Con el enfoque y la inversión adecuados en nuestras prioridades principales, contamos con el personal, las marcas y la escala necesarios para lograr un crecimiento orgánico sostenible, mejorar los márgenes y el flujo de caja libre, y aprovechar la clara oportunidad de creación de valor. Cedo ahora la palabra al operador. Paul y yo estaremos encantados de responder a cualquier pregunta. Haremos una pausa de un momento para organizar las preguntas. Gracias. Operador: Nuestra primera pregunta de hoy proviene de la línea de Andy Grobler, de BNP Paribas. Andrew Grobler: Tengo muchas preguntas, pero me limitaré a dos.

En primer lugar, en relación con el tipo de programa de reestructuración y reorganización en los EE. UU. Usted dio un ejemplo con Gillette, indicando que le está tomando 2 años volver a encaminarse. ¿Es ese el tipo de cronograma que deberíamos considerar para el negocio de North America; es decir, que nos quedan por delante al menos un par de años más de reestructuración y cambios antes de volver a alcanzar los niveles de crecimiento y rentabilidad del mercado?

Y, en segundo lugar, en términos de —nuevamente, sobre la reestructuración—, mencionó que están analizando todo el portafolio para asegurar que sea lo adecuado para Rentokil. ¿En qué se están fijando específicamente y qué es lo que buscan? ¿Y qué tipo de nivel de cambios en el portafolio o en la gestión esperan durante los próximos dos años? Michael Duffy: Bueno, gracias, Sam. Gracias, Andy. Andy, permíteme... responderé a las preguntas. Antes de responder, permítanme reiterar algo que dije al principio. Mi objetivo es devolver a esta empresa de 100 años a los niveles de crecimiento orgánico del mercado y, mediante la eficiencia de costes y el apalancamiento operativo, mejorar los márgenes con el tiempo. Lo lograremos centrándonos en el cliente, ofreciendo excelencia en ventas y excelencia operativa, y simplificando el negocio. Contamos con la gente, las marcas y la escala para hacerlo. De eso estoy convencido. En cuanto a la reestructuración en los U.S.

y las similitudes con Gillette: requiere de personas y procesos. Y cuando se tiene un negocio basado en personas y procesos, puede llevar tiempo —podría llevar 2 años—, pero deberíamos ver un progreso constante a lo largo del camino. No será necesariamente una línea recta, como dije antes, pero deberíamos ser capaces de mostrar ese progreso constante durante todo el proceso.

Y, en cuanto al análisis de la cartera, creo que el ahorro de costes logrado hasta la fecha ha abierto los ojos al equipo sobre el arte de lo que es posible, dándoles la confianza de que hay más oportunidades y más por hacer, no solo en North America, sino también en todo el grupo e internacionalmente. Y ahí es donde se centrará nuestro enfoque: atacando las oportunidades en todo el grupo para ser más eficientes, eficaces y proporcionar ese combustible para el crecimiento. Paul, ¿algo más?

Paul Edgecliffe-Johnson: No. Quiero decir, creo, Andy, que habrás visto que en North America hemos trasladado unos 1.100 puestos de ubicaciones de mano de obra de alto coste a ubicaciones de menor coste, y que vamos a eliminar 500 puestos. Y eso es principalmente en nuestra back office. Así que, mientras buscamos eficiencias, intentaremos hacer lo mismo. Es una estrategia ya consolidada que muchas empresas de todo el mundo han aplicado.

Y en cuanto a la cartera en su conjunto y sus componentes, tal como mencionó Mike, nuestros 20 principales mercados representan el 93% de nuestro beneficio. Por lo tanto, simplemente estamos intentando simplificar. Si hay algo más que decir al respecto, se lo comunicaremos en el momento oportuno. Pero gracias por las preguntas, Andy.

Operador: Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Will Kirkness, de Bernstein. William Kirkness: Dos preguntas, por favor. Agradezco que estén retirando la guía de márgenes para North America. Pero supongo que un 20% no suena irrazonable, ya que el crecimiento debería impulsar los márgenes. Así que me preguntaba si podrían darnos un marco de referencia para pensar en el potencial de márgenes futuros. Y, en segundo lugar, me preguntaba si podrían darnos algún detalle sobre las pequeñas tiendas locales, cómo contribuyeron al crecimiento, cuál es su perfil de margen y cómo deberíamos considerar su fase de implementación.

Michael Duffy: Sí. Permítame empezar. Creo, Will, como dije, respecto al objetivo de margen, mire, el trabajo realizado hasta la fecha ha abierto los ojos del equipo a lo que es posible y queda mucho por hacer. Queda mucho por hacer no solo en North America, sino en todo el grupo y en el ámbito internacional, y ahí es donde estará nuestro enfoque. Buscaremos reinvertir en el crecimiento siempre que podamos. Pero confíen en que, a través de esas eficiencias de costes y del apalancamiento operativo, mejoraremos los márgenes con el tiempo. Y Paul, ¿quieres hablar tú?

Paul Edgecliffe-Johnson: Sí. En cuanto a lo que anteriormente conocíamos como satélites, pero que ahora son pequeñas tiendas locales, hemos implementado otras 70, lo cual está en línea con lo que dijimos que haríamos para 2026. Esto no significa que no vayan a venir más. Seguimos evaluando las 220 que hemos añadido, analizando las ubicaciones y aprendiendo de ello.

Así que es posible que hagamos más a su debido tiempo. Estamos realmente satisfechos con el crecimiento que estamos viendo en los locales donde hemos añadido un satélite; podemos observar una mejora clara en los leads que recibimos en esos puntos. Por tanto, la estrategia funciona. Y tal vez hagamos más a su debido tiempo. Gracias por las preguntas, Will. Michael Duffy: Sí, es correcto. Lo siento, Will, me perdí la segunda parte de tu pregunta, pero es correcto. Creo que hemos tenido éxito con lo que hemos implementado, pero eso no significa que no tengamos la oportunidad de optimizar lo que ya hemos desplegado y considerar una mayor expansión del programa.

Operador: Nuestra siguiente pregunta es de Annelies Vermeulen, de Morgan Stanley. Annelies Vermeulen: El plazo y la estrategia, y cómo van a llegar allí. Pero centrándome solo en los comentarios sobre el menor flujo de leads al final del Q2 y durante julio, ¿podríamos analizar eso un poco en términos de qué creen que lo está impulsando? ¿Y están tomando alguna medida de forma más inmediata para impulsar eso de cara a su temporada alta? Y también, sobre el objetivo de menor gasto en M&A para este año, ¿se debe a que están viendo menos disponibilidad de objetivos con múltiplos decentes? ¿O es que el enfoque de su gasto de efectivo se está reasignando a otra parte a corto plazo?

Michael Duffy: Sí. Gracias. Empezaré yo y luego le pediré a Paul que intervenga. Creo que, como dijimos en el RNS, el flujo de clientes potenciales residenciales aumentó un 6% en el primer semestre, pero experimentamos una debilidad hacia la segunda mitad del Q2, que continuó en julio. Yo diría que el principal factor ha sido la debilidad en los leads de termitas, sin un patrón definitivo más allá de un índice superior en las geografías donde el mercado inmobiliario ha estado bajo presión.

Pero yo diría que, creo que hacia donde se dirigía, tenemos muchas oportunidades internas para mejorar la ejecución y fomentar el crecimiento orgánico. Y no acepto que las condiciones del mercado sean una razón para no hacerlo. Por lo tanto, algunas de las oportunidades identificadas durante aquel mapeo de procesos que mencioné hace un par de semanas se encuentran ahora dentro del alcance de nuestras iniciativas de ventas y excelencia operativa. Por ejemplo, maximizar otras fuentes de leads, especialmente de nuestros técnicos, nuestros asesores de confianza, y mejorar la conversión de leads. Necesitamos seguir reduciendo la fricción en el proceso de incorporación de nuevos clientes, especialmente en las inspecciones iniciales y en la programación de citas.

Pero ese ejercicio de mapeo de procesos sí que identificó 2 victorias rápidas que ya hemos implementado. Una es la incorporación de coordinadores de leads para ayudar a gestionar el backlog. Y la segunda es la optimización de nuestro proceso de entrada de ventas de campo. Y diría que, por último, nuestro nuevo CMO, Famous Rhodes, ya se ha lanzado de lleno y ya ha identificado algunas oportunidades para reducir la deserción en nuestro proceso actual de leads.

En cuanto al menor gasto en M&A, creo que se debe más a los objetivos; estamos siendo más inteligentes con los objetivos que perseguimos y con la IRR. No se trata en absoluto de un problema de efectivo. Operador: Nuestra siguiente pregunta es de Nicole Manion, de UBS.

Nicole Manion: En primer lugar, volviendo al crecimiento orgánico de North America Services. ¿Podría profundizar un poco más en el cronograma y el impacto de sus medidas, las cuales han sido diseñadas para impulsar el crecimiento, y luego en el cronograma y la magnitud del impacto derivado del entorno más débil y del flujo de clientes potenciales que están viendo ahora? Obviamente, han abierto esencialmente todas las sucursales que tenían previstas para el año, por ejemplo, y se asumiría que muchas de las anteriores ya estarían madurando, además de las marcas regionales y locales. ¿Existe alguna tendencia de volumen por sucursal de la que pueda hablar? ¿Es que estas medidas no han tenido el impacto que esperaban? ¿O se trata de algo distinto en el entorno?

Y en segundo lugar, sobre las sucursales, ha indicado que cree que necesita un modelo operativo único. Obviamente, han pasado muchas cosas con las sucursales durante el último año aproximadamente. Han abierto las más pequeñas y han hablado de tener un panel de control único, pero quizás no los mismos sistemas. ¿Podría aclarar qué cree que está cambiando realmente en lo que respecta al plan de sucursales de cara al futuro?

Michael Duffy: Creo que, en cuanto al desempeño en Norteamérica, miren, nadie está más decepcionado con algunas de las cifras del equipo de Norteamérica que yo. No creo que podamos pedir más esfuerzo. Han estado trabajando incansablemente en la clasificación y gestión de la parte residencial del negocio durante los últimos 18 meses, revirtiendo decisiones que se tomaron al inicio de la fusión y abordando los síntomas de un bajo rendimiento. Ahora que hemos empezado a estabilizarnos, necesitamos reaccionar y definir nuestra hoja de ruta para volver a un crecimiento rentable sostenido, y eso es de lo que hablé en términos de excelencia operativa y de ventas.

También tenemos que centrarnos en el sector comercial. El residencial está funcionando mucho mejor, pero el comercial se está quedando atrás. Creo que separar ambos y proporcionar una propiedad y una responsabilidad de vía única para el canal residencial y el canal comercial nos ayudará sin duda a determinar dónde podemos invertir para crecer, dónde tenemos que simplificar y dónde tenemos que exigir rendición de cuentas.

Paul Edgecliffe-Johnson: Y en cuanto a tu pregunta, Nicole, sobre el modelo operativo y las oportunidades que existen. Me habré escuchado decir antes que tenemos una gran varianza de rendimiento en toda nuestra red y en nuestros tercios. Así pues, nuestras sucursales del tercio superior, como dijo Mike anteriormente, siguen creciendo muy por encima del mercado. Y nuestro tercio inferior realmente nos está lastrando. Esto se debe a que no tenemos un modelo operativo estandarizado, un modelo de gestión diaria que cada sucursal pueda implementar. Contamos con algunos líderes excelentes en nuestras sucursales que obtienen resultados excelentes, y también tenemos algunos líderes más débiles y hemos estado abordando ese problema. Pero aún queda mucho por hacer para que el modelo esté estandarizado y sea más fácil para nuestros gerentes de sucursal salir a ganar cada día. En eso es en lo que nos enfocaremos. Gracias, Nicole.

Operador: Nuestra siguiente pregunta es de Suhasini Varanasi, de Goldman Sachs. Suhasini Varanasi: Yo también tengo un par de preguntas, por favor. ¿Podrían ayudarnos a entender la magnitud de la desaceleración que se observó al final del 2Q y las tendencias iniciales del 3Q? ¿Se seguía produciendo crecimiento? ¿Fue simplemente un poco más débil que el 2.4% que reportaron en el 2Q? Un poco de contexto sobre esto sería de ayuda. Y perdón, para retomar una de las preguntas anteriores: ¿sería posible darnos algún detalle sobre el plazo que se han fijado para implementar algunos de los cambios, los cambios más importantes que han identificado durante el mapeo de procesos, tal vez para implementar el modelo estandarizado, y quizás algún plazo interno que se hayan fijado para ver cambios visibles en el crecimiento orgánico en North America?

Michael Duffy: Sí. Gracias. Creo que la primera pregunta, creo, es sobre la ralentización del crecimiento. Como dije, durante el primer semestre, nuestro flujo de clientes residenciales aumentó un 6%, y la debilidad en la segunda mitad del año, que ha continuado en julio, se debe principalmente a la debilidad en los clientes de termitas. Y creo que hemos tenido una sobreexposición en geografías donde el mercado inmobiliario ha estado bajo presión dentro de los EE. UU., particularmente en el Noreste. Creo que seguimos teniendo oportunidades continuas en la ejecución para impulsar el crecimiento orgánico, y ahí es donde estamos centrados, en lo que podemos controlar internamente.

Y creo que el plazo para los cambios que estamos creando actualmente, ese plan de ruta integrado basado en las oportunidades que identificamos con el equipo de campo, implicará la implementación de victorias rápidas a medida que avancemos. Creo que mencioné dos de ellas: el lead coordinator y la optimización de nuestro proceso de entrada de ventas de campo. Puede que hoy no sean soluciones elegantes porque queremos tapar algunas carencias, pero vamos a trabajar para asegurarnos de codificarlas y ponerlas en marcha de modo que podamos escalar. Creo que algunas de las oportunidades de procesos más largos podrían tardar hasta 2 años, pero eso no significa que vayamos a esperar 2 años para ver los avances. Habrá un progreso constante a medida que avancemos. Pero, ciertamente, cuando lleguemos allí, será algo sistémico y sostenible.

Operador: Nuestra siguiente pregunta es de Oliver Davies, de Rothschild & Co. Oliver Davies: Tengo un par de preguntas. En cuanto al flujo de clientes potenciales (lead flow), ¿podrían cuantificar el tipo de descenso en los leads residenciales que han observado en la segunda mitad de junio y en julio? Además, supongo que su competidor más importante habló de tendencias opuestas a las que ustedes vieron al cierre del trimestre. Por ello, me preguntaba si han cambiado sus impresiones sobre si algo ha variado en el entorno competitivo. En segundo lugar, ¿cómo deberíamos entender el destino de la inversión adicional en EE. UU.? ¿Se trata simplemente de abrir más sucursales pequeñas e invertir en marcas regionales? ¿O creen que hay alguna otra área en la que puedan invertir para impulsar el flujo de clientes potenciales? Michael Duffy: Creo que es una buena pregunta. Creo que, si combinamos un par de ellas, en lo que respecta a las marcas regionales...

Creo que nuestras marcas regionales, de hecho, están funcionando bien. Hemos tenido mucha solidez y la estrategia de reinvertir en nuestras marcas regionales está dando resultados, por lo que nos sentimos alentados por ello. Desde un punto de vista competitivo, creo que es un mercado muy grande. Tenemos muchas oportunidades para mejorar la ejecución y crecer de forma orgánica. Por tanto, creo que todos los competidores, ya sean grandes o pequeños, siguen compitiendo como siempre lo han hecho; no lo he visto ni mejor ni peor. Como he dicho, tenemos que centrarnos en lo que podemos controlar y, en este momento, gran parte de ello reside en las oportunidades de ejecución.

Paul Edgecliffe-Johnson: Y Oli, en cuanto al flujo de clientes potenciales, quiero decir que puede ser irregular, pero algunos días son más fuertes que otros. Por tanto, no estamos señalando exactamente lo que hemos visto este mes porque lo vimos entrar en junio. Aún no hemos terminado julio, así que no vamos a dar una cifra exacta. Y tiende a concentrarse más en nuestras marcas nacionales que en nuestras marcas regionales, por lo que seguimos intentando comprender ese patrón. Y como dijo Mike, está más orientado hacia el sector de las termitas, lo que podría deberse al mercado de la vivienda y a diferentes zonas del país. Así que simplemente lo mencionamos para dar algo de contexto sobre lo que hemos visto recientemente. Gracias, Oli.

Operador: Nuestra siguiente pregunta es de Tim Ramskill, de Bank of America. Timothy Ramskill: Tengo algunas preguntas. Es decir, tal vez como punto de partida, da la sensación de que el diálogo en tiempos recientes se ha centrado obviamente en cómo la integración residencial de los 2 negocios se ejecutó de forma incorrecta y, por tanto, en mantener más sucursales, mantener más marcas, etcétera. ¿Podría darnos un diagnóstico similar sobre cómo se vio afectado el negocio comercial por la integración? Y, por consiguiente, qué errores se podrían haber cometido y qué es lo que debe cambiar?

Y luego supongo que, alejándonos del objetivo de margen, podemos ver cómo lo ha recibido el mercado esta mañana. Así que... y no hay cifras en la discusión sobre perspectivas futuras en la llamada de hoy. Por tanto, ¿estaría en lo cierto al pensar que seguisteis logrando muy buenos avances en los márgenes en la primera mitad del año en North America? Es decir, que eso continuaría y no estaríais muy lejos de un margen del 19%. Pero parece que vais a invertir en North America financiado con los ahorros obtenidos centralmente en la parte internacional. ¿Significa esto, por tanto, que para cuando lleguemos a finales de '27 o principios de '28, los márgenes a nivel de grupo serán probablemente similares a lo que la mayoría de la gente espera hoy? ¿O hay algo que se me esté escapando?

Y la tercera pregunta vuelve al punto de la simplificación. ¿Es probable que se produzca alguna salida de mercados? ¿O se trata de oportunidades para liberar capital y realizar desinversiones donde se generen beneficios? Paul Edgecliffe-Johnson: Gracias, Tim.

Y como llevo aquí un poco más de tiempo, creo que voy a abordar la pregunta sobre lo que no se ejecutó correctamente en la integración y, después, hablaré sobre el margen, etcétera. Creo que en lo que nos hemos centrado durante los últimos 18 meses es en lograr que el negocio residencial crezca con fuerza, y lo está haciendo. Realmente no hemos visto una desaceleración en ese negocio de control de plagas no relacionadas con termitas en North America. Por lo tanto, estamos muy optimistas con los resultados que hemos obtenido allí.

En su día integramos muchas sucursales, cambiamos sistemas, etcétera. También dedicamos mucho tiempo a centrarnos en el sector residencial y eso ha provocado un descenso en el rendimiento del comercial. Sumado a ello, la cartera de clientes comerciales de Terminix que adquirimos era algo irregular, y ya he hablado de esto anteriormente: hemos estado eliminando algunos de los contratos de menor calidad, lo que ha afectado a nuestra retención. Seguiremos haciendo lo mismo. El enfoque de residencial y comercial como dos líneas de negocio separadas, con diferentes clientes, diferentes necesidades, diferentes estrategias de comercialización, diferentes ventas, etcétera, creo que nos permitirá atender las necesidades del sector comercial de forma mucho más eficaz. Y creo que eso tendrá un efecto bastante rápido.

En cuanto al objetivo de margen, mire, no discrepo con lo que dice. Estamos muy centrados en reducir costes para reinvertirlos en crecimiento. Y creo que con lo que hemos logrado en poco tiempo en North America, hemos demostrado que podemos hacerlo muy bien, y lo haremos en todo el grupo, lo que impulsará un mayor crecimiento y generará márgenes más altos. Por tanto, no discrepo de su hipótesis de que las expectativas que la gente tenía hace un par de años se alcanzarán o se superarán a medida que eliminemos cada vez más costes e impulsemos el crecimiento cada vez más.

En Norteamérica, en 2027, habrá una especie de desajuste mientras inyectamos más combustible al motor, y pasará un tiempo antes de que se traduzca en un aumento de los ingresos que obtengamos de ello. Por tanto, es casi una cuestión técnica decir que ese objetivo de margen ya no es adecuado. Estamos muy centrados en el margen y este seguirá aumentando progresivamente.

Y en cuanto al programa de simplificación y lo que haremos en toda la empresa, en los últimos años hemos salido de un par de mercados muy pequeños en los que entramos porque vimos una oportunidad, pero no se ha materializado. Así que simplemente hemos cerrado ese negocio. Pero esto es, en realidad, un error de redondeo. Si tenemos otros errores de redondeo, saldremos de ellos. Por lo demás, si hay un mercado en el que estemos y decidimos que ya no queremos estar, lo desinvertiremos. Y si lo hacemos, os lo comunicaremos. Así que hoy no hay nada más que decir al respecto. Pero espero que esto lo aclare. Muchas gracias por las preguntas, Tim. Operador: Nuestra siguiente pregunta es de James Rose, de Barclays. James Rosenthal: Tengo dos preguntas, por favor.

Me refiero a que gran parte del enfoque está en North America, por supuesto, buscando que vuelva a crecer en línea con el mercado. Pero si observo el segmento internacional, el crecimiento orgánico allí ha estado por debajo de lo que ustedes definen como crecimiento del mercado durante bastante tiempo. ¿Aspira también a que el crecimiento internacional mejore hasta alcanzar niveles de mercado, digamos un 5% o 6% o más? Y, en segundo lugar, me gustaría conocer su opinión sobre la importancia que le atribuyen a PestConnect y a los dispositivos conectados como parte del impulso dentro del sector commercial. Soy consciente de que tienen dos competidores de mayor tamaño que están apostando por ello de forma muy significativa. Agradecería sus comentarios al respecto.

Michael Duffy: Sí. Creo que en cuanto a lo internacional, has dado en el clavo. Creo que nuestro objetivo es volver a alcanzar niveles de crecimiento orgánico propios del mercado. Y creo que, además de los ahorros de costes y las eficiencias de las que hemos hablado, también estamos buscando oportunidades de inversión para aprovechar o utilizar parte de esos ahorros de costes y redirigirlos de nuevo al negocio para crecer. Por tanto, estamos analizando el mercado internacional con la misma intensidad que, ciertamente, el de North America.

Lo siento, no he captado del todo su comentario sobre PestConnect ni la pregunta, pero diré que creo que tiene mucho potencial en los EE. UU. Mi experiencia previa en la fabricación de alimentos, alimentación y productos farmacéuticos me dice que este es el tipo de solución que, sin duda, habría buscado en mis puestos anteriores. Y creo que, teniendo en cuenta al top 5 de supermercados, el tremendo éxito que tuvimos con el piloto y la recuperación de las 40 tiendas que perdimos hace apenas un año, además de algunas de las conversaciones que hemos mantenido con otras grandes empresas de retail que tenemos en nuestra cartera, creo que existen oportunidades muy emocionantes para nosotros.

Paul Edgecliffe-Johnson: Y James, solo para añadir algo a tu pregunta sobre el negocio internacional. Si observas el segmento internacional de pest, en el segundo trimestre hemos crecido un 5,4%. Y si excluimos Rural & Track Spray, que son nuestros negocios con mayor volatilidad y en los que el año pasado tuvimos comparativas difíciles debido a la presencia de cuentas de gran volumen, estamos creciendo casi un 6%. Por tanto, existe una gran oportunidad en ese negocio de pest a nivel internacional y seguiremos centrándonos en él. Gracias por las preguntas, James.

Operador: Nuestra siguiente pregunta es de Allen Wells, de Jefferies. Allen Wells: Tengo algunas preguntas, por favor. Solo para dar seguimiento a algunas cuestiones anteriores. Tenían un objetivo de ahorro de costes de GBP 100 millones. Parece que ya han alcanzado unos GBP 90 millones de eso de forma anualizada. Por lo tanto, da la sensación de que, al menos, va en línea con lo previsto, si no ligeramente por delante de las expectativas, y si observamos los márgenes en U.S., que han sido bastante sólidos en la primera mitad del año. ¿Podría cuantificar y ampliar de dónde vendrán los ahorros adicionales? Y, específicamente, ¿cuánto más cree que puede obtener en U.S. en comparación con esa oportunidad internacional?

Debido a que los comentarios sugerían que tal vez esto se iba a inclinar un poco más hacia el lado internacional, esa es mi primera pregunta. Y, en segundo lugar, obviamente, la eliminación de los objetivos de margen para invertir más ahorros en crecimiento. ¿Podría hablarnos de si, cuando pensamos en la reinversión para impulsar el crecimiento, parte de ello se destinará a una generación de leads más digital, que fue obviamente un foco al principio del turnaround? ¿O se trata más bien de reinvertir en la prestación de servicios, en la primera línea; es decir, digital frente a delivery? Y, por último, sería interesante conocer el crecimiento en North America: ¿cómo analiza la actividad de ingresos por proyectos frente a los ingresos recurrentes y cómo ha cambiado esa combinación a lo largo del segundo trimestre, por favor?

Michael Duffy: Sí. Permítanme empezar, y le pediré a Phil o a Paul que intervengan. En cuanto a nuestro objetivo de ahorro de costes, todavía hay margen de mejora en North America, y lo sabemos. Y creo que, a medida que mejoremos, francamente, en el trabajo de mapeo de procesos que describí anteriormente y en la prestación de un servicio al cliente excelente, encontraremos oportunidades para eliminar el desperdicio del sistema, tanto de recursos como de tiempo, y eso conducirá a eficiencias de costes; y luego, donde tengamos el retorno adecuado, ciertamente reinvertiremos en el negocio, ya sea en digital o en la prestación de servicios. Creo que es prematuro decirlo, pero estaremos buscando esas oportunidades de inversión.

Y en cuanto al grupo e internacional, creo que, como dije antes, el éxito que ha tenido North America con diversas iniciativas realmente ha abierto los ojos a la gente, demostrando que existen oportunidades en el resto del mundo. Hemos comenzado parte de este trabajo en el Pacific, pero ciertamente queda mucho más por hacer en los demás mercados y regiones.

Paul Edgecliffe-Johnson: Y en cuanto a tu pregunta, Allen, sobre la reinversión y si esto se destinará, por ejemplo, al marketing digital. En realidad, se trata de un rango de capacidades más amplio en el que estamos invirtiendo —en el que planeamos invertir— a medida que avanzamos. El año pasado volvimos a analizar nuestro marketing digital, como recordaréis, y desplazamos gran parte de nuestro gasto hacia lo orgánico en lugar de la búsqueda de pago y... y esa fue la estrategia correcta y sigue siendo la estrategia correcta. El simple hecho de destinar cada vez más dinero para intentar comprar palabras clave no funciona en el mercado actual. Por tanto, no estamos diciendo que simplemente vamos a comprar más palabras clave. Se trata más bien de analizar las competencias fundamentales del negocio e invertir en ellas.

Y en cuanto a su pregunta sobre si el negocio es por proyectos o recurrente, seguimos viendo progresos en la modalidad de proyectos. En la parte recurrente del negocio, creo que ya hemos hablado del hecho de que nos está yendo bien en cuanto a precios, pero aún necesitamos volver a un crecimiento sólido de volumen, y ahí es donde se centrará gran parte de la atención en los próximos años. Por lo tanto, existe una gran oportunidad ahí. Pero gracias por la pregunta, Allen.

Operador: Nuestra siguiente pregunta es de Jane Sparrow, de JPMorgan. Jane Sparrow: Dos preguntas, por favor. En primer lugar, sobre el abandono del objetivo de margen del 20% debido a que quieren centrarse en el crecimiento del volumen, pero continúan fijando precios por encima de la inflación. Por tanto, ¿podría comentar si la estrategia de precios es la estrategia adecuada para impulsar una mejora en el crecimiento del volumen?

Y, en segundo lugar, en cuanto a la parte comercial, los grandes clientes frente a las PYMES. Soy consciente de que hubo ciertos negocios de los que habéis estado saliendo activamente y que afectaron a la retención. Pero, excluyendo eso, ¿podría hablar sobre las tendencias de retención y crecimiento en los grandes clientes comerciales frente a las PYMES, por favor?

Michael Duffy: Gracias, Jane. Permíteme que empiece por la parte comercial y, después, le cederé la palabra a Paul para hablar sobre el margen y la fijación de precios. Creo que hemos visto solidez en la retención y en la parte comercial en ambos segmentos, pero eso no significa que no tengamos oportunidades, especialmente en el espacio de las SMB. Por tanto, creo que al dividir o separar lo residencial de lo comercial, encontraremos oportunidades para invertir recursos y centrarnos, quizás, en algunos de los segmentos del mercado comercial con menor penetración en los que, francamente, no nos hemos centrado en los últimos 18 meses. Así que creo que veremos oportunidades en ambos. Me refiero a que PestConnect, como describí antes, encaja muy bien con nuestras cuentas nacionales. Pero creo que con las SMB la estrategia y el enfoque al salir al mercado son diferentes. Y ahí es donde vamos a explorar realmente las oportunidades de inversión para recuperar el crecimiento.

Paul Edgecliffe-Johnson: Y en cuanto a la pregunta sobre el precio y cómo influye en el volumen, Jane, nos ha ido muy bien con el precio en el último año aproximadamente. Hemos incorporado a un nuevo responsable de precios, nuevas capacidades y hemos desarrollado nuevos modelos. Además, realizamos muchas pruebas A/B para ver qué sucede si aplicamos diferentes niveles de precios. De hecho, ya estamos casi en un nivel de precios bastante personalizados. Por lo tanto, no se trata simplemente de aplicar un aumento de precios generalizado en todas partes.

Hemos visto en el negocio principal de control de plagas en North America, que, como ya he dicho, de hecho está funcionando realmente bien, un aumento en la retención. Así que eso es una señal muy positiva. Lo que no estamos consiguiendo en su justa medida son nuevos clientes. Y esto influye directamente en lo que Mike ha estado comentando sobre la necesidad de una excelencia en las ventas. Por tanto, los precios son buenos y la retención sigue mejorando y mejorando. Necesitamos ver eso también en el segmento comercial. Y, además, necesitamos añadir nuevos clientes mediante una fuerza de ventas cada vez mejor capacitada. Queda trabajo por hacer, pero la estrategia de precios es un punto destacado para nosotros. Así que, gracias por esas preguntas, Jane.

Operador: Nuestra siguiente pregunta es de James Beard, de Deutsche Bank. James Beard: Tengo un par de preguntas, por favor. Volviendo de nuevo a North America Commercial.

¿Podría hablarnos de las tendencias que observaron durante el segundo trimestre en el ámbito de las cuentas nacionales, las cuales citó como un factor que impulsó el menor crecimiento del negocio en Norteamérica durante ese trimestre? Y, en segundo lugar, en cuanto a marketing, anteriormente mencionó que hace aproximadamente un año estaban realizando una prueba piloto de marketing puerta a puerta. Me gustaría saber cómo ha evolucionado esto en los últimos 12 meses y cuánto ha invertido en el canal puerta a puerta durante esta temporada alta.

Michael Duffy: Creo que permíteme empezar y luego, si Paul quiere añadir algo. Creo que en cuanto a la actividad comercial en North America, las tendencias en el Q2, diría que las cuentas nacionales se han estabilizado, es lo que diría en términos de rendimiento. Como dije, la reciente victoria que tuvimos al recuperar 40 stores ciertamente será un impulso para el equipo. Y creo que PestConnect va a tener, o tiene, mucho potencial de cara al futuro. Desde el punto de vista de marketing, mediante la realización de pruebas de puerta a puerta, creo que... miren, creo que es un área de oportunidad para nosotros. Así que, de cara al futuro, ya contamos con presencia física en la calle con algunos socios, pero creo que es un área que debemos explorar más a medida que avancemos.

Operador: Nuestra siguiente pregunta es de Tom Callan, de Investec. Lamentablemente, no recibimos audio de la línea de Tom. Así que pasamos a la siguiente. A continuación, tenemos una pregunta de seguimiento de Andy Grobler, de BNP Paribas. Andrew Grobler: Solo una pregunta de seguimiento, si no hay inconveniente. Ahora que están planificando esta reestructuración y todos los recortes de costes, ¿podría hablarnos del coste en efectivo de llevar esto a cabo durante los próximos 2 o 3 años, o el tiempo que estime que vaya a durar?

Michael Duffy: Sí, muy bien. Permíteme... Tom, creo que tuviste algunos de los mismos problemas con el micrófono que yo al principio de la llamada, pero voy a cederle la palabra a Paul. Paul Edgecliffe-Johnson: Sí. Gracias, Andy. En cuanto al coste en efectivo de la simplificación, dependerá ligeramente de los ahorros que logremos y de dónde provengan. El coste para el valor entregado en North America tiende a ser inferior al de otros territorios debido, simplemente, a la legislación laboral de allí. La gente suele tener contratos más largos y puede haber niveles de indemnización por despido más altos en algunas partes del mundo que en North America. Así que tendremos que analizar ese aspecto. El corolario de esto, por supuesto, es que el retorno de la inversión es extremadamente sólido. Si, por ejemplo, el coste de empleo para eliminar ese nivel de gasto es de un año, entonces habrás eliminado ese coste del negocio de forma permanente. Por lo tanto, es un retorno de la inversión muy sólido.

Y como sabéis, nos hemos centrado mucho en aumentar la conversión de flujo de caja libre en el negocio. Estoy satisfecho con lo que estamos haciendo al respecto en cuanto al capital de trabajo y al análisis de las necesidades de capital de la empresa. Así que hemos avanzado mucho en ese sentido. Y seguiremos centrándonos en ello para asegurar que este negocio sea lo más generador de caja posible. Así que espero que eso ayude, Andy.

Andrew Grobler: Me preguntaba, en cuanto al rango de orientación, falta un poco de información numérica en esa respuesta. ¿Hay algo más que podamos incorporar a nuestras expectativas para los próximos años a medida que avancen en este proceso? Paul Edgecliffe-Johnson: Bueno, quiero decir, realmente depende del ritmo al que seamos capaces de reducir costes en el negocio internacional. Y aún queda trabajo por hacer en ese sentido. Como dije, hemos progresado en Pacific, y tendremos que analizar el resto del negocio para ver qué queremos hacer y cuándo. Así que, en cuanto tenga una cifra que pueda darle para que la incluya en su modelo, se la proporcionaré. Pero me temo que no puedo ser más preciso que eso por ahora, Andy.

Operador: No hay más preguntas verbales en la línea. Así que me gustaría pasar a las preguntas de la transmisión web. Ejecutivo desconocido: Tenemos 3 preguntas de la transmisión web, de Chris Bamberry de Peel Hunt. Las haré una por una, para que no tengan que tomarlas por escrito. Entonces, ¿cuáles son los principales riesgos y desafíos al segmentar residencial y comercial? Michael Duffy: Es una buena pregunta. Creo que, de los desafíos, siempre se reducirá al talento y a asegurarnos de que tenemos el talento adecuado, pero creo que hay mucha más oportunidad que riesgo. Les estamos diciendo a las personas: si soy un gerente de sucursal o un director regional que gestiona ambos hoy en día, estoy en dos sistemas. Tengo dos planes de remuneración. Tengo dos requisitos diferentes para mi tecnología en términos de cumplimiento y formación. Hay muchas diferencias entre residencial y comercial. Y creo que dividirlos y proporcionar enfoque va a impulsar las oportunidades que vemos.

Ejecutivo desconocido: Gracias, Mike. Segunda pregunta sobre la simplificación de la cartera. ¿Podría darnos más detalles sobre los criterios que determinan si se mantiene o se desinvierte en un negocio? ¿Y qué parte de los ingresos y beneficios están actualmente potencialmente disponibles para su venta? Michael Duffy: Respecto a la primera pregunta, creo que, como hemos dicho, vamos a revisar toda nuestra cartera y evaluar nuestro modelo operativo actual. Por tanto, vamos a simplificarnos para centrar los recursos en los mercados y categorías de alto crecimiento donde podamos ofrecer márgenes operativos y rendimientos líderes en el sector. Y diría que algunas de las características que nos atraen de un mercado o de un negocio son, sin duda, el TAM, nuestra capacidad de ganar, la materialidad global para el grupo y si podemos obtener ahorros operativos. Es decir, si la densidad impulsa un modelo de bajo coste, un modelo de bajo coste que impulse mejoras en el margen y, francamente, en la experiencia del cliente. No sé, Paul, ¿hay algo que quieras añadir? Paul Edgecliffe-Johnson: Bien.

Ejecutivo desconocido: Genial. Y esta última pregunta es probablemente de un tipo diferente a las que ya hemos tenido. Veamos si hay algo que añadir. Pero, dados los comentarios sobre el rendimiento del negocio comercial en EE. UU., parece más un problema de Rentokil que del mercado. ¿Es correcto?

¿Y qué medidas está tomando para mejorar el rendimiento? Michael Duffy: Creo que tenemos... es nuestra oportunidad. Creo que una de las cosas que hemos demostrado es que, cuando nos enfocamos, ganamos. Lo vemos en las cifras residenciales de North America. También... la seguridad. No hablamos de seguridad en esta llamada, pero nuestras puntuaciones de seguridad se encuentran entre las mejores que he visto en mi carrera, y eso es porque la organización se enfoca en ello. Y creo que nuestra oportunidad reside en volver a centrarnos en el sector comercial y proporcionar... y tener el mismo énfasis, inversiones y recursos dedicados a ese canal.

Sam, ¿alguna otra pregunta por teléfono? Operador: Confirmo que no hay más preguntas por teléfono. Michael Duffy: Bueno, permítanme cerrar y retomar el punto donde empecé. El potencial, espero, es muy evidente. Nuestro objetivo no es reinventar Rentokil, sino tomar las múltiples fortalezas de la compañía y aplicarlas de manera consistente en todo el grupo. Nos organizaremos para aprovechar la escala, impulsar la excelencia funcional y volver a convertirnos en una empresa de servicios verdaderamente excelente.

Y algunas de las razones, pensándolo bien, son motivos para creer, como acabo de decir, que cuando nos enfocamos, ganamos. Tenemos oportunidades de enfocarnos para impulsar el rendimiento. No vamos a reinventar Rentokil, pero las 3 prioridades que describimos anteriormente están aquí para acelerar el crecimiento y cerrar la brecha con el mercado. Autofinanciaremos la inversión en crecimiento y aumentaremos los márgenes y la caja con el tiempo.

Tenemos muchas oportunidades para aprovechar los aprendizajes de North America y seguir aplicándolos en North America, pero también para extenderlos a todo el grupo e internacionalmente. Con el enfoque y la inversión adecuados en esas prioridades fundamentales, contamos con el personal, las marcas y la escala necesarios para lograr un crecimiento orgánico sostenible, mejorar los márgenes y el flujo de caja libre, algo de lo que estoy convencido. Así que, gracias por acompañarnos hoy; espero hablar con muchos de ustedes en los próximos días y semanas. Gracias.