Buenos días a todos y bienvenidos a la conferencia telefónica de presentación de resultados del segundo trimestre y del primer semestre de 2026 de Poste Italiane. En unos momentos, nuestro CEO, Matteo del Fante, presentará unas palabras de apertura, que incluirán una visión general de nuestras principales iniciativas estratégicas.

A continuación, nuestro CFO, Camillo Greco, ofrecerá una actualización sobre la transacción de TIM y profundizará en los datos financieros. Como es habitual, a la presentación le seguirá una sesión de preguntas y respuestas en la que podrán formular sus dudas, ya sea por teléfono o a través de nuestra plataforma de webcast.

Para cualquier tema que no podamos tratar hoy, por favor, pónganse en contacto con el equipo de Investor Relations, quienes les proporcionarán cualquier aclaración que puedan necesitar. Dicho esto, te cedo la palabra, Matteo.

Gracias, Giuseppe, y gracias a todos por acompañarnos. Nuestros resultados del primer semestre marcan otro récord para Poste Italiane y confirman una vez más la solidez y la resiliencia de nuestro modelo de negocio basado en plataformas. Reportamos unos ingresos récord en el primer semestre de EUR 6.8 billion, un aumento del 6% con un crecimiento saludable en todas las unidades de negocio.

La rentabilidad alcanzó un nuevo máximo, con un EBIT ajustado de EUR 1.8 billion, un 7% más interanual, lo que refleja un sólido crecimiento de los ingresos y una continua disciplina de costes. El beneficio neto se situó en EUR 1.2 billion, un 4% más.

El impulso comercial se mantiene sólido con entradas netas de inversión de 2.700 millones de EUR, mejorando las tendencias de ahorro postal y la estabilidad de los depósitos minoristas, lo que eleva el total de activos financieros a la notable cifra de 613.000 millones de EUR.

Nuestro balance sigue siendo sólido, con un ratio de Solvencia II del 3,03% y casi 900 millones de euros en efectivo generados en los primeros 6 meses. Estos resultados refuerzan nuestra confianza para el resto del año. Confirmamos nuestras previsiones individuales para 2023 y nuestra política de dividendos, respaldadas por la ejecución constante de nuestra estrategia y el fuerte impulso del negocio.

Pasando a la Diapositiva 4. Hoy no se trata solo de resultados récord. También estamos presentando, y esto es muy importante, una hoja de ruta clara para la próxima fase del trayecto de nuestra plataforma como empresa. Hemos acordado el term sheet para el nuevo acuerdo de ahorro postal 2027, 2030 con CDP, lo que proporciona mayor visibilidad sobre este importante flujo de ingresos durante los próximos 3 a 4 años. Camillo entrará en más detalles sobre esto más adelante.

Con la creación del hub financiero, estamos simplificando nuestra estructura de grupo, reforzando nuestro enfoque centrado en el cliente y optimizando el capital. Ayer, hemos firmado un acuerdo histórico con nuestros sindicatos sobre la reorganización de nuestra red física mediante un modelo hub-and-spoke, haciéndola más flexible y eficaz para los millones de clientes a los que servimos.

Estamos adoptando la IA a escala para impulsar la venta cruzada y la mejora de la eficiencia en todo el grupo, potenciando nuestro motor comercial omnicanal basado en tecnología y reconfigurando nuestra forma de trabajar mediante IA agéntica y física.

Finalmente, seguimos ejecutando con decisión el plan de acción previsto. El periodo de la oferta de adquisición comenzó el 20 de julio y se extenderá hasta el 11 de septiembre. El 18 de julio, el Consejo de Administración de TIM consideró unánimemente que la oferta de contraprestación es justa desde un punto de vista financiero y valoró positivamente la lógica y las perspectivas de negocio de la transacción. Una vez completada, esperamos presentar el plan de negocio de la entidad combinada para el primer trimestre de 2027.

Pasemos a los resultados financieros del grupo en la Diapositiva 5. Hemos publicado, por quinto trimestre consecutivo, un récord en el segundo trimestre y en el primer semestre, con ingresos de 3.4 mil millones de EUR en el Q2, un aumento del 4% interanual, y un 6,8% en el primer semestre, con un incremento del 6%. La facturación impulsa la rentabilidad con un EBIT ajustado de 1.8 mil millones de EUR para el primer semestre, un 7% más que el año anterior. El beneficio neto, excluyendo la contribución de la participación en TIM, fue de 1.2 mil millones de EUR en el primer semestre, un 4% más.

Pasando a la Diapositiva 6. El impulso de los ingresos se mantiene sólido en todas las unidades de negocio.

En Mail, Parcel & Distribution, el crecimiento fue impulsado por Parcel y Logistics, con los ingresos de Mail respaldados por el repricing en curso. Los ingresos de Financial Services continuaron creciendo en el primer semestre hasta los 3.000 millones de EUR, apoyados por una sólida contribución de la cartera de inversiones y una actividad comercial robusta. Insurance Services presentó resultados sólidos tanto en Life como en Protection, con ingresos que aumentaron un 9% en el primer semestre hasta los 983 millones de EUR, lo que refleja un mayor stock de CSM y la liberación de CSM. Los servicios de Postepay mantuvieron un sólido rendimiento en todos los productos, subrayando la fortaleza de la plataforma Everyday.

Pasemos a nuestras iniciativas estratégicas clave, empezando por la Slide 8. Estamos reforzando nuestro enfoque centrado en el cliente y desbloqueando valor adicional en toda la organización mediante la creación de un único hub financiero, unificando seguros financieros y pagos, y pasando de 4 a 2 unidades de negocio de reporte. El proyecto está estructurado en 2 fases. La Fase 1, para finales de este año, unificará nuestras actividades de banca, seguros y pagos en un único hub de servicios de seguros financieros desde un punto de vista divisional y de gestión. PostePay se escindirá y su negocio de pagos se asignará a BancoPosta. En la Fase 2, durante los años '27 y '28, veremos también la asignación de la participación de PosteVita a BancoPosta, sujeta a las aprobaciones regulatorias y legales correspondientes.

Esta reorganización generará un valor tangible tanto a través de la disciplina en los ingresos como de las eficiencias en costes. En cuanto a los ingresos, veremos un mayor beneficio neto por intereses gracias al aumento del capital regulatorio de BancoPosta, lo que permitirá una mayor capacidad de apalancamiento. También prevemos mayores flujos de entrada respaldados por una gobernanza de red más sólida y mejores herramientas de asesoramiento, así como un aumento del cross-selling y upselling entre las cuentas corrientes y las tarjetas prepago, impulsado por una nueva plataforma digital que se lanzará el próximo año. En el lado de los costes, generaremos eficiencia mediante el redespliegue de hasta el 25% de la plantilla combinada de BancoPosta y PostePay. El nuevo sistema de información divisional se implementará a partir del inicio del próximo año.

Finalmente, estamos orgullosos de haber sido seleccionados como PSP piloto para el Digital Euro por el ECB, un reconocimiento a nuestro liderazgo y enfoque en los pagos digitales y la innovación financiera.

Pasemos ahora a observar cómo estamos reestructurando nuestra red física en la Diapositiva nº 9. Actualmente, cada provincia —tenemos 132 en Italia— cubre, en promedio, unos 100 estancos de correos. Consideramos que esta no es la forma más eficaz de impulsar el crecimiento a través de nuestro nuevo modelo proactivo y de captar todo el potencial de nuestra red, ya que el rango de control de 1 a 100 limita el apoyo que podemos brindar a algunas oficinas. Muchas de nuestras oficinas más pequeñas operan en mercados de los que los bancos tradicionales se han retirado, dejando a Poste como la presencia financiera principal. La comunidad representa una oportunidad de crecimiento significativa, siempre que podamos ofrecer un mayor enfoque comercial y apoyo en materia de asesoramiento.

Por eso estamos introduciendo un modelo de "hub-and-spoke", una iniciativa forjada a través de años de planificación y un compromiso constructivo con el representante sindical y las partes interesadas, que refleja tanto la escala como la complejidad de la transformación y que ha culminado en la firma de un acuerdo histórico con los sindicatos apenas ayer. Bajo la nueva estructura, las oficinas provinciales supervisarán alrededor de 10 hubs cada una, y cada hub coordinará aproximadamente 10 oficinas "spoke". Esto reduce el alcance del control de 1 a 100 a 1 a 10, creando un modelo de gestión mucho más eficaz. Los beneficios son claros: una gobernanza más sólida, una mejor formación, una mayor rendición de cuentas y una ejecución más coherente en toda la red.

También estamos alineando los incentivos a nivel de hub para fomentar la colaboración y mejorar el rendimiento en todas las oficinas. Este modelo también acelera el despliegue de nuestro modelo de asesoramiento especializado. Nuestros dynamic advisers, casi 3.000 de ellos, atienden a clientes de alto patrimonio y deben ser altamente productivos. Nuestros personal advisers, más de 5.000, atienden al mercado masivo de una manera más reactiva a través de una cartera más amplia. La combinación de las 2 iniciativas es particularmente potente. La estructura de hub proporciona el liderazgo y el apoyo local necesarios para aprovechar plenamente la especialización de los asesores en cada oficina de la red, mejorando la gobernanza y la productividad con el objetivo final de generar crecimiento.

Centrémonos un segundo en nuestra plataforma en la Slide 10. La diapositiva captura la esencia de lo que estamos construyendo: una plataforma conectada y de confianza, un ecosistema centrado en el cliente que se enfoca en sus necesidades en lugar de en los productos. Hemos construido un ecosistema conectado y de confianza que sirve tanto a clientes particulares como a empresas, combinando capacidades físicas y digitales bajo una sola plataforma. Apoyamos a los clientes en la banca diaria, los servicios cotidianos y las necesidades de protección y patrimonio a largo plazo. Para las empresas, ofrecemos una suite integral de soluciones que abarca servicios financieros, logística, bienestar y operaciones de IT.

En el centro de este ecosistema se encuentra PostePass, el punto de acceso único a nuestra plataforma que conectará de forma fluida a nuestros clientes con nuestra gama completa de soluciones, facilitando el onboarding y la venta cruzada. Esto hará que nuestra plataforma sea verdaderamente única: una relación de confianza, un único punto de acceso que cubra toda la gama de necesidades del cliente, generando compromiso, venta cruzada y valor a largo plazo.

Pasamos a la diapositiva 11. Este gráfico muestra cómo estamos evolucionando nuestra plataforma inigualable para que pueda verse aún más acelerada, potencialmente, por TIM una vez completada la transacción. En la actualidad, nuestra plataforma de consumo incluye un modelo B2B2C de logística y distribución, así como servicios financieros y de seguros, que se basan más en un modelo de operaciones B2C. TIM Consumer añadirá una oferta de conectividad de gama alta a nuestra plataforma de consumo, tal como pueden observar en la diapositiva.

La plataforma está sustentada por la red física y de distribución integrada más grande de Italia, que actualmente comprende 13.000 oficinas de correos, la red líder del país con un promedio diario de 4,2 millones de usuarios y 49.000 puntos de red de terceros. TIM ampliará aún más esta huella con aproximadamente 4.000 puntos de venta minoristas, incluyendo ubicaciones premium, altamente complementarios a la red de oficinas de correos, al tiempo que ofrecerán oportunidades para una mayor optimización y racionalización.

Todo esto está impulsado por una infraestructura de IT inteligente de primer nivel y por un motor comercial omnicanal basado en IA, que presentaré un poco más adelante. Cuanto más conectado esté el ecosistema, mayor será nuestra capacidad para profundizar en la relación con el cliente, aumentar los ingresos por cliente, acelerar el cross-selling y el upselling y, finalmente, ampliar el valor del ciclo de vida del cliente. Para garantizar una ejecución exitosa, es esencial contar con un liderazgo sólido y una responsabilidad clara. Es por esto que, en breve, encomendaremos la responsabilidad de coordinar toda la plataforma de consumo a uno de nuestros líderes sénior más experimentados.

Veamos cómo los datos y la IA impulsan nuestro modelo omnicanal, ya que, en nuestra opinión, la adopción efectiva de la IA ya no es opcional. Es un motor clave de competitividad y crecimiento. Pensamos en la IA como todos los demás en dos frentes: la IA externa para potenciar los esfuerzos comerciales y la IA de análisis (insight) para mejorar las operaciones.

Comienza con PostePass a la izquierda, el punto único de acceso a nuestra plataforma. Cada una de nuestras 27 millones de interacciones diarias alimenta nuestro conocimiento del cliente. Todo fluye hacia el orquestador de IA en el centro de la página, donde se cruzan las necesidades del cliente y se gestiona el tráfico. Es aquí donde los algoritmos de datos y la relación con el cliente se vuelven monetizables. El modelo está preparado para el futuro. La misma orquestación está lista para gobernar nuevas formas de e-commerce, como el modelo business to agents, donde agentes de IA, y no personas, realizan las compras.

Es importante destacar nuestro trabajo de canales como un sistema integrado. Fomentamos las transacciones diarias a través de los canales digitales, al tiempo que generamos visitas a las oficinas de correos cuando el asesoramiento humano es fundamental, especialmente para la gestión de patrimonios y las necesidades a largo plazo. La prueba es que la afluencia de personas a las oficinas de correos se ha estabilizado, de modo que las sucursales se centran ahora en actividades de mayor valor añadido y orientadas al asesoramiento.

Utilizamos IA para impulsar nuestro modelo omnicanal, mientras que la Super App es un motor comercial basado en IA que genera ventas digitales directas y fomenta el efecto de "acercamiento a la oficina". Esa misma inteligencia enriquece las herramientas de nuestros asesores financieros con recomendaciones inteligentes, información en tiempo real y soporte en vivo durante las conversaciones con los clientes.

La penetración de ventas omnicanal alcanzó el 46% en el primer semestre del '26, respaldada por una base creciente de 40 millones de clientes híbridos que interactúan sin interrupciones en canales físicos y digitales. Centrémonos en la Super App en la Diapositiva 13, que está evolucionando hacia un verdadero motor comercial impulsado por IA agéntica.

En la práctica, esto significa utilizar la IA para que cada interacción con el cliente sea más relevante, desde ofertas personalizadas y recomendaciones más inteligentes hasta búsquedas de próxima generación, soporte conversacional para la compra y compromiso basado en la ubicación en el momento adecuado. Esto no es solo una evolución del producto. Es la base para un modelo de negocio a agente más amplio, donde el marketing habilitado por IA servirá tanto a nuestros ecosistemas de retail como a los de negocio en un mundo donde los agentes de IA apoyarán cada vez más las decisiones de los clientes.

Nuestra aplicación opera a una escala nacional sin precedentes con 18,2 millones de usuarios y 4,2 millones de usuarios activos diarios en el primer semestre. Los datos recientes muestran un aumento adicional en los usuarios de nuestra aplicación, alcanzando los 4,3 millones desde junio y en un solo día, con un pico de más de 5 millones en julio. Esto confirma nuevamente su relevancia para nuestros clientes y el papel fundamental que desempeña como herramienta de compromiso y comercial, apoyando las futuras ventas cruzadas y el crecimiento del negocio. El 78% de los usuarios de nuestra aplicación poseen 2 o más productos, lo que supone un aumento de 330 puntos básicos respecto al año pasado, frente a menos del 40% para los usuarios que no utilizan la aplicación.

Pasemos ahora a la estrategia de IA interna, la infraestructura que impulsa el orquestador, la Super App y la herramienta de asesoramiento que acabamos de presentar. Al mismo tiempo, está remodelando nuestros procesos y nuestra forma de trabajar. Hemos construido una infraestructura inteligente basada en nuestra base de conocimientos universal, el Poste Italiane digital brain, y en capacidades híbridas de cloud y computación de IA. Esto nos permite utilizar la IA a escala de forma rentable, manteniendo el control de nuestros datos, impulsando la productividad, la soberanía y la baja latencia.

Estamos reinventando el ciclo de vida del software, aplicando IA en el desarrollo, el mantenimiento y la adquisición. Esto se traduce en una entrega más rápida y en menores costes de TI y de operaciones de clientes. Por último, estamos integrando la IA en la forma en que trabaja nuestra gente, mediante herramientas de productividad individual, agentes personales y agentes empresariales rediseñados en torno a procesos de extremo a extremo. El objetivo no es sustituir a las personas, sino aumentar la productividad y reasignar las capacidades hacia actividades de mayor valor.

Gracias a la IA, generaremos ahorros de alrededor de 150 millones de EUR en OpEx y CapEx de IT, y 50 millones de EUR en costes de relaciones con los clientes en los próximos 4 años. Al mismo tiempo, nuestro objetivo es reasignar hasta el 20% de nuestros FTE de gastos generales a tareas de mayor valor añadido en los próximos 5 años. Le cedo ahora la palabra a Camillo para que nos dé una actualización sobre la transacción de TIM y un análisis detallado de las cifras financieras.

Gracias, Matteo. Permítanme empezar con algunos números que se explican por sí mismos en la Diapositiva 15. El mercado ha dado un fuerte respaldo a la transacción de TIM y la evidencia más clara es la elevación del precio de la acción desde que anunciamos el acuerdo. Desde el anuncio, el valor implícito de nuestra oferta ha subido un 21% hasta los 13.1 mil millones de EUR y el precio de oferta implícito ha pasado de 6.35 EUR por acción a 7.66 EUR por acción. Como resultado, la prima integrada en nuestra oferta se ha ampliado materialmente, alcanzando el 31% sobre el precio spot y el 43% sobre el VWAP de 6 meses, frente al 9% y al 18%, respectivamente, en el momento del anuncio.

Todo esto ha ocurrido mientras el precio de las acciones de TIM Brasil cayó alrededor de un 10%, lo que significa que el valor de mercado implícito de las TIMs fuera de Brasil se ha duplicado, mientras que el índice europeo de las telcos ha perdido alrededor de un 4% durante el mismo periodo. La entidad combinada tendrá una capitalización de mercado de aproximadamente 45.000 millones de EUR, de los cuales 23.000 millones de EUR serán de libre flotación, garantizando una liquidez sustancial de las acciones. El mercado está reconociendo los méritos estratégicos y financieros de la combinación y el valor que puede crearse a través de esta transacción.

En la Diapositiva 16, presentamos una actualización del cronograma. El 11 de julio, el Consejo de Administración de TIM consideró por unanimidad que la contraprestación ofrecida era justa. El periodo de la oferta pública de adquisición comenzó el 20 de julio y está previsto que finalice el 11 de septiembre, con un posible periodo de reapertura entre el 21 y el 25 de septiembre. Nuestro objetivo es cerrar la transacción para el Q3 '26, lo que nos permitirá acelerar la integración y comenzar a captar oportunidades de creación de valor lo antes posible. Este cronograma nos permite presentar el plan de negocio de la entidad combinada en el Q1 '27, proporcionando una hoja de ruta estratégica clara y visibilidad sobre todo el potencial de creación de valor del acuerdo.

Pasemos ahora al desglose detallado de nuestros resultados financieros del Q2 y del primer semestre (H1) de 2026. Comenzando con los ingresos de Mail Parcel & Distribution en el Q2, estos se situaron en 1.000 millones de EUR, un aumento del 7%, mientras que en el H1 totalizaron poco más de 2.000 millones de EUR, un incremento del 6% interanual. Los ingresos por Mail, respaldados por las acciones de precios y una mezcla favorable, alcanzaron poco más de 200 millones de EUR en el Q2 y 1.000 millones de EUR en el H1. Esto representa una disminución del 3%, en línea con la tendencia que ya habíamos anticipado para el año completo 2026.

Los ingresos por parcelas se aceleraron un 11% hasta alcanzar los 453 millones de EUR en el Q2 y un 13% hasta los 908 millones de EUR en el H1, impulsados por la ganancia de cuota de mercado en una base diversificada de clientes de parcelas y por una expansión logística continua, incluyendo una pequeña contribución inicial de Logistics 360, nuestra joint venture con Benetton consolidada desde abril. Los ingresos por distribución se mantuvieron ampliamente estables, reflejando unos ingresos menores por gestión activa de cartera en comparación con el año pasado. El EBIT ajustado progresa en línea con nuestras previsiones para 2026.

En la Diapositiva 19, los volúmenes de paquetes crecieron un 11% en el Q2 hasta alcanzar los 90 millones de unidades, y un 13% en el H1 hasta los 179 millones de EUR. En el Q2, el 48% de los paquetes se entregaron a través de nuestra red postal, lo que supone un aumento de 5 puntos porcentuales interanual, permitiendo una absorción más eficiente de los costes fijos. La tarifa media por paquete se benefició de la revalorización de precios y del mix de productos.

En Mail, las tendencias de volumen se mantienen en línea con las expectativas, mientras que el aumento de la tarifa media de alrededor del 3% en el trimestre refleja nuestras acciones continuas de reajuste de precios.

Pasando a la Diapositiva 20. Los ingresos brutos de Financial Services se mantuvieron estables en 1.700 millones de EUR en el trimestre y subieron un 4% interanual hasta los 3.500 millones de EUR. El resultado neto de intereses se benefició de la mejora en el entorno de tipos, alcanzando los 676 millones de EUR en el Q2, mientras que las oportunidades para generar ingresos por gestión activa de carteras durante el primer semestre se concentraron en el Q1.

Las comisiones de ahorro postal se mantuvieron aproximadamente estables y en línea con las previsiones para el año completo, situándose en 443 millones de EUR en el Q2 y en 883 millones de EUR en el H1. Transaction Banking reflejó menores volúmenes de talonarios de pago tradicionales, con unos ingresos de 169 millones de EUR en el Q2 y de 342 millones de EUR en el H1. Las comisiones de préstamos al consumo, afectadas por los tipos de interés más altos, alcanzaron los 55 millones de EUR en el trimestre y los 130 millones de EUR en el H1. Los ingresos de Asset Management crecieron debido al aumento de los activos bajo gestión, alcanzando los 56 millones de EUR en el Q2 y los 112 millones de EUR en el H1.

El EBIT ajustado refleja las tendencias de los ingresos, situándose en 265 millones de EUR en el trimestre y en 583 millones de EUR en el primer semestre. Pasamos a la Diapositiva 21. Los TFAs alcanzaron los 613.000 millones de EUR, un aumento de 13.000 millones de EUR en el primer semestre. Analizando brevemente cada componente.

Hemos registrado fuertes entradas netas de 2.7 billion EUR en productos de inversión, excluyendo el runoff de Cronos. La exclusión de Cronos confirma la tendencia positiva en el seguro de vida, con una contribución significativa de los productos multiclase, así como de la gestión de activos. Los depósitos aumentaron, beneficiándose de saldos más altos de clientes PA y de depósitos minoristas estables en 59 billion EUR, lo que confirma la fidelidad y la retención de nuestra base de clientes. Las salidas netas de la cuenta de ahorro postal continúan mejorando, gracias a la innovación de productos y a un sólido enfoque comercial.

Pasando a la Diapositiva 22. Como mencionó Matteo anteriormente, hemos acordado el term sheet con CDP para el nuevo acuerdo de distribución de ahorro postal que cubre el periodo 2027-2030. Este es un hito importante ya que proporciona una mayor visibilidad sobre este flujo de ingresos tan significativo. Gracias a la innovación continua de productos, a la gestión eficaz de los vencimientos y a la mejora de las soluciones heredadas, nuestro objetivo es alcanzar 1.900 millones de euros de ingresos anuales promedio durante el periodo cubierto por el acuerdo, frente a los 1.800 millones de euros de los últimos 3 años. El marco también incluye una mayor capacidad para ofrecer nuevas propuestas de liquidez más atractivas. Esto refuerza aún más la resiliencia, la visibilidad y la calidad a largo plazo de nuestra base de ingresos por servicios financieros.

Pasemos ahora a Servicios de Seguros en la Diapositiva nº 23. Los ingresos por seguros ascendieron a 514 millones de EUR en el Q2, un aumento del 11% interanual, y a 983 millones de EUR en el H1, un aumento del 9%. Seguimos teniendo flujos netos en Life, tanto en el Q2 como en el H1, con una contribución significativa de los productos multi-class. La tasa de rescate (Lapse rate) está mejorando hasta situarse en el 6,6% en el Q2, impulsada por una menor actividad de reequilibrio de las carteras de los clientes. Tanto en el Q2 como en el H1, alrededor del 35% de nuestras rescates han sido reinvertidos en nuevos productos de life.

Los ingresos por vida, inversión y pensiones aumentan un 1% hasta los 45 millones de EUR en el Q2 y un 8% en el H1 hasta los 878 millones de EUR, impulsados por un CSM creciente y una mayor liberación. Los ingresos por protección suben un 13% en el Q2 y un 11% en el H1, respaldados por un sólido crecimiento de la GWP minorista, que presenta una mayor marginalidad. Consulte el apéndice para más detalles. El ratio combinado resultante del 82% se mantiene entre los mejores del mercado.

En el segundo trimestre, el EBITDA ajustado aumentó un 6% hasta los 436 millones de EUR y el beneficio neto subió un 5% hasta los 312 millones de EUR, reflejando ambos las tendencias de la facturación.

En la diapositiva 22, mostramos la evolución del CSM. El CSM del Grupo alcanzó los 13.800 millones de EUR, lo que proporciona una sólida visibilidad sobre la rentabilidad sostenible de la división en el futuro. El crecimiento normalizado del CSM del 1,5% anualizado está impulsado por la sólida captación de nuevos negocios y el retorno esperado, que compensa con creces el efecto del pre-release.

El ratio Solvency II de PosteVita Group se situó en el 303% al cierre de junio. Este ratio ya incluye la devengo de la remesa del 100% del beneficio neto a la sociedad matriz. Durante el trimestre, el ratio se benefició de una generación de capital que compensó con creces el dividendo previsto, así como de un impacto positivo derivado de la bajada de los tipos y de los spreads.

Pasando a PostePay en la diapositiva 26, donde continúa la sólida progresión de los ingresos y el EBIT, lo que subraya la fortaleza de nuestro ecosistema cotidiano. Los ingresos aumentaron un 8% interanual hasta alcanzar los 435 millones de EUR en el Q2 y un 7% en el H1 hasta los 860 millones de EUR. Los ingresos por pagos se situaron en 314 millones de EUR, con un incremento del 6% en el Q2 y del 5% en el H1 hasta los 611 millones de EUR, respaldados por un mayor valor de las transacciones, que subió un 8% interanual, y por un aumento del 13% en el número total de transacciones del ecosistema.

El negocio de las telecomunicaciones siguió contando con el respaldo de las adquisiciones continuas de clientes, alcanzando una base de clientes de poco más de 5 millones al cierre de junio. Los ingresos se mantuvieron estables con 84 millones de EUR en el Q2 y 165 millones de EUR en el H1.

Los ingresos por energía fueron sólidos, tanto en el Q2 como en el H1, alcanzando los 38 millones de EUR y los 84 millones de EUR, respectivamente, impulsados por una base de clientes en expansión que ya suma 1,2 millones de clientes.

El desempeño de los ingresos y una gestión de costes eficaz impulsaron un sólido crecimiento del 10% en el EBIT ajustado durante el trimestre, alcanzando los EUR 158 millones, mientras que el EBIT del H1 se situó en EUR 310 millones, un 12% por encima del año anterior.

La plantilla media se situó en algo más de 119,000 en el Q2 2026. Cabe destacar que el valor añadido por FTE sigue mejorando un 5%, situándose en 92,000 por FTE. El coste de RR. HH. por FTE ha subido un 1%, alcanzando los EUR 48,000 por FTE, lo que refleja el aumento salarial derivado del convenio laboral.

Pasando a la diapositiva 28. Los costes de RR. HH. aumentaron un 1% en el primer semestre hasta alcanzar casi 2.900 millones de EUR, debido a los costes adicionales por el incremento salarial del convenio laboral, compensados parcialmente por otros conceptos. En el primer semestre, el coste ordinario de RR. HH. y los ingresos bajaron al 39%.

Los costes no relacionados con RR. HH. aumentaron 240 millones de EUR interanual. Los costes fijos subieron debido a una concentración de los costes de marketing y publicidad en el primer semestre. Los costes variables aumentaron 138 millones de EUR, lo que refleja la dinámica de crecimiento del negocio. Las amortizaciones y depreciaciones subieron 56 millones de EUR, en línea con el incremento de las inversiones que impulsan nuestra transformación continua.

Nuestro enfoque en la disciplina de costes y CapEx en todas las divisiones sigue siendo muy riguroso, y proteger la rentabilidad del beneficio neto, así como el flujo de caja, sigue siendo nuestra máxima prioridad.

Gracias por su tiempo. Le cedo la palabra a Matteo para el cierre.

Gracias, Camillo. Los resultados de hoy demuestran claramente que Poste Italiane está cumpliendo con su estrategia con el quinto primer semestre con resultados récord consecutivos, confirmando una vez más la solidez y resiliencia de nuestro modelo de negocio de plataforma diversificada. Lo más alentador no es solo dónde nos encontramos hoy, sino también cuánto hemos progresado en la construcción de la Poste del futuro.

Durante los últimos años, hemos transformado Poste Italiane de una cartera de negocios en una empresa de plataforma verdaderamente integrada, cada vez más centrada en el cliente, impulsada por la tecnología y potenciada por los datos y la IA. Ahora estamos emprendiendo el siguiente paso en esa trayectoria.

Hemos llegado a un acuerdo con GDP sobre el nuevo contrato de ahorro postal que cubre el periodo 2027-2030, lo que nos proporciona visibilidad a largo plazo sobre un flujo de ingresos importante. Estamos simplificando nuestra estructura de grupo, creando un hub financiero y fortaleciendo nuestro modelo comercial a través de la red hub-and-spoke, gracias a un acuerdo histórico firmado con el sindicato ayer. Estamos escalando nuestras capacidades de IA en todos los journeys de los clientes y en las operaciones internas, y acelerando la evolución de nuestra plataforma de consumo única.

Al mismo tiempo, estamos acelerando la transacción de TIM. Gracias al sólido respaldo del mercado, TIM nos brinda la oportunidad de fortalecer aún más nuestra plataforma, creando un ecosistema todavía más potente que combina tecnología de conectividad, servicios financieros, logística y distribución. Esperamos seguir adelante con esta transacción y dar la bienvenida al equipo directivo de Telecom Italia, sumamente cualificado y valioso, a nuestro ambicioso y emocionante proyecto.

Estamos entrando en un nuevo capítulo, uno que construiremos sobre resultados récord, sobre una plataforma más sólida y sobre una clara ambición y visión a largo plazo. Hemos construido los cimientos. Nuestra ejecución se está acelerando y el impulso continúa creciendo. Gracias a todos, y le cedo la palabra a Giuseppe para la sesión de preguntas y respuestas.

Gracias, Matteo. La primera pregunta que tenemos hoy es de Antonio Reale, de Bank of America.

Soy Antonio, de Bank of America. Tengo un par de preguntas y quizás una aclaración por mi parte. Mi primera pregunta es sobre los centros de datos y las necesidades de inversión que esto conlleva. Me refiero a que, si adopto una visión general de Italia y de Europa en su conjunto, probablemente estemos algo rezagados en comparación con nuestros homólogos globales. Creo que podemos afirmar eso, lo cual representa tanto una oportunidad —y creo que contar con el apoyo del Estado ayuda claramente— como un desafío, ya que implica tener que movilizar mucho capital para satisfacer las necesidades de inversión. Y creo que está bastante claro que la nueva entidad tras la combinación con TIM va a ser un actor clave en este ámbito. Por tanto, ¿podría ayudarnos a comprender mejor la oportunidad para sus accionistas? ¿Y cómo planean financiar el ciclo de CapEx que se avecina? Esa sería mi primera pregunta.

Mi segunda pregunta es sobre las perspectivas del NII. Creo que hemos visto un aumento de los tipos a corto plazo y un ligero aplanamiento de la curva a largo plazo. Por tanto, me gustaría saber cómo ven las perspectivas del NII por aquí. Y quizás, en cuanto al mix entre el devengo de intereses y las plusvalías, si pudiera comentar más allá de este año, simplemente a nivel conceptual, la dirección de la tendencia.

Y por último, una aclaración, por favor. Han presentado un plan independiente y han acelerado el cronograma del periodo de oferta para TIM. ¿Podrían explicar un poco más sobre la lógica detrás de esto? Además, ¿cuáles son las implicaciones y el cronograma tras recibir el respaldo de la junta directiva de TIM? ¿Cambia eso de alguna manera su estrategia sobre los niveles de suscripción?

Gracias, Antonio. Si Camillo quiere responder sobre NII, entonces yo me haré cargo de las otras 2 preguntas.

Sí. En cuanto al NII, nos comprometimos en febrero a un rendimiento total de la cartera de alrededor de 0,7 mil millones de EUR para 2026, el cual estará obviamente impulsado por el NII, pero hubo un pequeño componente derivado de la gestión activa de la cartera, que es el que contabilizamos en el primer trimestre, de 166 millones de EUR.

Entonces, con la evolución del entorno macroeconómico, los tipos subieron, y eso también nos llevó a revisar al alza nuestras previsiones a 3.400 millones de euros de beneficio para el ejercicio completo de 2026. Y uno de los componentes clave de esa mejora fue, de hecho, el entorno de tipos. Por lo tanto, ahora prevemos para 2026 un rendimiento total de la cartera, definido como el margen de cartera activa más el NII, de alrededor de 2.800 millones de euros frente a los 2.700 millones de euros que eran el punto de partida.

En cuanto a lo que podemos decir de cara al futuro, quizás se puedan decir un par de palabras sobre lo descrito por el CEO con respecto a la combinación de nuestro negocio diario y los servicios financieros. Prevemos que habrá, al menos en la primera fase, un repunte en el NII, también allí, y eso comenzará a partir de 2027. Con lo que me refiero con Fase 1 es a la fase que conlleva la combinación de los servicios de PosteVita y BancoPosta, pero que aún no incluye la combinación de PosteVita, más bien la contribución de PosteVita.

Y más en general —lo siento, y más en general con respecto a nuestras expectativas para 2027 en adelante, comentaremos eso más adelante. Pero, obviamente, las perspectivas, permítanme decir, han mejorado en comparación con el inicio del año también para lo que hay más allá de 2026.

En cuanto a los centros de datos, creo que tienes razón, Antonio; Italia está por detrás en comparación con el resto de Europa. Y en ese aspecto, hemos empezado a apoyar realmente a TIM en un proyecto específico que comenzó hace unos meses: una iniciativa de 20 megavatios. Esta será gestionada obviamente por TIM, y nosotros ayudaremos desde el lado del CapEx, que no es muy elevado teniendo en cuenta la magnitud desde la perspectiva del poster.

Pero el componente inmobiliario de esta iniciativa de los centros de datos es ahora un mercado muy líquido, poblado y respaldado por todos los mayores fondos de capital privado a nivel mundial. Por lo tanto, absorberán una parte significativa del elemento de CapEx de los próximos proyectos.

Luego empezamos a trabajar en un proyecto mucho más grande. Estaría en una ubicación en la Lombardía real. La primera tramo de este proyecto es de hasta 70 megavatios. Por lo tanto, el terreno ya ha sido identificado y el proveedor de energía también ha sido identificado. Y allí, contamos con el apoyo de todas las grandes instituciones financieras italianas y, en ese sentido, de las corporaciones que podrían unir fuerzas y crear una gran app donde podríamos ejecutar tanto el modelo de entrenamiento como el modelo de inferencia a gran escala.

Última pregunta sobre el cronograma: nos comprometimos, obviamente, a presentar un plan combinado para el Q1, siempre y cuando la transacción pendiente avance en un escenario ideal, muy, muy, muy bien. Incluso podríamos ser capaces de hacerlo más rápido. Básicamente, ya teníamos listo nuestro plan independiente.

Y lo habéis visto hoy porque hemos anunciado tres pilares fundamentales de nuestro plan plurianual: el acuerdo de CDP, la reorganización de nuestra red mediante el modelo Hub & Spoke y el acuerdo con el sindicato que respalda esta reorganización, la cual es claramente un proyecto de varios años. Y tercero, la reorganización de la Fase I y la Fase 2 de nuestra aplicación financiera, que también tiene un elemento de liberación de capital. Por nuestra parte, estamos listos; TIM también estaba listo, por lo que podríamos ir incluso más rápido si se presenta la oportunidad.

Gracias, Antonio. La siguiente pregunta es de Alberto Villa, de Intermonte.

Tengo dos preguntas. Una vuelve a la simplificación de la estructura del grupo y a las Fases I y II. Me preguntaba si podría profundizar un poco más en cuál es la oportunidad de NII de ambas fases; supongo que la Fase 2 también está relacionada con, digamos, ciertos márgenes en la absorción de capital y esa especie de compromiso para las actividades de seguros dentro del hub financiero. Por lo tanto, eso podría ser bastante material y podría explicar un poco mejor cuál es la oportunidad.

Y la segunda es sobre el convenio laboral sindical anunciado. Si pudiera darnos más detalles sobre cuál es el contenido de este acuerdo y cómo podríamos realmente apoyar la evolución del grupo de ahora en adelante.

En la Diapositiva 8, han indicado que prevén que el 25% de la plantilla combinada de BancoPosta y Postepay sea desplegada. Por lo tanto, esto parece una cifra bastante elevada y me preguntaba si podrían darnos una idea de lo que esto representa para el negocio de cara al futuro.

De acuerdo. Camillo, toma la primera y luego yo tomo la segunda.

Sí. En cuanto a las Fases I y II, como quiero aclarar de nuevo, también hay una nota en la presentación que indica que la Fase 1 ya se está implementando, mientras que la Fase II está sujeta también a las aprobaciones regulatorias pertinentes.

Así que yo hablaré sobre el primero. Y en cuanto a la primera fase, solo en el NII, vemos un beneficio de un par de decenas de millones, que es el orden de magnitud. No quiero decir más en esta etapa.

Es decir, el acuerdo con los sindicatos es un acuerdo que no afecta a ningún aspecto financiero, los cuales ya se firmaron el año pasado, pero que permiten a Poste hacer principalmente dos cosas. Y luego hay una tercera que responde a su pregunta. La primera cosa es la página 9. Así que, si puede volver a esa página solo un segundo. Como dije, dividimos Italia en 132, las llamamos provincias, llamémoslas áreas. Y debajo de estas 132 áreas, hay 13.000 oficinas. Y en cada una de las áreas, habrán oído hablar de la unidad comercial de la provincia, ¿de acuerdo? Pues bien, este responsable hoy tiene que controlar y supervisar 100 oficinas de correos de media. Y cualquier provincia, como ven en la página, tiene oficinas de correos grandes, medianas o pequeñas. Y obviamente, cuando tienes 100 oficinas de correos que supervisar, tu margen de control es claramente demasiado amplio.

Y, por lo tanto, básicamente analizamos geográficamente Italia en términos de oportunidades de negocio. Identificamos básicamente una capa entre la provincia y la oficina, de acuerdo, que está en la página 9, las 1.100 aplicaciones de oficinas de correos. Estas son oficinas que ya existen. Obviamente, son oficinas grandes, ¿de acuerdo? Y esas 1.100 oficinas grandes que tienen, obviamente, una persona a cargo asumirá la responsabilidad de un área, lo que llamamos el "spoke" en este nuevo modelo "hub & spoke" que tiene, en promedio, menos oficinas. Y luego, es muy probable que encuentres oficinas pequeñas y medianas debajo. Para hacer algo así, Alberto, estás creando un nuevo rol, estás creando nuevos incentivos, y potencialmente también estás reestructurando tu presencia en la provincia, por lo que necesitas tener un acuerdo específico. Y así que hemos estado trabajando en esto durante 1,5 años. Y nuestro objetivo era tenerlo para el plan. Y tuvimos la suerte de lograr firmarlo a las 5 a.m. ayer por la mañana.

El segundo punto, que también es extremadamente importante. No hemos recibido ninguna pregunta, pero se refiere a nuestro negocio de logística y paquetería. Hay una gran transformación en esa área. El papel de nuestros empleados está aumentando. El modelo funciona porque hemos estado aumentando constantemente en los últimos trimestres nuestra cuota de mercado y nunca hemos estado tan fuertes en logística como hoy. Y llevar a cabo esa reorganización en logística requiere algunos cambios específicos que necesitan el acuerdo del sindicato.

Luego se refirió al 25% combinado de BancoPosta y Postepay, que hemos incluido en nuestros planes, los cuales son ambiciosos, estoy de acuerdo, pero también creo que es ambiciosa la reducción general del 20% de la plantilla total, llamémoslo gastos generales de personal administrativo, durante los próximos 4 años. Y eso también forma parte del acuerdo.

Así que, en definitiva, estamos muy, muy... lo llamamos un acuerdo histórico. Hemos logrado esto, y esta es la oportunidad perfecta para agradecer a todos los representantes sindicales por su trabajo, por su apoyo y por su comprensión de las necesidades de la empresa; haber hecho posible este acuerdo es extremadamente importante.

Y para aclarar ese punto, el convenio laboral al que nos referimos no está relacionado con el redeployment del 25% de BancoPosta, PostePay. Esa es una situación aparte. Para ser claros, el convenio laboral trata sobre la implementación del modelo Hub & Spoke y la logística.

Muy bien. La siguiente pregunta es de Andrea Lisi, de Equita.

La primera es sobre qué debemos esperar para el futuro. Claramente, sabemos que no han proporcionado una guía dado el inicio de la oferta en TIM. Pero simplemente mirando el consenso, que apunta a unos 3.800 millones de euros de EBIT ajustado para 2028, claramente sobre el perímetro actual. ¿Cómo se sienten al respecto? Y, por lo tanto, ¿es la trayectoria y la concesión de visiting car algo que les resulte cómodo?

Y especialmente en lo que respecta a la evolución del NII, usted ha indicado que ahora espera un rendimiento total de la cartera de 2.800 millones de EUR; claramente, hemos visto el aumento de los tipos que aporta una contribución positiva al NII. Me pregunto si es posible esperar algún tipo de, digamos, pérdida de capital en el trading, solo en la cartera, y obtener un impulso adicional en el NII durante los próximos... durante los próximos años.

Entonces, la segunda pregunta es solo para entender cuánto —cuántos de los nuevos clientes que están captando en el sector de la energía— provienen de la red de TIMs, para comprender cómo está funcionando esto.

Y, por último, ¿podría darnos más detalles sobre la estrategia respecto a Poste Italiane y las oportunidades que podrían surgir aquí?

Por favor, Camillo.

Muy bien. Andrea, empezaré con tu primera pregunta, que es sobre las previsiones. Obviamente, en esta etapa no podemos comentar ni proporcionar previsiones más allá de lo que ya se ha revelado.

Existe un consenso allá fuera, el cual ha sido preparado de forma independiente por los analistas; si nos preguntaran qué pensamos sobre ese consenso, qué tanto podemos estirarlo, probablemente podríamos decir que creemos que ese consenso refleja ampliamente una trayectoria para el negocio independiente sin entrar en detalles sobre ningún año en concreto. Pero sentimos que refleja ampliamente la capacidad de crecimiento del negocio. Así que ese es, creo, el primer punto.

Lo siento, Camillo. Con la única salvedad de que el consenso obviamente no incluye lo que hemos anunciado hoy. Y específicamente el acuerdo CDP y la posible optimización de capital en los servicios financieros.

Sí. Y por separado, tenía una pregunta sobre el NII de la gestión activa de la cartera y creo que se refería a si el hecho de que los tipos vayan a ser más altos podría o no traducirse en pérdidas de capital. Creo que, en primer lugar, este escenario no es el que estamos planteando, pero solo quiero enfatizar que gestionamos nuestra cartera en función del rendimiento total. Si, por ejemplo, los tipos subieran unos 100 puntos básicos, tendríamos una cartera que rinde más en términos de NII, pero tendríamos también ganancias de capital que aumentan, y luego ocurre la tendencia opuesta, obviamente, en la otra dirección. Por tanto, lo planteamos como el rendimiento total de la cartera y nos comprometemos con los inversores y analistas de renta variable a obtener un rendimiento total de la cartera; la combinación es una función de en qué punto nos encontramos en el ciclo de vida del rango.

Luego hubo... sí, luego hubo una pregunta sobre cuál es la contribución de un equipo en términos de nuevas captaciones diarias en cuanto a suscripciones de energía. Y, hablando a grandes rasgos, tenemos cualquier día entre 2000 y 3000 nuevos clientes netos, y alrededor de 500 generados por TIM.

Y luego hubo otra pregunta sobre el PSN. ¿Lo he entendido bien, Andrea, tu pregunta sobre [indiscernible]?

Correcto. Sí.

¿Puede repetir la pregunta?

Disculpe, era solo si podría darnos algo de contexto sobre la estrategia respecto al post regional y cualquier indicación que pueda proporcionarnos sobre las oportunidades que se derivan de esto, podría ser de gran ayuda.

Creo que es un poco prematuro, Andrea, pero es una buena pregunta porque es claramente una oportunidad, y apoyaremos al equipo como accionista de referencia. Estamos en el proceso de comprar la participación del 20% de PSN a CDP.

Y ese proyecto ha sido muy exitoso. El equipo de Leonard hizo un gran trabajo trasladando casi 800 administraciones públicas a la nube, y creemos que ese trayecto debe continuar apoyando a esas administraciones públicas utilizando los datos en la nube y cambiando sus procesos, aumentando los procesos y las operaciones, y mejorando la eficiencia. Así que ese es un capítulo importante en el que el equipo intentará apoyar a TIM en la evolución de la PSN.

De acuerdo. Gracias, Andrea. La siguiente pregunta es de Elena Perini, de Banca Imi.

Sí. Tengo una pregunta porque creo que ilustraron muy, muy bien en su presentación todas las oportunidades que ven a partir del uso extensivo y, básicamente, de la integración de la IA en su plataforma y en el negocio. Por otro lado, ¿ven algún riesgo potencial en esto también en términos de una posible canibalización de algunos de sus clientes, por ejemplo, los de bajo perfil?

Y luego, una aclaración adicional porque escuché en la pregunta anterior que se mencionó el compromiso danés, pero tuve un problema con mi línea. Por lo tanto, no entendí bien la respuesta. Supongo que en la nota al pie de la página 8, en relación con la asignación de la participación de PosteVita a BancoPosta, cuando mencionaron "sujeto a cambios en la ley", ¿se refieren a esto por el compromiso de Danish Square debido al hecho de que imagino que no están dispuestos a solicitar una licencia bancaria? ¿Es correcto? Y, ¿cómo piensan obtener [ininteligible] sin una licencia bancaria?

De acuerdo. Respecto a la IA, tal vez podamos tratarlo fuera de la llamada, pero necesito entender mejor a qué se refiere con la canibalización de clientes. Es decir, lo vemos venir, y con o sin Poste, cambiará mucho los hábitos de nuestra base de clientes. Por tanto, queremos estar al mando de este proceso de cambio.

Para que puedan hacerse una idea, y me refiero a lo que menciono en mi presentación sobre los agentes que toman más decisiones y apoyan a los clientes: un ejemplo claro es lo que ya está ocurriendo fuera de Italia, donde existe el comercio electrónico apoyado por LLM. En lugar de tener que entrar en una plataforma de e-commerce, dispones de una interfaz intermedia entre tú, como consumidor, y las diferentes plataformas, que realiza todos los servicios y la selección de productos por ti.

Por lo tanto, obviamente, partimos de una posición de fuerza porque tenemos al cliente. Tenemos el flujo y la conexión del cliente digital. Tenemos los pagos. Tenemos la logística. Y si se añade un motor que se comunique con ese cliente y que, en nombre del cliente, analice todas las mejores opciones en los diferentes marketplaces, probablemente se podría ver, en los próximos 3 a 5 años, un panorama diferente. Y es solo una idea de cómo pueden cambiar las cosas en un espacio digital tan importante como el del e-commerce.

No tenemos ninguna intención en absoluto respecto a su segunda pregunta sobre solicitar un cliente bancario o una licencia bancaria. No somos un banco y nunca seremos un banco con una licencia bancaria. Ni siquiera nos situamos en el ámbito del compromiso danés.

Básicamente, es simplemente la continuación técnica del hecho de que, si pones todo el riesgo de tus entidades financieras legales bajo un único paraguas, puedes mostrar claramente al regulador —y estamos sujetos al control de riesgos por parte del Bank of Italy— que esto se vuelve más fácil y predecible desde el punto de vista regulatorio. Por lo tanto, ese impacto de la simplificación de la gestión de riesgos de nuestras Fases 1 y 2 combinadas permite que el regulador, el Estado, cambie los parámetros de absorción de capital que tenemos actualmente. Y eso liberaría capital adicional, lo que nos permitiría, en esencia, asumir más riesgo en nuestro balance a futuro y, obviamente, aumentar nuestro NII.

Muy bien. La siguiente pregunta es de Michael Huttner, de Berenberg.

Tengo tres preguntas rápidas. Una sobre la oferta pública de adquisición. Y sé... no sé cómo preguntarlo, pero no... no entiendo bien estas cosas, pero el... así que TIM Game confirmó esta opinión. Hemos asumido que fue fechada en una fecha determinada y consideró el precio de la acción, etcétera, en una fecha determinada. ¿Existe alguna sensibilidad respecto a eso? En otras palabras, si los precios de las acciones de cualquiera de las dos entidades cambian mucho, ¿pueden... pueden revisarlo? Es que... no tengo ni idea de cómo funciona.

La segunda es, en realidad, una crítica a la diapositiva. Sabe, en su reorganización, en lugar de 4 divisiones, tiene que... de verdad siento mucho por los que dirigen las 4 divisiones actuales y 2 de ellas van a desaparecer. ¿Va a perder mucha de esa, cómo decirlo, dinámica o lo que sea, al tener más centralización, con 1 persona dirigiendo 3 cosas en lugar de 3 personas dirigiendo 3 cosas? Pienso en esto porque tiene a personas tan valiosas y maravillosas en su empresa.

Y el último es la solvencia del 303%. ¿Podría darnos una pequeña proyección -- no puedo dar proyecciones. Pero en cualquier caso, solo sobre el último pago de 500 millones de EUR, ¿en qué punto se situaría?

Bien. En la oferta, no existe ninguna correlación entre el nivel de precio y la disposición a cambiar nuestro -- hemos establecido términos específicos en los que Poste está adquiriendo acciones del equipo y pagando esas acciones con una cantidad específica de un número específico de acciones de Poste más efectivo, y esa tasa de conversión y el efectivo, que son los únicos 2 números que cuentan, -- están fijos hasta el final de la oferta.

Por ley, una vez que cerremos la oferta, supongamos que alcancemos nuestro umbral y la aceptemos, una vez cerrada la oferta por ley, durante los siguientes 6 meses, Poste no podrá comprar acciones en el mercado a un precio superior al que cerramos la oferta, porque si compráramos a un precio superior, tendríamos que reconocer a todos los participantes en la oferta la misma subida de precio, ¿de acuerdo? Eso se llama la regla del mejor precio (best price rule) que se aplica durante los 6 meses posteriores al cierre de la oferta.

Y antes de que deje que Camillo responda sobre Solvency II en su 4 a 2. No, Michael, todo lo contrario. Es una buena pregunta. Pero creemos que tener un único liderazgo permite un impulso genuino centrado en el cliente dentro de la firma. Al fin y al cabo, las 2 unidades que se integran en la de banca son unidades auxiliares de pagos; los pagos no deben considerarse y ninguna institución financiera gestiona realmente los pagos como una unidad de negocio independiente. Fuimos bastante únicos cuando creamos esta unidad de negocio allá por 2018. Y funcionó muy bien durante los 8 años que duró, pero ponte en el lugar de un cliente.

Usted quiere tener una conexión bancaria. Y esa conexión bancaria es una. Y esa conexión bancaria es para ofrecerle servicios. Y los servicios se prestan a través de una cuenta corriente, de una app, de una tarjeta de débito o de una tarjeta prepago. Por tanto, queremos atender al cliente de la mejor manera posible. He anunciado en mi discurso que lanzaremos en 2027 un nuevo producto que atenderá a los clientes de forma combinada; hay muchos ejemplos muy buenos en el mercado, ajenos a nosotros, que están ganando cuota de mercado con este enfoque. Y creo que es necesario.

Y pasando a analizar el segundo elemento del seguro. Desde el punto de vista del cliente, el seguro es una herramienta de ahorro que complementa al ahorro postal, situándose junto a los fondos gestionados por nuestra gestora de activos. Por tanto, es simplemente un producto más que el banco ofrece en cuanto a opciones de ahorro para los clientes. Y, por tanto, un liderazgo único nos vendrá muy bien.

Y con respecto a la pregunta sobre la solvencia, devengamos trimestralmente el dividendo de PosteVita a Poste Italiane; les recuerdo a todos que tenemos un ratio de reparto del 100% allí.

Dado que usted mencionó que solo contabilizamos la distribución de capital al final del año, los 303 millones de EUR no reflejan los últimos 500 millones de EUR, que se pagarán en 2027 sobre la cuenta de resultados de 2026 de PosteVita, y el impacto de ello debería ser en el orden de los puntos porcentuales previstos sobre la solvencia, los cuales deben deducirse obviamente de los 303 millones de EUR.

De acuerdo. La siguiente pregunta es de [indiscernible].

Dos preguntas de mi parte. La primera es sobre los flujos de inversión y el ahorro postal. Los flujos netos de inversión aumentaron materialmente en el primer semestre de este año, con una aceleración en el segundo trimestre. Las salidas de ahorro postal estuvieron en su nivel más bajo en los últimos 5 años. Por lo tanto, ¿podría explicar cuáles son los factores que impulsan dicha aceleración y qué podemos esperar en el segundo semestre de este año, antes del nuevo acuerdo de distribución con CDP?

Y en relación con eso, ¿podría proporcionarnos algunos detalles sobre cómo funciona este acuerdo y qué ha cambiado en comparación con el pasado, permitiéndoles obtener 100 millones de EUR en ingresos adicionales? ¿Qué debemos tener en cuenta de cara al futuro respecto a la acción de los ahorros en los flujos netos brutos? Cualquier detalle, por pequeño que sea, sería de gran ayuda.

La segunda pregunta es sobre el financial hub. Han definido claramente el alcance de su nuevo financial hub y han dado algunas indicaciones sobre los beneficios potenciales en términos de NII. Me gustaría saber si pueden ayudarnos a cuantificar los beneficios potenciales también en términos de cross-selling y capital que podamos esperar. ¿Y cuál es el cronograma de dichos beneficios?

Sí, empezaré con el acuerdo CDP. Obviamente, los términos son consistentes en general [ininteligible] con un mayor rendimiento en términos de una reducción de las salidas netas de Poste Italiane con la base de clientes que gestiona, y cuanto más bajas sean las salidas netas, mayor es el rendimiento. También diría que hay una serie de inversiones, que son necesarias también desde un punto de vista, digamos, técnico y de publicidad y promoción, que deberían conducir a ese rendimiento de un equipo de ambas partes implicadas en los acuerdos comerciales, por lo que tanto CDP como Poste deben reducir al máximo posible las salidas durante el periodo cubierto y hay, me permite decir, una escala degradante, donde cuanto más se avance en el contrato, más bajas se esperan que sean las salidas.

Y con respecto a la segunda pregunta, que trataba sobre el hub financiero, sí, es absolutamente claro, y creo que en parte fue respondido por lo que Matteo dijo a [indiscernible] que creemos que el beneficio del hub financiero es, ante todo, servir mejor a nuestra base de clientes. Y sí, tenemos la expectativa de que esto se traducirá en mayores ingresos para la división, para no decir nada que sea controvertido. Si tenemos más de 20 millones de tarjetas y un grupo de personas que tienen la tarjeta con nosotros no tienen una cuenta bancaria con nosotros, es bastante obvio para todos que queremos aprovechar esa base de clientes de una manera más integral. Así que eso es realmente lo que buscamos allí. Y sí, habrá más sobre esta iniciativa a principios de 2027.

Y el último punto con respecto a la liberación de capital o la eficiencia de capital, quiero señalar que, obviamente, esto es lo que va a impulsar un poco más el NII en la Fase I, ya que habrá más capital que podremos poner en marcha. Y creo que ya había dado la respuesta a esa pregunta diciendo que creemos que el impacto positivo asociado únicamente al NII en la Fase 1 era de unos pocos decenas de millones. Pero, obviamente, además de eso, está el impacto de la reducción de la plantilla combinada, que ya se ha mencionado, y luego el impacto positivo de una mayor venta principal que debería cristalizar en mayores ingresos para la división.

Muy bien. Terminaremos con algunas preguntas de la plataforma del webcast. La primera es muy fácil de responder. Tenemos una pregunta de después de [ininteligible] preguntando cómo planeamos financiar la parte en efectivo del acuerdo de Telecom Verità. Bueno, quiero decir, ya hemos asegurado la financiación de PolarBanks. Ellos proporcionaron la carta de confirmación de efectivo en el contexto del documento de oferta, y no hay planes para un bono híbrido.

La segunda pregunta es de [indiscernible]. La pregunta es si un DPS para 2026 en el rango de 1.2 a 1.3 es razonable. Creo que el año pasado pagamos 1.25, y ciertamente tendremos un dividendo en 2026 superior al de 2025.

La última pregunta es para nuestro CEO, creo. ¿Podría comentar la importancia de asegurar una tasa de suscripción adecuada para la oferta de Telecom Italia? ¿Y si esto es motivo de preocupación dado que los términos de la oferta reflejan una prima de solo un 9%?

Creo que el 9% es la prima previa al anuncio. Así que, si va a la página 15, sí, encontrará el 9% mencionado en la pregunta. Pero creo que Camillo explicó muy bien en esa página que el mercado ya ha descontado la transacción y la transacción propuesta, y que ese 9% es ahora de 31,4 millones de EUR. Así que puede ver a la derecha el rendimiento relativo de TIM doméstico frente al de Brasil, frente al de telco e incluso frente al índice bursátil italiano. Así que creo que la prima de hoy es ciertamente más que... quiero decir, ciertamente [inaudible]. Tiene más que la media.

Es muy importante para nosotros asegurar una captación muy alta. Sin ninguna duda. Y cabe decir que la Junta fue nombrada hace apenas un par de meses con un horizonte temporal de 3 años. Por lo tanto, esto es un camino para nosotros. Empezamos a comprar el primer 10% de CDP en febrero del año pasado y, a partir de ahí, aumentamos nuestra participación progresivamente.

Posteriormente, lanzamos la oferta pública de adquisición según la legislación italiana si alcanzamos el umbral del 50% y decidimos aceptar algo inferior al 67%. Tenemos permitido comprar en el mercado sin ninguna obligación de lanzar una oferta pública por cualquier cantidad en cualquier momento tras el límite de la regla de los 6 meses del mejor precio que mencioné anteriormente. Por lo tanto, para nosotros, tenemos todo el tiempo y la paciencia necesarios para trabajar en esto.

Y como han escuchado hoy, la trayectoria independiente de Poste es extremadamente sólida, y seguiremos adelante con nuestra ruta —de cualquier manera— y esperaremos a la oportunidad y el momento adecuados para completar la transacción del equipo a lo largo del tiempo.

No hay más preguntas. Así que muchas gracias a todos por acompañarnos hoy.

Gracias a todos.