Su primera pregunta proviene de la línea de Suneet Kamath con Jefferies.

Sí. Genial. Soy Steve, y voy a explicar brevemente los cálculos sobre el ratio de siniestralidad y luego le pasaré la palabra a Chris para que nos hable sobre el entorno de precios y cómo se refleja la fijación de precios en el mercado. Así que... sí, el ratio de siniestralidad fue superior a lo esperado. En los comentarios mencionamos que la experiencia generó aproximadamente el 2% del aumento en el ratio de siniestralidad. La mayor parte fue PFML. Yo estimaría que entre el 60% y el 70% de eso fue impulsado por PFML.

Cabe señalar, y esto es importante, que si nos desplazamos un poco hacia nuestra discapacidad a largo plazo, estuvimos justo en el nivel de nuestras expectativas de recuperación. En general, esa experiencia se mantuvo dentro del rango de nuestras expectativas en el trimestre y ha tenido un rendimiento realmente bueno.

Pero vamos a ver cierta presión en PFML. Por eso, ya hemos tomado medidas en el mercado. Y, en realidad, por cómo lo hemos dimensionado, PFML va a requerir acciones de precios de dos dígitos. Y quizás le dé la palabra a Chris para que hable sobre la receptividad y cómo está el mercado.

Sí. Gracias, Steve. Y Suneet, quizás un poco más sobre el entorno. En primer lugar, PFML es realmente fundamental para lo que nuestros clientes dependen de nosotros. Es una parte importante de la gestión de leads, la discapacidad a corto plazo y el paquete de beneficios en general en el que realmente podemos ayudarles mucho. Muchos de estos nuevos estados imponen una carga a los equipos de RR. HH. para asegurarse de que cumplen con la normativa y, al mismo tiempo, de ofrecer a los empleados lo que necesitan para operar sus negocios. Así que, por supuesto, estamos en el centro de todo esto.

Como dijo Steve, hemos implementado aumentos de tarifas y lo que es importante recordar sobre PFML y la incapacidad a corto plazo es que son productos de alta frecuencia. Por lo tanto, obtenemos muchos datos valiosos a nivel de cliente y podemos compartirlos de forma temprana y frecuente. Y eso es lo que hemos estado haciendo. Sí, tenemos un negocio que cuenta con una garantía de permanencia de generalmente un año. Así que, a medida que se acercan las renovaciones, podemos comunicarnos de nuevo con ellos con antelación sobre cómo es la siniestralidad y cuál será el aumento necesario. El 1/1/27 es un momento crucial para nosotros para poner en marcha muchas acciones en el mercado. Así que estamos trabajando en ello.

Y otro elemento del entorno que ha cambiado con el tiempo es que hemos obtenido beneficios muy positivos en las líneas de discapacidad, y hemos reajustado esas tarifas para los clientes de cara al futuro. Por tanto, ahora tenemos una visión algo más equilibrada que antes, cuando LTE estaba en una posición muy buena y quizás fuimos un poco más lentos a subir las tarifas de PFML o STD debido a esa dinámica. Eso ha cambiado un poco.

Sí, soy Steve. Me centraré principalmente en el rendimiento que estamos observando. Estamos sumamente satisfechos con los resultados, y todo se ha debido realmente a una incidencia menor de la que habíamos previsto.

Sé que, al inicio del año, fijamos una previsión para el ratio de siniestralidad en el rango del 68% al 72%. Claramente, nuestro desempeño durante el año fue mejor que eso.

En la medida en que miramos hacia adelante, pensamos que el segundo trimestre es probablemente más indicativo de lo que veremos en la segunda mitad del año. Tuvimos un ratio de beneficio del 66% en el segundo trimestre y creemos que eso es definitivamente sostenible. Así que estamos muy contentos con los márgenes.

Realmente no creemos que tengamos que sacrificar eso en el precio. Simplemente pensamos en la experiencia empaquetada y en el precio combinado de todos nuestros productos y servicios; probablemente no haya tanta sensibilidad al precio en ese sentido, y creemos que estamos en el rango adecuado y deberíamos ser capaces de mantener esos márgenes hasta finales de año.

Su próxima pregunta nos la hace Wes Carmichael, de Wells Fargo.

Sí. Gracias, Wes, soy Chris. Así que, durante los últimos dos años, la historia de la discapacidad a largo plazo ha sido muy positiva y estamos encantados con ello. Somos muy eficaces fidelizando a los clientes en función de cómo ha evolucionado el rendimiento de su caso particular o de bloques de negocio más amplios y, a partir de ahí, intentamos establecer el nivel de precios adecuado para el futuro. Esto ha incluido la posibilidad de reajustar las tarifas en algunos casos, ligeramente a la baja, dependiendo de la experiencia y el rendimiento de una cartera de negocio a nivel de caso o de bloque. Nos sentimos muy satisfechos con la situación actual.

También nos sentimos bien con nuestro negocio de discapacidad, específicamente la discapacidad a largo plazo. Está vinculado a un paquete estratégico mucho más amplio. Y ya sea que estemos cubriendo las necesidades de ese cliente, incluyendo la protección financiera en el aspecto fiscal a largo plazo y/o vinculando las inversiones técnicas con las plataformas, todo se articula de una manera robusta. Por lo tanto, el LTV es una parte realmente significativa. Tenemos un conocimiento y una solidez tremendos en ese negocio. Confiamos plenamente en que el rendimiento es altamente sostenible, estamos muy satisfechos con la forma en que hemos analizado las tasas durante los últimos años y nos sentimos muy bien de cara al futuro.

Sí. Permíteme dar un paso atrás en ese punto, Wes, y hablar sobre las medidas de cuidado a largo plazo que hemos tomado. Incluso puedes remontarte un par de años atrás y hablar de muchos años en lo que respecta a la fijación de precios. Hemos seguido aumentando los precios. Y creo que todo esto converge en lo que estáis viendo en el primer trimestre.

Y luego, incluso en el negocio, a medida que hemos avanzado en la transferencia de riesgos, hemos eliminado parte de nuestra cobertura individual de cuidados a largo plazo, particularmente toda esa que teníamos en la entidad Fairwind. Por lo tanto, vemos un mayor peso en el lado de los cuidados a largo plazo grupales.

El gran movimiento del año pasado fue, de hecho, que informamos a los empleadores que tenían una póliza de cuidado a largo plazo para grupos que no íbamos a permitir la incorporación de nuevos empleados. Eso, en combinación con lo que hemos visto con los aumentos de las primas, nos ha llevado a un punto en el que un empleador tiene que evaluar si quiere tener a diferentes personas en su organización con diferentes paquetes de beneficios. Y por eso hemos visto algunas cancelaciones. Steve, quizás puedas profundizar un poco en eso, pero eso es lo que empezamos a ver. Este es un fenómeno bastante nuevo que hemos observado debido a las medidas que anunciamos el otoño pasado.

Sí. No, eso es estupendo. Y sí, tiene razón. Tuvimos alrededor del 3% de los casos, unas 20.000 vidas dadas de baja en el segundo trimestre. Y esas son solo discusiones en curso. Eso nos lleva a aproximadamente el 10% de los casos y 50.000 vidas aseguradas desde el principio de 2026.

Es realmente difícil predecir cómo será el panorama a futuro. Lo que diría es que tenemos fechas de entrada en vigor de renovaciones a lo largo del año. Por lo tanto, seguirá habiendo empleadores tomando decisiones sobre su próximo periodo de inscripción y renovación. Así que definitivamente existe la probabilidad de que sigamos viendo cancelaciones de casos, pero es algo que no podemos predecir y, por lo tanto, tendremos que ir monitorizándolo a medida que avancemos. Pero siempre estamos en discusiones continuas sobre, como dijo Rick, evaluar cómo es el paquete de beneficios completo de una empresa. Y como cualquier tomador de decisiones, siempre van a estar pensando en dónde quieren invertir su dinero para el paquete de beneficios de sus empleados.

Su próxima pregunta nos llega desde la línea de Alex Scott con Barclays.

Sí. Soy Steve y puedo atender la pregunta. Volveré a algunos de los comentarios que hice cuando anunciamos el acuerdo y hablaré un poco sobre el perfil de Fairwind tras la operación. Si comparo eso con la situación antes de la transacción, teníamos en Fairwind una buena combinación de exceso de capital sobre un objetivo del 350% y margen dentro de la reserva. Y eso conformaba las protecciones de más de 2.000 millones de dólares que tenemos allí. Y piensen en ello como que el exceso de capital es algo un poco más fungible que podemos utilizar en toda la organización; el margen de reserva es simplemente lo que es. Tenemos los cálculos de reserva cerrados y tenemos nuestra estimación más probable.

Si se analiza la transacción, prácticamente todas esas protecciones están en el margen de las reservas. Por lo tanto, da mucha tranquilidad saber que estamos bien provisionados para ese negocio de LTC de grupo. Sin embargo, eso lo hace menos fungible. Por lo tanto, nuestra intención, obviamente, sería mantener ese negocio en Fairwind, siendo capaces de gestionar el negocio con esos márgenes de reserva. Con el tiempo, esos márgenes de reserva se irán materializando si se cumple nuestra experiencia prevista y se liberarán directamente en el capital de Fairwind para luego decidir qué hacer con ellos a lo largo del tiempo. Pero eso ocurrirá más bien a lo largo de la vida útil del bloque.

Pero si retrocedo un poco, nos sentimos muy bien con los márgenes que tenemos allí. Nos sentimos muy bien con las sensibilidades. Mencioné en mis comentarios cómo hemos reducido —reduciremos— las sensibilidades de ese bloque tras el cierre de la transacción. Por lo tanto, lo considero como algo muy bien protegido. A corto plazo, no hay mucha flexibilidad para hacer lo que queramos con esos márgenes porque está integrado en las propias reservas. Pero con el tiempo, tendremos una mayor flexibilidad para hacer lo que queramos con el exceso de capital allí.

Sí. Así que quizás hablemos de eso en varias líneas porque creo que es un tema importante sobre cómo nos sentimos respecto a la propuesta que tenemos y que estamos llevando al mercado de forma más amplia; empezaremos en los U.S., pero definitivamente no quiero perder la oportunidad de mencionar Colonial Life en el U.K., lo que tenemos allí.

Has mencionado, Alex, el tema de los precios, sí, vamos a ir abordándolo poco a poco. Se irá integrando en el proceso. Pero estos procesos de ventas son mucho más amplios que solo las cuestiones a más corto plazo. Y Chris, quizás puedas destacar uno, cómo nos va en las ventas hoy, pero también hacia dónde vemos que se dirigen a lo largo del año.

Sí. Gracias, es algo irónico cuando estás en medio de algo importante como el tema de la gestión de leads, que tiene muchas partes. Solo una pequeña parte de ello. Tu relevancia tanto para el distribuidor, como para el consultor bróker y para un cliente, simplemente aumenta. Y hemos estado viviendo eso durante varios años.

Si pensamos en las inversiones estratégicas que hemos realizado en la gestión de leads, y en las inversiones estratégicas que hemos hecho en plataformas de gestión de capital humano y en la conectividad con dichas plataformas, así como en lo que hemos hecho para promover capacidades a los clientes que se beneficiarán de ellas para que el proceso de ventas sea más eficiente para nuestros consultores de brokers, eso nos sitúa en una posición muy favorable.

Así que, al empezar el año, básicamente, hemos subido alrededor de un 14% interanual. Esa es la cifra total de Unum U.S. Eso se siente muy bien. Y en el trimestre, estamos en el rango exacto que esperábamos, lo cual se siente sólido. Y sabiendo, una vez más, que realmente estamos resolviendo problemas que no todas las aseguradoras pueden resolver. Eso cambia la dinámica de esa manera.

Existe mucha confianza en ese aspecto. Gestionamos los programas de renovación como si fuéramos socios y tenemos mucha experiencia en esto, trabajando de una manera muy colaborativa y madura. Aprovechamos los datos para explicar dónde estamos y por qué están ocurriendo las cosas. Como hemos comentado con LTD, donde tenemos una experiencia positiva, hemos realizado ajustes en el pasado que nos otorgan la credibilidad necesaria para subir las tarifas cuando sea apropiado en el futuro.

Así que, coincidiendo con el punto de Rick, creo que se trata de un esfuerzo amplio y dinámico a largo plazo. Y considero que los resultados del primer semestre demuestran que somos capaces de captar negocio según corresponda, y estamos entusiasmados con el segundo semestre del año.

Bien, gracias. Steve Jones, en su primera intervención, quizás podría hablar sobre Colonial Life y lo que estamos viendo en el frente de ventas allí.

Genial. Gracias, Rick, y gracias, Alex. En primer lugar, es un momento emocionante para asumir este cargo, ya que el negocio de Colonial Life tiene mucho impulso positivo en este momento y están ocurriendo muchas cosas interesantes. He pasado gran parte de mis primeros 60 días sobre el terreno hablando con nuestros agentes y con nuestros socios brókeres sobre en qué áreas nos va bien y dónde todavía vemos oportunidades de crecimiento. Lo que me queda claro son dos cosas.

Por un lado, el sistema de distribución todavía tiene mucho margen de crecimiento, mucho potencial, tanto en la escala de agentes como geográficamente, pero también a través de inversiones en la productividad de los agentes. Y, en segundo lugar, nuestra propuesta de valor sigue resonando ampliamente en el mercado, y esa propuesta de valor para Colonial Life gira en torno a la educación sobre beneficios, el apoyo en la matriculación, el soporte tecnológico, junto con los beneficios voluntarios. Por lo tanto, sentimos que esa estrategia es muy sólida.

De cara al futuro, veo la oportunidad de seguir aprovechando la tecnología para impulsar el crecimiento y la productividad de este negocio, tal como hace Salesforce. Estamos realizando muchas inversiones en experiencias de inscripción digital y herramientas de IA orientadas a la generación de leads, su formación y otros aspectos. Por tanto, existe una gran oportunidad para seguir optimizando este negocio y creciendo.

En relación con los resultados de ventas del trimestre, nos sentimos satisfechos con el crecimiento de ventas del 6% que hemos observado; lo que nos resulta especialmente alentador es que el crecimiento provino tanto de nuevos clientes como de nuestra cartera actual. Así pues, tuvimos un crecimiento del 10% en el trimestre gracias a la entrada de nuevos clientes. Sin duda, es una señal positiva en relación con nuestra propuesta de valor.

También estamos observando crecimiento en diferentes segmentos de clientes en el negocio. Por ejemplo, nuestros clientes con más de 500 empleados crecieron un 15% durante el trimestre. Por lo tanto, nos sentimos muy satisfechos no solo con el crecimiento de la facturación global, sino con el equilibrio de esos resultados.

Y, por último, en cuanto al lado de las agencias, seguimos reclutando a un ritmo elevado. Es fundamental para Colonial Life. Tuvimos un año de reclutamiento excepcional el año pasado, volviendo realmente a los niveles previos a la pandemia. Y este año estamos avanzando con un 6% por encima de esa cifra. Por lo tanto, seguimos sintiéndonos bien con el crecimiento del modelo de agencias en general. Hay muchos indicadores positivos para la segunda mitad del año.

Gracias, Steve. Mark, ¿quieres que nos lleves a los negocios internacionales, el Reino Unido y Polonia?

Sí. Bueno, empecemos con el Reino Unido. Venimos de un impulso muy sólido durante los últimos años. Los últimos datos publicados indican que, durante 3 de los últimos 4 años, incluyendo el año pasado, hemos sido el mayor emisor de negocio. Y de forma acumulada durante ese periodo de 4 años, fuimos el mayor emisor de negocio con una cuota de mercado en crecimiento. Y eso ha sido impulsado definitivamente por la solidez de la propuesta de valor del negocio. Hay una encuesta independiente realizada por NMG para todos los brokers y en el último estudio de campo a principios de año, se muestra que Unum tiene la propuesta de mayor calidad en el mercado. Por esas razones, hemos tenido un periodo de entrada muy sólido.

Este año ha sido un poco más lento para nosotros. El mercado sigue actuando de forma racional. Sin embargo, hemos optado por tomar algunas decisiones de precios basadas en nuestro negocio de protección de ingresos grupales que nos hacen ser un poco más exigentes en la captación de nuevos negocios. Creo que en el segundo trimestre, las ventas bajaron aproximadamente un 14%. Pero si se observa el primer semestre en su conjunto, la caída es más cercana al 4%. Por lo tanto, una parte de ello se debió al desfase temporal entre periodos.

En nuestro negocio en Polonia, de hecho, hemos tenido un crecimiento muy sólido en nuestra unidad de negocio individual. Esta está creciendo muy bien a medida que seguimos incorporando LPAs. Esos son nuestros life planning advisers. Es un negocio muy rentable. Y en nuestro negocio de grupos, nuevamente, hemos optado por ser disciplinados con la fijación de precios en esa unidad. Por lo tanto, hemos elegido una trayectoria de ventas más lenta en ese segmento, en el cual prevemos unos beneficios mucho más sólidos.

Así que, si lo miras en su conjunto, Alex, creo que si lo piensas, estamos muy entusiasmados con el potencial de crecimiento. Reconocemos el tema de los precios, pero podemos hacer ambas cosas. Y creo que, como dijo Chris, lo cual es muy importante, aportamos más a estos clientes que simplemente el precio de nuestro producto.

También es la capacidad de know-how para ayudar a gestionar el proceso. PFML es un buen ejemplo de ello. Esto también es nuevo para nuestros clientes. Por lo tanto, el hecho de que estemos ahí para ayudarlos en este proceso de lo que era una baja obligatoria por ley estatal es un buen ejemplo de cómo podemos ser útiles incluso después de haber tenido que aplicar un ajuste de precio.

Su próxima pregunta nos la hace Tom Gallagher, de Evercore ISI.

Sí. Tom, soy Chris. No sé si tengo un porcentaje exacto, pero en lo que respecta al porcentaje de hoy, es muy pequeño el que tiene carácter plurianual. Y, en esencia, lo que sucede es que surgen cosas y queríamos tener esa flexibilidad en una nueva línea de productos para —con un nuevo cliente que gana credibilidad muy rápidamente debido a la frecuencia— poder apoyarnos en esa experiencia emergente. Así que, la respuesta corta a la pregunta es que es un porcentaje pequeño.

Sí, Tom, buenas preguntas. Empezando por el tipo de reclamaciones, el perfil de estas reclamaciones, esencialmente, son reclamaciones exclusivamente a corto plazo. Esto sigue cayendo en la categoría de —ya sea algo en la línea de cirugía general, accidentes, maternidad o baja por enfermedad—. Y desglosamos si están más relacionadas con la familia, es decir, cuando es algo que no le está ocurriendo realmente al empleado, pero que está afectando su capacidad para ir a trabajar, dadas las conexiones familiares y de estilo de vida o su propia situación médica. Por lo tanto, teníamos un control muy claro sobre cuáles son de salud a corto plazo y cuáles son familiares a corto plazo.

Y funcionan de una manera que, en gran medida, tiene muchos límites sobre cuánto durarán los beneficios. Todo lo grave comienza a corto plazo. Por ejemplo, si se trata de un cáncer, una enfermedad cardiovascular o algo por el estilo. Pero nos sentimos muy cómodos con el flujo de lo que normalmente va a derivar en LTD y en lo que tenemos una cantidad tremenda de experiencia haciendo. Pueden esperar que sigamos gestionando la parte de PFML y la parte de PML de manera adecuada. Y, de nuevo, contamos con personas y equipos realmente excelentes enfocados en ello todos los días.

En cuanto a los incrementos de las tasas y la presión potencial, creo que uno de los elementos de gestionar un bloque de negocio de seguros grupales es que hay que estar dispuesto a comunicarse bien con los clientes y explicar cuál es el rendimiento esperado de ahora en adelante, basándose en lo que sabemos o en lo que hemos visto desde el punto de vista de la experiencia. Así que sí, en esencia, siempre se asume un riesgo cuando se elevan las tasas y se gestiona en consecuencia. Y tenemos una gran trayectoria en cuanto a conocer el impacto que esto tendrá en la persistencia. Equilibraremos eso como siempre lo hemos hecho.

Y de nuevo, cuando se resuelven problemas de mayor envergadura, como el socio externo de gestión de leads para estos clientes, se les está resolviendo el cumplimiento normativo, la experiencia del empleador y la experiencia del empleado. Por lo general, están dispuestos a pagar un precio justo basado en la experiencia. Y, una vez más, creo que tenemos un buen historial y la confianza necesaria para lograrlo.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Ryan Krueger con KBW.

Steve, ¿quieres encargarte de eso?

Sí. Ryan, soy Steve. Sí, voy a ir directamente al grano sobre la experiencia que estamos viendo en el U.K. Y luego, quizás Mark pueda hablar un poco sobre la dinámica de precios en los mercados de allí. Claramente, el problema que estamos viendo con los desafíos en las ganancias en el U.K. está relacionado con el negocio de group income protection. No es un problema más amplio de la franquicia en el U.K.

Lo que hemos observado durante los últimos trimestres es la experiencia de siniestralidad. Esta se ha visto impulsada principalmente por un mayor valor medio de los siniestros. Ya comenté esto anteriormente cuando hablamos de la severidad de este tipo de reclamaciones. En realidad, está motivado por factores como la ocupación, el sector y los niveles de ingresos; simplemente se hace el cálculo para determinar cuál será nuestra previsión de siniestro final para esa situación. Lo que estamos viendo actualmente en el U.K. es que una mayor proporción de los siniestros proviene de empleados con ingresos altos. Esto ha incrementado considerablemente el coste medio general de las prestaciones que hemos observado allí. Es algo que podemos aislar y analizar con precisión para, posteriormente, estudiar a los clientes nuevos y existentes y tomar las medidas pertinentes.

Gran parte de esto se llevará a cabo durante el año y entrará en vigor el próximo. Por tanto, nuestra perspectiva para la segunda mitad de este año, desde el punto de vista de los beneficios, es que creemos que será un poco mejor para el U.K. Hemos podido tomar otras medidas, pero en cuanto a las acciones de precios de mayor envergadura de cara al próximo año, tardarán un poco en consolidarse. Pero quizás, Mark, podrías hablar un poco sobre el entorno de precios y nuestra capacidad para ejecutar nuestra estrategia de precios.

Sí. Gracias, Steve. Creo que lo fundamental es decir que el mercado del Reino Unido sigue siendo un entorno competitivo y racional. Hay media docena de grandes competidores, de los cuales humanos ganó. Es el #3 por tamaño, terreno ganado y el #2; el mercado opera de forma racional en lo que respecta a los precios, aunque sí observamos que, con nuestra posición dominante en el seguro de protección de ingresos grupales, esto puede significar que vemos y, por lo tanto, respondemos a las reclamaciones antes que el mercado en general.

No hay indicios de que nuestros competidores también estén empezando a enfrentarse a parte de la mayor siniestralidad que se está observando en el producto, y eso será beneficioso con el tiempo. Como dijo Steve, es importante señalar que la siniestralidad está vinculada únicamente a los productos de protección de ingresos grupales. De hecho, estamos observando tendencias de siniestralidad positivas en el resto de nuestras líneas de productos. Y consideramos que este desafío en la protección de ingresos grupales es coherente con los ciclos que hemos visto anteriormente.

La experiencia de siniestros se ajusta y, posteriormente, los precios deben ajustarse para reflejar ello. En años recientes, esa experiencia de siniestros fue menor y los precios bajaron. Esa presión en los siniestros está aumentando ahora y los precios la están siguiendo. Sin embargo, dado que los periodos de garantía de tarifas de 2 a 3 años son habituales en el mercado del U.K., esto significa que cuando las tarifas bajan, nos beneficiamos, pero cuando las tarifas necesitan subir, se tarda un poco en ver la experiencia reflejada plenamente en los precios.

Lo que yo diría es que, mientras tanto, somos muy disciplinados en nuestras acciones de precios. Hemos ajustado los precios de los nuevos negocios y estamos implementando gradualmente nuestros nuevos precios. En cuanto a las renovaciones, hemos tomado una medida de gasto notable, parte de la cual es visible en los resultados del H1 y más se reflejará en el H2. Por lo tanto, en general, creo que hay una tendencia positiva real a largo plazo en el U.K., impulsada por nuestra posición competitiva y nuestra experiencia en la gestión de estos ciclos de vida de los seguros.

Sí, Ryan. Soy Steve. Sí, la respuesta corta es sí. Pero permíteme darte un poco de contexto matemático para llegar a esa conclusión y cómo se va a desarrollar esto en los próximos años. Así que, cuando empezamos el año, fijamos nuestra expectativa en ese rango del 62% al 64%. Y habíamos previsto que sería necesario ajustar los precios o asumir cierta presión de precios en el mercado. Por lo tanto, sabíamos que, al inicio del año, los ratios de siniestralidad iban a ser aproximadamente un 1% más altos este año y probablemente un 1% más altos el próximo, simplemente debido a nuestra estrategia de precios. Y pensamos que terminaríamos en torno al 65% y que seríamos capaces de mantener esos márgenes de forma competitiva. Esa era nuestra visión inicial.

Obviamente, lo que vemos ahora es una presión de unos 2 puntos porcentuales que no anticipamos. Estamos viendo cómo se manifiesta y creemos que seguirá así durante el resto del año. Por lo tanto, ya estamos probablemente en un 65% para este año.

A medida que nos adentramos en el próximo año, vamos a tener dos dinámicas en marcha. Vamos a aumentar los precios en PFML y estos entrarán en vigor principalmente a partir del próximo año. Para la discapacidad a largo plazo, es posible que también realicemos algunos ajustes de precios en la dirección opuesta. Pero cuando todo se compense, cuando se tenga una visión plurianual, sí, seguimos pensando que el 65% es la cifra correcta y fijaremos los precios en consecuencia, utilizándolo como nuestro objetivo. Así que son un par de dinámicas compensatorias. Pero ese sigue siendo el destino con el que nos sentimos cómodos.

Su próxima pregunta nos llega desde la línea de Tracy Benguigui con Wolfe Research.

Sí. Tracy, soy Chris. Buena pregunta. Estamos activos. Nuestros planes privados son adecuados y también estamos gestionando el PFML en estados incluso donde no aceptan planes privados; seguimos ayudando a nuestros clientes empleadores y corredores a resolver el problema de los leads. Por tanto, nuestro apetito por ser un líder claro en el negocio de los leads sigue siendo enorme. Creemos que es de vital importancia. Hemos realizado una inversión tremenda. Recibimos una gran receptividad por parte de corredores, clientes y consultores en relación con la ayuda que prestamos en este elemento tan importante para la gestión de su plantilla.

Las bajas son uno de esos aspectos que resultan muy importantes para la plantilla de empleados. Por tanto, en lo que respecta a la atracción y retención de talento cualificado, es necesario contar con un programa de bajas sólido; además, existe un elemento de cumplimiento normativo para los empleadores con presencia en varios estados que se vuelve complejo. Ellos necesitan ayuda en ese sentido. Quieren poder ofrecer una sustitución de ingresos robusta cuando sea merecido, y quieren asegurarse de que alguien gestione eso con cuidado desde la perspectiva del control de asistencia. Nosotros somos fundamentales para todo ello y seguimos realizando inversiones en esa área.

A medida que se incorporan nuevos estados, volvemos a tener un pequeño respiro en el '27 en cuanto a la falta de mucha actividad nueva. Sin embargo, cuando se incorporan nuevos estados, los analizamos con mucha cautela. Sabemos más gracias a la experiencia, pero cada estado es un poco diferente. Por lo tanto, tenemos que prestar atención y asegurarnos de educar tanto a nuestra comunidad de consultores de brokers como a nuestros clientes, y sentimos que estamos en la posición perfecta para hacerlo.

Sí. Permítame retroceder un poco, Tracy. Creo que usted destaca algunas dinámicas interesantes. Cuando volvemos atrás y observamos lo que hemos sido capaces de hacer y cómo somos capaces de realizar 2 transacciones ahora en esa área, se trató de la unión de equipos, encontrándonos con un equipo de gestión de activos para una parte, así como con una reaseguradora biométrica para la otra parte. Eso fue muy positivo en el lado de los cuidados a largo plazo individuales.

Existen diferentes dinámicas en el lado del grupo, y usted ha destacado algunas de ellas. Estas siguen siendo discusiones que tendremos con ese mismo tipo de contrapartes. Piense en el gestor de activos: a ellos les gustará el hecho de que estos son un poco más jóvenes y durarán un poco más. Y luego está el tema de la biometría, que es lo que es, y ellos tomarán decisiones en torno a ello.

También subrayó, y creo que es un punto importante, que están surgiendo nuevas dinámicas en nuestro bloque de negocio dados los cambios que hemos realizado. Por lo tanto, cuando pensamos en cómo seguir avanzando en ese negocio, hay que tener en cuenta que hemos visto que el 10% de este bloque ha caducado, algo que no habríamos experimentado si hubiéramos realizado un GLTC hace un par de años. Así que están ocurriendo nuevas dinámicas en el bloque. Por ello, lo hemos tenido en cuenta a medida que hablamos con las diferentes contrapartes que hay ahí fuera.

Pero los mercados siguen siendo buenos. Las discusiones continúan. Y, en última instancia, hay que pensar en cuál es nuestro objetivo para eliminar este riesgo en general, ya sea que surja de forma orgánica, como estamos viendo actualmente en el área de cuidados a largo plazo del grupo, o a través de la reaseguro; ambos forman parte de nuestros objetivos. Por lo tanto, esto debería darles una idea de que es algo en lo que seguimos trabajando, pero debemos ser cautelosos con lo que está ocurriendo en nuestra cartera actual de negocio y con lo que sucede en el mercado hoy en día.

Sí. No, es... bueno, es difícil hablar de eso. En el lado de los activos de este negocio, no existe un diferencial entre el precio de compra y el de venta. Sabemos dónde va a estar. Sigue habiendo interés por los activos en este lado.

Así que la pregunta se refiere probablemente más al diferencial entre el precio de compra y el de venta (bid-ask spread) que veríamos con un reasegurador biométrico, y eso se reduce realmente a cómo desglosamos el bloque. No es así, es lo mismo que hacemos con el individual. Vamos a desglosar el bloque en los elementos que tengan sentido para que esa contraparte lo haga.

Así que el diferencial entre el precio de compra y el de venta (bid-ask spread) en su conjunto no tiene mucho sentido. Lo importante es cómo se ve ese diferencial en cada uno de esos tramos individuales que podamos presentar a una contraparte que prefiera ese tramo en particular. Por tanto, no quisiera especular demasiado al respecto. Estamos satisfechos con los 2 acuerdos cerrados que logramos, y tendremos que seguir analizando cómo ven los diferentes tramos distintas contrapartes a lo largo del tiempo.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Joel Hurwitz con Dowling.

Joel, soy Steve. Sí, simplemente quiero remontar unos años para hablar del camino que hemos recorrido en lo que respecta a la gestión de gastos y la brecha entre la inversión en nuestro negocio y el impulso de la productividad. Hemos invertido bastante en la empresa a lo largo del tiempo, tanto en nuestro personal como en nuestra tecnología. Eso ha elevado ligeramente nuestro ratio de gastos operativos históricamente.

Considerábamos que, al inicio del año, nos encontrábamos en un punto de inflexión en el que deberíamos empezar a ver esa meseta y comenzar a descender con el tiempo. Y debería descender con el tiempo porque gran parte de la tecnología en la que hemos invertido ayudará a impulsar la productividad dentro de la organización y nos ayudará a que los gastos crezcan a un ritmo más lento que el ritmo al que estamos haciendo crecer la empresa. Y estamos empezando a ver que eso surta efecto.

Diría que no hay programas específicos ni áreas específicas. Es simplemente una cuestión de buena higiene corporativa, gestionar bien la empresa y aprovechar realmente las inversiones que hemos realizado para impulsar la productividad en toda la organización. Por lo tanto, prevemos que esto continúe, aunque a un ritmo, diría yo, moderado, pero estamos bastante contentos con lo que hemos visto hasta ahora este año en cuanto a nuestra capacidad para fomentar esa mentalidad dentro de la organización.

Sí, soy Steve otra vez. Lo acepto. Supongo que Steve Zabel tendrá que empezar a diferenciar a los Steves ahora. Pero Colonial es en realidad una gran variedad de productos. Y lo que solemos ver con el tiempo es que, simplemente porque tienes variaciones y experiencia en esos productos, estos suelen terminar en un rango que es bastante coherente con tus expectativas. A veces verás que todos funcionan un poco desfavorablemente o, en ocasiones, puede que todos funcionen un poco favorablemente y verás variaciones respecto a nuestro rango esperado.

Lo que hemos visto este año, sin embargo, ha sido realmente generalizado, una experiencia bastante buena. Al mirar hacia el resto del año, creemos que existe la posibilidad de que esto continúe. No estamos diciendo que vayamos a salirnos del rango que proporcionamos para los benefit ratios, pero es posible que nos situemos en el extremo inferior de ese rango a medida que avance el año. Y es una de las cosas en las que pensamos cuando analizamos las perspectivas generales y nuestra capacidad para sentirnos cómodos con dichas perspectivas para el año completo.

Su próxima pregunta nos llega desde la línea de Mark Hughes con Truist.

Sí, Mark, soy Chris. Creo que has dado en el clavo con algo que hemos observado en relación con lo que se describe como demanda acumulada. Y, de nuevo, cada estado es diferente. Parece que el conocimiento de los beneficios depende del estado y del despliegue público del mandato. Por lo tanto, eso podría afectar; tienes razón, la actividad se estabiliza un poco, pero hemos visto cierto nivel de lo que yo llamaría una actividad en fase de maduración en los estados más antiguos.

Así que estamos prestando atención tanto a los nuevos estados, a su entrada en vigor, como a los estados más antiguos, y nos estamos comunicando con nuestros clientes para que la gente sea consciente de la situación. Existe un elemento de comprensión sobre lo que cubren las regulaciones. Y, en última instancia, eso se integrará en la experiencia y, finalmente, en el coste total.

La buena noticia es que, en lo que respecta a las bajas por enfermedad (LTD), solo vemos patrones muy normales, nada fuera de lo común. Se trata claramente de un evento de tipo baja médica familiar a corto plazo, medido en semanas de ausencia del trabajo, y es más o menos en lo que nos encontramos ahora mismo.

Sí. Exactamente. Aprendemos con cada estado. Tenemos una base de datos en crecimiento de — además de nuestra amplia base de datos sobre discapacidades. Contamos con más información sobre los matices de PFML. Y luego están los matices dentro de eso sobre lo que es único de cada estado.

Y luego, cualquier estado que venga después, estados tipo Maryland o Virginia que salgan en el periodo de 2028 aproximadamente. Compararemos y contrastaremos con lo que hemos aprendido de los estados anteriores.

Y, de nuevo, adoptaremos un enfoque de fijación de precios más preciso de ahora en adelante. Pero, una vez más, también seguiremos de cerca la experiencia emergente. No obstante, para nosotros también es algo que madura con el tiempo.

Su próxima pregunta nos llega desde la línea de Pablo Singzon con JPMorgan.

Sí. No, es tan sencillo como eso. Simplemente son volúmenes más bajos. Estas son pólizas que tienen importes de cobertura bastante bajos. Por lo tanto, no solemos ver que la severidad o el tamaño de las reclamaciones leves sea un factor determinante de la variabilidad del margen. Por lo general, se reduce simplemente al número de reclamaciones que recibimos.

Creo que si observamos el sector en su conjunto, hemos visto una menor mortalidad durante un tiempo, y estamos experimentando esa misma tendencia en nuestras carteras. Por lo tanto, me siento muy satisfecho con los márgenes que hemos obtenido en lo que va de año. Simplemente seguiremos monitorizando y analizando esa situación para el segundo semestre del año.

Sí. Pablo, Chris, si voy directamente a la pregunta, por favor corregidme si me equivoco. Vendemos PFML de incapacidad a corto plazo y la gestión de leads como un paquete junto con la LTD. Son, en cierto modo, secuenciales.

Su PFML y la baja por dificultades a corto plazo suelen ser de corta duración, de nuevo, medidas en semanas y meses. Y luego, la LTD es más bien esa cobertura catastrófica que se activa para ese pequeño porcentaje, pero muy importante, de casos en los que se produce una discapacidad grave que se prolongará durante años, y eso lo gestionamos bien.

Por lo tanto, contamos con una enorme experiencia en reclamaciones de alta frecuencia y corta duración, como PFML, sobre cómo se gestionan en el sistema inicialmente y cómo luego seleccionamos únicamente aquellos casos que son de naturaleza grave para los programas LTD de larga duración.

Y creo, Pablo, que si hemos entendido bien tu pregunta, se trata más de que esto es un producto en paquete. No vendemos PFML de forma independiente.

Su próxima pregunta nos la hace Mark Ward, de UBS.

Mike, soy Chris. Hemos aludido a una dinámica que ya estaba en marcha. Y si lo piensas en general, estos son nuestros clientes, estamos en comunicación constante. Nuestros brokers intentan asegurarse de que están haciendo un buen trabajo para el cliente para conseguir un acuerdo sólido pero sostenible. Y el entorno que habíamos visto antes era muy bueno en cuanto a los rendimientos de LTD, y ese tipo de combinación con las líneas de short-term y PFML se sentía como, bueno, sí, podrías usar un poco más en las líneas de PFML, pero tu LTD es tan bueno que, ¿por qué no te conformas con eso o algo así? Esa era la dinámica.

Bueno, hemos estado reajustando esos LTD breaks para que se acerquen más a rendimientos normales. Estamos muy contentos con ellos, pero hay cada vez más devoluciones. Por lo tanto, la dinámica cambia un poco para decir que estamos satisfechos con LTD, pero que no cuenta con ningún margen de maniobra adicional para los outlines. Y, de hecho, los mounts son un poco más difíciles de lo que han sido en el pasado. Así que tenemos una conversación muy distinta en ese punto.

Y, de nuevo, los clientes quieren estabilidad de precios. Quieren saber cuál es la experiencia. Tenemos... esto no es solo una especie de discusión de último minuto. Estamos hablando con los clientes a través de toneladas de contactos porque PFML y shorter display tienen una frecuencia más alta. Y, de nuevo, esa garantía de tasa corta nos permite tener la conversación para fijar las tarifas. Algunos días, tenemos que bajar esas tarifas porque se han recuperado, pero lo haremos y los clientes también lo saben, tanto en el lado de LT como en el de STD PFML.

Sí, Mike, soy Steve. Pues los 31 millones que reportamos como acciones estratégicas, y para que quede claro, fue algo que se excluyó de nuestras ganancias operativas ajustadas en el trimestre. Y realmente estuvo compuesto por dos partes.

Tuvimos unos 18 millones de dólares relacionados únicamente con algunos cambios en la estrategia inmobiliaria que afectaron a la valoración de parte de nuestros inmuebles de oficinas centrales. Así que fue algo bastante directo.

Pero el resto corresponde a algunos costes relacionados con los empleados. Estamos analizando —analizamos constantemente— nuestro modelo operativo y la mejor manera de ofrecer resultados a nuestros clientes y hacerlo de forma productiva. Por ello, hemos revisado parte de ello. Hemos realizado algunos cambios en dicho modelo operativo y se produjeron algunos costes relacionados con los empleados. Así que eso constituiría el resto de los 31 millones de dólares. Por lo tanto, es algo puntual. Así que procedimos a reportarlo como un gasto extraordinario, por debajo de la línea operativa.

Gracias, Kate. Quiero agradecer a todos por acompañarnos hoy y por su continuo compromiso con Unum. Esperamos tener próximas oportunidades para conectar y hablar más sobre esto, y sobre el futuro. Con esto concluye nuestra llamada de hoy. Muchas gracias.

Damas y caballeros, con esto concluye la llamada de hoy. Gracias por acompañarnos. Ya pueden desconectarse.