estaremos en una mejor posición.

Esa alianza nos permite co-crear soluciones combinando las capacidades que ellos aportan con el profundo conocimiento local que poseemos en los mercados donde operamos; esa capacidad de co-crear soluciones es uno de los motivos por los que nos hemos aliado con un gestor de activos global.

¿Alguna otra pregunta?

Perdón, no se trata tanto de consumir capital. Se trata de atraer a la gente. Se trata de construir la infraestructura. Y hoy en día, con la IA, con toda la infraestructura y con el desafío constante de proteger al cliente de las estafas, como banco tenemos que centrarnos en protegerlos, ¿verdad? Porque, de lo contrario, mi enfoque se dispersaría: mi tecnología tendría demasiados retos, gestión de fondos, banca, compañía de seguros... demasiada atención. Simplemente queremos centrarnos en lo que creemos que podemos hacer mejor.

Y recuerden, adquirimos la cartera de Citibank. Tenemos que lograrlo; los [ 8 millones ] de clientes, de hecho, están creciendo orgánicamente, ¿verdad? Y tenemos el excelente producto, el producto de consumo. Solo tenemos que adoptar un enfoque de banca única para vendérselo. Las hipotecas, la tarjeta de crédito y la gestión de fondos, porque la gestión de fondos es una industria enorme. Se necesita escala. Sin escala, para cuando inviertas, tu rentabilidad no va a ser buena.

Y estamos muy centrados en el ROE, ¿de acuerdo? Solo queremos asegurarnos de que sea un modelo asset-light y de hacer lo correcto. Así que, con suerte, en los próximos años empezaremos a ver cómo UOB navega hacia una estructura bancaria diferente.

12%, 13%, este es nuestro objetivo. Puedo decirles que quiero más, pero al fin y al cabo, seamos realistas. No quiero establecer algo como... 12% a 13%, todavía tenemos que invertir, ¿verdad? En nuestro data center, en nuestro call center, todavía tenemos que invertir para ofrecer un mejor servicio al cliente.

Sé a qué pregunta se refiere, sí.

Sí. Creo que esto es algo que revisamos de vez en cuando, ¿de acuerdo? Esa es también nuestra fortaleza, ¿verdad? Muchos otros bancos ni siquiera tienen activos no estratégicos para vender, ¿vale? Esa es nuestra fortaleza. Ese es nuestro modelo operativo.

Durante los últimos 10 años, hemos estado vendiendo propiedades. Compramos algunas sucursales y las vendemos. Eso es parte de nuestro modelo. No es diferente a cualquier banca de inversión. Ellos compran acciones y las venden a un precio alto. Ese es nuestro modelo de negocio.

La más visible, por supuesto, es OUB. Eso fue durante la adquisición, ¿verdad? Resulta que heredamos [indiscernible]. En ningún momento... te sitúas, estás en este edificio, mi próximo edificio también es propiedad nuestra, Singapore. Y ya sabéis, hace dos meses estábamos en Vietnam, queremos construir nuestro centro de Vietnam.

Sí, sí. Así que prefiero tener el dinero y diversificar, ¿verdad? Y Vietnam también es una buena apuesta, con una población de 100 millones. Va a crecer. Aquí es donde está la oportunidad, ¿no? Por el contrario, en Singapore, no tengo confianza en Singapore, pero sí en la concentración.

Si me permiten complementar, creo que la compra y venta de propiedades está muy ligada a las operaciones y a la presencia que necesitamos, y eso ocurre con bastante regularidad. Tal como hemos reposicionado algunos de los activos en Orchard Road. Compramos activos en Vietnam. Pero, en cuanto a la transacción de gestión de activos, yo diría que se evalúe según los méritos de la oportunidad de negocio. No es un reflejo de un programa más amplio para empezar a desinvertir todo nuestro portafolio, no.

Nuestra estrategia, nuestra estrategia a medio plazo, consiste siempre en revisar constantemente nuestra combinación de negocio para orientarla hacia actividades de capital ligero y mayor ROE. Esto está impulsado por nuestros negocios de banca mayorista y minorista. Wealth es una parte importante de ello. Hacemos todo esto manteniendo una gestión de riesgos prudente y asegurándonos de que el balance sea resiliente para que podamos navegar.

Creo que coincido con lo que ha dicho Yung-Chee, ¿verdad? Si observáis nuestro capital, es sólido. No necesito desinvertir en nada, simplemente no lo hago. De lo contrario, si tuviéramos demasiado capital, entonces me haríais la siguiente pregunta...

Y después podremos pagar más dividendos. Necesito un poco de... necesito reservarlo. Necesito el ahorro en caso de crisis, ¿verdad? Así que esto es parte integrante de una gestión prudente, ¿de acuerdo?

Lo que no es esencial es algo bueno. Después de vender todo lo que no es esencial, se quedarán sin nada, ¿verdad? Entonces, lo siguiente que haré será vender todos los activos de préstamos, ¿no es así?

Sí. Por eso algunos de los bancos están haciendo todo esto. Así que creo que estamos en una buena posición. Por tanto, tenemos que apostar por ello. Tenemos que optimizarlo. Tenemos que identificar la oportunidad adecuada. Y luego, contar con una gestión de confianza para hacer lo correcto.

En lo que a nosotros respecta, hay que guiarse por el ROE, la rentabilidad, la prudencia y la relevancia. El tamaño en la banca no lo es todo, ¿verdad? Para ser un buen banco, hay que ser relevante. Hay que ser relevante para la economía. Hay que ser relevante para la SME. No es solo el tamaño. El tamaño es algo fácil para mí. Puedo comprar un bono del Estado. Puedo comprar bonos. No tengo que lidiar con todo esto. Estoy seguro de que el Gobierno nos apreciará, ¿verdad? Al ser relevantes para la sociedad, al ser relevantes para la SME, todos estamos ayudando a que la economía crezca.

Creo que Vivian tenía una pregunta de BT.

Sí, además de todo esto, está la IA.

Tal vez respecto a la primera pregunta, primero, creo que es un hecho bastante reciente. Todavía estamos evaluando el impacto. No prevemos ningún impacto material de entrada, pero sigue siendo algo que estamos vigilando de cerca.

En cuanto a la IA, se ha convertido en algo muy arraigado en el banco. Más de 30.000 de nuestros empleados tienen Copilot —Microsoft Copilot— a su disposición. Se han implementado más de 300 casos de uso en todo el banco, y se presentan de diversas formas. Ya no es una palabra de moda que estemos utilizando; se ha vuelto algo orgánico en la forma en que opera nuestro personal.

Creo que incluso en las sucursales actuales, si un cliente entrara y hiciera una pregunta para la que el cajero no tuviera acceso inmediato a la información, tiene a su lado un portátil que ya está equipado con lo que llamamos —lo llamamos BYOB, que sería Bring-Your-Own-Bots, pero —mejor dicho, Build-Your-Own-Bots—, el cual ha sido seleccionado con todo el conocimiento y las preguntas frecuentes que ayudan al equipo. Por ejemplo, si un cliente viene y pregunta cuáles son sus tipos de interés más recientes, etcétera. Esto garantiza que la consistencia y la exactitud de la información estén al alcance de la mano de nuestro personal. Esto potencia lo que tienen que hacer.

Estamos midiendo parte del impacto, pero la medición de este mismo se está realizando mediante un enfoque muy deliberado en el que hemos contratado a un auditor externo para que nos ayude con la estructuración y el modelado de un marco de trabajo. Esperamos que este marco esté listo hacia finales de este año y confiamos en poder informarlo con regularidad en nuestros informes financieros y anuales de ahora en adelante.

La IA es algo que todos los bancos están implementando. De hecho, todo el país lo está haciendo. Es una cuestión de que puedes ser más rápido, pero mañana me pondré al día, ¿vale? Es un enfoque muy científico.

Pero lo que es más importante para mí, para nosotros, es el factor humano. Estamos incorporando a muchos graduados jóvenes, o incluso estamos capacitando a nuestro personal actual, para que aprendan a ser más inteligentes que la máquina. De lo contrario, dejarán que la máquina analice por ellos. Es bueno aportar una segunda opinión.

Así que, si tenemos un RM que tiene la EQ, que tiene empatía, que es consciente de las relaciones, ese equipo que todos tienen, [indiscernible]. Esto es en lo que queremos que mejoren, que vengan con la máquina. La banca es un negocio de personas. Si no interactúo contigo cada día, miras la máquina y tomas la decisión.

Tomaremos una pregunta de internet, lo siento. Yantoultra, de Reuters, tiene una pregunta.

Ver en línea, máquina, ¿verdad? Quizá pueda tomar su pregunta...

No, creo que, técnicamente, el enfoque es más bien tener un marco de trabajo que esté abierto a diferentes LLM que puedan dar soporte a los casos de uso y aplicaciones. Pero la infraestructura que estamos construyendo se orienta hacia algo que sea neutral y que nos permita adoptar diferentes LLM de distintos proveedores.

Incluyendo China. Ahora, lo que también debemos tener en cuenta es que el aumento en términos de consumo energético, el coste de computación y la disponibilidad de tales recursos será cada vez más punitivo a medida que todos compitan por obtener estos recursos. Por tanto, es algo que debemos considerar tanto en términos de impacto en los costes como de impacto ambiental. Creo que, como organización, dado nuestro compromiso con los objetivos de sostenibilidad, es algo que tenemos muy presente y nos aseguramos de hacerlo de manera responsable.

Creo que tomaremos una última pregunta de Felicia.

No. Creo que, en general, tenemos que mejorar nuestra capacidad de entrega hasta cierto punto porque se refiere a todo el sudeste asiático. Tenemos que aprovechar lo digital. Nuestra app TMRW es algo en lo que estamos trabajando porque, hoy en día, lo digital proporciona una ventaja competitiva y, al estandarizar nuestra plataforma tecnológica, nos resulta más fácil desarrollar productos y acelerar su llegada al mercado. Así que esto es algo importante.

En segundo lugar, para atraer a la gente, ¿verdad? Queremos atraer a personas que sean capaces de ayudarnos a construir. No necesito personas para gestionar. Necesito personas que ayuden a construir al constructor, al emprendedor, a la gente de negocios, porque nuestro activo —nuestro AUM— no es tan fuerte ni tan grande como el del World Bank. ¿Cómo aumentar, verdad? ¿Cómo construir? Aquí es donde... no se trata de alguien que gestione. Así que eso es importante, ¿verdad? No se trata solo de contratar gente. Puedes contratar a mucha gente, pero lo que importa es la calidad de las personas que estamos buscando.

Así que se trata de las personas, de la entrega y del producto; como hemos dicho, nos hemos desprendido de nuestra gestión de activos. Aquí es donde esperamos que nuestros socios puedan ayudarnos a mejorar nuestras capacidades de producto, ¿de acuerdo? Y, con suerte, la velocidad de comercialización. No tiene sentido tener una plataforma si el producto no está alineado con el cliente. Así que este es el panorama general que estamos contemplando. Y todo esto afectará a toda la región.

Si pudiera hacer un comentario más, creo que sobre la IA, simplemente quiero dejarles también algunas estadísticas, porque creo que tendemos a hablar de la IA sin cifras. Mencionamos anteriormente que unos 30.000 de nuestros empleados, incluidos los de la región, ya tienen herramientas habilitadas a su disposición. El número de prompts de Copilot que vemos en todo el sistema suma más de 400.000 prompts al mes. Eso les da una idea del nivel de compromiso con el que el personal está utilizando las herramientas.

Les he dado un ejemplo específico de cómo en nuestras sucursales la gente lo está utilizando para complementar las respuestas a los clientes cuando lo necesitan; esa utilización es de aproximadamente un 50% a 60% de media [ al mes ]. Aunque son capaces de gestionar las preguntas en la mayoría de los casos, incluso cuando necesitan complementar las cifras de las que no están seguros, la utilización que estamos observando es de alrededor del 50% al 60%.

Muy bien. Gracias. Eso es todo el tiempo que teníamos para hoy. Gracias a todos, y no duden en ponerse en contacto con nosotros si tienen más preguntas.