Buenas tardes y bienvenidos a la conferencia de resultados del tercer trimestre del año fiscal 2026 de Starbucks. [Instrucciones del operador]. Cedo ahora la palabra a Catherine Park, Vicepresidenta de Relaciones con Inversores. Sra. Park, puede comenzar su conferencia.

Buenas tardes y gracias por acompañarnos hoy para analizar los resultados de Starbucks correspondientes al tercer trimestre del año fiscal 2026. La sesión de hoy estará dirigida por Brian Niccol, Chairman y Chief Executive Officer, y Cathy Smith, Executive Vice President y Chief Financial Officer.

Esta conferencia telefónica incluirá declaraciones prospectivas, las cuales están sujetas a diversos riesgos e incertidumbres que podrían causar que nuestros resultados reales difieran de dichas declaraciones. Cualquier declaración de este tipo debe considerarse junto con las advertencias incluidas en nuestro comunicado de resultados y los factores de riesgo analizados en nuestras presentaciones ante la SEC. Starbucks no asume obligación alguna de actualizar ninguna de estas declaraciones o información prospectiva.

Las métricas de crecimiento de ingresos, margen operativo y BPA mencionadas en la llamada de hoy no se ajustan a los principios GAAP y se han medido a tipo de cambio constante. Todas las demás métricas mencionadas en la llamada de hoy no se ajustan a los principios GAAP. Consulte el comunicado de resultados y nuestro sitio web en investor.starbucks.com para encontrar las conciliaciones de estas medidas no GAAP con las medidas GAAP correspondientes y la información financiera complementaria.

Esta conferencia telefónica se está transmitiendo por internet y habrá un archivo de la misma disponible en nuestro sitio web hasta el viernes 11 de septiembre de 2026. Y para fines de planificación de su calendario, tengan en cuenta que nuestra conferencia telefónica de resultados del cuarto trimestre del año fiscal 2026 está programada provisionalmente para el jueves 29 de octubre de 2026. Ahora le cedo la palabra a Brian.

Buenas tardes y gracias por acompañarnos. Antes de empezar, quiero hacer mención al devastador terremoto en Japan. Estamos agradecidos de que todos nuestros socios se encuentren bien y nuestros pensamientos están con todos los afectados. Durante más de 30 años, hemos formado parte de comunidades en todo Japan, y estaremos allí para apoyarlas durante su recuperación.

Pasando ahora a nuestros resultados del trimestre. En el Q3, logramos nuestro cuarto trimestre consecutivo de comparables globales positivos y nuestro segundo trimestre consecutivo de crecimiento del margen consolidado. Es una prueba clara de que nuestro plan Back to Starbucks está funcionando. La misión de Starbucks se construyó sobre una creencia sencilla: una taza de café extraordinaria, la conexión humana y una gran experiencia de cliente son importantes. Nuestro sólido tercer trimestre demuestra que esta verdad perdurable genera resultados perdurables.

Damos vida a esta verdad cada día en nuestras cafeterías a través de una experiencia que involucra los sentidos, celebra el arte del café y une a las personas. Está en el aroma del café recién molido que te recibe al entrar, en la sinfonía de sonidos de una bebida elaborada artesanalmente, en el orgullo que sienten nuestros partners al ponerse el delantal verde. Es el momento de conexión entre un barista y un cliente. Es la sonrisa en su rostro tras ese primer sorbo y el sentimiento de pertenencia que le sigue. Se trata de que cada detalle se combine para crear una experiencia que se sienta distintivamente Starbucks. Esa es la magia del "third place". Es una necesidad humana que solo nosotros podemos satisfacer y una comunidad que solo Starbucks puede crear. La estamos recuperando, cliente a cliente, taza a taza, cafetería a cafetería, y estamos en camino de convertirnos en la mejor empresa de servicio al cliente del mundo. Este es el Starbucks que está tomando forma, uno que es fiel a sí mismo, diseñado para rendir de manera constante año tras año. Y nuestros resultados del tercer trimestre y nuestro desempeño este año nos dan la confianza para elevar nuestra previsión para todo el año 2026.

Comencemos con los aspectos financieros más destacados. En el Q3, los ingresos netos consolidados fueron de $9.3 billion, impulsados por un crecimiento de ventas en tiendas comparables a nivel global que mejoró secuencialmente hasta alcanzar el 7.9%. El margen operativo consolidado se expandió 430 puntos básicos interanuales hasta el 14.4% y el beneficio por acción creció un 70% interanual hasta los $0.85.

North America continuó liderando nuestro desempeño en el trimestre. Las ventas comparables de tiendas operadas por la compañía aumentaron un 8.1% y los ingresos netos de las cafeterías con licencia se mantuvieron prácticamente estables a pesar de los cierres netos durante el trimestre. También alcanzamos un hito con el margen operativo de North America creciendo interanual por primera vez desde el Q1 fiscal 2024. Esto fue impulsado por mejoras operativas tanto en nuestros negocios operados por la compañía como en los de licencia.

Desglosando más detalladamente nuestro desempeño, en los U.S., las ventas comparables aumentaron un 7.9%, impulsadas por un crecimiento equilibrado tanto en transacciones como en el ticket promedio. Y en Canada, las ventas comparables fueron aún más sólidas. Las ventas comparables de las tiendas internacionales de gestión propia crecieron un 5.7%, impulsadas por la continua fortaleza en Japan y el U.K. Los ingresos de las tiendas internacionales bajo licencia crecieron interanual.

Y en total, nuestro negocio internacional registró su sexto trimestre consecutivo de comparables positivos en todo el sistema, lo que subraya nuestra relevancia global y la fuerza de nuestra cartera diversificada en 90 mercados. Nuestra disciplina operativa y el trabajo de ahorro de costes nos están convirtiendo en una empresa más enfocada y ágil, que prioriza mejorar, gastar de forma más inteligente e invertir con intención. Ahora estamos viendo los beneficios de ese trabajo. Y a medida que nuestros ingresos crecen, una mayor parte se traduce en beneficios. Dijimos que primero impulsaríamos el crecimiento de las ventas y que los beneficios vendrían después. Nuestros resultados demuestran que estamos cumpliendo con lo prometido. Estamos en el camino correcto y seguimos por delante de lo previsto.

Ahora permítanme dirigirme al progreso que hemos logrado en toda la empresa impulsado por nuestro plan Back to Starbucks. En primer lugar, seguimos perfeccionando nuestras operaciones en las Coffee House para mantener el impulso y rendir con mayor consistencia a escala. Este agosto se cumple un año desde que lanzamos Green Apron Service, el cual se ha convertido en la base operativa de Back to Starbucks. Devolvimos la propiedad y la responsabilidad a los líderes de las Coffee House. Invertimos en las herramientas, horas, estándares y el coaching que nuestros partners necesitan para ofrecer resultados con consistencia, y dejamos claro qué es lo que define la excelencia.

Nuestro enfoque en Green Apron Service ha supuesto un verdadero punto de inflexión para nuestro negocio. Nos ha proporcionado una plataforma para solucionar los problemas operativos que enfrentábamos. Nos ha ayudado a reajustar las expectativas, a volver a centrarnos en el cliente y a eliminar las barreras al crecimiento. Ese progreso es evidente en nuestro sistema simplificado de informes y clasificación de Grow coffeehouse. En toda Norteamérica, 2/3 de nuestras coffee houses operadas por la compañía se encuentran ahora en 4 o más shots, lo que supone un aumento de más de 5 puntos respecto al trimestre anterior y de más de 40 puntos desde su lanzamiento el pasado octubre.

También estamos ganando eficiencia en la gestión de nuestras cafeterías. Smart Queue es cada vez más inteligente a medida que optimizamos la precisión y la velocidad. De media, logramos alcanzar los tiempos de servicio objetivo en todos los puntos de acceso durante el Q3, incluso con el crecimiento de las transacciones en todos los periodos del día.

Nuestro trabajo en la cadena de suministro está creando una experiencia mejor y más predecible para nuestros clientes. Una mayor gestión de las Coffee House, una mejor orientación en los pedidos centrada en el cliente, informes mejorados y la ampliación de las entregas diarias están trabajando en conjunto para hacer llegar el producto adecuado a la Coffee House adecuada en el momento oportuno. Esto está mejorando nuestra tasa de disponibilidad de alimentos, que hoy se sitúa cerca del 99%. Eso supone unos 10 puntos más de lo que era hace apenas un año.

Nuestra dirección de Coffee House también es más estable. En el tercer trimestre, el porcentaje de líderes de Coffee House en North America que llevan inscritos 2 años o más mejoró unos 7 puntos interanuales. Esto es importante porque hemos observado que la estabilidad de los líderes de Coffee House está altamente correlacionada con el rendimiento de las tiendas. La contratación interna para el liderazgo de retail, incluidos los Coffee House coaches, también ha aumentado interanualmente. Esto crea más vías de desarrollo para los partners y aporta a nuestros equipos de Coffee House la continuidad que necesitan para una ejecución constante.

También hemos dado continuidad a nuestros esfuerzos de larga trayectoria para garantizar que los partners participen de nuestro éxito, lanzando el programa Best of Starbucks Reward al cierre del trimestre. Este nuevo incentivo permite a los partners de Green Apron que cumplan los requisitos la oportunidad de ganar hasta $300 por trimestre al alcanzar los objetivos de rendimiento de las Coffee House en ventas, operaciones y servicio al cliente.

De cara al futuro, nuestro objetivo es ofrecer un servicio excepcional con rapidez. Cuando lo hacemos bien, los clientes lo perciben en su experiencia. Nos ganamos su confianza con cada taza servida y nos convertimos en algo más que una gran compañía de café. Nos convertimos en el lugar donde la gente conecta y en el estándar de oro del servicio al cliente.

En segundo lugar, nuestra marca sigue ganando visibilidad, relevancia y afecto. La afinidad de marca, la consideración y la intención de compra alcanzaron en este trimestre sus niveles más altos en 5 años, y la conexión con el cliente mejoró significativamente interanual. Los clientes siguen percibiendo utilidad y valor en su compra de Starbucks, y lo vemos reflejado en su comportamiento.

El crecimiento de las ventas en el Q3 fue generalizado en todas las generaciones y grupos de ingresos, tanto entre los miembros de Starbucks Rewards como entre los no miembros, incluso con la continua presión sobre el sentimiento del consumidor en U.S. El marketing y la innovación ayudaron a impulsar esa resiliencia.

Hemos construido una sólida línea de innovación basada en los rituales de los clientes y potenciada por momentos culturales. Los Refreshers siguieron siendo una plataforma destacada para nosotros en el Q3, con un crecimiento de ingresos de doble dígito interanual en los U.S., y los energy refreshers personalizables, Blue Coconut y Mango, mantuvieron el interés de los clientes, ampliaron la plataforma a nuevas ocasiones y les dieron más motivos para visitarnos a lo largo del día. Nuestro equipo de marketing ha hecho un gran trabajo posicionándonos de nuevo en el centro de la cultura, desde Coachella y los Soccer Captain Cup Sleeves hasta un Miffy Merch Drop y nuestro viral Pink Bearista. Estamos creando momentos que la gente nota, de los que habla y de los que quiere formar parte.

Starbucks Rewards está reforzando el ritual diario y creando una mayor conexión con los clientes. Actualmente contamos con 35,8 millones de miembros activos en los últimos 90 días en los U.S. Solo han pasado 4 meses desde que lanzamos nuestro nuevo programa y ya estamos viendo cómo los miembros suben de nivel de Green a Gold y de Gold a Reserve. El programa también nos ofrece más formas de interactuar directamente con los clientes y convertir una visita en una rutina. Free Mod Monday es un gran ejemplo. Uno de cada 3 miembros que probó una nueva modificación a través de este beneficio volvió a pedirla en las semanas posteriores. En los U.S., también ofrecimos a los miembros de Starbucks Rewards acceso anticipado a nuestra línea de café S'mores, destacando el valor de ser miembro. Las bebidas S'mores están teniendo una acogida especialmente buena entre los clientes de la Gen Z y se perfilan como nuestro lanzamiento de LTO de café de verano más sólido de los últimos años.

En conjunto, nuestro volante de inercia de marca está funcionando. Estamos creando experiencias que entusiasman a la gente, convirtiendo la interacción en rituales y profundizando la conexión con el cliente, lo que impulsa el crecimiento a largo plazo.

En tercer lugar, seguimos mejorando la experiencia del "third place" mediante las renovaciones de nuestras cafeterías (coffee house uplifts), recuperando la calidez, la textura y asientos excelentes a una fracción del coste de las remodelaciones anteriores. En el Q3, superamos los 1.000 uplifts totales en toda North America, alcanzando nuestro objetivo para el fiscal 2026 antes de lo previsto. Los datos preliminares de las cafeterías renovadas muestran un aumento de las transacciones en todos los puntos de acceso, franjas horarias, formatos y segmentos de clientes. En resumen, nos gusta lo que estamos viendo y están demostrando ser un fuerte halo de marca. Por ello, vamos a acelerar nuestro ritmo con la intención de completar al menos 1.500 uplifts para el cierre del año fiscal 2026 y acelerar aún más en el fiscal 2027.

Pasando al ámbito internacional. Seguimos posicionando a Starbucks como un licenciador global de clase mundial. Con nuestro negocio en China operando ahora bajo la nueva empresa conjunta, aproximadamente el 90% de nuestra cartera internacional se gestiona ahora mediante una estructura de licencias. Esto nos proporciona un modelo de capital ligero que nos permite escalar nuestra marca con disciplina a través de sólidas asociaciones locales. Estamos aplicando los aprendizajes de nuestro negocio de licencias en North America para hacer evolucionar el funcionamiento de nuestro modelo internacional. Estos cambios nos permiten reforzar mejor los estándares de marca, la disciplina financiera y la responsabilidad compartida a través de nuestro sistema de crecimiento, además de crear un enfoque de gestión del rendimiento más consistente y unificado en toda nuestra cartera de cafeterías. También estamos reestructurando nuestra organización de soporte internacional en torno a nuestra visión. Vemos el mercado internacional como una vía de eficiencia de capital para construir nuestra marca en todo el mundo, y estamos creando la estructura para respaldar esa oportunidad y ayudar a nuestros socios de negocio bajo licencia a crecer con nosotros.

De cara al futuro, a medida que el negocio continúa fortaleciéndose, tenemos una visión clara de en qué áreas estamos funcionando bien, dónde podemos avanzar aún más rápido y dónde existen casos atípicos que requieren nuestra atención. En nuestras cafeterías, seguiremos elevando el listón aumentando la capacidad de servicio, impulsando una mejor experiencia para el cliente y apoyando a nuestros partners de Green Apron que hacen que todo esto cobre vida.

A través de nuestro menú de marca, seguiremos presentándonos de formas que sean fieles a Starbucks. Estamos terminando la temporada de verano con una sólida oferta de productos que incluye los blended refreshers, nuestro legendario Unicorn Frappuccino y las nuevas bebidas de orange cream, y comenzaremos a probar bebidas con gas en mercados seleccionados. Marcaremos el regreso del otoño con nuestro icónico Pumpkin Spice Latte y daremos comienzo a las fiestas con nuestro Peppermint Mocha, favorito de los fans. Además, seguiremos impulsando la fidelidad de los clientes con un ritmo constante de lanzamientos de merchandising que generen expectación y con una innovación continua temporada tras temporada.

En cuanto a la cadena de suministro, seguiremos ampliando la escala de las entregas diarias y probando un horario operativo de 24 horas para mejorar la velocidad, la disponibilidad y la fiabilidad. Y en tecnología, el año fiscal 2027 será un año de modernización importante con nuevos sistemas de pedidos de inventario, de gestión de personal y horarios, y de punto de venta para mejorar la ejecución y facilitar la gestión de nuestras cafeterías.

Finalmente, estamos aplicando una mayor disciplina a la forma en que expandimos nuestra presencia global.

Seguimos entusiasmados con el espacio disponible para nuevas cafeterías en los U.S. y en todo el mundo, y nos estamos asegurando de que cada nueva cafetería que abrimos se gane su lugar. Hemos desarrollado y probado globalmente nuevos prototipos de cafeterías que cumplen con nuestras expectativas para acelerar el crecimiento de unidades internacionales, y estamos aplicando esos aprendizajes para dar forma a nuestro enfoque de desarrollo en los U.S. Como resultado, la composición del crecimiento de nuevas tiendas en los U.S. e internacionales puede evolucionar a medida que construyamos una cartera de desarrollo en los U.S. más sólida y redirijamos los recursos a corto plazo para acelerar el ritmo de nuestro programa de mejora, donde los resultados ya son tangibles.

Mantenemos nuestra confianza en nuestras ambiciones de crecimiento global y en nuestra oportunidad a largo plazo en North America. Si bien el crecimiento neto de nuevas unidades operadas por la compañía en North America puede seguir siendo modesto hasta el año fiscal 2027, esperamos que la división internacional sea un contribuyente significativo al crecimiento de unidades.

Para concluir, nuestro plan Back to Starbucks se basó en la convicción de que la conexión humana y una excelente experiencia de cliente son la clave del éxito, cada día. Y nuestros resultados del Q3 demuestran que así es. Nuestras inversiones están dando sus frutos. Cada vez más clientes eligen Starbucks con mayor frecuencia. Los Partners están creando más momentos de conexión. Nuestra marca es más visible, relevante y querida. Nuestras cafeterías son más cálidas y acogedoras, y nuestro negocio está cumpliendo con sus compromisos.

Quiero agradecer a nuestros socios de todo el mundo. Vuestro oficio, cuidado y enfoque están haciendo que nuestras cafeterías sean mejores cada día. Los clientes lo perciben y se está reflejando en nuestros resultados. Aún nos queda trabajo por hacer, pero la oportunidad es significativa y clara. Estamos centrados en cerrar el año fiscal con fuerza, y seremos implacables en nuestros esfuerzos para recuperar el tercer puesto, convertirnos en la mejor empresa de servicio al cliente del mundo y ofrecer un crecimiento sólido a largo plazo. Con esto, le cedo la palabra a Cathy.

Gracias, Brian, y gracias a todos por acompañarnos hoy. Nuestros resultados del tercer trimestre demuestran el progreso que seguimos realizando tanto en los ingresos como en los beneficios, así como la creciente solidez de nuestro desempeño. Quiero agradecer a nuestros socios en nuestras coffee houses, en la cadena de suministro y en los centros de soporte, cuya ejecución nos está ayudando a avanzar con nuestro plan Back to Starbucks y a recuperar el tercer lugar. Permítanme ahora presentarles nuestros resultados del Q3 y, a continuación, compartiré nuestra visión para el resto del año.

Los ingresos netos consolidados fueron de $9.3 billion, un 1% menos que el año anterior, debido principalmente a la transición del negocio minorista en China hacia nuestra nueva estructura de licencia de empresa conjunta en el tercer trimestre. Las ventas en tiendas comparables globales crecieron un 7.9%, mejorando secuencialmente respecto al segundo trimestre y lideradas por un crecimiento de las transacciones de más del 4%.

Los ingresos de nuestro segmento en North America fueron de $7.4 billion, con un aumento del 8.1% en las ventas de tiendas comparables. Y en los U.S., las ventas comparables crecieron un 7.9%, impulsadas por un aumento del 4.2% en las transacciones y un 3.6% en el ticket promedio. Estamos satisfechos con la sólida composición del crecimiento de las transacciones y del ticket, lo que creemos que refleja el fortalecimiento de los fundamentos de nuestro negocio. Como mencionó Brian, nuestro crecimiento fue de base amplia en todos los horarios, niveles de ingresos y puntos de acceso.

El aumento del ticket promedio fue impulsado por la solidez sostenida de nuestro negocio de delivery, así como por modificaciones basadas en la innovación y el attach. De hecho, el food attach alcanzó un récord en el Q3 en todo nuestro negocio operado por la compañía en U.S., con crecimiento en todos los dayparts y las mayores ganancias durante la tarde. El pricing contribuyó con menos de 1 punto al crecimiento del ticket en el trimestre.

El número de miembros activos de Starbucks Rewards en los últimos 90 días creció tanto respecto al trimestre anterior como respecto al año anterior, alcanzando los 35.8 millones. Nuestro nuevo programa está superando nuestras expectativas en múltiples aspectos, incluyendo el compromiso de los usuarios y los importes medios de recarga de las tarjetas de valor almacenado, que continúan creciendo.

En términos generales, nuestra base de tiendas en North America era de 18.371 cafeterías al cierre del trimestre. Esto incluyó 27 aperturas netas en nuestro negocio de tiendas operadas por la compañía y 41 cierres netos dentro de nuestra cartera de licencias. Los ingresos por licencias en North America se mantuvieron prácticamente estables interanualmente, lo que refleja estos cierres netos de tiendas durante el trimestre. Las cafeterías con licencia en U.S. entregaron otro trimestre de comparables positivos en todo el sistema, impulsadas por la continua fortaleza en nuestros segmentos de viajes y ocio.

Pasando al ámbito internacional. Las ventas de tiendas comparables operadas por la compañía crecieron un 5,7%, impulsadas por una combinación saludable de ticket promedio y transacciones. Japón, que ahora es nuestro mayor mercado internacional operado por la compañía, fue un motor clave de esa fortaleza, ofreciendo una innovación convincente vinculada a la celebración de su 30 aniversario y apoyada tanto por bebidas nostálgicas como por un marketing eficaz. El rendimiento también se vio favorecido por una comparativa favorable con el año anterior. El segmento generó 1.3 billion de dólares en ingresos netos en el Q3, comparables positivos en todo el sistema a través de una cartera diversificada y 300.9 millones de dólares de beneficio operativo en el Q3.

A partir de este trimestre, las operaciones minoristas de Starbucks en China han dejado de estar consolidación en nuestros estados financieros para reportarse como un negocio bajo licencia, reflejando la economía de nuestra joint venture del 40% como parte de los ingresos de inversiones en sociedades. Esta transición es el principal factor de los cambios interanuales en la información de nuestro segmento International. Para ayudar con sus modelos, presentamos algunos puntos de datos que detallan la contribución de China a la cuenta de resultados (P&L) de nuestro segmento International en el Q3 y nuestra visión actual sobre cómo evolucionará la economía para Starbucks.

En el tercer trimestre, informamos de 53 millones de dólares de ingresos netos atribuibles a China dentro de nuestro P&L internacional y un margen operativo superior al 100%, lo que refleja la naturaleza de la estructura como generadora de márgenes. A medida que la joint venture supere este periodo de transición y escale, esperamos que nuestra rentabilidad mejore con el tiempo. El panorama operativo en China sigue evolucionando y el equipo del mercado final está trabajando para impulsar un crecimiento de mayor calidad y relevancia local. Aunque aún es pronto, mantenemos la confianza en la capacidad de la joint venture para revitalizar el crecimiento sostenible en China y alcanzar hasta 20.000 establecimientos de café con el paso del tiempo.

Nuestra cartera internacional cerró el trimestre con 22,933 coffee houses, incluyendo 189 aperturas netas nuevas durante el trimestre.

En Channel Development, los ingresos netos crecieron un 22% interanual hasta alcanzar los $587.9 million, impulsados por la inflación del café. Nuestro concentrado de refresco multi-servicio y la crema dulce están generando un fuerte compromiso, con tasas de prueba y de repetición que son más del doble de lo que solemos ver habitualmente en el negocio.

En Norteamérica, también hemos lanzado recientemente una opción sin azúcar para ampliar nuestra plataforma de bebidas Starbucks Doubleshot Energy. Seguimos trabajando con nuestros socios para innovar y extender nuestra marca a más clientes y a más lugares de todo el mundo.

Pasando al margen. Nuestro margen operativo consolidado del tercer trimestre fue del 14.4%, lo que supone una expansión de aproximadamente 430 puntos básicos respecto al año anterior, siendo nuestro segundo trimestre consecutivo de expansión del margen consolidado. Esto se debió principalmente al apalancamiento de las ventas, respaldado por nuestros esfuerzos de ahorro de costes, así como por una menor inflación combinada con reembolsos arancelarios recíprocos. Los reembolsos que recibimos en el Q3 compensaron en gran medida los aranceles relacionados incurridos en los tres primeros trimestres del ejercicio fiscal 2026. Por ello, creemos que la visión acumulada del año proporciona una perspectiva más normalizada.

Más precisamente, en el trimestre, nuestros costes consolidados de producto y distribución representaron el 30,3% de los ingresos netos. Creemos que el mejor indicador para una tasa de COGS más normalizada en el Q3 es la métrica acumulada del año de 32,3%. Crucialmente, tanto el margen operativo consolidado como el de North America se expandieron interanualmente incluso sin el impacto de los reembolsos de aranceles, lo que subraya el fortalecimiento de los fundamentos de nuestro modelo operativo.

En Norteamérica, nuestro margen operativo del tercer trimestre se amplió aproximadamente 280 puntos básicos interanuales. Al excluir el impacto de los reembolsos de aranceles, el margen de Norteamérica en el tercer trimestre mejoró más de 100 puntos básicos interanuales.

Un mayor apalancamiento de las ventas, el enfoque operativo y el ahorro de costes están ayudando a compensar nuestras inversiones en Green Apron Service y en la innovación del menú. Tal como esperábamos, el café siguió siendo un factor de presión en los costes durante el trimestre, pero el impacto fue menor que en los dos primeros trimestres del año fiscal. Los gastos generales (G&A) consolidados disminuyeron aproximadamente un 20% en el trimestre, impulsados por una combinación de nuestros esfuerzos de ahorro de costes, la desconsolidación de nuestro negocio en China y la comparación con los gastos relacionados con nuestra experiencia de liderazgo en el año fiscal 2025. Nuestro tipo impositivo efectivo del 21.8% se moderó con respecto al año anterior, reflejando actualizaciones favorables en las estimaciones fiscales para todo el año y un ajuste de regularización acumulado en el trimestre. En conjunto, el beneficio por acción del Q3 creció aproximadamente un 70% interanual hasta alcanzar los $0.85, lo que supone un paso significativo hacia la recuperación de los beneficios.

También logramos avances sólidos en nuestro balance durante el trimestre. Utilizando una parte de los ingresos de la transacción en China, reembolsamos aproximadamente $1.8 billion de nuestra deuda y redujimos aún más nuestro apalancamiento a 2.9x, lo que respalda nuestro perfil de grado de inversión y refuerza nuestra flexibilidad financiera. Esto nos permite seguir invirtiendo en el negocio, mantener nuestro dividendo competitivo y crear valor a largo plazo para los accionistas.

Pasando a nuestras perspectivas. Creemos que el impulso de nuestros ingresos está ganando durabilidad. La expansión de los márgenes se está consolidando y nuestro balance es más sólido. Si bien el entorno operativo actual sigue siendo dinámico, estos factores respaldan nuestra confianza en la trayectoria de nuestro negocio. Como resultado, vamos a elevar nuestras previsiones para el año fiscal 2026.

Con un trimestre restante para que termine el año, esperamos que nuestro crecimiento de ventas en estable (comp growth) en EE. UU. durante el cuarto trimestre sea del 6,5% o superior. Nos alienta el sólido comienzo del trimestre, pero también somos conscientes de las comparaciones de tráfico interanual que superaremos y de la continua variabilidad en el panorama general del consumo. Esto implica un crecimiento de ventas en estable en EE. UU. para todo el año fiscal 2026 de algo más del 6% y un crecimiento global en estable cercano al 6%. Esperamos que los ingresos netos consolidados para todo el año fiscal 2026 se mantengan estables o sean ligeramente superiores interanualmente, a medida que seguimos contabilizando el impacto de nuestra nueva estructura en China.

También estamos elevando nuestra previsión de margen consolidado para todo el año fiscal 2026 a un valor superior al 11%. Esperamos que los mismos factores fundamentales que respaldaron la expansión del margen en el tercer trimestre continúen en el cuarto trimestre. El apalancamiento de las ventas, la ejecución disciplinada y el progreso continuo en nuestras iniciativas de ahorro de costes deberían ayudar a compensar las inversiones en nuestras prioridades Back to Starbucks, especialmente al cumplirse el primer aniversario del lanzamiento de Green Apron Service en agosto. En el segmento de café, esperamos que las presiones sobre los precios del café sigan aliviándose en el cuarto trimestre y pasen a ser prácticamente insignificantes para las comparaciones de márgenes interanuales. También cabe señalar que nuestros ingresos por desarrollo de canales pueden fluctuar con las tendencias de los precios del café, dada la estructura de nuestro negocio de CPG. Seguimos avanzando según lo previsto con nuestro plan de ahorro de costes de $2 billion.

Como recordatorio, se trata de ahorros brutos que esperamos materializar a lo largo del ejercicio fiscal 2028 y que se distribuyen entre los costes de producto y distribución, los gastos operativos (OpEx) y los gastos generales y administrativos (G&A). Este año, el impacto de nuestros esfuerzos es más visible en los G&A y en nuestra línea de otros gastos operativos. Seguimos esperando que el importe consolidado de los G&A para el ejercicio fiscal 2026 se sitúe por debajo de los niveles del ejercicio fiscal 2023.

En cuanto a los impuestos, asumimos que nuestro tipo impositivo efectivo en el Q4 volverá a un nivel más normal, situándose en torno al 25%. Teniendo todo esto en cuenta, estamos elevando nuestra previsión de EPS en ambos extremos del rango, situándola entre $2.55 y $2.65.

Por último, desde la perspectiva del número de unidades, nuestra previsión de aproximadamente 600 a 650 aperturas netas de cafeterías para el ejercicio fiscal 2026 se mantiene sin cambios. Esto sigue estando respaldado por la sólida contribución de nuestro negocio internacional. Y en North America, aunque el rendimiento general se ha fortalecido, estamos obteniendo una mayor visibilidad sobre algunas cafeterías con un rendimiento inferior al esperado, lo que podría dar lugar a algunos cierres. Como siempre, seguiremos evaluando nuestra cartera en North America para garantizar que disponemos de una base sólida de cafeterías sobre la cual construir el futuro, un futuro que creemos que cuenta con un largo margen de crecimiento de nuevas cafeterías tanto en North America como en todo el mundo.

En conclusión, nos alienta el impulso que estamos generando mediante el trabajo continuo en nuestro plan Back to Starbucks. Nuestros resultados del tercer trimestre validan nuestra convicción de que la conexión humana y una excelente experiencia del cliente pueden impulsar un crecimiento duradero y rentable. Aún nos queda mucho por hacer. Estamos avanzando a buen ritmo y estamos centrados en el trabajo que tenemos por delante. Con esto, quedamos a su disposición para responder a sus preguntas.

Enhorabuena por los avances realizados en el plan. Brian, mi pregunta se refiere a una duda que me han planteado muchos inversores, que es cuánto tiempo podéis mantener el impulso actual de las ventas en tiendas comparables. Sé que el plan a largo plazo prevé un 3% anual, pero sospecho que vuestro objetivo es algo superior. Así que, supongo que podrías darnos tu opinión sobre en qué punto os encontráis en el proceso de recuperación de los volúmenes de ventas. ¿Y cuáles son los pilares fundamentales para mantener este tipo de impulso, o algo por encima del nivel del 3%, durante los próximos años?

Sí. Gracias, David. Y, para responder a tu pregunta sobre el impulso, la buena noticia para nosotros es que creo que esto se debe simplemente a mejores prácticas operativas. Pensando en el modelo Green Apron Service, lo que significa que ahora, creo, contamos con una mejor dotación de personal. Creemos que tenemos las rutinas adecuadas y que se está llevando a cabo el coaching necesario para ofrecer una mejor experiencia a todos nuestros clientes cada día.

Y si observamos la situación actual del negocio, todavía hay mucho margen para añadir más transacciones, tanto en el turno de mañana como en el de tarde. Hemos logrado avances tremendos en ambos periodos, pero aún queda mucho espacio para crecer.

Y luego, al pensar en la innovación que hemos presentado, creo que nuestro equipo de marketing ha hecho un gran trabajo al lanzar innovaciones relevantes, tanto en bebidas y comida como en merchandising. Creo que apenas estamos empezando en ese frente también.

Y, por lo tanto, estamos operando mejor en el día a día. Y creo que nuestros clientes lo están viendo, sintiéndolo y experimentándolo. Además, creo que nuestros socios son cada vez más constantes en su capacidad para ejecutar la experiencia de servicio Green Apron. Y sé que el negocio tiene más margen de crecimiento. Cuando hablas con los clientes que lo han experimentado, responden de forma positiva. Y sigo pensando que hay mucho más por venir en cuanto a innovación, ya sea a través de nuestras plataformas digitales o mediante el trabajo más tradicional que hemos realizado en el menú y el marketing.

Enhorabuena por estos resultados. Simplemente quería dar seguimiento al punto sobre los franjas horarias que acababa de mencionar. Me pregunto cómo ha sido el crecimiento de las franjas horarias si tuviera que separar la mañana de la tarde, ¿qué ha pasado en el último año? Y también, ¿cómo lo visualiza para el próximo año y quizás más allá?

Habéis mencionado que el turno de tarde será la próxima gran oportunidad. Me imagino que, tal vez, parte de las mejoras en la capacidad de procesamiento han supuesto un beneficio desproporcionado para el turno de mañana, que es más concentrado. Por tanto, ¿estáis considerando de alguna manera las oportunidades en ambos frentes? ¿Y veis que el testigo podría pasar a la tarde en términos de crecimiento desproporcionado? ¿Y cuándo creéis que ocurrirá?

Sí. Gracias, David. Pues bien, obviamente, creo que desde el principio dijimos que con la estrategia Back to Starbucks queríamos ganar la mañana y, a partir de ahí, empezar a crear el bloque horario de la tarde. Y lo que me complace decir es que nuestros colaboradores en las tiendas han hecho precisamente eso. Han hecho un gran trabajo ejecutando una excelente gestión de personal, un despliegue operativo fantástico y, en última instancia, creo que han logrado experiencias excelentes por la mañana para que ganemos ese ritual cada día.

Y en términos de transacciones absolutas, nuestro mayor éxito probablemente ha sido el franja horaria de la mañana. A medida que avanza el día, seguimos viendo un crecimiento en las transacciones, aunque no exactamente al mismo nivel que lo que estamos experimentando por la mañana. Creo que para impulsar también la tarde intervendrán dos factores: una combinación de bebidas y comida, y además, el hecho de que estamos integrando mejor nuestras rutinas por la tarde.

Así que estamos haciendo exactamente lo que queríamos plantear desde el punto de vista estratégico: ganar la mañana, crear la tarde y derribar cualquier barrera que nos impida alcanzar un gran volumen de transacciones en todos los modos de acceso, ya sea drive-thru, cafe, mobile order pickup o delivery. Estamos viendo grandes avances en todos esos puntos de acceso y realmente a lo largo de todo el día, con las mayores victorias llegando, obviamente, por la mañana, que es donde inicialmente tenemos el mayor cuello de botella.

Tal vez pueda añadir algo, David, muy rápidamente. Lo mencionamos en las declaraciones preparadas, pero los Refreshers han tenido un trimestre realmente excelente, lo cual era de esperar, y eso nos da una gran ocasión para esa bebida de la tarde. Estamos viendo que la gente a menudo no consume cafeína por la tarde. Seguimos viendo el Refresher base con esa cantidad mínima de cafeína.

Y luego, obviamente, estamos empezando a ver cierta rutina por la mañana con los refreshers que tienen cafeína o energía extra. Y digo esto porque eso nos ofrece una plataforma excelente junto con nuestro menú de Matcha para la tarde. Si a eso le sumamos algunas de las pruebas que hemos estado realizando en comida, como los wraps, empezamos a tener una oportunidad realmente buena para expandir ese horario de tarde.

Brian, tengo curiosidad por saber qué opinas de lo que está pasando en la categoría del café, donde es posible que los inversores no estén pensando solo en hamburguesas, pollo y pizza. Parece que la categoría no tiene una naturaleza de suma cero.

Y en relación con eso, mencionaron la oportunidad en 2027 de ralentizar el desarrollo y aumentar el cierre de tiendas con bajo rendimiento. Tengo curiosidad por saber por qué ahora, en un momento en el que claramente la marea está subiendo para Starbucks.

Sí. Mire, en primer lugar, estamos muy entusiasmados con el impulso que tiene el negocio. Incluso si observa cómo cerramos el trimestre, lo que fue fantástico de ver es que el negocio volvió a repuntar. Así que estamos viendo cosas muy positivas con el negocio de Starbucks y, por supuesto, con la categoría del café.

Respecto a su comentario sobre las nuevas unidades, mire, desafortunadamente no tuvimos una estrategia de desarrollo muy buena hace unos 2 o 3 años. Y es simplemente uno de esos casos en los que o bien realizamos remodelaciones de tiendas muy difíciles, o bien posiblemente ubicamos la tienda equivocada en el lugar equivocado. Por lo tanto, tenemos que limpiar y solucionar eso.

La buena noticia es que, a medida que el negocio responde, queda más claro dónde se encuentran las tiendas que presentan problemas reales. Y creo que lo he dicho desde el principio: vamos a solucionarlo y, después, vamos a construir una cartera con las tiendas adecuadas que estarán en las ubicaciones correctas. Y como usted mencionó, la buena noticia es que la categoría es sólida y el negocio de Starbucks es fuerte, por lo que, cuando se produzcan estas aperturas, serán aperturas realmente sólidas. Esa es la estrategia. Y creo que, como resultado, Starbucks estará en una posición mucho más fuerte de cara al futuro.

Supongo que quizás con una orientación similar. Uno es sobre los refreshers, una plataforma destacada, pero parece que todo el mundo tiene refreshers. Así que, tal vez, podría hablarnos un poco sobre lo que los clientes le dicen acerca de qué es lo que distingue a Starbucks y si cuando otros —por ejemplo, grandes QSR que no son especialistas en bebidas— hacen publicidad, si eso crea un efecto halo para ustedes?

Y supongo que la pregunta de seguimiento es: ¿cambia algo de esto a medida que pivotan su estrategia de crecimiento? Creo que, de forma muy explícita, han hablado de mercados donde quizás hay otros especialistas en café, pero Starbucks no tiene presencia. ¿Cambia este dinamismo competitivo de alguna manera?

Sí. Así que creo que tiene razón. La buena noticia es que creo que somos los pioneros en lo que respecta a los refreshers. Creo que la elaboración, los sabores y ahora las otras formas en las que se pueden personalizar los refreshers realmente están diferenciando nuestra plataforma de refreshers. Y me ha oído mencionarlo en mis comentarios preparados: el crecimiento ha sido realmente excelente. Y creo que ha sido una plataforma que, francamente, en la que nos habíamos acomodado un poco en el pasado, y ahora la estamos revitalizando. Y estamos viendo una respuesta realmente positiva.

Y creo que habéis oído a Cathy mencionarlo. Lo que es fantástico ver es la forma en que la gente utiliza los refreshers; ya sea totalmente descafeinados o totalmente "boosted", esas son las distintas ocasiones en las que la gente quiere refreshers, ya sea por la mañana o por la tarde, y sin importar si eres joven o mayor, la plataforma está resonando.

Estoy muy entusiasmado porque nos estamos preparando para probar la versión sparkling. Lo hemos llamado Spritzers; es decir, refreshers que tienen ese toque de spritz. Los estamos lanzando en un par de mercados de prueba. Y, más recientemente, acabamosamos de añadir la oportunidad de hacer blended. Así que nos verán experimentar con otras formas de disfrutar de los refreshers. Y creo que nuestro factor diferenciador, francamente, es la elaboración artesanal que ofrecemos y la personalización que acompaña a esa elaboración. Además, creo que nuestro equipo hace un trabajo fantástico para lograr esos sabores deliciosos que son relevantes para el cliente. Así que ha sido una plataforma muy sólida para nosotros.

Y durante el último trimestre, realmente ha seguido rindiendo a pesar de toda la actividad que se ha visto en el sector. Y creo que esa era, en cierto modo, mi convicción inicial: si eres el líder de la categoría en el sector, cuando otros empiezan a anunciarse en él y tú sigues ejecutando con gran eficacia, nuestro plan es obtener no solo nuestra parte proporcional, sino más que nuestra parte proporcional. Y esa es, en realidad, la misión del equipo en este proyecto.

Y luego, su pregunta sobre cómo esto replantea el negocio en su totalidad. Mire, creo que lo que está definitivamente claro es que hay una tendencia hacia lo frío. Pero las bebidas frías se siguen ofreciendo con café, espresso y la personalización que uno esperaría de esas bebidas de café tradicionales. Y, obviamente, estamos viendo que el negocio de los Refreshers desempeña un papel muy positivo desde la mañana hasta la tarde. Y creo que verá que esto seguirá siendo una herramienta sólida para nosotros en el bloque horario de la tarde, a medida que hagamos crecer dicho segmento y veamos cómo la competencia se intensifica también en ese espacio. Así que me encanta la posición en la que nos encontramos. Estoy muy entusiasmado con la innovación que tenemos entre manos. Y sobre la plataforma Refreshers, nuestra convicción era que teníamos una gran plataforma con la oportunidad de innovar a través de ella, y ya se está viendo cómo lo hacemos.

Tengo curiosidad por saber cuánto cree que los incrementos están ayudando en este momento en los U.S. ¿Y supongo que cómo está midiendo ese éxito por cada tienda? Y, en relación con esto, cuando menciona la posibilidad de realizar más cierres, me refiero a cuáles son algunas de las características de esas tiendas.

Sí. De hecho, las renovaciones han tenido un rendimiento fantástico para nosotros. Y estamos viendo que el negocio responde, francamente, lo cual coincide con nuestra hipótesis inicial de que beneficiaría a todas las tiendas durante todo el día, pero que también beneficiaría a todos los puntos de acceso, porque la gente se siente más cómoda incluso al realizar su pedido móvil para recoger cuando va a una tienda que a un lugar que quizá no cumplía con nuestro estándar Starbucks. Así que estamos viendo que están generando transacciones. Estamos viendo que están teniendo un impacto positivo en la marca, tanto en la percepción como en cómo se siente la gente respecto a ella. Por lo tanto, vamos a seguir acelerando ese programa de renovaciones para que todas nuestras tiendas alcancen el estándar Starbucks y la experiencia que la gente espera de Starbucks, así como la experiencia que nuestros partners quieren ofrecer. También es algo muy potente para la experiencia que brindamos, porque nuestros partners ahora se sienten verdaderamente orgullosos de su tienda.

Su pregunta sobre algunas de las tiendas que podríamos decidir cerrar. Mire, se trata realmente del rendimiento y la ubicación, y a veces de si el activo en sí, desde el punto de vista de una remodelación, nos resultará más rentable que simplemente construir una tienda nueva. Por tanto, no es una cuestión de si creemos o no que Starbucks puede funcionar en esa zona comercial. Se trata más bien de si esta es la representación adecuada de Starbucks. Y de si estas son las rentabilidades que, francamente, Starbucks debería obtener. Y si las respuestas no son afirmativas, pues bien, estamos siendo honestos con nosotros mismos y diciendo que vamos a abordar el problema ahora, y construiremos el Starbucks adecuado en esa zona comercial. Así que creo que esto es simplemente cuestión de rigor.

Brian, tal vez añada un poco más sobre los aumentos de capacidad para dar un poco más de detalle también. Lo que estamos viendo —si echamos la vista atrás un trimestre— es que teníamos algo más de 300 tiendas o, creo, cafeterías que habían sido ampliadas. Eso significa que este trimestre superamos las 650. Así que, obviamente, ya contamos con toda esa población desde el principio.

Sin embargo, lo que estamos observando es lo que mencionó Brian: en todos los formatos, todos los canales, todas las franjas horarias, todas las zonas urbanas, tanto en cafés como en drive-thrus, estamos viendo un efecto halo positivo. Y creo que todo eso sitúa a la marca en una posición mucho más sólida. Además, creo que ya comentamos en las observaciones preparadas que nuestras métricas de salud de marca están en niveles máximos de los últimos 5 años. Así que creo que todo ello va de la mano con esa excelente experiencia del cliente, y lo estamos viendo reflejado en los incrementos.

Y lo otro es que siguen ofreciendo un retorno de la inversión realmente bueno. Mi última mención es que el equipo está haciendo un trabajo fantástico para evitar el cierre de tiendas. Realizan las remodelaciones de las coffee houses de la noche a la mañana, de modo que no alteramos la rutina de nuestros clientes. Y creo que el hecho de no tener que dejar fuera de servicio una coffee house es increíblemente importante. Además, requieren un nivel de inversión muy bajo, como hemos mencionado, una media de $150,000. Así que es un gran retorno. En definitiva, todo esto es para decir que estamos muy entusiasmados.

Entonces, ¿cuál es su valoración sobre las ventas en tiendas comparables y el rendimiento operativo de sus tiendas frente al de las tiendas con licencia en North America? Y, por tanto, ¿cuáles son algunas de las medidas que están bajo su control para cerrar esa brecha?

Sí. Solo quiero asegurarme de haberlo entendido bien. Lo que pregunta es cómo es el rendimiento del crecimiento de las ventas en las mismas tiendas de la tienda de la compañía frente al rendimiento del crecimiento de las ventas en las mismas tiendas de las tiendas con licencia, y qué diferencias estamos observando al respecto.

Lo que les diría es que la buena noticia es que estamos viendo que nuestras tiendas con licencia también están teniendo un trimestre excelente, impulsado principalmente por la categoría de viajes. Pero, en general, lo que está ocurriendo en nuestro negocio de licencias es que estamos aplicando el mismo rigor que tenemos en nuestras tiendas propias. Por ello, estamos implementando el Grow Report, adaptado obviamente para reconocer que se trata de un modelo de licencia.

También estamos aportando mucha, yo diría, especificidad sobre cuáles son las expectativas para una experiencia Starbucks, porque nuestro objetivo es que no haya una diferencia real entre la experiencia Starbucks en una tienda propiedad de la compañía o en una tienda con licencia. Por tanto, la buena noticia es que estamos viendo cada vez más ejemplos en los que esto se cumple realmente y cada vez menos ejemplos en los que existe una gran discrepancia.

Por tanto, el rendimiento de las ventas en tiendas con licencia fue realmente bueno, al igual que lo que vimos en nuestras tiendas propias, y seguimos observando un gran progreso. Y, obviamente, estamos trabajando para seguir asegurándonos de que en la Starbucks Experience no haya realmente ninguna diferencia entre el establecimiento que visites, ya sea de propiedad de la empresa o con licencia.

En primer lugar, una pregunta de gestión sobre el impacto de las iniciativas en las cafeterías, tales como la ampliación de horarios, el cierre de tiendas y el servicio de entrega, y cómo influyeron en la comparativa del tercer trimestre en relación con sus iniciativas de marca.

Y la segunda pregunta, no relacionada, sobre los reembolsos de aranceles y si prevén más en el Q4 y hasta qué punto las previsiones contemplan algo al respecto.

Permítanme empezar con el primer punto y, en cuanto a los impactos de factores como la extensión de horarios, en realidad son bastante limitados. Permítanme retomar primero el 7.9% de crecimiento en ventas comparables que logramos; aproximadamente la mitad, o un poco menos de la mitad, se debió a cierres, traslados de ventas y al crecimiento de los repartos. El resto se debe al excelente rendimiento de las tiendas, así como al menú y a la innovación. Así que empecemos por ahí. El factor de los horarios de funcionamiento fue, de hecho, muy pequeño, apenas unos pocos puntos básicos. Así que fue algo realmente insignificante.

¿Reembolsos y si prevén más en el cuarto trimestre según las previsiones?

Perdón, gracias. Estamos entusiasmados con la -- en primer lugar, la expansión del margen de beneficio bruto -- o del margen de beneficio operativo que vimos en el trimestre. Y vimos que eso ocurrió incluso sin el reembolso de los aranceles.

Como hemos comentado, el rendimiento acumulado en lo que va de año es probablemente la forma correcta de analizar nuestros costes de producto y distribución o COGS, ya que compensa prácticamente el impacto del aumento de los aranceles y, obviamente, los reembolsos. Creemos que, a estas alturas, hemos obtenido en gran medida los reembolsos a los que tenemos derecho. Por tanto, creo que ese rendimiento acumulado en lo que va de año es probablemente el mejor punto de referencia.

Primero, una pregunta y, después, creo que solo una breve continuación. Primero, respecto a la pregunta: en cuanto al servicio de Green Apron, ¿logramos dar en el clavo con las horas de mano de obra, no solo con su tráfico actual, sino también con el posible aumento de tráfico en el futuro? En otras palabras, ¿podemos esperar que el número de horas de mano de obra se mantenga relativamente estable o quizás que surja alguna oportunidad de eficiencia a medida que el tráfico ha crecido? Esa es la pregunta.

Y en segundo lugar, Brian, creo que he oído en tus declaraciones preparadas lo del modelo operativo de 24 horas. ¿Significa eso que algunas tiendas Starbucks podrían estar abiertas las 24 horas? Supongo que sé que no es una decisión que se tome de la noche a la mañana. Entonces, con el tiempo, ¿cuánto crees que podría suponer, en términos de un promedio de horario ampliado, para el sistema de Starbucks en EE. UU. una vez que se haya implementado y optimizado por completo?

Sí. Gracias por la pregunta. Mire, creo que nuestros operadores están haciendo un gran trabajo gestionando los horarios de personal y asegurándose de que ofrecemos excelentes experiencias para el negocio que estamos recibiendo. Sigo pensando que tenemos la oportunidad de impulsar aún más el crecimiento tanto por la mañana como por la tarde. Y, obviamente, por la mañana es donde realmente se podrían ver mayores ganancias de eficiencia con la mano de obra que tenemos durante las horas punta. A medida que avanza el día, creo que empezaremos a ver la misma oportunidad. Y, con el tiempo, nos ganaremos el derecho a disponer de las horas adicionales necesarias para seguir el ritmo del crecimiento del negocio.

Creo que el equipo ha hecho un gran trabajo gestionando las horas de mano de obra para satisfacer las demandas del negocio y para no frenar el crecimiento. Eso es realmente importante para todos nosotros, ya que seguimos pensando que hay más margen de crecimiento en el periodo de la mañana. Creemos que hay más crecimiento en el drive-thru y en la recogida de pedidos móviles. Y esto es cierto tanto por la mañana como por la tarde. Podemos verlo claramente porque contamos con diferentes cohortes de tiendas que demuestran lo que es posible. Así que somos muy optimistas respecto a nuestro rumbo a partir de ahora y sobre cómo aprovecharemos el nuevo modelo de servicio Green Apron y la mano de obra que conlleva.

Y en cuanto a su segunda pregunta, creo que se refiere a mis comentarios sobre la cadena de suministro en torno a las 24 horas; lo que queremos hacer es asegurarnos de tener ahora un sistema que pueda generar un efecto de tracción en toda la cadena de suministro y lograr que la reposición se realice en un plazo de 24 horas. Como ha mencionado, tenemos un puñado de tiendas que, además, están abiertas las 24 horas. Pero, en realidad, a lo que me refería más bien es que me gustaría poder reponer las tiendas en 24 horas para que nunca nos quedemos sin existencias. Y también, con suerte, podremos reducir el espacio de almacén y tener el inventario adecuado en el lugar adecuado y en el momento adecuado, lo que nos hará mucho más eficientes en todo el proceso de la cadena de suministro. Eso es, en esencia, hacia lo que nos dirigimos. Y, obviamente, sería estupendo si la demanda demuestra que deberíamos tener más tiendas abiertas las 24 horas, pero en este momento esa no es nuestra área de enfoque. El enfoque principal está más bien en la cadena de suministro.

Enhorabuena por el impulso continuo. Habla Karen Holthouse en lugar de John. Solo tengo curiosidad por saber cómo ha sido el gasto en marketing en comparación con el año anterior. Y, de cara a ese cambio hacia formar parte de la conversación y de la cultura, ¿cree que todavía hay margen para que la publicidad crezca en términos de porcentaje de inversión sobre ventas y/o para seguir optimizando aspectos como el mix de medios?

Sí. Miren, el equipo ha hecho un gran trabajo con el presupuesto de marketing. Creo que destinamos un poco más del 2% de las ventas a marketing. Y, obviamente, a medida que el negocio crece, la buena noticia es que no estamos limitando ese gasto. Por lo tanto, no estamos observando rendimientos decrecientes en nuestra inversión.

Así que el equipo y Tressie están haciendo un gran trabajo asegurándose de que estamos invirtiendo en los lugares donde creemos que podemos impulsar las transacciones, potenciar la marca, fomentar esa lealtad y ese cariño, y garantizar que la gente entienda lo que representa Starbucks. Y creo que, culturalmente, hemos dado en el clavo. Además, creo que la comunicación, sinceramente, se encuentra en algunos de sus mejores momentos en mucho tiempo. Así que me encanta la forma en que están utilizando el dinero.

Evidentemente, el presupuesto seguirá creciendo a medida que el negocio crezca. Y el equipo será responsable de asegurar que obtenemos excelentes rendimientos por cada dólar que gastamos. Y saben qué, están a la altura de las circunstancias cada vez que hablamos de ello.

Así que creo que estamos en una posición realmente excelente, y estoy muy entusiasmado con los planes que tenemos para lo que queda de año, así como con lo que vislumbro para 2027.

Solo quería preguntar un poco sobre las pantallas de menú digitales. ¿Cuál es el nivel de penetración actual? ¿Y qué están observando específicamente en el rendimiento del turno de tarde en los locales que cuentan con ellas? Y, supongo, ¿qué es lo que ese menú digital puede permitirles hacer durante la tarde?

Sí. Creo que los menús digitales ya están en... creo que para cuando lleguemos a septiembre, estarán en algo así como el 80% o 90% de nuestras tiendas. Y lo que hemos estado haciendo actualmente es segmentar los menús digitales por franjas horarias, lo cual ha sido fantástico. Creo que esto está ayudando a potenciar nuestra franja de la tarde, ya que ahora estamos haciendo un mejor trabajo de comercialización de nuestra oferta durante ese horario. El equipo sigue perfeccionando la forma en que utilizamos esos menús digitales para mejorar la comunicación por franjas horarias. Y va a ser realmente estupendo una vez que tengamos todo el sistema implementado con menús digitales de ahora en adelante. Así que, con cada mejora, nos aseguramos de instalar esos menús digitales, además de seguir con el programa de menús digitales que ya tenemos en marcha. Creo que el equipo de marketing está aprovechando la tecnología y la capacidad de segmentar por franjas horarias de manera adecuada.

Brian, solo quería dar seguimiento al tema de las remodelaciones; obviamente van adelantadas según lo previsto para el 26, y mencionaste una aceleración en el 27. Solo intento tener una idea de cuál es el límite de remodelaciones que pueden realizar. ¿Tienes alguna idea de cuándo podría completarse en todo el sistema y de cuál podría ser la aceleración potencial en el 27?

Sí. Miren, nuestro objetivo es intentar completarlo lo más rápido posible. Obviamente, queremos equilibrar la velocidad con la que lo hacemos, teniendo en cuenta otras áreas en las que también estamos invirtiendo. Pero creo que verán un incremento bastante significativo de '26 a '27. Y, por supuesto, nuestro objetivo es intentar completarlo lo antes posible a partir de ahí.

Estamos desarrollando la capacidad para hacer más de lo que hicimos este año, y después veremos cómo escalamos eso, porque tampoco quiero ir rápido y ser descuidado. Quiero asegurarme de que avancemos con rapidez y con excelencia. Ese es el equilibrio que debemos asegurar en nuestra ejecución, porque las cosas están funcionando muy bien. Lo último que queremos es poner en peligro la calidad por aumentar la velocidad a un nivel en el que no obtengamos el rendimiento de calidad que deseamos. Así que habrá un aumento significativo en '27, y veremos cómo evoluciona a partir de ahí. Entonces determinaremos qué tan rápido podemos avanzar desde ese punto y, con suerte, completaremos todo en un plazo oportuno.

Tenía una pregunta sobre la entrega. A medida que esto escale con una mayor tasa de penetración, ¿cómo deberíamos considerar la incrementalidad y el compromiso frente a las visitas a la tienda? Y si pudiera darnos algún detalle sobre las implicaciones en el margen del canal, sería fantástico.

Sí. Por ahora, no hay un compromiso de los márgenes. Y aún no hemos visto ninguna canibalización significativa por parte del canal de entrega. Así que estamos muy entusiasmados con ello.

Y muy pronto también lo tendremos en nuestra app con un socio de marca blanca, lo que creo que hará que la plataforma sea mucho más atractiva porque entonces podrás obtener recompensas o Stars como parte del programa, algo en lo que hoy en día, cuando realizas entregas, no participas en el programa Stars. Por lo tanto, creemos que todavía hay mucho potencial de crecimiento. Y en este momento, no existe un compromiso o penalización desde el punto de vista del margen.

Y señoras y señores, esa ha sido nuestra última pregunta. Cedo ahora la palabra a Brian Niccol para sus comentarios finales.

Muy bien. Bueno, gracias, y gracias a todos por dedicar su tiempo. Estamos muy orgullosos de nuestros resultados del Q3. Creo que, como mencioné anteriormente, cuando diseñamos la estrategia Back to Starbucks, esta se basó realmente en esa idea sencilla que fue la idea fundacional de Starbucks: un café extraordinario, una conexión humana estupenda y, obviamente, hecho de una manera en la que la gente pueda tener una experiencia por la que quiera volver. Por lo tanto, creo que estamos demostrando que esto está funcionando como un factor de diferenciación para Starbucks y también que el programa Back to Starbucks puede ofrecer resultados de manera significativa.

Así que creo que estamos en el proceso de construir el Starbucks que creemos que deberíamos ser: un Starbucks diseñado para el rendimiento y un Starbucks diseñado para la consistencia de ese rendimiento. Y tenemos un plan claro. El equipo está centrado en este plan. Creo que tenemos una oportunidad tremenda por delante y me entusiasma lo que viene a continuación. Y me entusiasma mucho desde dónde vamos a crecer a partir de ahora, porque creo que los elementos fundamentales que hemos implementado preparan realmente el plan Back to Starbucks para un rendimiento duradero, de modo que, trimestre tras trimestre, podamos hablar de las excelentes experiencias de los clientes y de los grandes resultados que ello conlleva. Así que, gracias a todos. Que tengan un buen día; espero seguir hablando de negocios con todos y cada uno de ustedes. Cuídense.

Con esto concluye la conferencia telefónica de Starbucks correspondiente al tercer trimestre del año fiscal 2026. Ya puede desconectarse.