Buenos días a todos. Bienvenidos a la conferencia de resultados del segundo trimestre de 2026 de TELUS. Me gustaría presentarles a su ponente, Ian McMillan. Adelante, por favor.

Gracias, Karl, y hola a todos. Gracias por acompañarnos. Nuestro comunicado de prensa del segundo trimestre de 2026, el MD&A, los estados financieros y la información complementaria detallada para inversores se publicaron en nuestro sitio web esta misma mañana. El orden del día de hoy incluirá las palabras de apertura de Victor Dodig, President de TELUS y Chief Executive Officer; y de Gopi Chande, nuestro Executive Vice President y Chief Financial Officer. Tras la presentación, habrá una sesión de preguntas y respuestas, seguida de unas breves palabras de clausura de Victor.

Pasando a la Diapositiva 2. Las intervenciones preparadas, las diapositivas y las respuestas a las preguntas contienen declaraciones prospectivas. Los resultados reales podrían variar respecto a estas declaraciones. Además, tenga en cuenta que todos los importes en dólares mencionados hoy están en dólares canadienses, a menos que se indique lo contrario. Los supuestos en los que se basan y los riesgos materiales que podrían hacer que difieran se detallan en nuestras presentaciones públicas ante las comisiones de valores de Canadá y Estados Unidos, incluidos nuestros MD&A anuales de 2025 y del segundo trimestre de 2026. Con esto, cedo la palabra a Victor para que comience con la Diapositiva 3.

Gracias, Ian. Hola a todos y gracias por acompañarnos en la llamada de resultados de hoy, que es la primera como Presidente y CEO de TELUS. Me entusiasma estar aquí y espero con interés trabajar con todos ustedes. Quiero empezar reconociendo a Darren Entwistle. Durante los últimos 26 años, junto con nuestro equipo, Darren construyó la red, la cultura y los cimientos de nuestra empresa, y estamos agradecidos por su servicio y por el impacto que ha tenido.

Para aquellos de ustedes que sean nuevos en TELUS o nuevos para mí, permítanme proporcionar un breve trasfondo como contexto. Antes de unirme a TELUS como CEO, fui Presidente y CEO de CIBC durante 11 años. Antes de mi jubilación prevista en octubre de 2025, pasé más de 20 años en el banco liderando unidades de negocio y adquiriendo experiencia financiera y operativa. Trabajar y liderar CIBC me ha proporcionado una comprensión y un aprecio profundos por la excelencia en el servicio al cliente; la gestión en industrias altamente reguladas; la construcción de una cultura colaborativa; y el fomento del plan estratégico, el talento y la disciplina de ejecución necesarios para transformar una organización. Además, he servido como Director de la Junta Directiva de TELUS durante 3 años, lo que me ha proporcionado la base necesaria para guiar el trabajo que debemos realizar aquí de ahora en adelante.

Por favor, pasen a la Diapositiva 4. Hoy voy a hablar sobre cómo estamos acelerando la transformación de TELUS e impulsando el progreso con intencionalidad y rapidez para ofrecer un mejor rendimiento. El plan, que voy a describir, nos permitirá construir sobre nuestra sólida base. Impulsaremos la disciplina financiera. Simplificaremos nuestro negocio. Restauraremos la solidez del balance. Impulsaremos una mayor disciplina operativa y enfocaremos las inversiones en nuestro negocio principal de telecomunicaciones e infraestructura digital, que son nuestros activos más valiosos; todo esto para asegurar que TELUS esté en la mejor posición para ofrecer valor sostenido a nuestros clientes, oportunidades para los miembros de nuestro equipo y rentabilidad a nuestros accionistas a largo plazo. Estos principios rectores de enfoque, simplicidad y disciplina son fundamentales para nuestro plan.

Es importante destacar que nuestros resultados del segundo trimestre de 2026 y la actualización de nuestras previsiones para 2026 subrayan una empresa en plena transición, aprovechando nuestras fortalezas y abordando los retos para posicionar a TELUS hacia el éxito a largo plazo. Gopi profundizará en nuestro desempeño y perspectivas más adelante en la llamada. Pasando a la Diapositiva 5. Para respaldar nuestro plan, hemos realizado cambios estratégicos en nuestro equipo de liderazgo ejecutivo y en la estructura organizacional. En primer lugar, me entusiasma contar con nuestra nueva CFO, Gopi Chande, que está aquí conmigo en la sala, mientras ejecutamos juntos nuestra transformación y generamos valor para todas nuestras partes interesadas. Además, como vieron la semana pasada, también me complace mucho dar la bienvenida de nuevo a Dave Fuller a TELUS, ahora como Executive Vice President y Group President of Communications. Dave aporta 25 años de experiencia en la industria de las telecomunicaciones, incluidos 15 años en TELUS y diversos cargos de alta dirección tanto en nuestra organización de negocios como en la de consumo.

Dave liderará nuestro negocio de telecomunicaciones de reciente creación, que se conocerá como TELUS Communications, el cual unifica a nuestros equipos de soluciones para consumidores y empresas bajo un único responsable. Esta estructura está diseñada para simplificar la toma de decisiones, agudizar nuestro enfoque operativo y acelerar la ejecución de nuestras prioridades. Espero trabajar estrechamente con Dave en los años venideros.

Navin Arora, ahora como Executive Vice President y Group President, liderará nuestros negocios de Global Platform. Esta cartera incluye TELUS Digital, TELUS Health y TELUS Agriculture & Consumer Goods. Además, Navin asumirá la supervisión de la estrategia corporativa empresarial, el desarrollo corporativo, nuestra estrategia y ejecución de centros de datos de IA, así como TELUS Global Ventures, unificando bajo un solo líder la disciplina estratégica y financiera que rige esta cartera.

Estos cambios nos proporcionan líneas de responsabilidad claras, un operador enfocado al frente de nuestro negocio principal de telecomunicaciones y un gestor disciplinado para la administración de nuestra cartera global de plataformas. Este es un paso importante mientras nos preparamos para ejecutar las prioridades futuras con enfoque y rapidez. Como parte de estos cambios, Zainul Mawji dejará TELUS el 1 de septiembre. Sus numerosas contribuciones a nuestra empresa durante los últimos 25 años son incalculables, y le deseamos a Zainul todo el éxito en el futuro. Por favor, pasen a la Slide 6.

Ahora permítanme dedicar unos minutos para ofrecer algunas observaciones iniciales sobre nuestro negocio y la dinámica actual del sector. Este es un contexto realmente importante para la discusión sobre estrategia que seguirá a continuación. El 1 de mayo, me uní al equipo directivo de TELUS como CEO designado. Durante los 2 meses previos a convertirme en Presidente y CEO el 1 de julio, trabajé junto a Darren y el resto del equipo de liderazgo para obtener una comprensión profunda de nuestro negocio desde todos los ángulos, lo que reveló información importante sobre nuestra empresa y nuestro entorno operativo.

La solidez inherente de nuestra organización es innegable. Ocupamos una posición de liderazgo real en nuestra red TELUS PureFibre, contamos con un crecimiento y una lealtad de clientes sostenidos y estamos avanzando en las capacidades habilitadoras de la próxima generación de IA. Estamos invirtiendo en proyectos de infraestructura de construcción nacional, incluidos centros de datos de IA soberana y sostenibles que respaldarán la independencia tecnológica de Canadá e impulsarán la prosperidad económica. Esta base es sólida y ofrece a TELUS oportunidades reales de crecimiento.

Sin embargo, al mismo tiempo, nos enfrentamos a desafíos. Si bien soy consciente de que nuestro sector es intrínsecamente competitivo, estamos navegando vientos macroeconómicos en contra, concretamente una menor inmigración, lo que se está traduciendo en una menor demanda de ciertos productos básicos en todos los operadores. Además, existe una mayor necesidad —hay necesidad de una mayor simplicidad en TELUS— y de volver a nuestras raíces. Con ese fin, veo una oportunidad real de centrarnos en nuestro negocio principal, aprovechar nuestra tecnología y fomentar una cultura de innovación y una cultura de eficiencia.

Veo la oportunidad de profundizar aún más nuestras relaciones con los clientes, algo en lo que nuestro equipo de TELUS es excepcional, y de reforzar nuestra ventaja competitiva en este ámbito. Asimismo, veo la oportunidad de invertir en la tecnología y la infraestructura que desempeñarán un papel vital en el crecimiento económico y la prosperidad de Canadá en un momento crítico para nuestro país.

Para ser precisos, nuestro plan estratégico se basa en lo que podemos controlar y ejecutar. Con ese contexto, permítanme pasar a nuestras prioridades de ahora en adelante. Pasando a la Slide 7. Hoy presentamos nuestra estrategia de transformación, la cual comprende 3 prioridades financieras y operativas.

Lo primero es fortalecer nuestra base financiera, lo que significa llevar nuestro balance al nivel que debe tener, para que TELUS cuente con la flexibilidad financiera necesaria para invertir, repartir capital y operar desde una posición de fortaleza. Esto incluye un marco de asignación de capital que sea sostenible y nos prepare para el éxito a largo plazo. Lo segundo es perfeccionar nuestra disciplina operativa, controlar nuestros costes y reinvertir en nuestro negocio principal. Se trata de gestionar nuestra empresa con mayor rigor y disciplina, y con un enfoque nítido en la eficiencia y en la rentabilidad del capital desplegado. Esto seguirá permitiéndonos mantener una ventaja competitiva en todo nuestro negocio de telecomunicaciones e infraestructura digital.

Y la tercera prioridad deriva de las dos primeras. A medida que fortalezcamos nuestra base financiera y perfeccionemos nuestra eficiencia operativa, estaremos en una mejor posición para generar un flujo de caja libre robusto y desplegar recursos para impulsar un crecimiento rentable y sostenible, así como retornos para nuestros accionistas a largo plazo. Estas 3 prioridades enmarcarán la forma en que analizo y cómo hablaré de nuestro desempeño de ahora en adelante. Prevemos que este plan genere un crecimiento anual compuesto mínimo del flujo de caja libre del 10% durante 2027 y 2028. Este es el objetivo por el cual me hago responsable a mí mismo y a nuestro equipo.

Ahora permítanme detallar cada una de estas prioridades con más especificidad. Si pudieran dirigirse a la Slide 8, comenzaré con la primera prioridad, que es fortalecer nuestra base financiera. En primer lugar, consolidar nuestro balance es el requisito previo para todo lo demás. Actualmente mantenemos aproximadamente 3.5x de deuda neta sobre el EBITDA ajustado. Nuestro objetivo actualizado es de 3x o menos para finales de 2028, un compromiso que estamos seguros de cumplir.

El ajuste de dividendos que hemos anunciado hoy es una acción directa para acelerar la trayectoria hacia la reducción de la deuda. Prevemos unos ahorros acumulados de efectivo de aproximadamente 2.700 millones de dólares derivados del ajuste de dividendos, que utilizaremos para la reducción de la deuda. Específicamente, a partir del 1 de octubre, nuestro dividendo trimestral será de 0,1875 por acción, lo que representa 0,75 por acción anualmente, una reducción del 55%. Además, ahora tenemos como objetivo un rango de ratio de reparto (payout ratio) de entre el 45% y el 60% del free cash flow de los últimos 12 meses. El descuento en el plan de reinversión de dividendos también finalizará a partir del 1 de octubre. Cumplió un propósito claro durante el pico de la construcción de nuestra red, cuando la preservación de efectivo y la intensidad de capital estaban en su punto más alto.

Con la maduración de nuestra red y el crecimiento del flujo de caja libre, ese mecanismo ya no es necesario. Con ese fin, impulsaremos una mayor disciplina de capital en toda nuestra empresa. Y si bien el CapEx del ejercicio aumenta ligeramente debido a la dinámica de la cadena de suministro y la inflación, así como a una inversión estratégica incremental en nuestra infraestructura, esto no supone un retroceso en nuestro compromiso con el objetivo de intensidad de capital del 10% a varios años, el cual sigue según lo previsto. Se trata de fortalecer la base sobre la cual podemos y sobre la cual construiremos.

Para demostrar nuestra disciplina, hemos establecido una moratoria sobre las adquisiciones. Una vez que alcancemos nuestro nivel de apalancamiento objetivo y fortalezcamos nuestro balance, revisaremos nuestras prioridades de asignación de capital. Finalmente, mantenemos nuestro compromiso de monetizar los activos no estratégicos para optimizar nuestra cartera y amortizar la deuda, lo que en última instancia respaldará una base financiera más sólida para TELUS. En un minuto, ofreceré una actualización sobre este flujo de trabajo.

Por favor, pasen a la Diapositiva 9 y a nuestra segunda prioridad, que es perfeccionar la disciplina operativa, controlar nuestros costes y reinvertir en nuestro núcleo de negocio. La disciplina operativa se resume en 3 puntos: valor para cada relación con el cliente, eficiencia en el despliegue de nuestros recursos y rentabilidad del capital invertido. TELUS tiene un legado increíble en el servicio al cliente. Está en nuestro ADN. Y tenemos la suerte de contar con un equipo que es el mejor del sector a la hora de poner a nuestros clientes en primer lugar.

Si analizáramos todo bajo la óptica del retorno sobre el capital, no habría mejor lugar para empezar que en la forma en que servimos a nuestros clientes. Esto incluye impulsar la intensidad del producto y el valor en cada relación con el cliente. Esta será una parte fundamental del enfoque que aportaré a nuestro equipo durante los primeros meses.

Como parte de nuestro esfuerzo por reposicionar a TELUS, estamos analizando minuciosamente nuestra estructura de costes. Vamos a implementar un proceso quirúrgico que adoptará la tecnología, eliminará redundancias y garantizará que cada dólar se asigne con disciplina. Actualmente, estamos llevando a cabo un trabajo exhaustivo para asegurar que las decisiones sobre nuestra estructura de costes se tomen con cautela y en el mejor interés de la empresa en su conjunto. Dada la importancia a largo plazo de estas decisiones, nos centramos en tomar las correctas en lugar de las más rápidas. Espero proporcionar una visión detallada del alcance de este trabajo en o antes de nuestra conferencia de resultados del tercer trimestre en noviembre.

A medida que afinamos nuestro enfoque y liberamos capital, reciclaremos recursos hacia las áreas de nuestro negocio principal donde tengamos la posición competitiva más sólida y el camino más claro para generar retornos de valor para nuestros accionistas. Nuestro principio rector es sencillo: invertiremos donde la rentabilidad sobre el capital invertido supere nuestro coste de capital, y buscaremos reasignar el capital a las áreas con mayor potencial de retorno. Cada dólar, cada dólar será evaluado bajo este criterio.

Pasando a la diapositiva 10 y a nuestra tercera prioridad, que consiste en desplegar recursos para impulsar un crecimiento y unos rendimientos rentables y sostenibles. Como parte de nuestro plan, ampliaremos la infraestructura digital de Canada mediante el fortalecimiento de la conectividad y las redes de las que las personas dependen cada día. Invertiremos directamente en tecnología de próxima generación, incluyendo actualizaciones de redes de alta velocidad y centros de datos de IA soberana y sostenibles, construidos para satisfacer la creciente demanda nacional. En telecomunicaciones, seguiremos aprovechando nuestro liderazgo en redes inalámbricas y en la red TELUS PureFibre, al tiempo que extendemos nuestra red a comunidades rurales e indígenas. Y en nuestros negocios de Global Platform, continuaremos invirtiendo para servir mejor a nuestros clientes y ofrecer un mejor perfil de rentabilidad. El nivel y el momento de estas inversiones dependerán, en parte, del estado de nuestro negocio y del progreso que estemos realizando en la ejecución de las prioridades que acabo de describir.

Con esto, permítanme presentarles una actualización sobre nuestra revisión estratégica de la cartera y los esfuerzos de monetización de activos, los cuales ya están en marcha antes de mi nombramiento como CEO. Estoy en la Diapositiva 11. Antes de hablar sobre nuestros procesos activos, quiero señalar a Terrion como ejemplo de cómo pensamos en liberar valor desde nuestra cartera. En septiembre de 2025, vendimos una participación del 49,9% en Terrion, nuestra filial de torres inalámbricas, a La Caisse. A través de nuestra alianza, Terrion prospera ahora como una entidad independiente, proporcionando una calidad de red y un servicio superiores en los que los clientes de TELUS continúan confiando. Esta transacción generó ingresos de $1.26 mil millones, lo que nos permitió reducir nuestra deuda neta sobre el EBITDA ajustado en 0,17 vueltas. Es un punto de prueba del enfoque y la disciplina que estamos aportando a nuestra cartera en general.

Ahora, en cuanto a TELUS Health, quiero destacar que es un gran negocio con grandes personas. Seguimos activos en el mercado en relación con ciertos activos no estratégicos, y nos alientran las conversaciones que estamos manteniendo con las partes interesadas. También estamos avanzando en el proceso de monetización de nuestros activos principales no inmobiliarios. Se proporcionarán detalles adicionales sobre todos estos esfuerzos a medida que surjan hitos significativos.

En resumen, estos procesos están activos y progresando. En conjunto, representan una fuente significativa de ingresos que se destinarán directamente a la amortización de la deuda y a acelerar nuestro camino hacia una reducción de 3x de nuestro apalancamiento para finales de 2028. Mientras tanto, mi prioridad —nuestra prioridad— es apoyar a nuestro equipo y a nuestros clientes, y mantenerlos enfocados en lo que realmente importa.

Permítanme recapitular. Nuestros resultados del segundo trimestre y el ajuste de los objetivos reflejan una empresa en transición. Las decisiones que hemos anunciado hoy impulsarán el trabajo que ya está en marcha. Nuestro enfoque se centra en ejecutar con disciplina y posicionar a TELUS para generar un crecimiento y unos rendimientos sostenibles y rentables a largo plazo. Estamos avanzando con claridad y con urgencia, y confío, tengo mucha confianza en la capacidad de nuestro equipo para cumplir con los objetivos.

Y con esto, cedo la palabra a Gopi para que nos brinde una visión general de nuestro desempeño financiero y operativo, así como nuestras perspectivas actualizadas para el resto de 2026. Gopi, te cedo la palabra.

Gracias, Victor, y hola a todos. También estoy entusiasmado de servir a TELUS en mi nuevo cargo. Quiero agradecer a Doug French por su liderazgo a lo largo de los años. Hoy, presentaré nuestro desempeño financiero del Q2, proporcionaré más detalles sobre el ajuste de dividendos y nuestra estrategia de asignación de capital a largo plazo, y explicaré nuestras proyecciones financieras actualizadas para 2026.

Pasando a la Diapositiva 13 y a nuestros resultados consolidados del segundo trimestre. Los ingresos por servicios de 4.4 mil millones de dólares disminuyeron un 1% interanual, y el EBITDA ajustado de 1.8 mil millones de dólares cayó un 2%. Si bien los resultados reflejan un buen desempeño subyacente en movilidad, con la mejora continua de los ingresos de red, estos se vieron compensados principalmente por los resultados más débiles en TELUS Digital y, en lo que respecta al EBITDA ajustado, por menores ganancias inmobiliarias. Hablaré de cada segmento en un momento. Normalizando el impacto de otros ingresos, el EBITDA ajustado consolidado se mantuvo estable, demostrando la resiliencia de nuestro negocio de telecomunicaciones subyacente.

El EPS básico fue negativo debido al deterioro de TELUS Digital, al que me referiré en breve, mientras que el EPS ajustado fue de $0.16, frente a los $0.22 del año anterior, debido a los impactos después de impuestos de un menor beneficio operativo y a la eliminación del interés no controlitario de TELUS Digital.

El flujo de caja de las operaciones aumentó un 15%, mientras que el flujo de caja libre de $545 millones fue un 2% superior, lo que refleja menores impuestos sobre la renta pagados y menores pagos de arrendamiento, compensados parcialmente por un mayor gasto por intereses y un menor EBITDA.

Pasamos a la diapositiva 14 y comenzamos con TELUS Technology Solutions o TTech. Los ingresos por servicios de TTech de $3.3 billion y el EBITDA ajustado de $1.6 billion se mantuvieron relativamente estables en comparación con el año anterior.

Analizando los subcomponentes, los ingresos de la red móvil de $1.7 billion aumentaron un 1%. Este rendimiento refleja nuestra disciplinada ejecución operativa a pesar de un entorno competitivo activo, lo cual se evidencia en nuestra capacidad para preservar márgenes económicos premium. Cabe destacar que este es nuestro tercer trimestre consecutivo de crecimiento en los ingresos de la red móvil. De manera alentadora, durante el trimestre observamos indicios de una moderación en el entorno promocional, lo que supone una configuración positiva para la segunda mitad del año. Esto respaldó nuestro quinto trimestre consecutivo de mejora interanual en el ARPU, que disminuyó a un ritmo de estabilización inferior al 0.5%.

En cuanto a los suscriptores, las adiciones de 17.000 teléfonos móviles reflejan unas adiciones brutas más bajas, ya que mantenemos la disciplina en la carga de marcas premium de calidad, mientras que la tasa de baja (churn) combinada de teléfonos móviles subió ligeramente a un 1,08%, mientras que la baja de pospago se mantuvo estable. Si bien los vientos en contra demográficos, incluidos el crecimiento de la población y los menores niveles de inmigración, han reducido significativamente el mercado direccionable para el crecimiento de nuevos clientes, nos alienta lo que estamos observando en el entorno competitivo inalámbrico. Fundamentalmente, estamos enfocados en controlar lo que podemos controlar, lo cual se verá respaldado por el perfeccionamiento de nuestra disciplina operativa.

Pasando a Fixed Data Services. Los ingresos se mantuvieron estables en 1.2 mil millones de dólares, respaldados por un crecimiento del 2% en el segmento residencial.

En nuestra cartera de soluciones empresariales, el rendimiento se vio afectado por la variabilidad de los ingresos y los cambios en los contratos de clientes del sector público, lo que fue compensado parcialmente por el crecimiento de los ingresos por datos fijos con clientes de pequeñas y medianas empresas. Las nuevas altas netas de Internet sumaron 20.000, ya que nuestro enfoque sigue centrado en el crecimiento acretivo y en un cambio deliberado hacia la retirada de los precios promocionales más agresivos.

Permítanme pasar a TELUS Digital en la Diapositiva 15. Como se indica en nuestros materiales de divulgación de hoy, este trimestre registramos una pérdida por deterioro del valor contable no monetario antes de impuestos de 2.1 mil millones de dólares. Los factores de esta amortización son los siguientes: en primer lugar, experimentamos una rotación más pronunciada en el segundo trimestre, ya que los servicios heredados proporcionados a ciertos clientes hyperscale se están automatizando más rápido de lo que anticipamos, específicamente la moderación de contenidos, así como la relevancia de los anuncios y los servicios relacionados con las búsquedas. Esto refleja que los clientes ya no necesitan estos servicios de proveedores externos en medio de la acelerada adopción de la IA.

Se espera que estos servicios sigan disminuyendo y estamos reajustando nuestra estructura de costes en consecuencia. Si bien hemos comenzado a pivotar hacia conjuntos de datos de IA más complejos y de mayor valor, ese trabajo aún no es suficiente para compensar el ritmo acelerado del declive de los servicios heredados. Para respaldar este cambio, estamos ejecutando activamente una reconstrucción comercial integral que combina responsables técnicos dedicados con expertos del sector, reajustando el liderazgo de las cuentas y situando responsables comerciales senior especializados en mercados clave para fortalecer nuestra estrategia de comercialización y el éxito en la conversión del pipeline.

Finalmente, hemos llevado a cabo la reevaluación de la trayectoria de crecimiento de nuestros servicios habilitadores de AI. Si bien el mercado continúa avanzando hacia la AI a escala y seguimos viendo oportunidades emocionantes dentro de estos servicios, la adopción por parte de los clientes es más lenta de lo que habíamos modelado anteriormente, ya que los ciclos de venta se han extendido y el tamaño de los acuerdos se ha reducido. Mantenemos la confianza en la trayectoria a largo plazo de nuestras capacidades de AI, incluyendo el crecimiento prometedor que observamos en los AI data centers.

Cabe destacar que en TELUS Digital, nuestra línea de servicios de gestión de la experiencia del cliente, que representa más de la mitad de los ingresos totales de TELUS Digital, continúa mostrando un crecimiento incremental, con una tendencia hacia el compromiso con CXAI, lo cual está demostrando ser nuestra ventaja innovadora que diferencia a TELUS Digital de sus competidores. Por favor, pasen a la Slide 16.

Los ingresos por servicios de TELUS Health de 533 millones de dólares crecieron un 4% interanual, y el EBITDA ajustado de 99 millones de dólares se expandió modestamente un 1%. Estos resultados se vieron respaldados por 1 mes final de crecimiento inorgánico de Workplace Options, compensando el menor crecimiento orgánico.

Mirando hacia el futuro, la calidad y la escala de nuestros activos de salud globales nos dan la confianza de que este negocio puede impulsar un mejor rendimiento orgánico con una rentabilidad mejorada a medida que ejecutamos las iniciativas adicionales de eficiencia implementadas en el Q2.

El equipo continúa trabajando en la integración de Workplace Options, incluyendo la mejora de productos, la expansión de los canales de venta y la gestión eficaz de costes, factores que se espera contribuyan a un mejor desempeño financiero. En cuanto a Agriculture & Consumer Goods, los ingresos por servicios de $90 millones aumentaron un 6%, impulsados por un mayor volumen de ingresos en el sector de la ganadería.

Permítanme abordar ahora el balance en la diapositiva 17. Nuestra posición financiera sigue siendo sólida. Mantenemos una buena capitalización con una liquidez total disponible de $2.7 billion y un ratio de apalancamiento de deuda neta sobre EBITDA ajustado de 3.5x al 30 de junio, frente al 3.7x de hace un año. Como señaló Victor anteriormente, mantenemos nuestro compromiso con un objetivo de 3x o inferior para finales de 2028. El cronograma revisado, que pasa de 2027 a 2028, es una consecuencia directa de los vientos en contra del negocio descritos anteriormente. Seguimos plenamente comprometidos con el mantenimiento de nuestro perfil de calificación crediticia de grado de inversión.

De cara al futuro, nuestra ejecución operativa, la disminución de la intensidad de capital, el crecimiento del flujo de caja libre y los procesos activos de monetización de activos continuarán fortaleciendo nuestro balance. Para alcanzar nuestros objetivos, estamos recalibrando la estrategia de asignación de capital a corto plazo para respaldar una TELUS más sólida en el futuro, tal como pueden observar en la Diapositiva 18.

Como se ha señalado, en primer lugar, estamos centrados en reducir el apalancamiento a través de nuestro -- hacia nuestro objetivo establecido, lo cual contará con el apoyo, en parte, de los ahorros en efectivo derivados del ajuste de dividendos y de los ingresos por los esfuerzos de monetización de activos. En segundo lugar, estamos aplicando un enfoque disciplinado en las inversiones, centrándonos en fortalecer las infraestructuras digitales y de telecomunicaciones principales, con un CapEx para 2026 que se espera sea de aproximadamente $2.6 mil millones, frente a los aproximadamente $2.3 mil millones comunicados anteriormente.

Este incremento se debe a unos pocos puntos principales. El primero es la inflación general de precios y la dinámica de la cadena de suministro que impactan en el equipo de las instalaciones de los clientes. El segundo es una modesta inversión estratégica dirigida a nuestros centros de datos de AI, incluyendo mejoras en la infraestructura de red y la habilitación de sitios para dar soporte a nuestros centros de AI soberana de última generación en Rimouski y Kenwood. Y en tercer lugar, estamos asignando capital adicional en un cambio deliberado hacia la gestión de la base de clientes, como abordar los puntos críticos de los clientes, eliminar las fricciones en la interacción y ampliar la cuota de gasto dentro de las relaciones existentes, cada uno de los cuales mejora la economía de la rotación y el valor de vida del cliente.

Finalmente, como anunciamos hoy y como mencionó Victor anteriormente, hemos reajustado nuestro dividendo trimestral a $18.75 por acción y eliminaremos el descuento del plan de reinversión de dividendos a partir del 1 de octubre de 2026. Como resultado, también hemos actualizado nuestro ratio de reparto de dividendos sobre el flujo de caja libre a un rango del 45% al 60% del flujo de caja libre de los últimos 12 meses, frente al rango del 60% al 75% que se aplicaba anteriormente a título prospectivo. Esta será nuestra política de dividendos de ahora en adelante, a partir de 2027.

Basándonos en las medidas adoptadas hoy, TELUS obtendrá un ahorro de efectivo de aproximadamente $2.7 mil millones hasta finales de 2028, que tenemos la intención de utilizar para apoyar nuestros esfuerzos de desapalancamiento. Permítanme cerrar mis comentarios con nuestras previsiones actualizadas para 2026, tal como se detalla en la Slide 19. Para el año completo 2026, ahora prevemos que los ingresos por servicios consolidados se sitúen en un rango de entre 0% y -2%, con los ingresos por servicios de TTech proyectados en un nivel cercano al 0%.

El EBITDA ajustado consolidado para el año se espera ahora que se sitúe en el rango de entre el -2% y el -4%, y se prevé que el EBITDA ajustado de TTech también disminuya dentro de un rango similar. Esto se compara con nuestro pronóstico anterior, que preveía un crecimiento interanual de entre el 2% y el 4% tanto para los ingresos por servicios consolidados como para el EBITDA ajustado. Desglosando la información, nuestra perspectiva revisada se debe a nuestra visión actualizada del entorno empresarial actual, que incluye tanto tendencias alentadoras como desafíos.

Además, nuestro objetivo original preveía que el ritmo de crecimiento del negocio subyacente compensaría los beneficios extraordinarios que percibimos en 2025, los cuales reflejaron principalmente ganancias inmobiliarias. Ya no anticipamos ese nivel de crecimiento, lo que resulta en un viento en contra de unos 200 puntos básicos. Para ayudar a modelar esto, hemos proporcionado detalles adicionales en el apéndice. A pesar del aumento del CapEx durante el ejercicio, que mencioné anteriormente, mantenemos nuestro compromiso con el enfoque multianual de reducir la intensidad de capital como porcentaje de los ingresos totales, mientras seguimos avanzando hacia nuestro objetivo del 10%.

Creemos que podemos operar con un perfil de capital sustancialmente más bajo a partir de tan pronto como el próximo año. Finalmente, se anticipa que el flujo de caja libre para 2026 será de aproximadamente $1.8 mil millones, frente a nuestra previsión anterior de aproximadamente $2.45 mil millones, como resultado de un EBITDA más bajo, un CapEx más alto y $100 millones adicionales en costes de reestructuración relacionados con la transformación en comparación con nuestra actualización del Q1. Para concluir, tenemos trabajo por delante. Estamos plenamente comprometidos con nuestro programa de transformación y con la comunicación transparente.

Estamos convencidos de que nuestras acciones de hoy y el plan que hemos trazado nos posicionarán para obtener un mejor rendimiento de cara a 2027. Con esto, le devuelvo la palabra a Victor antes de comenzar con la sesión de preguntas y respuestas.

Gracias, Gopi. Permítanme concluir rápidamente nuestros comentarios preparados con algunos puntos clave antes de pasar a la sesión de preguntas y respuestas. TELUS se construye sobre una base de solidez y cuenta con una ventaja competitiva gracias a un servicio de atención al cliente líder en la industria, las redes PureFibre y 5G, infraestructura digital y una cultura colaborativa y dinámica. Estos activos son difíciles de replicar, y nosotros los tenemos.

Con un liderazgo y una perspectiva experimentados, estamos ejecutando una estrategia clara para transformar TELUS. Este trabajo ya está en marcha. Las acciones decisivas para reajustar nuestro dividendo, recalibrar nuestro enfoque general de asignación de capital, avanzar en nuestro programa de monetización de activos para apoyar el desapalancamiento e invertir en nuestro negocio principal son prueba de ello.

Y cuando presentemos nuestros resultados del tercer trimestre en noviembre, iremos más allá con acciones adicionales para respaldar nuestros esfuerzos, lo que incluirá la descripción de nuestro programa de ahorro de costes y la actualización de nuestros progresos respecto a nuestras 3 prioridades estratégicas hasta la fecha. Mantenemos nuestro firme compromiso con la ejecución de nuestro plan y con el fomento de la responsabilidad.

Personalmente, me motiva mucho la oportunidad de volver a nuestras raíces y me comprometo a generar valor a largo plazo para nuestros accionistas de TELUS, nuestros clientes de TELUS y los miembros de nuestro equipo de TELUS. Y con esto, devuelvo la palabra a Ian para la sesión de preguntas y respuestas. Ian, te cedo el turno.

Gracias, Victor. Karl, procedamos con las preguntas de la cola, por favor.