[Instrucciones del operador] Su primera pregunta proviene de la línea de Sabahat Khan, de RBC Capital Markets.

Sí. No, es una excelente pregunta; empezaré yo y luego le pasaré la palabra a Eric por si quiere aportar más detalles. Estamos en las etapas más iniciales con BigIron. Y dado que la temporada de agricultura está en curso, no creo que se vea realmente el impacto de BigIron, especialmente en lo que respecta a la parte inmobiliaria, hasta mucho más adelante a medida que avance este año.

Y todavía tenemos algunas de las adquisiciones más pequeñas mientras avanzamos con esas integraciones. Por tanto, no creo que hayamos llegado aún a un punto en el que se pueda determinar cuál será nuestra posición final. Dicho esto, le cedo la palabra a Eric.

No, Jim, estoy de acuerdo. Volvería a tu pregunta original; probablemente esperaría hasta finales de este año para que podamos superar la temporada agrícola, lograr que BigIron se estabilice un poco, y eso debería acercarnos a un run rate.

Pero, como señalé en las declaraciones preparadas, estamos muy centrados en los ingresos por servicios y en nuestros ingresos por unidad. Por lo tanto, habrá movimiento. Así que no diría que incluso ese take rate podría fluctuar al alza o a la baja respecto a nuestro cierre. Pero, como punto de partida para la modelización, yo esperaría hasta finales de año.

Sí. Mire, es una pregunta difícil de responder porque existen muchas vías y oportunidades diferentes. Probablemente diría que nuestro enfoque principal es siempre el crecimiento orgánico de lo que podemos impulsar a través del negocio. Pero a medida que surgen oportunidades, siempre vamos a considerar otros verticales y activos que sean complementarios, donde podamos aportar la experiencia que tenemos. Parte de eso ocurre cuando algunas empresas levantan la mano y dicen que ha llegado el momento de decidir cómo quieren monetizar. Con esto, le cedo la palabra a Eric por si tiene cualquier otro comentario.

Sí. Creo que, tal como ha indicado Jim, y se puede apreciar por lo que hemos hecho durante el último año, estamos realmente centrados en invertir en el negocio principal, devolver valor a los accionistas cuando tenga sentido y en operaciones de M&A. Por tanto, seguiremos mostrando flexibilidad a medida que surjan oportunidades y maximizaremos la creación de valor para nuestros accionistas.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Steven Hansen, de Raymond James.

Disculpas, Steven. Hubo un retraso técnico. Si no te importa volver a formular tu pregunta, sería estupendo.

Sí. No. Así que empezaré yo, y Eric, siéntete libre de intervenir cuando quieras. Creo que el negocio en sí, tanto desde el punto de vista de un socio como de un cliente, es muy similar en lo que respecta a la liquidez y a la temporalidad del ciclo de farm-in. Por tanto, creo que es algo muy común en todas nuestras plataformas.

Lo que siempre resulta único es que, cuando compras dos empresas fundadas por emprendedores, hay dos fundadores que las dirigen y cada uno lo hace de forma ligeramente distinta. Así, a medida que te adentras en la gestión administrativa, la comunidad y su forma de hacer negocios, es ahí donde realmente surge la diferencia. Pero es algo que hemos hecho en múltiples ocasiones con diferentes fundadores, por lo que es algo a lo que estamos acostumbrados. Y Eric, si tienes algún otro comentario adicional, siéntete libre de hacerlo.

Sí. Creo que lo único que añadiría es que estamos muy contentos con cómo está avanzando la integración. Nuestra oficina de integración está trabajando intensamente, impulsando el back office del negocio para integrarlo donde sea posible en RB Global y asegurándonos de que seguimos centrándonos en la experiencia del cliente en el front end; para retomar el punto de Jim, asegurándonos de que aquello que hace que BigIron sea excelente, nos mantengamos enfocados en ello, y eso es la experiencia del cliente.

Sí. Mire, para nosotros es una pregunta muy difícil de responder porque operamos en muchos verticales y sectores diferentes de esta industria. Y normalmente no llegamos a ese nivel de detalle en nuestras previsiones, o en nuestra forma de analizarlo. Pero en nuestro sector, existen muchísimos puntos de decisión distintos que explican por qué alguien acude a nosotros para sus necesidades de liquidación. Y siempre es difícil, ¿verdad?, determinar exactamente cuándo va a ocurrir eso.

Pero miren, creo que estamos en una posición excelente para, una vez se tome esa decisión, ser capaces de capturar esa cuota de mercado tal como lo hemos hecho en nuestra historia y tal como lo vamos a hacer de ahora en adelante.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Gary Prestopino, de Barrington.

Sí. Mire, yo no lo llamaría así. Creo que atravesamos periodos en los que eso es más importante, y este resulta ser uno de ellos. Y como mencioné, operamos en muchísimos sectores diferentes. Es difícil reducirlo a una sola cosa específica, pero en realidad se trata más de una necesidad del cliente que de cualquier otra cosa.

No. Mire, la forma en que yo lo describiría es que, desde que llegamos al COVID, si piensa en la fijación de precios de los equipos nuevos y en lo que ocurrió con eso, así como con el equipo que tienen que dar de baja, hemos pasado por un gran ciclo en el que entró equipo nuevo. Tuvimos muchas bajas.

Y ahora, al tener en cuenta los tipos de interés y todo lo que está sucediendo, y que lo que ocurre en Irán no ayuda a que la gente se sienta cómoda, así como lo que está pasando en la Fed en este momento. Por tanto, la gente es muy consciente de para qué compró equipos y de qué tipo de valor de liquidación necesita. Y solemos hablar de ello como una recuperación combinada para ajustarse a sus cuentas de resultados. Creo que simplemente están siendo muy conscientes y muy buenos administradores de su dinero.

Nuestra siguiente pregunta es de Craig Kennison, de Robert W. Baird.

Sí. No creo que vayamos a entrar en detalles sobre cuántos estados teníamos antes, pero se puede entender qué significa que digamos 50 de ahora en adelante. Y probablemente, durante los últimos 90 días, hemos estado realizando la transición con ese volumen.

Sí. Pensemos que los camiones son probablemente el mejor ejemplo. Es decir, un tipo de transporte más pesado. Cualquier otra cosa entra en lo que nuestros socios de seguros denominan "todo excepto automoción", lo cual llaman comercial, algo que difiere de lo que Ritchie denominaba comercial en el pasado.

Entendido. Son más maquinaria de rodadura que equipo pesado.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Jeff Lick, de Stephens.

Le pasaré esa pregunta a Eric.

Sí. Mire, creo que no entraremos en detalles. Pero lo que sí diría es que estamos muy contentos con el rendimiento, y gracias por señalar las otras oportunidades que ya hemos anunciado. Si observa el desempeño de DLG, o lo que está sucediendo en Australia con Suncorp, verá que estamos muy cómodos con el crecimiento de las unidades en todos los ámbitos, más allá de ese único gran socio del que hablamos en la llamada.

Sí. Al pensar en el GSA, mis comentarios se referían específicamente a que algunas de las adquisiciones tienen diferentes tasas de comisión (take rates), pero estamos muy contentos con los ingresos por unidad. Ya hemos hablado del GSA en el pasado, donde esas unidades se venden por un precio significativamente más alto. Por lo tanto, simplemente por matemáticas, nuestra tasa de comisión es más baja, pero los ingresos por unidad están en línea con lo que esperaríamos para los servicios que prestamos.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de John Babcock, de Barclays.

Sí. Y creo que esto también formaba parte de la pregunta anterior. Lo que diría es que esta no es todavía la tasa de ejecución completa. Tenemos la llegada de BigIron, de la que hablamos, con tasas de captación de un solo dígito bajo en el sector inmobiliario. Por lo tanto, diría que nos acercaremos a una tasa de ejecución normal más adelante en el año.

Ahora tenemos oportunidades para mejorar el take rate, y también existen oportunidades como BigIron que afectarán al take rate de forma negativa, ¿verdad? Así que, para responder a su pregunta, aún no se refleja en el run rate. Hay que esperar a que BigIron esté totalmente incorporado.

Sí. Mira, John, creo que en lo que nos mantenemos enfocados es en la excelencia operativa de cómo trabajamos en nuestros patios cada día, proporcionando el más alto nivel de servicio, ya que, al fin y al cabo, una compañía de seguros no va a tomar una decisión basándose únicamente en los reembolsos, porque no quieres a alguien que opere a un nivel inferior y que te haga perder rentabilidad bruta, rentabilidad neta y todo lo demás.

Por tanto, nos mantenemos muy centrados en el valor que aportamos a la cuenta de resultados de nuestros socios y en cómo lo logramos a través de la innovación, cómo lo hacemos mediante los SLAs y cómo lo hacemos de forma constante con cada vehículo que recibimos cada día. Para nosotros, el objetivo es rendir al máximo, pero somos plenamente conscientes de que, para tener éxito, debemos aportar valor a todos y cada uno de nuestros socios; y ese comentario aplica tanto al sector automotive como al de construcción industrial, maquinaria pesada y transporte. Estamos totalmente enfocados en asegurarnos de que aportamos valor a nuestros socios, y creo que eso es lo que nos diferencia de cualquier competidor en cualquiera de los sectores en los que operamos.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de John Healy, de Northcoast Research.

Sí, John, mira, no creo que sea una pregunta tonta. Además del hecho de que no puedo responder a gran parte de ella. Pero mira, lo bueno es que creo que intentamos ofrecer una visión clara al grupo en nuestra última presentación de resultados. Y hablamos de la renovación de nuestros grandes contratos. Y si vuelves atrás y lees la transcripción anterior, mencionamos que los dos principales ya estaban firmados, lo que te da una idea de la estabilidad de la compañía.

Y también hablamos de que, al observar la mayor parte de lo que surgirá en los próximos 3 años, sí, por supuesto, tenemos algunos proyectos en marcha, pero hay mucho más que surgirá donde tendremos la oportunidad de ganar cuota de mercado; no es que vayamos a ganar todo lo que aparezca. Habrá puntos positivos y negativos. Pero, tal como mencionamos para '26, creemos que tendremos un crecimiento neto de la cuota de mercado según nuestras previsiones. Si vuelven a consultar la última transcripción, creo que allí se plantean algunas de las cuestiones sobre la estabilidad que usted respondió y lo que prevemos para los próximos 2 a 3 años respecto a lo que surgirá, y por qué nos sentimos tan optimistas sobre nuestra capacidad de seguir ganando cuota de mercado durante ese periodo.

Sí. John, excelente pregunta. Y hay algo que nos entusiasma mucho sobre ag; simplemente no creemos que -- a pesar de que BigIron está en EE. UU., ya hacemos esto en Canadá. Así que tenemos mucha experiencia en ello. Pero en realidad consideramos que la agricultura es global, ¿verdad? Tenemos un negocio en Europa en el que creemos que esto encaja muy bien. Por lo tanto, consideramos que ag es un vertical global para la compañía.

Y miren, lo fantástico es que creo que pueden observar nuestro crecimiento en construcción y transporte industrial desde... miren, tengo miembros en el equipo que estaban en Ritchie Bros cuando facturaban 1 billion de dólares. Y ahora somos mucho más altos que eso en GTV, lo cual ha venido acompañado de todo lo que han mencionado, ¿verdad? ¿Cómo se hace crecer el negocio? ¿Cómo se hace de forma eficaz y eficiente? ¿Cómo se capacita a los miembros de ventas a medida que avanzamos en este proceso?

Pero definitivamente adquirimos BigIron en los EE. UU. para empezar a hacer crecer realmente ese negocio y obtener el tipo de cuota de mercado que tenemos en los otros verticales en los que operamos, y creemos que lo hemos logrado. Y creo que lo hemos planteado así: miren, creemos que hay 30 billion de dólares en equipos en Norteamérica. Creemos que hay 30 billion de dólares en bienes raíces. Y si observan el tipo de cuota que tenemos tradicionalmente en todos los mercados en los que operamos, no vemos ninguna razón por la que no podamos replicar eso en el futuro.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Michael Feniger, de Bank of America.

Entendido, Mike. Empezaré yo y luego le pasaré el turno a Eric. Mi intervención será mucho más general que lo que me has preguntado. Mira, creo que lo difícil para nosotros de cara a 2026 es que una cosa que no esperábamos era que el diésel subiera tanto debido a la guerra de Irán. Prácticamente durante el segundo trimestre, absorbimos la mayor parte de ese impacto. Hemos tomado algunas decisiones de cara al futuro, pero me resulta difícil decirte qué va a pasar cuando pensemos en cerrar 2026 y entrar en 2027.

Pero lo que como equipo directivo tenemos como compromiso es que vamos a gestionar este negocio de forma muy eficiente y optimizada. Por tanto, siempre vamos a evaluar nuestra capacidad: cuando añadimos tecnología o cuando mejoramos la experiencia, nos plantearemos: "vale, ¿merecemos aumentar nuestra tasa de comisión (take rate) para poder lograrlo?". Pero esto vendrá acompañado de algo que aportamos a nuestros socios, y tenemos una razón de ser para hacerlo. Y creo que tenemos la oportunidad de lograrlo de cara al futuro.

Pero la otra cosa que también vamos a hacer es que, al pensar en la IA, la capacitación y nuestra estructura de costes, creo que tenemos muchas oportunidades para gestionar el negocio de forma eficaz y eficiente; nunca dejaremos de buscar cómo obtener el mejor flujo hacia el EBITDA y generar la mayor cantidad de caja posible. Eso es algo en lo que cree todo el equipo ejecutivo y algo que vamos a impulsar. Sé que probablemente no era la pregunta detallada que formuló, pero se la pasaré a Eric por si quiere aportar más detalles.

Sí. Creo que este es el detalle que proporcionaría y nuestro compromiso como equipo directivo; Jim y yo hemos sido muy claros al respecto, y así lo mencioné en mis comentarios preparados. Vamos a seguir centrándonos en crear apalancamiento operativo en el negocio. Y en ese escenario, por definición, necesitamos que el EBITDA crezca más rápido que los ingresos por servicios. Y aunque no estoy proporcionando previsiones para el '27, ese será nuestro compromiso con el negocio y lo que seguiremos haciendo.

Y algunas de las herramientas que utilizaremos, tal como describió Jim, podrían ser la IA o, a medida que aumentemos el volumen, podríamos aprovechar los patios. Hay muchas palancas en las que seguiremos centrándonos, pero nuestro compromiso en respuesta a su pregunta es que vamos a generar apalancamiento operativo dentro de la cuenta de resultados de la empresa.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Krista Friesen, de CIBC.

Sí. Miren, empezaré yo y luego le pasaré la palabra a Eric o a Sameer para que hablen sobre el entorno macroeconómico del sector agrícola. Pero en este momento, estamos totalmente concentrados en la integración de las dos empresas; en cómo añadimos muchas de las cosas que hace Ritchie que una empresa dirigida por su fundador no puede hacer cuando se piensa en transporte, finanzas y otros servicios complementarios, lo cual ayudará con el take rate a medida que avancemos.

Así que, en este momento, estamos totalmente concentrados en ello, especialmente ahora que la temporada de agricultura está en marcha. Por tanto, nos estamos centrando realmente en la integración y en cómo asegurarnos de construir los cimientos de cara al 27. Con esto, le cedo la palabra a Eric, por si tiene algún otro comentario macro.

Jim, creo que lo has resumido todo. No tengo ningún comentario adicional.

Sí. Creo que seguiremos evaluándolo. Como saben, tenemos una autorización de $500 millones vigente. Utilizamos $150 millones de la misma en el segundo trimestre. Por lo tanto, contamos con esa oportunidad a medida que avanzamos en lo que queda del año.

También analizaremos oportunidades de M&A. Así que creo que lo que habéis visto es probablemente lo que veréis de ahora en adelante.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Steven Hansen, de Raymond James.

Sí. No, es una excelente pregunta. Mire, nos encanta el mercado australiano por lo que estamos haciendo. Creemos que tenemos mucho margen de crecimiento orgánico de cara al futuro. Sigo presionando al equipo; estoy listo para que un segundo operador logre la victoria. Así que estamos muy enfocados. Nos sentimos muy bien en todos los sectores en los que operamos en Australia.

Hemos llegado al final de nuestra sesión de preguntas y respuestas. Ahora cedo la palabra de nuevo al CEO de RB Global, Jim Kessler, para sus palabras de clausura.

Para terminar, quiero agradecer a nuestros equipos de todo RB Global por ofrecer otro trimestre de ejecución sólida y un fuerte desempeño financiero. La consistencia de nuestros resultados refleja la fortaleza de nuestra plataforma, el compromiso de nuestra gente y el valor que seguimos creando para nuestros clientes y socios en todo el mundo.

A medida que avanzamos en la segunda mitad del año, nos centramos en ejecutar un conjunto claro de prioridades, crear más valor para nuestros socios, mejorar el apalancamiento operativo e invertir en los productos, la tecnología y las capacidades que creemos que impulsarán una ganancia de cuota de mercado duradera y un crecimiento rentable a largo plazo. Agradecemos su interés en RB Global y esperamos informarles sobre nuestros progresos el próximo trimestre. Muchas gracias.

Con esto damos por finalizada la conferencia de hoy. Gracias por su asistencia. Ya pueden desconectarse.