[Instrucciones del operador] Y nuestra primera pregunta viene de Matthew Boss con JPMorgan.

Claro. Con gusto. El trimestre fue realmente sólido y estamos encantados no solo con la cifra de crecimiento subyacente, el comp del 10%, sino con la calidad de dicho comp. Se ha debido principalmente a un mayor número de transacciones. Esas transacciones son impulsadas por la captación de clientes, tanto nuevos como la recuperación de clientes perdidos. Estamos viendo que los clientes actuales compran con más frecuencia. Estamos viendo que todos los clientes gastan más. Así que, desde el punto de vista de los KPIs de clientes, son extremadamente sólidos.

Los KPIs de mercancías también son sólidos. Hemos observado una solidez generalizada en todas las categorías de mercancías en ambas cadenas, Ross y dd's. Las métricas geográficas son igualmente fuertes. Hemos visto una solidez generalizada en todo el país.

A medida que avanzamos durante el trimestre, tuvimos un poco de... sentimos un poco el efecto de la Copa del Mundo en junio. Vimos un julio realmente sólido. Y si recuerdan nuestra llamada del año pasado, hablamos de que julio tuvo una aceleración muy agradable respecto a junio. Así que, sumando un julio sólido, un julio muy sólido, que se podría suponer que tuvo que ser de más del 10% si fue el mes más fuerte del trimestre, frente a un julio muy sólido del año pasado, la velocidad de salida fue muy, muy buena.

Hemos entrado en agosto, y seguimos muy alentados por el negocio actual y el impulso que se ha estado gestando. El año pasado, agosto fue el mes más fuerte del trimestre. Por lo tanto, seguimos creyendo que no deberíamos preocuparnos por la ciclicidad de las comparativas sólidas.

Y en llamadas anteriores, hemos hablado de una especie de dos escuelas de pensamiento. ¿Se puede comparar la comparativa frente a si se está generando impulso y si el volante puede seguir haciendo crecer el negocio? Con suerte, después del cuarto trimestre de comparativas realmente sólidas y de presentar las próximas 2 trimestres de lo que creemos que son unas previsiones bastante sólidas, podamos extinguir esa preocupación porque las métricas subyacentes que vemos son extremadamente positivas en todos los ámbitos.

Si volvemos a algunas de las iniciativas que comenzamos el año pasado, todas siguen en sus primeras etapas. Algunas de ellas se han implementado en toda la cadena, pero otras solo en algunas tiendas. Algunas se han implementado en todas las categorías de productos y otras aún están esperando ser implementadas más a fondo. Y, por supuesto, también hemos lanzado nuevas iniciativas. Por lo tanto, no puedo enfatizar lo suficiente que nuestras perspectivas para el resto del año siguen siendo extremadamente positivas, con numerosas oportunidades para continuar con el crecimiento que estamos viendo.

Su próxima pregunta es de Lorraine Hutchinson con Bank of America.

Claro. Hablaré a un nivel relativamente general. Una de las cosas que he aprendido es que mi propensión natural a proporcionar más detalles nos expone a que otros minoristas detecten lo que estamos haciendo e intenten emularlo muy rápidamente. Pero con el deseo de aportar cierta transparencia, volvamos a los puntos de las tiendas y el marketing, y podría enumerar probablemente una docena de iniciativas en cada uno de esos ámbitos. El equipo de merchandising ha hecho un gran trabajo continuando con la creación de excelentes surtidos, abriendo nuevos proveedores y nuevas marcas, y empezando a contar mejores historias de productos en todas las categorías.

El equipo de las tiendas ha... si ustedes... animaría a todos los que están en la llamada a ir a una tienda, y verán tiendas muy bien organizadas, el inventario se recupera rápidamente y las colas son más cortas. Así que el equipo de las tiendas realmente ha sido capaz de estar a la altura del reto de una aceleración bastante pronunciada en las ventas durante el último año más o menos.

Y luego, desde un punto de vista de marketing, de nuevo, pueden ver lo que estamos haciendo desde esa perspectiva, pueden ver nuestros anuncios, pueden seguirnos en las redes sociales. Estamos obteniendo una cantidad tremenda de interacción con nuestro nuevo mensaje creativo. Hemos ajustado nuestra mezcla de medios. Pero si repasara cada uno de esos puntos que acabo de mencionar y la docena más o menos de puntos que no he señalado explícitamente, no habría forma de que pudieran creer que ejecutamos e implementamos todos ellos por completo. Así que nos sentamos a analizar el negocio y simplemente nos despertamos cada día con más ideas para seguir impulsando el crecimiento.

Su próxima pregunta es de Corey Tarlowe con Jefferies.

Claro. El equipo de marketing, tanto el equipo creativo como el de analítica y las personas que compran nuestros medios, creo que están haciendo un trabajo tremendo y volvería a dirigirme a usted, pero todavía estamos aprendiendo, ¿verdad? Seguimos pensando que hay más oportunidades para mejorar. Sin duda, hemos visto la llegada de clientes totalmente nuevos a Ross y dd's que no habían comprado con nosotros en el pasado, así como la recuperación de clientes que tal vez solían comprar con nosotros y están regresando.

En cuanto a cómo es la nueva cohorte de clientes, si soy sincero, no podría describir una mejor boleta de calificaciones. Hemos visto —la respuesta rápida es que nuestro nuevo cliente y el perfil de ellos como grupo se parecen mucho a la composición de nuestros clientes actuales, lo que implicaría que estamos viendo crecimiento en cada uno de los grupos de ingresos familiares que seguimos, cada uno de los grupos de edad que seguimos y cada una de las etnias.

Así que ha sido simplemente un aumento generalizado en la captación de clientes en todas las dimensiones, lo cual es útil porque significa que la propuesta que tenemos en las tiendas y que ya sabemos que funciona para nuestro cliente actual, funcionará también para la nueva cohorte de clientes. ¿Responde eso a su pregunta?

Su próxima pregunta viene de Chuck Grom con Gordon Haskett.

Claro. Habiendo estado aquí solo un poco más de 18 meses, sigo maravillado por la fuerza y la asociación que tenemos con la comunidad de proveedores. Y son —son verdaderos socios y son el alma de nuestro crecimiento. El equipo, y esto es anterior a mi llegada, lo estoy aprendiendo de off-price. El equipo bajo el mando de Karen y Karen en cada una de las divisiones tiene como objetivo absoluto ser socios genuinos y fáciles de tratar para nuestros proveedores, y escucho eso todo el tiempo.

La asociación con nuestros proveedores actuales y la incorporación de nuevos proveedores, creo, están ligadas a las mismas 2 o 3 cosas que están ocurriendo dentro del negocio. El número uno es simplemente nuestro crecimiento, ¿verdad? Seguimos registrando un crecimiento positivo. Creo que cualquier proveedor valora eso y quizás una marea creciente eleva a todos los barcos. La segunda parte es que algunos proveedores que quizás se habían resistido a vender a off-price o quizás específicamente a Ross en el pasado, ahora van a las tiendas y ven que su producto será exhibido y comercializado de una manera ordenada y cuidada. Y lo que el equipo de las tiendas ha hecho para mejorar la experiencia de compra en la tienda probablemente haya ayudado aún más a la experiencia con nuestros proveedores porque saben que el producto será tratado con mucho cuidado.

Y finalmente, a menudo escucho de nuestros proveedores que, al ver el cambio en el posicionamiento de la marca, creen que ahora es una marca divertida y emocionante, y quieren participar en ello. Así que, cuando juntas esas tres cosas, creo que la asociación con nuestros proveedores actuales sigue siendo bastante sólida y la persistencia de los comerciantes en intentar abrir cada vez más marcas ha seguido siendo más exitosa. No estoy convencido de haber respondido a ambas preguntas. ¿Lo he cubierto todo?

Claro. Permítanme darles una pequeña idea de cómo obtenemos esa información. Utilizamos un proveedor de tarjetas de crédito externo. Está ampliamente disponible en el mercado, pero cualquiera tendría que pagar por él. Así que podemos ver los números de tarjetas de crédito que no han estado en la tienda en un periodo de X tiempo y luego cuando regresan, ¿verdad? Así es como lo estamos midiendo.

Es una especie de músculo nuevo, en el sentido de que los estamos prospectando estratégicamente desde un punto de vista de marketing y cómo estamos gastando nuestro dinero. Y ahora tenemos la capacidad de medirlo basándonos en esos datos de tarjetas de crédito; aunque puede que sea un poco impreciso, ciertamente es indicativo.

Y el objetivo, por supuesto, es mostrarles un surtido de mercancía de clase mundial una vez que entren en la tienda, que tengan una gran experiencia y animarlos a que vuelvan y lo hagan con más frecuencia, y también estamos viendo eso.

Su próxima pregunta nos la hace Paul Lejuez de Citigroup.

Claro. Respecto a la pregunta sobre los proveedores, hay momentos en los que intentamos atraer a una marca nacional más fuerte a la tienda. Y cuando entran, en ocasiones es una incorporación totalmente nueva, pero también hay ocasiones en las que ocupan el espacio de un proveedor que quizás es de naturaleza más terciaria. Por lo tanto, el recuento de proveedores no te daría esa información. Creo que si recorres la tienda y miras las placas de las marcas de los proveedores que hay en la tienda, empezarás a tener una idea no necesariamente de proveedores con un punto de precio más alto, sino de la fuerza de las marcas que manejamos ahora, lo cual, sinceramente, es solo una extensión de la estrategia de marca que comenzó hace unos años.

En cuanto a la cuantificación de la captación de clientes, sería difícil proporcionar tantos datos. Y supongo que también es un poco confidencial. Pero si desglosamos algunas de las cosas que hemos dicho, un 10% de crecimiento, la mayor parte fue por transacciones. Una pequeña parte fue un aumento en la cesta de la compra. Y de esas transacciones, fue una combinación de clientes totalmente nuevos, clientes recurrentes que solían comprar con nosotros y clientes actuales que compran con más frecuencia. No diría que es necesariamente 1/3, 1/3, 1/3, pero lo pensaría en esos 3 grupos. Por lo tanto, cada uno de ellos es significativo por derecho propio, lo que significa que solo los clientes nuevos que llegan, estamos recuperando a los clientes que se habían marchado. Estamos logrando que los clientes actuales compren con más frecuencia. Y, de nuevo, creo que podemos seguir encontrando oportunidades para hacer más de todo eso.

Su próxima pregunta nos la hace Michael Binetti de Evercore ISI.

No he seguido muy bien la segunda parte de su pregunta. La primera parte es: ¿estamos obteniendo más proveedores e incluso productos de gama más alta o de mejor calidad? ¿Cuál era la segunda parte de su pregunta?

Entiendo. Creo que la respuesta a la primera parte de su pregunta es que sí, estamos obteniendo más acceso a mejores marcas, marcas más populares, no necesariamente siempre marcas de un nivel de precio más alto.

Y en cuanto a si son más competitivos, creo que todos los off-pricers, y uno de ellos ya ha informado, las oportunidades desde el punto de vista de la oferta, desde el punto de vista de liquidación, son... son extraordinarias. Hay suficiente producto para seguir alimentando el fuego. Y creo que siempre hemos estado compitiendo hasta cierto punto por esa próxima compra. Y tenemos una competencia formidable ahí fuera. Nos está ayudando un poco ahora mismo debido al crecimiento desproporcionado. Así que creo que, ocasionalmente, estamos obteniendo la capacidad de abrir proveedores porque estamos creciendo más o porque uno de nuestros competidores puede que no quiera más producto o no necesite más producto.

Así que creo que hay una serie de factores. Y todavía nos queda mucho trabajo por delante para seguir llamando a las puertas y ser persistentes con las marcas que nos gustaría traer a la tienda, hasta el punto de que llamo a los proveedores de vez en cuando intentando convencerlos si puedo.

Michael, soy Michael Hartshorn. Estamos claramente satisfechos con el rendimiento y la tendencia actuales. Y como Jim ha dicho en múltiples ocasiones, muchas de las cosas que estamos probando en tienda, probando y comercializando, e incluso probando en marketing, están en etapas muy tempranas. Por lo tanto, creemos que ciertamente podemos crecer más allá de la tendencia actual y ser capaces de superar las comparativas muy sólidas de este año.

Creo que, desde un punto de vista... ¿es el momento de actualizar el algoritmo a largo plazo? Creo que el momento adecuado para hacer eso sería más adelante en algunas de las iniciativas que tenemos en marcha. Por lo tanto, en este momento, no actualizaríamos el algoritmo interanual a largo plazo con la esperanza de superar ese algoritmo a largo plazo en el corto plazo.

Su próxima pregunta nos la hace Alex Straton, de Morgan Stanley.

Soy Michael de nuevo. Dentro de la estructura de costes, y pueden verlo en los resultados del P&L, y en la estructura de capital. Claramente, hemos ampliado nuestro crecimiento por unidad, lo cual requiere una inversión adicional, pero es la mejor inversión que podemos hacer en la empresa. Normalmente, ese capital se recupera en cuestión de 2 a 3 años.

En todas las iniciativas, el mayor impacto que se puede tener es en las 2,300 tiendas. Y tenemos unas capacidades de prueba y aprendizaje muy buenas. Por lo tanto, las inversiones que estamos realizando, primero las estamos probando en tiendas piloto. Y si tiene sentido, va a tener sentido no solo en el -- si es una inversión de capital, va a tener sentido a través del P&L.

Así que, a pesar de las iniciativas que tenemos en marcha, hemos podido optimizar la nómina de las tiendas este año. Hemos podido optimizar los SG&A en su conjunto. Seguiremos comprobando si funciona en la cuenta de resultados total y realizaremos la inversión. Y hemos estado muy contentos con la forma en que hemos podido implementar estas nuevas iniciativas y gestionar nuestro capital y gastos.

Su próxima pregunta es de Brooke Roach, de Goldman Sachs.

Quizás pueda empezar yo con eso, y Michael o Bill podrían añadir algo si fuera necesario. Nos han hecho esa pregunta. ¿Deberíamos hacer aún más? ¿Podríamos impulsar un crecimiento todavía mayor? Estamos bastante satisfechos con el crecimiento subyacente que tenemos ahora mismo. Por lo tanto, la generación de demanda no ha sido un gran desafío para nosotros.

Con todos estos elementos trabajando en conjunto y nuestro flow-through —una de las preguntas que nos planteamos cuando nos organizamos para preparar una llamada es: "muy bien, las ventas han sido realmente sólidas, ¿cuál es nuestro flow-through? ¿Vamos a cumplir con esas expectativas?"— la respuesta a esa pregunta durante los últimos 4 o 5 trimestres ha sido sí. Por lo tanto, por el momento, vamos a seguir trabajando principalmente dentro del modelo económico que tenemos con los supuestos de flow-through que existen.

Si... supongo que simplemente daría una señal si hubiera un momento en el futuro en el que pensáramos que íbamos a sobreinvertir o sobrecapitalizar algo, apostando por la recuperación para obtener un tipo de valor a más largo plazo; realmente me gustaría comunicar eso al mercado antes de hacerlo y sorprenderles al final del trimestre. Por lo tanto, ahora mismo, con la excepción de algunas cosas pequeñas aquí y allá que se han visto absorbidas por el crecimiento que estamos experimentando, estamos trabajando dentro de la estructura financiera del negocio que ha estado en vigor durante años.

Así que sí, Brooke, me refiero a que ese mismo 10 a 15 bps por cada 1% del modelo de compensación sigue vigente.

Y su siguiente pregunta nos la hace Mark Altschwager de Baird.

Sí. Creo que en el segundo semestre, estamos en línea con el aumento de compensación que tenemos allí, del 6% al 7% al 4% al 5%. Creo que estamos viendo ese impulso en la facturación y nos sentimos bien con lo que hay establecido allí.

Pero nuestras previsiones reflejan parte de lo que comentamos allí, márgenes de mercancía más altos y algunos costes de centros de distribución más bajos. Por lo tanto, está en línea.

Claro. Partiendo de la premisa general de que siempre queremos tener esa estructura de precios y situarnos por debajo del mercado minorista convencional. La segunda parte es que, si retrocediéramos por los últimos 4 trimestres, fuimos muy reacios a trasladar los incrementos de AUR. Tanto es así que señalamos cierto impacto en nuestras ganancias cuando los aranceles entraron en vigor por primera vez el año pasado. Así que creo que muchos otros minoristas adoptaron una posición diferente al intentar trasladar eso y quizás ahora estén cambiando de rumbo. Nosotros hemos intentado mantener un poco más de estabilidad.

Y en el entorno actual, en la economía inflacionaria de hoy, queremos tener absolutamente los mejores valores en nuestra tienda. Y si llegáramos a -- si viéramos algo en lo que no tuviéramos ese paraguas de precios bajo el comercio minorista convencional, haríamos un cambio. Pero creo que todavía estamos a salvo donde estamos ahora. Para la segunda mitad del año, es probable que vean algunos aumentos de AUR muy modestos, más o menos en los mismos niveles que estamos viendo ahora, de un solo dígito bajo.

Y realmente queremos estar ahí para un cliente que está luchando contra los precios más altos de la gasolina y todas las demás presiones inflacionarias que tiene en su vida. Así que es una pregunta importante. Es una pregunta estratégica. Pero me gusta la consistencia de nuestra estrategia de precios en este momento. Y creo que, tal como está, si hiciéramos algunas comparativas de precios competitivos, nos veríamos muy, muy competitivos.

Su próxima pregunta nos la hace Ike Boruchow de Wells Fargo.

Sí. Por supuesto, lo han visto; han escuchado los detalles sobre el tercer trimestre. Obviamente, proporcionaremos más detalles sobre el margen del cuarto trimestre cuando informemos los resultados del tercer trimestre, pero anticipamos que el margen de mercancías seguirá siendo un viento de cola y que habrá algún beneficio en los costes de DC.

Creo que, al igual que en el tercer trimestre, proyectamos que el transporte de carga nacional se verá afectado por el aumento de los costes de combustible. Y como puede suponer, esa previsión de ventas más alta para el cuarto trimestre implicaría cierta mejora en el margen EBIT en comparación con el año pasado.

En cuanto al combustible, no cubrimos el coste del mismo. El componente más importante de nuestro transporte es el combustible. Por lo tanto, si las cosas van a cambiar materialmente en el aspecto del combustible respecto a como están hoy, eso tendría un impacto. Pero ya tenemos integrados en nuestras previsiones actuales costes de combustible más altos.

Creo que depende un poco de lo que ocurra con los precios del combustible. Tenemos nuestra mejor estimación basada en dónde están ahora. Pero, de nuevo, depende un poco de hacia dónde vayan a partir de aquí.

Su próxima pregunta nos la hace Jay Sole, de UBS.

Es una gran pregunta, Jay. Espero que estemos siendo claros. Creo que las tres partes funcionan en conjunto. La parte que no tenemos tan -- tenemos una gran capacidad para desglosar es que si vemos un aumento en las transacciones, probablemente haya momentos en los que sea un cliente que quizás iba a comprar de todos modos y no siempre iba a comprar, pero ahora el surtido es excelente o la tienda se ve mejor y ahora se convierten. Y no podemos conectar esa última parte de la aritmética porque no tenemos contadores de tráfico. Pero -- si piensas en lo que está impulsando el tráfico, quiero decir, el lugar lógico a seguir es una gran creatividad, una gran forma de invertir en medios, y seguimos ajustando nuestra mezcla de medios y captando toda una gama de clientes, nuevos y clientes que solían comprar con nosotros y quizás animando a los clientes actuales a volver más.

Ahora hay una tesis y parte de esto es cierto, estoy seguro, que existe una cliente que ya había comprado con nosotros con cierta frecuencia periódica. Y ahora entra y se siente muy bien con la selección de productos, la tienda se ve mejor y no espera tanto en la cola. Así que ahora simplemente compra con más frecuencia. No puedo, o no podemos, atribuir eso totalmente a los esfuerzos de marketing. Podría ser simplemente una mejor experiencia que haga que compre con más frecuencia y, potencialmente, se lo cuente a otros. Así que intentamos dividirlo en 3 categorías prácticas, lo que significa que el marketing impulsa las ventas y la experiencia en la tienda y, por supuesto, la selección convierte —perdón, el marketing impulsa el tráfico y la selección y la experiencia en la tienda convierten ese tráfico en compradores. Pero no está del todo claramente delimitado entre las diferentes partes.

Así que no estoy seguro de si he respondido a su pregunta, pero estamos exigiendo absolutamente a marketing que siga captando clientes en la parte superior del embudo. Eso está funcionando. Estamos exigiendo a los comerciantes que traigan los mejores surtidos y que sigan añadiendo nuevos proveedores. Eso parece estar funcionando. Y la experiencia en la tienda ha mejorado absolutamente, no solo de forma anecdótica cuando visitamos las tiendas, sino que tenemos métricas e instrumentos de encuesta a los clientes que nos lo confirman. Así que todos ellos funcionan en conjunto, y seguimos llamándolo una especie de volante o ciclo virtuoso, y vamos a seguir intentando impulsarlo hacia adelante.

Es una conexión muy astuta de dos puntos, Jay. Queremos que tanto Ross como dd's resuenen con los consumidores por derecho propio como marcas. Y la propuesta subyacente de ambas en este momento es una orientación al valor muy, muy fuerte, y no queremos perder eso. Creemos que podemos ser más que eso, y eso es lo que estamos intentando hacer. Y puedes verlo en... no es un secreto, lamentablemente, pero puedes verlo en nuestras publicaciones de Instagram, ¿verdad? Oscilaremos entre historias y publicaciones de producto y valor, y luego avanzaremos hacia algo más de narrativa y extensiones creativas. Y eso es intencional, y parece estar funcionando.

Su siguiente pregunta es de Dana Telsey, de Telsey Advisory Group.

De acuerdo. Yo empezaré y luego Mike se encargará de la parte de las tiendas. En cuanto al crecimiento de la categoría, sí, permítanme empezar con las que mencionaron. Cosméticos fue sólido; Michael Kojundzija y [ Stephanie Leathers ], ese equipo —el equipo de [ Stephanie Leathers ]— ha hecho un trabajo muy bueno trimestre tras trimestre haciendo crecer ese negocio.

El negocio de hogar fue muy sólido en este trimestre y, para poner las cosas en perspectiva, ese era un negocio que, aunque crecía, lo hacía ligeramente por debajo del promedio de la compañía y ahora —tenemos que decir— el negocio de hogar está superando el promedio de la compañía. Hemos visto una solidez particular tanto en Ross como en dd's e incluso una solidez realmente única en las partes más de moda de hogar, como decoración del hogar y artículos para el hogar, con ese crecimiento de mediados de los teens. Así que un reconocimiento a Gurmeet y a su equipo.

Desde la perspectiva femenina, el negocio de las mujeres sigue siendo muy sólido. No lo mencionamos específicamente, por lo que no es uno de los dos principales, pero a menudo nos recuerdas cómo formaba parte de la estrategia de marca, etcétera. Y en el primer trimestre, fue un factor que mejoró las ventas comparativas. En el segundo trimestre, está ligeramente por debajo del promedio de la compañía, pero prácticamente en línea. Hemos visto un crecimiento interesante en los segmentos más jóvenes de ese negocio, particularmente en juniors. Por lo tanto, esa parte de la estrategia sigue siendo sólida.

Pero mientras miro una hoja de papel frente a mí que, lo admito, sé que no podéis ver todos. Es simplemente muy alentador mirar hacia abajo en una columna de números y ver que cada una de las categorías principales de mercancías está mostrando un crecimiento positivo.

Dana, en cuanto a bienes raíces, el equipo ha hecho un trabajo excepcional para aumentar realmente nuestro pipeline y la intención es hacerlo crecer de modo que tengamos un crecimiento de unidades del 5% interanual, que es lo que figura en nuestro modelo. Este año, tuvimos —estas 5 tiendas que añadimos fueron tiendas en las que estábamos dudando si podíamos abrirlas este año, superar las negociaciones y la construcción, o si deberíamos abrirlas en la primavera del próximo año. Y el equipo, una vez más, hizo un buen trabajo y están listas para este año. Así que ese es realmente el incremento.

En cuanto a hacia dónde nos dirigimos, claramente, ven que estamos entrando en el noreste. Hemos estado muy contentos con ese rendimiento. En cuanto al rendimiento general de nuestras nuevas tiendas este año, habíamos planificado el año en torno al 70% al 75%. Tenemos la mitad de la flota instalada este año y están funcionando por delante de eso. Así que veremos cómo funcionan las aperturas de otoño. Pero estamos muy entusiasmados con el crecimiento, el crecimiento en el noreste.

También mencionó el tamaño de las tiendas. Realmente no hemos cambiado el tamaño de nuestras tiendas, pero se hace sobre una base tienda por tienda. A veces adquirimos más superficie inmobiliaria y otras veces menos que el promedio. Pero estamos muy entusiasmados con nuestras oportunidades de expansión.

Su próxima pregunta es de Adrienne Yih, de Barclays.

Claro. No hay cambios significativos en la primera parte de su pregunta. Las oportunidades de liquidación son muy sólidas. Pero sí vemos categorías en las que creemos que podemos crecer, donde pensamos que estamos infrapenetrados en comparación con donde deberíamos estar o en comparación con donde se encuentran algunos de nuestros competidores de descuento. Así que hay ciertos lugares en los que estamos presionando para obtener más crecimiento. Prefiero no divulgar específicamente cuáles son.

Pero eso es algo que revisamos todo el tiempo, que es más bien cuál es nuestro porcentaje de negocio por categoría y cómo creemos que se compara con algunos de los otros actores que hay ahí fuera. En cuanto a la competencia por productos, definitivamente hay una parte de eso en off-price. Sin embargo, la disponibilidad es sólida. Se están cancelando muchos productos.

Así que hay —como ven, hay cierta debilidad en el comercio minorista convencional en este momento— hay muchos productos volviéndose disponibles, y esperamos que eso continúe. Así que obtendremos nuestra parte justa. Nuestros competidores obtendrán su parte justa. Y el sector off-price, al final del día, probablemente seguirá siendo un sector ganador, y esperamos liderar ese sector.

Miren, la IA está en todas partes. Está en cada sala de conferencias y en cada junta directiva de todo el país. Por lo tanto, va a ser importante para nosotros. Por supuesto, mucho antes de que yo llegara, Michael y el equipo de IT ya habían empezado a invertir en los elementos de datos fundamentales en los que necesitamos confiar para integrar la IA. Y luego, a medida que avanzamos función por función en toda la empresa, no miramos ningún proceso nuevo ni ningún tipo de aplicación de sistema sin buscar una forma de mejorarlo aún más con IA.

Así que eso podría ser analítica o cualquier otra cosa que estemos haciendo en planificación y asignación. Por supuesto, los desarrolladores de software lo usan todos los días. Lo que es poco probable que hagamos, y hemos visto que otras empresas lo hacen, es crear un área funcional completamente separada dentro de la organización que solo se dedique a eso. Preferiríamos mucho más tenerlo integrado en nuestra forma de operar el negocio. Por lo tanto, será un complemento de nuestra operativa. Estoy seguro de que recibiremos preguntas al respecto en el futuro.

Puedo decirles que, personalmente, soy muy optimista con la IA, pero también veo una oportunidad tremenda para que simplemente ejecutemos lo básico y sigamos mejorando la experiencia del cliente, mejorando nuestros surtidos y continuando con el crecimiento de las ventas; la IA podría ser simplemente la guinda del pastel sobre todo eso.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Krisztina Katai de Deutsche Bank.

Muy bien. Ahora intentaré ayudar a aclarar ambos puntos porque parece que quizás no fui totalmente claro en ninguno de los dos. En cuanto a la primera parte, creo que lo que dije, o al menos lo que intentaba decir, es que los indicadores de rendimiento desde el punto de vista del cliente son extremadamente sólidos. Y con eso quiero decir que las dimensiones quizás son —hay 4 de ellas—. Una es, ¿están viendo la captación de nuevos clientes, personas que esencialmente nunca han comprado en Ross antes? Sí, lo estamos viendo. También estamos viendo a compradores que han comprado con nosotros en el pasado y quizás se habían ido, y no hemos tenido noticias suyas en 2 o 3 años, y han regresado. Así que hemos visto eso, y hemos visto un aumento interanual en comparación con el año pasado en ese grupo. Luego podemos medir la frecuencia de nuestros compradores actuales, y estamos viendo que compran con más frecuencia, y luego podemos ver cómo sube nuestra cesta, así que todos están gastando más dinero. Así es como es el boletín de notas. Para completar esa parte de su pregunta, los nuevos clientes se ven y se sienten muy similares a nuestros clientes actuales. Es una diversidad de grupos de edad, niveles de ingresos y etnias. Es como una imagen en espejo de los clientes que ya están en la tienda. En cuanto a las iniciativas, supongo que fue más una respuesta conceptual. Pero si piensa en ello —tenemos una lista, y podemos dividirla en 3 categorías: comercialización de tiendas y marketing, pero también hay otras, ¿verdad?—. RR.HH., cadena de suministro, hay un millón de cosas sucediendo.

Y algunas cosas que hemos intentado y han funcionado. Michael, hace unos minutos, mencionó la capacidad de "test and learn" que tiene la empresa. Así que habrá cosas que diremos —ocasionalmente, diremos que esta es una gran idea. Simplemente lancémosla—. Muchas veces, diremos que es una idea que podría funcionar. Pongámosla en 200 tiendas. Y ese equipo dentro de este "test and learn", que es esencialmente un departamento aquí compuesto por personas extremadamente talentosas e inteligentes, volverá 4 semanas, 6 semanas u 8 semanas después y dirá: esto es lo que estamos viendo. Y si nos sentimos bien con el retorno, lo expandiremos. Si es algo obvio, lo pondremos en todas las tiendas. Si queremos aprender un poco más, lo expandiremos a la mitad de las cadenas. Por lo tanto, para nosotros sería difícil decir: ve a la tienda [ 1229 ], lo verás todo, porque cada tienda es un poco diferente. Hay diferentes tamaños. Están en diferentes tipos de centros comerciales, etcétera. Así que todas las iniciativas que estamos lanzando se comportan de manera un poco diferente dependiendo de la tienda, la ubicación de la tienda, la categoría de mercancía de la que podríamos estar hablando si estamos haciendo algo desde un punto de vista de merchandising. Así que no es... no es fácil decir: aquí está el prototipo de la "nueva tienda" y tiene todas las funciones y verás todo el nuevo marketing y todas las nuevas marcas, no es así. Es una serie de cosas que se van implementando gradualmente con el tiempo.

Su próxima pregunta es de Aneesha Sherman con Bernstein.

Aneesha, sobre el inventario, tienes razón. Quiero decir, sí mantuvimos inventario a nivel de tienda, un inventario a nivel de tienda más alto durante el trimestre, en parte para dar soporte a la mayor demanda de los consumidores. A pesar de ese mayor nivel de inventario, nuestras rotaciones en tienda se mantuvieron muy sólidas. Y al mismo tiempo, logramos márgenes de mercancía más altos.

Con los niveles de inventario, nosotros -- nuestros niveles de liquidación han sido históricamente bajos. Siguen siendo bajos para nosotros.

Quiero decir que la clave para nosotros es mantener la flexibilidad en las compras abiertas, y siempre estaremos posicionados para aprovechar las liquidaciones en el mercado o, si hay un retroceso, tendremos cierta flexibilidad para ajustar los niveles de inventario.

Sí. Estoy de acuerdo con Michael en ese punto, y hemos visto un aumento en el margen de mercancías en cada uno de los últimos 2 trimestres. Por lo tanto, no atribuyo realmente ningún riesgo a nuestra posición de inventario en este momento.

Desde un cambio de cuota dentro de off-price, supongo que hay 2 formas de responder. La primera forma, intentando no ser nada modesto, simplemente matemáticamente, durante los últimos 4 trimestres, hemos crecido con más fuerza que cada uno de los otros 2 competidores. Así que matemáticamente, hemos capturado más cuota. Por lo tanto, del mercado minorista de off-price, somos una pieza más grande que hace un año porque hemos crecido más que ellos.

En cuanto a si nuestro negocio está impactando de manera única a uno o a ambos de los otros off-pricers, no creo que podamos comentar sobre eso. Ambas son empresas muy formidables. Ambas están extremadamente bien gestionadas. Todos competimos entre nosotros, pero también estamos captando cuota de mercado de un montón de otros lugares en la industria minorista. Así que, hasta cierto punto, queremos que el sector off-price gane, y simplemente queremos ser un ganador ligeramente mayor. Por lo tanto, no podría comentar si estamos impactando específicamente a alguno de los otros 2 jugadores, uno de los cuales es mucho más grande que nosotros y hace un trabajo verdaderamente de clase mundial. Así que no estoy terriblemente preocupado por eso.

Su próxima pregunta nos la hace Marni Shapiro de Retail Tracker.

En cuanto a los datos, como pueden imaginar, estamos analizando constantemente la información. Tenemos una indicación bastante sólida de que nuestros esfuerzos de marketing, tanto la parte creativa como la mezcla de medios, están impulsando el tráfico, incluyendo a los clientes más jóvenes. A veces me detengo porque creo que la gente suele trazar una línea demasiado directa entre publicar un post o un Reel y el aumento de las ventas al día siguiente. Y creo que estamos intentando construir una marca de cierto tipo.

En cuanto al gasto en marketing, sí, a medida que nuestro negocio sigue creciendo, planificamos el marketing como un porcentaje de las ventas. Por lo tanto, tendremos un aumento en el gasto en la segunda mitad del año porque habíamos planeado que el negocio fuera más grande que el año pasado en ese periodo. En términos de porcentaje de ventas, podríamos ver una ligera escalada, pero veremos cómo evoluciona.

Supongo que estoy de acuerdo. Creo que el concepto de venta en tienda basada en eventos ya existe desde hace un par de años. Creo que hemos hecho un trabajo bastante bueno. Sé que cada uno de los jefes de compras está intentando perfeccionar aún más esa capacidad. No lo llamaría un cambio drástico en nuestra estrategia o dirección, quizás solo redoblar un poco la apuesta en cada uno de los eventos.

Pero hemos tenido la buena fortuna. Estaba mirando las comparativas semanales en preparación para esta llamada y son bastante consistentes. No es que estemos comparando masivamente en torno a un evento, para luego caer y luego recuperarlo todo en el siguiente evento.

Será interesante con lo posterior —potencialmente una temporada de "back-to-school" más tardía si la gente lo ha señalado dado que el Labor Day se ha desplazado, si el periodo de vuelta al colegio se extiende más o llega más tarde—. Pero creo que hemos insinuado con cierta fuerza que nuestro negocio en este momento también es bastante sólido.

Correcto.

Les diré esto. Miré las últimas 4 semanas de julio y fueron casi exactamente la misma cifra en términos de ventas comparables durante 4 semanas seguidas. Así que no hay muchos eventos masivos en julio, quizás al final de la -- llegando a la vuelta al cole.

Pero no estamos viendo que las comparativas suban masivamente en torno al Día de la Madre, el Día del Padre, el Día del Padre desplazado, pero -- y luego vuelvan a caer a un dígito bajo y después suban de nuevo a mediados de dos dígitos. Simplemente no está funcionando así. Ha estado en un año tras año -- mientras que el volumen puede cambiar durante una semana de evento, la comparativa interanual que estamos viendo ha sido bastante constante cada semana.

Y nuestra última pregunta del día nos la hace Bob Drbul con BTIG.

Supongo que tengo 2 preguntas, si puedo. Supongo que la primera es, cuando piensas en las nuevas incorporaciones de proveedores y en lo que está ocurriendo en el negocio, ¿está cambiando drásticamente tu mix de good, better, best a lo largo de los años históricos de la empresa?

Supongo que la segunda pregunta, me encantaría conocer su opinión sobre el negocio de dd, dónde creen que se encuentra y la oportunidad que ven, especialmente en lo que respecta al rendimiento de la división Ross.

La respuesta rápida sobre el nivel de precios, bueno, mejor, mejor, es que no estamos viendo un cambio masivo en ese aspecto. De hecho, estamos intentando mantener ese nivel de precio "bueno" de manera planificada porque es básicamente nuestro pan de cada día. Reconocemos que en el entorno en el que nos encontramos ahora mismo, muchos minoristas están bajo presión, muchos minoristas de descuento están bajo presión, y sería una estrategia temeraria aprovechar este momento para elevar el surtido y subir nuestros niveles de precios de manera significativa.

dd's se encuentra en una posición excelente. Quiero decir, dentro de Ross hablamos de bueno, mejor y el mejor; dd's se sitúa justo por debajo de esos puntos de precio. Y ellos —no los desglosamos específicamente— también han tenido un trimestre muy sólido. En una base de 1 año, no han sido tan fuertes como Ross, pero en una base de 2 años, están casi exactamente en línea con Ross. Así que Karen, Ken Margulies y ese equipo están haciendo un trabajo realmente bueno gestionando ese negocio.

Así que queremos absolutamente marcas nuevas y mejores, marcas nacionales en todos los niveles de precios. A veces se sitúan en la parte alta, pero no siempre. Y somos muy, muy conscientes de asegurarnos de no exceder las expectativas de nuestro cliente, particularmente en el entorno actual.

Gracias. Ahora le cedo la palabra a Jim Conroy para las palabras de clausura.

Muy bien. Bueno, gracias a todos por acompañarnos hoy, y esperamos hablar con ustedes en nuestra próxima conferencia de resultados. Cuídense.

Gracias. Y con esto concluye la conferencia de hoy. Todas las partes pueden desconectarse. Que tengan un buen día.