[Instrucciones del operador] Primera pregunta, y esta pregunta proviene de la línea de Matth Ford de BNP Pariba.

Sí. Si tomo el último primero, si quitas la Semana Santa de la ecuación, como estamos intentando hacer al centrarnos en el primer semestre, si tienes en cuenta las fluctuaciones del verano que naturalmente están ahí, tuvimos un ligero crecimiento en el volumen subyacente del negocio total de Europa del Norte y Europa. Y eso es — cuando hablas del sentimiento del consumidor, un pequeño sesgo hacia el off-trade en lugar del on-trade y un pequeño sesgo hacia la cartera de bebidas sin alcohol en lugar de la cartera de bebidas alcohólicas cuando se mira en su conjunto. Y, por supuesto, Dinamarca, Finlandia y los 3 países bálticos allí. Desde el punto de vista del volumen, son tan grandes que lo que sea que ocurra en Noruega y Suecia, nunca lo verás en esos números en la realidad. Pero como hemos dicho, estamos ganando cuota en el territorio de Europa del Norte en una situación de volumen, por lo demás, estancada. Así que los consumidores no están bebiendo más, están bebiendo de forma diferente.

En la primera pregunta, sobre su pregunta de previsión, yo diría que son las 3 Cs que siempre estamos analizando. Es la competencia. Nunca sabes qué hará la competencia. Y, por supuesto, eso tiene un impacto. El consumidor, dependiendo del sentimiento, la disposición a gastar y demás, es siempre un factor. Si el tipo de interés sube de repente por cualquier motivo, eso puede causar un impacto negativo repentino. Y puede haber otros aspectos positivos si, por ejemplo, entramos en una guerra, una de las guerras, entonces creo que el sentimiento del consumidor se inclinará más hacia lo positivo y así sucesivamente. Así que eso sigue generando una oscilación.

Y luego mencionó los costes, aunque tengamos un nivel de cobertura bastante alto para el resto del año, siempre hay una parte del coste que no se puede cubrir. Por lo tanto, el coste es, en última instancia, algo que debe tenerse en cuenta en la proyección, y que puede ser tanto positivo como negativo dependiendo de lo que ocurra.

Y ahora, pasando a los resultados, vemos que estamos en la mitad del intervalo previsto, por lo que hay que hacer un ajuste. Creo que es justo decir que se deben considerar los DKK 6 million en amortización, que han llegado de forma inesperada tras el anuncio de Pepsi. Por lo tanto, este es un coste que no se previó. No estamos cambiando nuestro intervalo de previsión por ese motivo. Pero si se trasladan esos DKK 6 million a los beneficios que estamos generando, estamos en torno a, no sé, 7.6, 7.7. Así que estamos muy, muy cerca del punto medio de la previsión que hemos dado. Y para más detalles sobre el coste, le cedo la palabra a Lars.

Sí. Por tanto, en 2026, por supuesto, nos estamos beneficiando de las coberturas que tenemos implementadas, en particular, en aluminio y en energía. Y cuando se mira hacia el 27, no tenemos coberturas del pasado. Así que aquí verán un aumento de los costes, en particular, en el material de embalaje. Por lo tanto, hay un elemento sin cobertura para el próximo año, y tenemos que salir y asegurarnos de mitigar eso con iniciativas de precio/mix para el próximo año. No hay nada que sea exclusivo de Royal Unibrew. Creo que nuestros costes se moverán muy en línea con toda la industria. Así que eso debe gestionarse mediante iniciativas de precios y mix para el próximo año.

Y esta pregunta viene de Thomas Lind Petersen de Nordea.

Sí. En la segunda pregunta, si tomo esa primera, sobre los costes de ventas y marketing. Creemos en la construcción de marcas. Este es el núcleo de cómo pensamos nuestro negocio y, de hecho, invertimos más dinero en ellas. Y en el '26, la tendencia estará más sesgada hacia el gasto en nuestras propias marcas y ligeramente menos en las Partner Brands. Habrá una ligera mezcla entre los segmentos.

Desde un punto de vista de marketing, estamos gastando un poco menos en International. Y luego estamos gastando más en Northern Europe. Y sí, la esencia de eso es el dinero que estamos invirtiendo en la construcción de Faxe Kondi más adelante en Dinamarca, pero también fuera de las fronteras danesas. Y eso supone una carga en los costes en el primer semestre, y también continuará en el segundo semestre, dado que estos son contratos plurianuales. Así que eso es, diría yo, la dinámica en torno a los costes de ventas y marketing.

En cuanto al negocio internacional, hace unos años emprendimos una iniciativa de 3 años para intentar construir una posición única en un país, y concluimos que la probabilidad de éxito no era muy alta. Así que lo finalizamos. Y luego hemos trasladado ese dinero a el norte de Europa, por así decirlo. Eso es lo que están viendo.

Y en cuanto al crecimiento en el mercado internacional e Italia, creo que nuestra fórmula de crecimiento sigue intacta. Y lo que intentamos indicar aquí es que, también dados los cambios que vamos a ver en el frente de las asociaciones, una parte de la composición consiste en seguir entregando un crecimiento orgánico de entre el 6% y el 8%. Cuando analizamos eso hace 2 años, cuando elaboraron las hojas de cálculo, pensamos que Italia e Internacional serían una parte más pequeña de lo que creemos hoy, debido a que las tasas de crecimiento son más altas.

Pero por otro lado, también estimamos que el mensaje del negocio en el norte de Europa reducirá las expectativas para esa región hasta que tengamos una estrategia completa implementada desde el principio, la cual estará activa a partir del 1 de enero de '29. Por lo tanto, no es que —cuando miramos las cifras ahora— la compensación por la pérdida del negocio de PepsiCo vaya a estar solo en los países nórdicos. Lo estamos analizando como Royal Unibrew en su conjunto, y eso significa que vamos a poner un mayor énfasis en continuar el crecimiento en las áreas donde sí vemos crecimiento. Mencionamos a Italia e internacionalmente, obviamente, pero también estamos encontrando una marca como Faxe Kondi. Entonces, ¿cómo movemos más recursos a una marca como esa para que se convierta en una parte más importante del motor de crecimiento? Esa es la razón por la que lo mencionamos.

Sí. Y sobre los ahorros derivados de las inversiones en almacenamiento. El almacenamiento se puso en uso durante el primer trimestre. Estamos viendo cómo se materializan todos los beneficios. Así que menos historias externas, menos dificultades para trasladar hacia y desde el almacenamiento externo, etcétera. Todo eso está ocurriendo según lo previsto.

Por supuesto, tenemos una mayor depreciación a raíz de ello. La intención nunca fue reducir la cantidad de combustible de distribución que utilizamos. Por lo tanto, vemos algunos costes adicionales relacionados con los mayores precios del diésel en nuestra red. Así que hay cierta inflación en ese aspecto, pero estamos viendo todos los beneficios de las inversiones en los almacenes.

Y esta pregunta viene de Richard Withagen de Kepler Cheuvreux.

Sí. Así que, de nuevo, dando seguimiento a lo mismo que preguntó Thomas sobre International e Italia. Sí, vemos —debido a nuestro— hemos sido capaces de crear una tasa de crecimiento en esos territorios que es superior a lo que anticipamos originalmente. Creemos que esas dos geografías serán una parte más importante de la composición total de Royal Unibrew cuando estemos en '29 y [ 2030 ] tal como lo vemos ahora mismo. Así que sí, esa es la respuesta a esa pregunta.

En cuanto a la ejecución, creo que recibimos el mensaje a mediados de abril, justo cuando nos dirigíamos a la temporada alta, y por lo general no es muy bueno realizar cambios masivos cuando estás en plena temporada o en camino hacia ella. Por lo tanto, verán y han visto en los últimos 2 o 3 meses relativamente pocos cambios en lo que respecta a la parte ejecutiva.

Pero por supuesto, en lo que respecta a las prioridades, hemos estado dando una prioridad excesiva al portafolio de PepsiCo en los países nórdicos porque lo que hemos hecho ha tenido mucho éxito. Con el tiempo, vamos a reducir eso a una priorización normal. Y eso, indirectamente, por supuesto, dará a nuestras propias marcas más espacio y más enfoque.

Y luego creo que lo que está cambiando es que cada vez que hemos analizado algo o hecho algo junto con PepsiCo, podíamos hacer las cuentas con un tiempo ilimitado, por así decirlo. Y ahora tenemos 2.5 años para ganar el dinero, y habrá un coste de salida. Por lo tanto, construir casos de negocio para desarrollar cosas nuevas en el portfolio de PepsiCo en el norte de Europa va a ser muy difícil. Y no vamos a ofrecer menos innovación, menos compromiso o menos marketing al mercado. Así que, con el tiempo, eso, por supuesto, situará a nuestras propias marcas, yo diría, en una posición más alta para ganar recursos debido a la simple matemática del retorno de las iniciativas que realizamos. Pero decir que se ha visto un cambio significativo ahora, no. Esa es, yo diría, la respuesta clara.

Y luego, en el norte de Europa, en realidad no vemos una debilidad. Vemos una fortaleza. Y cuando se mira matemáticamente, es una cantidad pequeña la que marca la diferencia entre lo que yo diría que están en los números del consenso y lo que estamos entregando. Y creo que las dos cosas que mencionaría son la amortización. Hay que tener en cuenta eso como lo que yo llamo un coste no esperado, porque tenemos que realizar la amortización unos años antes. Y luego la otra parte, como mencioné, es un coste de marketing. Hemos trasladado los costes de marketing al norte de Europa, lo que esperamos que nos ayude a acelerar el crecimiento de nuestras propias marcas. Y cuando se corrige eso, creo que estamos entregando un resultado muy sólido en el norte de Europa. Creo que muy pocas empresas pueden demostrar un crecimiento subyacente del 5% en términos de facturación. Así que eso es super sólido, y también se traduce en el beneficio neto y en el flujo de caja.

Y esta pregunta viene de Aron Adamski de Goldman Sachs.

Sí. Si empezamos con la pregunta de rutina, tuvimos algo de amortización en el primer semestre, y eso se va a repetir en el segundo semestre. Así que se trata de un acortamiento del periodo de amortización de algunos de los intangibles relacionados con el acuerdo de distribución de PepsiCo. Eso se repetirá. Por supuesto, es un cargo no monetario. Por lo tanto, no está afectando al flujo de caja.

Si observáis el mercado finlandés y las acciones, no proporcionamos información detallada sobre todas las categorías. Creo que, como mencionó Lars en la introducción, estamos ganando cuota de mercado en RTD, que es nuestro segmento más importante. Sin embargo, dentro del segmento RTD, se observa cierta migración desde los segmentos de precios más altos, los long drinks, hacia opciones más asequibles, lo que tiene un ligero impacto negativo en el margen, pero estamos ganando cuota en este segmento. Por lo tanto, nos está yendo bien en ese aspecto.

Los precios en CSD son extremadamente competitivos. Mantenemos nuestra cuota en ese ámbito. Y además, hay un buen desarrollo en nuestro negocio de agua en Finlandia.

En cuanto a la cerveza, es importante señalar que en Finlandia existen segmentos que son muy poco rentables, por lo que puede haber posiciones en las que no se obtenga absolutamente ningún margen. Pero en los segmentos en los que operamos, tenemos un desarrollo decente. Para nosotros, la cerveza no se trata de la cuota de mercado; se trata de asegurar que los productos que tenemos en el mercado sean rentables para no simplemente utilizar nuestra capacidad para calorías MT. Así que creo que esa es la situación en Finlandia.

Sí. Y luego, en cuanto a lo Internacional, es una repetición de lo que han visto durante un periodo de tiempo bastante largo. Nuestra cerveza Faxe está creciendo principalmente en África, en África Occidental. La cartera de Crodo está creciendo muy bien, principalmente en Europa. Y luego tenemos el negocio de la Malta, que también está creciendo bien, centrado en África y en unos pocos mercados seleccionados en el área del Gran Caribe.

Y cuando se observan las tasas de crecimiento, esa es... la secuencia que mencioné es la secuencia en términos de la oportunidad y nuestro crecimiento actual. Y la mayor oportunidad de crecimiento que tenemos es seguir haciéndolo mejor en los mercados donde ya estamos presentes. No se trata tanto de abrir nuevos mercados, aunque estemos buscando qué podrían ser nuevos mercados que puedan impulsar el crecimiento en 3 a 5 a 10 años. Pero si se mira a lo largo de los próximos 2 a 3 a 4 años, yo diría que son los mercados actuales que abrimos incluso hace 20 años donde se espera la mayor parte del crecimiento.

Y esta pregunta viene de Nadine Sarwat de Bernstein.

Sí. Por lo tanto, la previsión incluye la amortización. Así que eso impacta en la previsión del año completo. Así que, por supuesto, eso es lo que usted dice, efectivamente — ¿qué diría sobre la presión subyacente en nuestras ganancias? — pero eso está incluido en la previsión. Por lo tanto, el punto medio sigue siendo la previsión.

Ganamos más dinero en el segundo semestre que en el primero. Hay muchas variables en juego; diría que hemos visto algunas iniciativas que no pudimos compensar en el primer semestre. Por lo tanto, hemos estado realizando algunas iniciativas de precios a mediados de año para compensar la inflación de los precios de las materias primas.

Así que hay varias piezas en movimiento, ¿cuál será la mezcla en el segundo semestre, qué hará la competencia? Cuando miramos nuestros planes para el resto del año, la aceleración en el segundo semestre es absolutamente parte de esa ecuación. Pero también podría ser que algunos de los vientos en contra geopolíticos generen más dificultades. Por lo tanto, creemos que con el mundo tal como está hoy, podemos ver tanto vientos en contra como vientos a favor en el segundo semestre del año.

Y luego repetiré la primera pregunta que se refiere a que usted tiene las 3 C: tiene competencia, tiene el sentimiento del consumidor y tiene costes. Esas son las tres. Así que esa es... esa es la respuesta.

Esta pregunta la hace Edward Mundy de Jefferies.

Sí. Creo que en la última pregunta, la respuesta clara es que, por supuesto, después del '28, la mayor oportunidad reside en el segmento de Cola. Hay otras áreas en las que podemos ver que podemos mejorar nuestras carteras, pero Cola es obviamente la principal. Mientras tanto, para nosotros, se trata de asegurar que potenciamos todo lo demás a través de Cola, y eso es literalmente lo que los consumidores quieren en la mayoría de las geografías donde operamos en el sector de bebidas sin alcohol. Así que esa es una transición en todo eso. Pero no es solo Cola, es en múltiples áreas donde vemos que podemos mejorar nuestra cartera, y también lo miramos desde un punto de vista geográfico. Esa asociación no se trata solo de lo que estamos perdiendo. Podríamos potencialmente en otras geografías, nuevas geografías donde no tenemos asociaciones, añadir asociaciones. Así que sí, todas las opciones están abiertas y lo estamos procesando a través del embudo como lo haríamos normalmente.

Sobre Italia, sí, estamos convencidos de que se trata de un crecimiento sostenible. Hemos visto este crecimiento durante muchos años ya. Pero yo diría que, en particular, para la cerveza, se ha acelerado. El crecimiento —vemos crecimiento tanto en el canal on-trade como en el off-trade—, pero el on-trade está bajo presión desde el punto de vista del consumidor, lo cual también deberíais haber visto en la mayoría de los demás mercados. Por lo tanto, la mayor parte de nuestro crecimiento proviene del off-trade. Y es una combinación de una mejor distribución, una mejor arquitectura de precios y formatos, más consumidores en la marca y una mayor frecuencia cuando se compra en Ceres. Así que es algo así como un... hemos sido capaces de crear un efecto multiplicador, no solo expandiéndonos por un parámetro, sino por múltiples parámetros al mismo tiempo.

En lo que respecta a la competencia, sí, vemos que la competencia intenta hacerse con una parte del pastel porque la lager fuerte es donde reside el crecimiento en Italia. Heineken ha lanzado una nueva marca en la categoría y Carlsberg ha hecho lo mismo. Es demasiado pronto para sacar conclusiones, ya que llevan 3, 4 o 5 meses desde sus lanzamientos, pero sus lanzamientos aún no han tenido ninguna relevancia. Yo diría entonces, sobre ese punto, que creemos que es importante tener competidores fuertes en las categorías porque eso impulsa el crecimiento aún más. Y eso significa que, cuanto más consumidores se pasen a las lager fuertes, más nos va a ayudar. Así que esto... lo consideramos como algo muy sostenible.

y es más o menos la misma historia en lo que respecta a la cartera de Soft Drink. Estamos muy centrados en la ocasión de consumo de formato individual y, en menor medida, en los formatos de gran tamaño, lo que está mejorando nuestro valor y aumentando nuestros volúmenes. Además, estamos incorporando nuevos sabores al mercado y están funcionando muy, muy bien. Así que, cuando compramos el negocio, era el negocio de Lemon Soda; el de Orange Soda está creciendo bastante bien. Y tenemos un crecimiento muy sólido en algunos de los productos laterales también, como los Mojitos y los spirits. Por lo tanto, estamos impulsando el segmento no-Cola en Italia, que es muy fuerte. Así que sí, creemos que esto es sostenible.

Sí. Lo traemos a nuestras instalaciones en Noruega. No lo consideramos como una Cola. Tiene unas características de sabor diferentes. Lo que estamos analizando más son las ocasiones de consumo.

Y en el... si miramos a Noruega, creemos que Dr. Pepper será capaz de competir tanto con Orange como con Cola en algunas de las ocasiones en las que se consumen estas bebidas. Y creo que si observan la trayectoria que ha tenido Dr. Pepper en los U.S. y en otros países, también fuera de los U.S., me parece muy prometedor lo que esa marca puede ofrecer.

Y esta pregunta viene de Andre Thormann de Danske Bank.

Sí. Solo unas pocas por mi parte también. Así que, antes que nada, para estar seguros, ¿tienen algún comentario sobre cómo ha comenzado el tercer trimestre para ustedes?

Segundo, en cuanto al EBIT en Noruega, solo para estar seguros, ¿creció en el segundo trimestre?

Y en tercer lugar, ¿es correcto suponer que la presión de costes será, a igualdad de las demás condiciones, mayor para ustedes en la segunda mitad del año?

Sí. Así que, si empezamos con Noruega, tenemos una serie de pilares sólidos para mejorar la rentabilidad en Noruega. Hemos cerrado una planta. Hemos lanzado nuevas categorías. Por lo tanto, estamos muy contentos con el desarrollo en Noruega; no proporcionamos datos de EBIT para mercados específicos, pero diría que Noruega es un lugar donde hay muchos pilares positivos para el '26 y más allá. Así que estamos en el camino correcto en Noruega.

Y yo diría que el tiempo en el Q2, en los primeros días, fue bueno en algunos mercados -- perdón, el Q3 fue bastante bueno en Dinamarca, espantoso en Finlandia, más o menos en partes de Noruega. Así que probablemente, a nivel de países, el tiempo fue neutral. Por lo tanto, no hay mucho que interpretar del inicio del Q3.

Entonces preguntaste por la presión en los costes. Creo que el año pasado intenté mencionarlo un par de veces. Sí, el coste está subiendo en el segundo semestre en comparación con el primero. Y, por otro lado, la mejora en el precio y en la mezcla debería compensar eso. Así es como lo vemos.

¿Y puede compensar eso totalmente ya en la segunda mitad, o suele tardar más en compensarse?

Creo que... así que lo estamos viendo como un todo. Y creo que también nos habéis oído hablar de eficiencias y demás. Así que podéis mejorar vuestra creación de valor por parte de los fabricantes. El precio es uno. La mezcla de precios es uno, movéis vuestra categoría —vuestro enfoque en las categorías en una dirección determinada donde ganéis más dinero— y luego podéis intentar ser más eficientes en toda la cadena.

Y diría que estamos mejor posicionados en la segunda mitad para hacer frente a eso en comparación con el segundo trimestre, porque la inflación se produjo de forma inmediata y hay una serie de cosas que no se pueden cubrir. Por lo tanto, siempre se es vulnerable cuando ocurre algo negativo. Y eso significa que nos vemos mucho mejor posicionados para lidiar con ello en la segunda mitad del año de lo que éramos capaces en el segundo trimestre.

Y este es de Soren Samsoe de SEB.

Así que la primera pregunta es sobre el norte de Europa, donde tienen un mix de precios negativo. Yo diría que la salida de los negocios de bajo margen tendría un impacto positivo. ¿Es Finlandia lo que nos da ese desarrollo negativo en el mix de precios? ¿Y es más por el precio? ¿O es más por el mix?

Creo que, en general, es muy difícil juzgarlo basándose únicamente en los ingresos netos por volumen porque eso no se traduce necesariamente en rentabilidad por volumen. En algunas categorías, simplemente tienen un precio bajo, pero también son más baratos de producir, y así por el resto.

Cuando se mira en su conjunto, la cartera de alcohol no está creciendo, y eso viene acompañado de un mayor ingreso neto por volumen, mientras que la cartera de bebidas sin alcohol sí está creciendo, por lo que eso está diluyendo la proporción, pero no necesariamente está diluyendo la rentabilidad.

Cuando se mira desde el punto de vista de la categoría, sí, en Finlandia, la categoría de "original laundering" y "long drink" como tal es una de las más altas en cuanto a ingresos netos por volumen. Y con esa categoría en declive y otras categorías compensándolo, eso supondrá una dilución en los ingresos netos por volumen.

Y luego en Finlandia, más específicamente, ¿hay algo más que tengan planeado mejorar? ¿O es más una cuestión de la mejora del consumidor en Finlandia?

En Finlandia, aportamos mucha innovación al mercado. Y recientemente hemos lanzado una nueva línea de bebidas largas originales, que se dirige más a los mismos consumidores que las bebidas con alcohol fuerte y productos similares. Por lo tanto, tienen ligeramente menos calorías, un contenido de alcohol ligeramente menor, un precio en estantería ligeramente más bajo, lo cual está impulsado predominantemente por el menor contenido de alcohol y el menor impuesto especial.

Y luego, en las diferentes formas de venta, donde la mayor parte de lo que vendemos en el lavado original son ya sea contenedores grandes, formato individual o paquetes de 6 unidades de 33, mientras que el hard seltzer y productos similares son más de formato individual. Así que nos estamos ajustando a eso en este preciso momento. Por lo tanto, tenemos una tasa de innovación bastante alta para llenar el hueco, por así decirlo.

De acuerdo. Y finalmente, sobre Italia, ya has hablado un poco al respecto, pero ¿crees que Italia podría ser tan grande como el mercado de Finlandia en valor?

Desde el punto de vista de los ingresos, entonces no, no lo creo. A menos que ocurra algo estructuralmente importante, y esa no es la estrategia que estamos siguiendo. Estamos siguiendo una estrategia de nichos múltiples donde somos muy específicos en lo que hacemos. Pero es un negocio que está creciendo muy bien tanto en la facturación como en el beneficio neto. Sí, así que no quiero plantear esa competencia entre mercados.

Y este es de Andrea Pistacchi, de Bank of America.

No, es lo mismo, Andre. Por lo tanto, el segmento internacional siempre estará sujeto a una medición ligeramente diferente porque la competencia es distinta a la del mercado local, por así decirlo. Así que, si no hubiéramos tenido el aumento en los costes de transporte, habrías visto que la rentabilidad en International habría sido mayor en el trimestre. Esa es nuestra evaluación.

Así que estamos intentando ser muy, muy inteligentes y ajustar esto sin perder competitividad, y esto es mercado a mercado, categoría a categoría. Y cuando se trata de la discusión más amplia sobre los precios y la mejora del mix y demás, es muy, muy generalizada. Estamos trabajando con la arquitectura de paquetes de precios, estamos trabajando con diferentes herramientas de análisis en cuanto a descubrir qué significan esos diferentes puntos de precio.

Y para algunas categorías en algunos canales, no tenemos la capacidad de imponer precios. Pero en otras categorías, tenemos mayores oportunidades. Y, por supuesto, estamos analizando esto y dando el mejor consejo a nuestros clientes para crear una situación en la que se cubran los costes, donde nuestros clientes vean cubiertos sus costes porque ellos también ven incrementos en los costes y donde los consumidores sigan viendo que obtienen un buen precio por la compra que realizan. Así que trabajamos de forma muy profesional con esto y mejoramos cada día más.

Y este viene de Aron Adamski, de Goldman Sachs.

Así que empecemos por la última. Será el mismo gráfico en la segunda mitad que el que tuvimos en la primera mitad.

Y en cuanto a los precios, como dije anteriormente, todos estamos en la misma situación. Todo el mundo va a ver la misma cantidad de aumentos de precios en los COGS. Puede que haya un cronograma diferente. Y también —podrías tener necesidades subyacentes diferentes dependiendo del rendimiento de tu negocio.

Sí, vemos que la competencia también está influyendo en los precios. No sabemos, por supuesto, qué está ocurriendo entre el cliente y nuestros competidores, pero podemos verlo en el estante. Podemos verlo en los precios promocionales. Y tenemos la clara impresión de que los precios se están reflejando en este mismo momento.

No hay más preguntas por hoy. Ahora devolveré la llamada a los ponentes para sus palabras de clausura.

Gracias, y gracias por las buenas preguntas. Y como siempre digo, ya saben dónde estamos si nos contactan, llámennos si hay algo que necesiten saber. Gracias, y que disfruten del día.

Gracias.