Sí. La primera pregunta es de James Quigley de Goldman Sachs.

James, muchas gracias por su pregunta. Mire, mi impresión sobre la alianza es que, en primer lugar, hemos tenido un éxito extremo impulsando Dupixent. Y como mencioné, es de importancia estratégica para Sanofi y para Regeneron que identifiquemos el camino a seguir para la colaboración futura.

Para ser honesto, mi primera impresión es que, como en cualquier asociación, la confianza es absolutamente esencial y por diferentes razones que no voy a juzgar. No tuve la sensación de que eso fuera, en este momento, uno de los entornos en los que hemos estado operando. Por lo tanto, mi objetivo principal junto con Manuela, que es la Directora de Specialty Care aquí conmigo, ha sido reconstruir la confianza, reconstruir la confianza, poder ser transparentes el uno con el otro, poder crear un camino a seguir para esta conversación.

Quiero decir, hablamos con bastante frecuencia. Y aunque me abstendré de hacer ningún compromiso sobre los plazos, como mencioné, siento que las conversaciones son productivas y les informaremos más detalladamente en el momento en que se alcance un acuerdo en el futuro. Manuela, ¿quieres añadir algo?

Perfecto. No.

En cuanto al gasto en I+D y dónde gastarlo. Miren, como hemos mencionado varias veces, estamos ahora mismo en el proceso de repriorizar nuestra cartera de productos para centrarnos en la ciencia más sólida, la mayor necesidad médica no cubierta y donde podamos crear valor sostenible a largo plazo para los pacientes y los accionistas.

Y en ese contexto, vamos a tener —en los próximos meses y a corto plazo, pongámoslo así, esperamos tener aumentos moderados en nuestro gasto en I+D. Y obviamente, a medida que avancemos, nuestro gasto en I+D se moverá en paralelo a cualquier posible BD o M&A que podamos añadir en el futuro. Así que no sé, Francois, ¿quieres añadir algo a tu pregunta?

No, creo que nuestras inversiones se basan en la contribución al crecimiento y a los rendimientos a lo largo del tiempo. Es decir, esto es lo que guiará nuestras elecciones, ya sea en I+D o en la vertiente comercial e industrial también.

La siguiente pregunta es de Sachin Jain de BofA.

Permítame empezar por su primera pregunta, que es el tamaño de los acuerdos, y pondré a Francois durante una de nuestras conversaciones de hoy. Tradicionalmente, Sanofi se ha centrado en acuerdos más pequeños, adquisiciones complementarias para aumentar la innovación y cubrir brechas. Creo que nuestro apetito por acuerdos más grandes es una opción. Pero obviamente, esto estará sujeto a la viabilidad de la oportunidad y a cumplir realmente con los requisitos de 3 pilares: nuestro encaje estratégico, la ciencia y el potencial para ofrecer innovación y, por supuesto, nuestras salvaguardas financieras. Supongo que, hoy, estamos abiertos a considerar eventualmente acuerdos más grandes.

Enfermedades raras y China, no exclusivamente, estamos analizando nuestra estrategia por áreas terapéuticas. Así que olviden verlo como inmunología e inflamación. Lo estamos analizando a nivel de área terapéutica. ¿Dónde somos fuertes? Somos fuertes en dermatología, ¿verdad? Y respiratorio. Así que cualquier cosa que nos ayude — quiero decir, enfermedades raras, por supuesto, cualquier cosa que nos ayude a movernos más rápido y acelerar nuestro crecimiento a mediano y largo plazo será una opción que podemos considerar, ¿verdad?

China es una prioridad para nosotros. Ya lo mencioné. Mi propia impresión es que hemos perdido un poco de impulso en China. Y ahora tenemos que ponernos al día y beneficiarnos de la ola de innovación que está surgiendo en China, pero haremos eso en paralelo. Lo haremos en paralelo porque nuestra estrategia en China puede no reflejar completamente la estrategia que tendremos a nivel global porque el mercado chino puede atenderse de muchas maneras diferentes.

Sobre el litigio de Regeneron, permítanme hacer solo un comentario inicial. Nuestro enfoque actual es Dupixent 1, 2, Dupixent, 3, Dupixent. Y, por supuesto, identificar oportunidades para trabajar mejor juntos, ¿verdad? Esto es algo que requiere — es una conversación dinámica. Y, por supuesto, el hecho de que seamos el líder comercial y luego el líder de desarrollo puede, después de muchos años, requerir algunos pequeños ajustes. Y este es el enfoque que tenemos hoy. Pero si específicamente quieren algo sobre el litigio, Manuela, por favor.

Sí. Así que, brevemente, en primer lugar, el litigio se centra en un tema estrecho relativo al intercambio de información. Y como dijo Belen, lo más importante y el objetivo de la alianza es maximizar la oportunidad con Dupixent, lo que ya estamos haciendo, como pueden ver en nuestros resultados del segundo trimestre, y seguiremos haciéndolo.

Y mientras tanto, estamos teniendo discusiones muy productivas, discusiones frecuentes, como ha compartido Belen. Y continuaremos con esas discusiones. Y en eso es en lo que realmente nos estamos centrando: cumplir con el negocio colectivamente como una alianza. Creo que es una de las alianzas más exitosas de la industria y, por lo tanto, continuar con nuestras conversaciones productivas. En esto es en lo que nos centramos y donde ponemos nuestra energía.

Sachin, solo para completar -- para complementar lo que dijo Belen antes sobre BD y M&A, debemos abordar, obviamente, las lecciones y el aprendizaje de nuestro pipeline últimamente y las debilidades que tenemos. Así que necesitamos hacer que nuestra estrategia de M&A y BD evolucione un poco. Así que hablamos, como dijo Belen hace unos minutos, en el pasado de centrarnos esencialmente en activos en etapas tempranas. Seguiremos trabajando en ello porque también los necesitamos. Pero probablemente lo haremos evolucionar un poco con más interés en activos en etapas avanzadas y potencialmente activos comerciales. No se trata de un solo acuerdo del que hablaste. Podría ser una estructura diferente y donde también necesitamos adaptarnos a lo que esté disponible.

Pero nosotros -- ciertamente, BD y M&A serán una forma de abordar los retos que estamos enfrentando con nuestro pipeline, dado que el pipeline no podrá abordarlos con un impacto inmediato en nuestras finanzas a corto plazo. Es menos una cuestión de cantidad. Es más una cuestión de relevancia, como dijo Belen antes, en términos de encaje con nuestra estrategia, en términos de relevancia científica y rendimientos financieros. Por lo tanto, no nos centramos en una cantidad determinada, por ejemplo, sino más bien en la relevancia estratégica, científica y financiera de lo que hacemos.

También hiciste una pregunta sobre I+D. ¿Va a crecer más rápido o en línea con nuestras ventas a corto plazo de todos modos? Dados los retos que tenemos y la decisión que hemos tomado últimamente, crecerá hasta un nivel moderado de I+D, lo que significa a un nivel inferior que las ventas. Pero a medida que crezcamos con el tiempo y a medida que ganemos confianza en nuestras capacidades también, ciertamente aumentará.

La siguiente pregunta es de Pete Verdult de BNP Paribas. Pete, no le oímos. Sí. De acuerdo. Quizás intentemos con la siguiente por ahora. Luisa de Berenberg.

Les daré una respuesta de alto nivel sobre el presupuesto de I+D. La mayoría del presupuesto de I+D es desarrollo clínico, ¿Mike? Mike Quigley. Gracias, Pete, por la pregunta. Belen, tienes toda la razón. Dicho esto, creo que hay un compromiso absoluto con la investigación como sostenibilidad de la cartera a largo plazo y piedra angular de ese esfuerzo que tenemos, lo cual ha sido relevante para la declaración de Belen y la revisión estratégica.

Otra cosa que añadiría en beneficio de la empresa es que no existe una relación lineal entre el gasto y el resultado. Por lo tanto, a medida que pensamos en cómo aprovechar al máximo el presupuesto que tenemos que desplegar en I+D, es fundamental tomar las decisiones correctas, tanto estratégica como rigurosamente, como mencionó Belen antes, sobre en qué seguimos progresando frente a lo que nos aseguramos de asignar dinámicamente lejos de aquellos fármacos que no son prometedores.

Así que la clave para eso es realmente cómo utilizamos la asignación de capital dentro de la organización de I+D. En cuanto a su segunda pregunta, mis reflexiones sobre inmunología relacionadas con los fallos en el pipeline, no creo que tenga que ver con la inmunología, ¿verdad? Quiero decir, tenemos capacidades significativas en esa área, asesores de contexto. Creo que esto vuelve a lo que dije antes. Tenemos que ser rigurosos, ¿verdad?

Cuando se toma la decisión de pasar de la Fase II a la Fase III y comprometer una cantidad significativa —y prepararse para comprometer una cantidad significativa de capital—, realmente es necesario cuestionar si los datos en la Fase II justifican el paso a la Fase III, ¿verdad? Y no se empieza soñando con un perfil de producto objetivo que no se base en supuestos rigurosos. Así que eso es básicamente lo que vamos a cambiar.

Y esto no es culpa de nadie. De vez en cuando, tengo la sensación de que ha habido un periodo en el que las decisiones sobre estos temas, sobre estos temas críticos para la empresa, no se situaron muy claramente donde correspondían, ¿verdad? Así que espero que los científicos tomen decisiones científicas, ¿verdad? Y espero que los científicos realicen un juicio sobre si los datos que tenemos en la Fase II, y uso esto como ejemplo, califican el activo para pasar a la Fase III.

Por lo tanto, el rigor científico, la diligencia, el enfoque en la toma de decisiones basada en hechos, repito, es lo que creo que puede haber contribuido o contribuido a algunos de los contratiempos en los estudios que hemos visto últimamente. Y vamos a prestar mucha atención a la forma en que tomamos estas decisiones y en qué momento las tomamos.

Y Pete, sobre la pregunta sobre Dupixent. En primer lugar, no revelamos el desglose entre volumen y precio. Pero el crecimiento de Dupixent, que es muy, muy sólido en el segundo trimestre, como ha sido el caso desde el principio del año, por cierto, lo cual es notable porque han pasado 9 años desde el lanzamiento, es esencialmente impulsado por el volumen. Así que esto representa la gran mayoría del crecimiento.

Como dijimos, hubo un poco de viento a favor en el trimestre debido a algún ajuste de precios, el tradicional de bruto a neto, que ayudó un poco en el trimestre, lo cual no es algo que veremos más adelante en el año. Pero una vez más, quiero decir, el crecimiento fue en gran medida impulsado por el volumen, lo que refleja lo que se ha dicho anteriormente también, que es que la penetración de los biológicos en todas las indicaciones es realmente baja. Quizás Manuela, ¿quieres dar algún detalle adicional sobre eso?

Y solo un pequeño añadido a lo que Francois ya ha dicho, realmente impulsado por la demanda subyacente. Y recuerda, Pete, que cuando miras las cifras de TRx de IQVIA, por ejemplo, esos datos de recetas no reflejan completamente la demanda total. La demanda total es superior a los datos de las recetas.

Y sí, hay fluctuación en el GTN. Hemos visto —de hecho, también nos hemos centrado en la eficacia operativa en el área del GTN para asegurarnos de que todas nuestras acciones tengan la intención correcta y lleguen a los pacientes de la manera adecuada. Eso también ha contribuido y luego el tema puntual del GTN que mencionó Francois.

Pero la gran mayoría fue impulsada por la demanda, y esperamos que ese crecimiento impulsado por la demanda continúe a un ritmo de crecimiento más moderado durante la segunda mitad del año.

La siguiente pregunta es para Luisa Hector de Berenberg.

Gracias, Luisa. Voy a tomar la primera pregunta, que es muy sencilla de responder. Así que tenemos, en este momento, ningún obstáculo relacionado con Regeneron para avanzar en M&A. Sobre los lanzamientos farmacéuticos, ¿Francois?

Sí. Sobre los lanzamientos farmacéuticos, así que Luisa, el alcance que revelamos no incluye vacunas, por cierto, pero si lo miramos porque no duplicamos, lo tenemos como una previsión separada. Si lo miramos en el alcance de los nuevos lanzamientos, probablemente alcanzaremos EUR 5.2 billion, EUR 5.3 billion ya en el año completo 2026. Puede verlo con lo que ya hemos logrado en el primer semestre (H1).

Si observamos el crecimiento comparable, lo que significa reexpresar algunos productos como Ayvakit el año pasado, estábamos creciendo en el primer semestre a un ritmo de aproximadamente el 27%. Para llegar a los 10 mil millones de EUR para 2030, necesitamos movernos para crecer con una TCAM promedio del 15%. Así que, dado que estamos en una tendencia del 27% hoy, no me preocupa en absoluto nuestra capacidad para alcanzar los 10 mil millones de EUR. Y solo estamos hablando, por cierto, del mercado; casi todos estos productos ya están en el mercado. Por lo tanto, es esencialmente un riesgo comercial. Así que no me preocupa.

Ha hecho una pregunta sobre la rentabilidad de este negocio. Ya es positiva en términos de ROI, lo cual es bastante notable. Debido al hecho de que realmente estamos en una posición de inversión detrás de estos productos para respaldar el crecimiento, pero ya son rentables y atractivos también desde el punto de vista de la rentabilidad.

La siguiente pregunta será de Graham Parry de Citi.

Así que permítame responder muy brevemente a la pregunta número uno. Sí, cuando buscamos BD, eventualmente M&A, si nosotros -- y por supuesto, nuestros -- respectivos pipelines internos, consideramos si el activo puede tener un mejor rendimiento dentro de la alianza. Manuela, ¿quieres añadir algo?

No, solo añadiría, Graham, que como dijo Belen antes, la inmunología es un espacio grande. E incluso la dermatología y la respiratoria, estamos buscando oportunidades dentro de la alianza. Estamos buscando oportunidades fuera de la alianza. Y si identificamos una oportunidad fuera de la alianza, dadas las capacidades comerciales que tenemos, estamos seguros de que podemos construir la estructura adecuada y luego lanzar estos productos como ya estamos haciendo con éxito en ese contexto. Así que ambas son opciones que estamos revisando activamente actualmente como parte de la revisión estratégica que está en curso.

Entonces Graham, no estoy exactamente segura de a qué te refieres con que el plan del pipeline suena antiguo. Quiero decir, asumo que te refieres a que los problemas de productividad en I+D de Sanofi han persistido durante bastante tiempo, ¿verdad? Y para ser totalmente franca, estamos viendo esto como si -- estamos viendo esto para extraer posibles aprendizajes del pasado, pero lo que nos impulsa es, en realidad, mejorar nuestra productividad en I+D.

Y he mencionado repetidamente cuáles son las áreas de enfoque en las que vamos a enfatizar. Frecuentemente, como sabes, revertir la productividad en I+D toma un poco de tiempo. Por lo tanto, estamos absolutamente convencidos de que, mientras reactivamos nuestro motor de I+D, también tendremos que acelerar nuestros planes de BD y M&A, como mencioné antes.

No creo que haya un problema sistémicamente incorrecto en la organización. Creo que hay que accionar las palancas, ¿verdad?, ser constantes y nunca complacientes, y la gestión del riesgo y el perfil de riesgo del pipeline va a ser algo que estará en la cima de nuestras prioridades, no siempre buscando el first-in-class y best-in-class, sino más bien una innovación diferenciada que pueda ayudarnos a avanzar.

La siguiente pregunta es de Simon Baker de Redburn.

Gracias, Simon. Mire, solo puedo repetir lo que he dicho antes. Mi sensación es que tenemos una buena comprensión de la ciencia y que algunos de los contratiempos, o si no un número significativo de ellos, son riesgos operativos. Corregir la operación es un poco más rápido que reclutar capacidad, es decir, capacidades expertas para la organización.

Así que, como mencionó Mike, nuestros esfuerzos de investigación ya están dando frutos. Por lo tanto, no estoy diciendo que esto vaya a ser rápido, ¿verdad? Pero empezar gestionando el riesgo operativo sería, de hecho, un muy buen comienzo. Y esto es lo que vamos a hacer al priorizar la acción y la toma de decisiones sobre el rigor científico, tener el derecho de las decisiones en el nivel adecuado y gestionar nuestras operaciones clínicas enteramente desde una perspectiva de extremo a extremo, desde el diseño del estudio hasta la conclusión del ensayo. Y, una vez más, no contamos con que esto vaya a ser rápido.

Así que BD y M&A juntos y en paralelo a la transformación de I+D. En cuanto al LOE de Dupi, quiero pasárselo a Roy.

Gracias, Simon. En primer lugar, mencionaste patentes hasta el '45. En realidad, este trimestre, podemos decir que son fechas de expiración de patentes hasta 2046. Tenemos una cartera de patentes muy sólida en torno a Dupixent, muchos años de I+D, múltiples innovaciones, 9 indicaciones hasta la fecha. Y, por supuesto, tenemos la intención de defenderla enérgicamente.

Como comprenderán, es demasiado pronto para especular sobre fechas específicas para la entrada de biosimilares. Creo que lo que puedo decir basándome en nuestra experiencia es que no esperamos —sí esperamos— que Dupixent esté protegido más allá de marzo de 2031. Cuánto tiempo, cuándo, qué patentes se mantendrán, es muy pronto para poder especular.

Si y cuando comiencen las típicas batallas de patentes, podremos darles más detalles sobre lo que se está impugnando y mantenerlos al tanto, por supuesto. Pero tengan la seguridad de que hemos hecho todo lo posible para asegurar que los años de innovación estén protegidos y tenemos la intención de luchar hasta el final.

Lo que puedo decirles, Simon, es que estamos tomando un caso base que está asociado a la patente hasta la pérdida de la patente del producto.

La siguiente pregunta es de David Risinger de Leerink.

Gracias, David. Así que, en primer lugar, creo que durante mi conversación con los inversores, lo que aprendí es que quizás durante un periodo de tiempo, hemos prometido demasiado y cumplido poco. Esa es la conclusión. Y esto básicamente ha afectado enormemente nuestra credibilidad.

Y a pesar de los resultados de hoy, para mí como recién llegada, es realmente impactante que el sólido desempeño de esta empresa no sea realmente reconocido por los inversores. Y esa es la única razón que puedo encontrar y que he podido dilucidar durante mis conversaciones con los inversores. ¿Algún otro comentario al respecto?

Tal vez déjeme añadir algo. Creo que si se mira la valoración en nuestra industria, está impulsada esencialmente por 2 factores. Uno de ellos es el crecimiento. Belen acaba de decirlo. Quiero decir, cumplimos plenamente con eso porque tenemos uno de los niveles de crecimiento más altos de nuestra industria.

El otro es el pipeline sobre el cual, quiero decir, lo sabemos y hicimos alguna declaración recientemente sobre nuestro pipeline. Por lo tanto, somos conscientes de los retos allí también. Creo que también existe el entendimiento de que el mercado espera no solo palabras sino acciones, y en esto es en lo que estamos trabajando. Y creo que todos estamos trabajando aquí en esta organización para no solo hablar sino ejecutar y actuar, lo que veremos ciertamente en los próximos meses.

Sí. Sobre la transformación de I+D, sí, creo que tu interpretación es correcta, David, entre otras cosas, mejorar la toma de decisiones. Le di un ejemplo a Peter Verdult sobre la transición entre la Fase II y la Fase III, que es una decisión muy crítica. Por lo tanto, tienes toda la razón en que queremos mejorar la toma de decisiones basada en hechos, rigor científico y una responsabilidad clara a nivel científico y a nivel comercial.

La siguiente pregunta será de Seamus Fernandez de Guggenheim.

En enfermedades raras, sí, en enfermedades raras, creo que tenemos una oportunidad en primer lugar porque el alcance es amplio. Por lo tanto, no vamos a centrarnos exclusivamente en los trastornos genéticos raros. Vamos a ampliar aún más para aprovechar nuestras capacidades y nuestra posición de liderazgo porque tenemos una posición en el top 2 o 3 en el mercado de enfermedades raras. Y creo que esto presenta una oportunidad y nos está proporcionando a nosotros y a nuestro negocio una resiliencia significativa.

Creo que en China es ambas cosas. El mercado es atractivo simplemente porque la población es extremadamente grande. Así que, incluso si el entorno de precios es muy diferente al de otros países, los volúmenes que se pueden extraer de China para indicaciones o enfermedades específicas son atractivos, ¿verdad? Ese es uno de los elementos.

Y, obviamente, establecer asociaciones con empresas que son ahora altamente innovadoras y que pretenden sublicenciar esa innovación para su comercialización global es también un área en la que vamos a redoblar nuestra apuesta.

La siguiente pregunta es de Michael Leuchten de Jefferies.

Gracias por su pregunta. En cuanto a los cambios en ComEx, mire, busco apoyo externo cuando creo que es necesario buscar una posición más transformadora, ¿verdad? Y esto es lo que hemos hecho en I+D.

Sin embargo, cuando se mira el ComEx, hay 3 miembros nuevos, 2 de ellos —los 3 de ellos— provienen de nuestra cantera de talento interno. Manuela, que se incorporó un poco antes de que yo me uniera, pero lleva meses en el puesto y proviene de nuestro grupo de talento interno. Jamie, que fue preparado por Roy y estaba totalmente listo para asumir el cargo y era un líder en vacunas que ahora va a pasar a medicina general, y eso tiene mucho sentido porque la medicina general es un negocio específico de Sanofi.

Así que, a lo largo de los años, he aprendido que siempre se asume menos riesgo cuando se recurre al talento interno que cuando se busca fuera, pero tener la combinación óptima entre la mirada externa, la experiencia externa y el talento interno es una opción muy buena. Y esto es lo que he intentado hacer con el ComEx. Quiero decir, hay un porcentaje significativo del ComEx. Ahora somos 8, y 3 son miembros nuevos del ComEx. Hay un porcentaje significativo con miradas nuevas. Y con esto, aporto lo que ustedes llaman "sangre nueva".

Así que -- y Michael, sobre BD, antes que nada, soy consciente de la responsabilidad que conlleva. Creo que -- y en segundo lugar, hemos tenido mucho éxito en BD y en M&A. Pero solo para darles algo de perspectiva, a nivel global entre BD y M&A, invertimos EUR 47 billion durante los últimos 8 años, y hemos perdido EUR 7 billion. Siento lo de los EUR 7 billion. Pero si no hubiéramos perdido nada, probablemente no habríamos asumido el nivel de riesgo adecuado. Sin embargo, hemos creado un valor bastante sustancial históricamente con los EUR 40 billion restantes, y estoy seguro de que tendremos la ocasión de discutir con un poco más de detalle lo que acabo de compartir con ustedes. Así que tenemos un buen historial tanto en BD como en M&A.

También me siento honrado al asumir esta responsabilidad porque sabemos que, como comentamos antes, BD y M&A son parte del reto que tenemos para abordar algunas de las debilidades que tenemos dentro de la organización. Por lo tanto, el hecho de tenerlo bajo un mismo techo permitirá ciertamente una mejor coordinación, aunque ya existía antes. Pero también insisto en que BD no está necesariamente de forma natural dentro de finanzas en mi organización en pharma, pero solo puede tener éxito si hay una coordinación muy estrecha y una proximidad muy cercana con I+D. Mi prioridad principal será asegurar que, incluso si se encuentra dentro de mi ámbito de responsabilidad y especialmente para BD, menos, obviamente, para M&A, tiene que -- solo funcionará si estamos súper, súper cerca de la organización de I+D.

La siguiente pregunta es de Richard Vosser de JPMorgan.

Gracias, Richard. El análisis del pipeline sigue en curso. No descarto que descontinuemos algunos activos adicionales, pero no tenemos un número objetivo de descontinuación, ¿verdad? Vamos a seguir operando sobre la base de méritos científicos y riesgo, como mencioné, y potencial y algunos otros elementos. Así que, al final, tras una revisión exhaustiva de nuestro pipeline, volveremos a concentrar nuestros recursos, y esta es la conclusión fundamental. Concentraremos nuestros recursos en aquellos con el mayor mérito científico, la mayor necesidad médica no cubierta y el mayor potencial.

Sobre frexa, ¿quieres comentar, Mike? Mike Quigley: Encantado, Belen. Gracias por la pregunta, Richard. Sobre frexa, en el contexto de la Fase III, estamos en camino para presentar los resultados de RMS en 2027 y SPMS en 2028. Como mencionaste, hemos estado trabajando activamente con los reguladores globales para refinar nuestro plan de análisis estadístico, realmente con la mirada puesta en probar criterios de valoración realistas de interés para los pacientes, dados los resultados recientes de los comparadores en los estudios de RMS. Y tengan la seguridad de que eso seguirá siendo un enfoque. El principal no cambia en el contexto de las tasas anuales de recaída, pero también nos centramos en criterios de valoración secundarios clave, incluyendo la progresión de la discapacidad en 6 meses en el contexto de los resultados de frexalimab que verán.

Con respecto a mobilize frente a VITALIZE, esa es una pregunta clave. Lo que yo diría y lo que publicamos fue que el IDMC recomendó no seguir adelante en el contexto del estudio mobilize porque era poco probable que cumpliéramos con el criterio de valoración principal. Lo que puedo decir es que las 2 poblaciones de pacientes entre los 2 estudios son muy diferentes. Tenemos una población de pacientes refractarios en el estudio mobilize, muy difíciles de tratar. Estos pacientes no tienen, lamentablemente, nada disponible para ellos. Contrasto eso con el estudio VITALIZE. Estos son pacientes que están en IVIg, pero que siguen progresando a pesar de ese paradigma de tratamiento. Y es esa comparación frente a IVIg en esa población de pacientes donde estamos mirando VITALIZE. Es importante añadir también que el IDMC también analizó VITALIZE y recomendó seguir adelante con VITALIZE. Por lo tanto, tenemos esperanza y estamos en camino para seguir presentando esos resultados en la segunda mitad de 2027.

La siguiente pregunta es de Matthew Weston de UBS.

Sí. Así que gracias, Matt, por esa pregunta. Cuando hablamos de mejoras operativas, eficacia operativa, estoy totalmente de acuerdo en que está vinculada parcialmente a 340B. Así que GTN, como dije, hay una parte que es recurrente. Hay una parte que es no recurrente. La parte no recurrente es de un par de hundred million.

La parte recurrente, exactamente como dices, está vinculada a que realmente estamos analizando cómo garantizamos que los beneficios para los pacientes lleguen a los destinatarios previstos. 340B —el control mejorado de 340B— es parte de eso. No es la única parte, pero es una parte de eso —una gran parte—. Y en ese aspecto, gracias al equipo, hemos tenido éxito.

Y tiene razón, parte de eso seguirá ocurriendo también en el segundo semestre. La razón por la que hablamos de un crecimiento más moderado en el segundo semestre frente al primero es simplemente que el segundo semestre del año pasado fue una comparación más alta. Por lo tanto, ahora tenemos una base más alta con la que nos compara. Y también estamos anualizando algunos de los lanzamientos de indicaciones. Y esos dos contribuyen a una ligera moderación de ese crecimiento frente al primer semestre de este año.

En cuanto a la segunda pregunta, Matt, habla Thomas. Gracias por las preguntas. Para la ambición de vacunas 2030, ha notado el cambio. En efecto, cuando observa la diferencia entre los 2 números, y recuerde, en primer lugar, que esta ambición se estableció en 2023, si mal no recuerdo, mucho antes del cambio de administración.

Cuando analizamos los factores de esta diferencia de EUR 1 billion para 2030, la mitad proviene del tipo de cambio de EE. UU. Es decir, de EE. UU. a euro, es puramente el tipo de cambio financiero. La segunda mitad está impulsada principalmente por el VCR de EE. UU., es decir, la evolución del VCR de EE. UU., que ha resultado ser más débil de lo esperado tras la nueva administración de EE. UU.

Y, en efecto, se centra principalmente en el área respiratoria, por lo que la gripe clásica y el VRS. Pero también ha visto que el CDC y otras vías han mostrado que ha habido una disminución en la tasa de cobertura de vacunación de las vacunas pediátricas de EE. UU. también. Por lo tanto, si combina ambas cosas, eso explica la diferencia.

No cambia nada en nuestra ambición a largo plazo para las vacunas. Los fundamentos son muy sólidos en términos del crecimiento de la población de ancianos, nuestro enfoque en el pipeline para el segmento de ancianos. Pero, en efecto, queríamos recalibrar lo que ha cambiado con lo último tanto en el tipo de cambio como en la política general de EE. UU., yo diría.

La siguiente pregunta es de Florent Cespedes de ODDO.

Miren, por supuesto, a medida que priorizamos nuestros activos enfrentando la etapa de desarrollo frente al potencial, la comprensión de la biología frente al ritmo de desarrollo, etcétera, etcétera, se obtiene una imagen que clasifica esos activos en los más prometedores, los menos prometedores y en el medio, ¿verdad? Pero creo que es demasiado pronto para decirles dónde vamos a aterrizar con la revisión estratégica.

Creo que Mike ha destacado algunos de los éxitos del trimestre y también ha hablado un poco de las perspectivas para el próximo año. Así que seré muy prudente hasta que vea datos, más datos. Y, obviamente, una vez que tengamos esos datos sólidos que necesitamos ver, volveremos a hablar con ustedes para decírselo.

Y como mencioné durante mis palabras introductorias, nuestro objetivo es darles algún tipo de perspectiva en los próximos trimestres. Y, obviamente, antes de que termine el año, esperamos darles una perspectiva más amplia sobre en qué punto estamos con la estrategia y el pipeline. Sobre China, la pregunta es para Thomas.

Encantado de decir unas palabras. Gracias, Florent. No esperen hoy una gran revisión de una nueva estrategia para China, ya que empiezo el 1 de septiembre. Sin embargo, creo que hay un par de cosas que me gustaría destacar.

Como mencionó anteriormente Belen, obviamente, China ha resultado ser en los últimos años una fuente extraordinaria de innovación, con una velocidad y un ecosistema asociados que son realmente, realmente interesantes. Queremos redoblar nuestros esfuerzos allí. Hemos comenzado algunos y queremos acelerar en esto.

Pero, en efecto, alternativamente, si también miran el mercado farmacéutico local en China, también es un mercado muy interesante, ante todo, porque es muy competitivo. Y estoy bastante seguro de que podemos aprender muchas cosas de China que también serán muy importantes a largo plazo para esta organización en el futuro. Estoy entusiasmado por ambos aspectos.

Lo que quiero destacar, por supuesto, es que esto solo puede hacerse en una colaboración extremadamente estrecha, primero con I+D cuando se trata de innovación. Así que tengo muchísimas ganas de trabajar más con Paulo y Mike en este viaje. Y, por supuesto, para la competitividad del mercado en general, va a ser un esfuerzo transversal con el objetivo de poder ser tan competitivos como podamos en China.

La última pregunta será de James Gordon de Barclays.

Permítanme empezar con la pregunta sobre Regeneron. Como mencioné, es una combinación de analizar opciones para expandir eventualmente la alianza con activos de ambas partes, ¿verdad? Y en paralelo, analizar posibles mejoras en la colaboración para ser más ágiles y aportar más transparencia a nuestra forma de operar. Y, por supuesto, para cualquier otra asociación, como mencioné antes, un desarrollo continuo de la confianza. Esto es exactamente lo que he dicho repetidamente durante la llamada de hoy. Regeneron es de importancia estratégica para nosotros. Y, por lo tanto, continuaremos con las conversaciones ya iniciadas para poder alcanzar lo que sea mejor para ambas empresas.

Sobre M&A. En cuanto a M&A, para ser honesto, es una cuestión de oportunidad, pero pueden contar con que será una combinación de ajuste estratégico. Por lo tanto, es probable que nos centremos en nuestros pilares, en nuestros pilares principales, en nuestros pilares fundamentales.

Y BD está directamente relacionado con nuestra estrategia y enfoque de I+D. Por lo que podemos, tras combinar M&A con BD, que BD apoye las plataformas y la investigación; cuando sea en una etapa más avanzada, complementará lo que podamos generar internamente. Con esos negocios que quizás no se conviertan al final en una prioridad o en una plataforma de crecimiento para la empresa, tendremos que evaluar opciones y esto no es ciencia espacial. Puede ser mediante asociaciones. Puede ser ofreciendo esos negocios a otras empresas. Cualquier opción potencial que cree valor para nuestros accionistas. ¿Reasignación de gastos a I+D?

Sí, puedo responder esa, James. Primero, confirmo que no hay urgencia, una urgencia dramática en términos de BD, M&A. No nos mueve ningún objetivo de cronograma. Nos mueven los rendimientos y la contribución al crecimiento. Y lo mismo se aplica a la reasignación de recursos y la asignación de recursos.

Obviamente, como dijimos antes, podría haber un poco de recursos disponibles, por ejemplo, con los programas que hemos decidido terminar. No necesitamos necesariamente... no hay ninguna regla que diga que tenemos que redistribuir eso o reasignarlo a I+D. Nuestras elecciones en términos de gasto en... preferiría hablar de inversión en lugar de gasto, están impulsadas por la contribución al crecimiento y la contribución al rendimiento.

Así que, si hay un mejor rendimiento en el lado comercial de las cosas, eso es lo que haremos. Por lo tanto, no gestionamos necesariamente -- no gestionamos un presupuesto fijo dentro de una categoría determinada de inversiones. Y permítanme darles un ejemplo. Hace un par de años, todavía estábamos invirtiendo mucho, por ejemplo, en el lado comercial detrás de Gen Med, pero estos productos son maduros. Hemos decidido reasignar la mayor parte a activos de crecimiento esencialmente dentro de Spec Care y comenzando con Dupixent, y han visto lo que eso significa hoy. Lo han visto con nuestro impresionante crecimiento de casi el 18% en el segundo trimestre. Así que, una vez más, nuestras elecciones sobre la asignación de costes y la asignación de inversiones están impulsadas por la contribución al crecimiento y a los rendimientos.

De acuerdo. Esta era nuestra última pregunta. Quería agradecer a todos por su interés en Sanofi, y espero continuar con la conversación muy interesante que hemos iniciado hoy. Muchas gracias.