Gracias. Para hacer una pregunta o realizar un comentario, por favor pulse la tecla estrella seguida del uno uno en su teléfono de marcación rápida en cualquier momento. Haremos una pausa de un momento mientras recopilamos nuestra lista de preguntas y respuestas. Nuestra primera pregunta es de Dara Mohsenian, de Morgan Stanley. Su línea está abierta.

Buenos días, Dara.

Genial. Hola, Dara, soy Steve. Buenos días y gracias por la pregunta. Buenos días a todos. Quizás empiece con la segunda pregunta y le pase la palabra a Ramon para el estado de la unión, donde empezaste tu pregunta. Antes de entrar en la revisión de las previsiones, tal vez hable un poco sobre el trimestre, al menos desde el punto de vista de los aspectos más destacados. La realidad es que estamos satisfechos con muchos aspectos de nuestro desempeño en el Q3. Los ingresos orgánicos se aceleraron hasta el 3.1%. Los ingresos reportados superaron el 5%. El beneficio operativo core aumentó un 3% y el EPS aumentó un 2%. Es importante destacar que, al observar la salud del negocio en todo el mundo, el volumen global de bebidas subió un 3%, el volumen global de alimentos subió un 1% y, de hecho, subió un 4% si excluimos el negocio de granos en South Africa. En general, la división internacional tuvo un trimestre realmente estelar. Los ingresos orgánicos aumentaron un 8% y el margen operativo se expandió 105 puntos básicos.

Pasando ahora al negocio de North America. Nuestro negocio de alimentos en North America mejoró las ventas orgánicas respecto al Q2, y nuestro negocio de bebidas en North America se desaceleró.

Si paso a las previsiones, siempre hay una serie de factores que influyen en nuestra forma de entender las previsiones. Los cambios más importantes, y como habéis mencionado, como dijimos en nuestras declaraciones preparadas, es que el rendimiento del margen está por debajo de lo que esperábamos. Los costes de los insumos están tendiendo al alza y la combinación de productos (mix) ha sido un viento en contra en particular. Pero a pesar de estas presiones, creo que es importante señalar que hemos decidido mantener inversiones clave en toda la compañía para asegurarnos de estimular el crecimiento y generar impulso. Esto incluye A&M, que aumentó en el mercado internacional. También aumentó en North America, lo cual es importante. Es la parte del margen lo que está tirando de las previsiones de EPS a la baja. Las ventas, como habéis mencionado, esperamos que sean sólidas.

Otro punto a mencionar es que también estamos identificando áreas de reducción de costes estructurales, y vamos a utilizar herramientas de gestión de ingresos en los próximos meses para mitigar parcialmente la presión sobre el margen que tenemos en el cuarto trimestre. Estos beneficios deberían empezar a ayudar a medida que cambiemos de año natural. Así es como entiendo la revisión de las previsiones.

Mencionó 2027, así que tal vez también toque ese tema. En 2027, tenemos prioridades claras. Ciertamente queremos que North America crezca de forma más rápida y eficiente. Vamos a seguir impulsando el negocio internacional y a mantener el impulso allí, y vamos a ser muy disciplinados con los costes y la asignación de capital. Como se imaginarán, hemos estado trabajando en nuestros planes para 2027 desde hace tiempo. Simplemente no estamos en condiciones hoy de ofrecer una visión completa de cuáles podrían ser nuestras expectativas, y prefiero no dar una visión parcial ahora. Daremos más detalles sobre nuestras expectativas para 2027 en febrero, cuando informemos sobre el cuarto trimestre. Sé que ha sido mucha información, pero ahora le cedo la palabra a Ramon para que nos dé un estado de la cuestión.

Vale. Tenéis mucho, el marco de trabajo ahí. Estamos contentos con la aceleración del negocio. Al comenzar el año, nuestra prioridad número uno era acelerar los ingresos brutos en toda la compañía. Si pensáis en la empresa, crecimos un 3.1% en ingresos netos orgánicos en el Q3. Esa es la tasa de crecimiento más rápida desde el Q4 2023. Claramente, es un hito importante para nosotros haber superado el 3%. Nos gusta la forma en que se produjo ese crecimiento, que fue impulsado por el volumen. Si pensáis, como mencionó Steve, en un crecimiento del 3% en bebidas, volumen global de bebidas, y un 4% en snacks a nivel mundial, el negocio de snacks, no el de alimentos. Tuvimos algunos negocios grandes en Sudáfrica que son de tipo commodity muy pesados y que afectaron al global. Diría que es un umbral muy positivo. Superamos el umbral del 3% y, obviamente, estamos en camino hacia el 4% a largo plazo al que queremos llegar.

El mercado internacional fue un gran motor de ello, y estamos muy contentos con el impulso que hemos estado construyendo en el ámbito internacional durante ya muchos trimestres. Dara, mencionaste el clima y alguna táctica, pero creo que es algo mucho más estructural. Creo que nos estamos volviendo mucho más competitivos tanto en alimentos como en bebidas en más mercados. La escala del negocio es tal que, como mencionamos en las observaciones, en lo que va de año, el mercado internacional ya representa el 45% de nuestro beneficio, por lo que seguimos haciéndolo crecer. Es amplio, tiene una base amplia. Está en Europa, en Oriente Medio, en Asia y en LatAm. Buen rendimiento en general.

No estamos satisfechos con el rendimiento en los EE. UU., aunque, como mencionó Steve, me gustaría matizar algo. La apuesta de volumen que hicimos en snacks North America, especialmente con el reajuste de precios, nos hace estar contentos con el giro en el rendimiento del volumen. Si pensamos en el año pasado, ese negocio tuvo un crecimiento de volumen negativo de un solo dígito bajo. Este año, tenemos un crecimiento de volumen positivo de un solo dígito bajo. Ese es un giro importante, y se debe al precio, pero también a parte de la innovación y a algunas de las nuevas plataformas que estamos construyendo alineadas con el portafolio del futuro. Hay buenos progresos en ese sentido. Vamos a seguir invirtiendo en esas plataformas de cara al futuro. Creo que podemos acelerar la categoría, donde ahora estamos ganando cuota de volumen durante varios trimestres en foods North America y snacks North America. Estamos empezando a convertir eso también en cuota de valor. Ese era el plan de acción. Como ha dicho, hubo un crecimiento de volumen menor de lo que habíamos previsto inicialmente. Se debió al entorno del consumidor. Se debió a parte de la ejecución comercial. Eso está mejorando y nos sentimos bien.

No nos sentimos bien con el negocio de las bebidas. Creo que, como mencionamos en nuestras observaciones, estamos compitiendo bien en algunas plataformas como hidratación y energía. No estamos compitiendo bien en refrescos, por lo que estamos centrando toda la urgencia del negocio y el enfoque en mejorar nuestro rendimiento en refrescos. Estamos recortando costes en muchas áreas del negocio, incluyendo los gastos corporativos no asignados y los gastos generales en todas partes, para reinvertir en el negocio de las bebidas y también en el negocio de alimentos en North America. Estamos buscando cualquier otra oportunidad para mejorar nuestra ejecución, porque creo que también hay un elemento de ejecución que puede mejorar. Ese es el estado de situación actual.

Para nosotros, la prioridad, como decía Steve, de cara al próximo año, es mantener el impulso de los ingresos. Por eso seguimos invirtiendo en el negocio, con un A&M de doble dígito en ambos negocios en los U.S. este trimestre. Seguiremos invirtiendo en A&M de cara al futuro. Queremos entrar en 2027 con mucho impulso y asegurarnos de que gestionamos el negocio a largo plazo, que es lo que estamos haciendo.

Gracias. Un momento para nuestra siguiente pregunta. Nuestra siguiente pregunta es de Bonnie Herzog, de Goldman Sachs. Su línea está abierta.

Buenos días.

Sí, creo que es un buen punto, Bonnie. Hay dos elementos o dos grandes vectores de crecimiento en el negocio de alimentos en EE. UU. Uno es asegurarse de ofrecer el valor adecuado. Es decir, asequibilidad, puntos de precio, puntos de entrada a las diferentes categorías y subsegmentos, asegurándonos de que somos competitivos en ese espacio con un consumidor que claramente está pasando por dificultades. No esperamos que el consumidor mejore de repente mucho en los próximos 12 o 18 meses. Por tanto, valor, asequibilidad, puntos de precio y ofrecer a la gente el formato adecuado.

La segunda es, supongo, a lo que se refiere, que es la cartera y la cartera del futuro, y cómo estamos haciendo evolucionar la cartera para satisfacer los diversos momentos de demanda de ese negocio. Creo que hemos estado invirtiendo en múltiples plataformas que nos posicionan muy bien para el futuro. La primera es el control de las porciones y la asequibilidad. Ya hemos hablado de esto en el pasado. Creemos que los paquetes de 100 calorías y los de 120 calorías son fundamentales para el futuro. Ese negocio ya supera los $3 billion. Seguimos invirtiendo.

En todo el portafolio permitido, tenemos además más de $3 billion de portafolio permitido, que va a ser el espacio de crecimiento para el futuro. Creo que tenemos grandes marcas en ese segmento. Si pensamos en SunChips, Smartfood, Naked, Simply, PopCorners y otras que se me olvidan en este momento. Así que es un gran portafolio que está creciendo. Obviamente estamos lanzando Doritos Protein y algunas otras variantes que también vemos que tienen un muy buen impulso entre los consumidores.

Así que estamos haciendo ambas cosas, intentando asegurarnos de que el núcleo siga siendo muy relevante con el precio adecuado, la publicidad correcta y la conexión emocional adecuada con el consumidor. Construir estas nuevas plataformas es donde se encuentra el crecimiento de dos dígitos, incluyendo, no diría que, el sector de la indulgencia sigue siendo un gran espacio. Si pensamos en Miss Vickie's con aceite de aguacate o horneadas con aceite de oliva, esos son espacios en los que también estamos invirtiendo y donde podemos premiumizar las marcas. Escuchen, creo que la cartera está en un muy buen lugar respecto a dónde está el consumidor hoy y hacia dónde irá mañana.

¿Existen oportunidades de M&A en subsegmentos pequeños? Hemos estado analizando eso durante bastante tiempo, tanto en alimentos como en bebidas. Adquirimos Siete hace no mucho tiempo. Poppi fue otro buen ejemplo en el negocio de bebidas. Y seguimos buscando oportunidades para completar la cartera, oportunidades de tipo tuck-in más pequeñas a las que nunca decimos que no si tienen valor estratégico, tienen rendimientos financieros y tienen sentido para los palancas de crecimiento que podemos proporcionar. Pero creo que estamos en un buen lugar en cuanto al rumbo de la cartera.

Ahora, necesitamos realizar una mayor inversión para escalar esas plataformas. Eso es lo que estamos intentando hacer: trasladar costes de otras partes de la cartera del P&L e invertir en esas plataformas de crecimiento para el futuro.

Gracias. Un momento para nuestra siguiente pregunta. Nuestra siguiente pregunta es de Peter Grom de UBS. Su línea está abierta.

Sí, yo empezaría por el último punto, lo pensaría de esa manera. Creo que esperamos una mejora secuencial a medida que avancemos hacia el Q4 y, especialmente, al entrar en el próximo año. Por tanto, seguiré invirtiendo. Es la prioridad número uno: invertir en crecimiento. Steve mencionó que no retiramos ningún recurso del negocio en el Q4. Al contrario, estamos intentando invertir más en crecimiento en todo el mundo, tanto a nivel internacional como en los U.S., para asegurarnos de que continuamos con la mejora secuencial o la aceleración del negocio en la top line. Así es como estamos planteando la top line.

Ahora, bebidas refrescantes en EE. UU., o empecemos con LRB U.S. LRB U.S., creo que una prioridad importante para nosotros este año fue acelerar el negocio de hidratación. Ese negocio se ha acelerado tanto en volumen como en ingresos netos. La categoría en su conjunto es muy importante para nosotros, la categoría de hidratación, que cuenta con vientos de cola debido a algunos de los hábitos alimenticios y de consumo de la población. Así que eso fue crítico. Hicimos que sucediera. Está funcionando bien. Seguimos innovando en Gatorade y en Propel e invirtiendo en esas marcas para acelerar. Así que esa parte es positiva para nosotros.

Energía también. Creo que Alani plus Celsius tiene sentido; para cuando hayamos integrado ambas marcas en el negocio y las hayamos ejecutado bien, serán una fuente de crecimiento importante para nosotros.

En cuanto a las bebidas refrescantes, como ha dicho, estamos insatisfechos. Creo que hay dos cosas que estamos intentando hacer. Una es aumentar la inversión en las marcas. Es decir, invertir más en Poppi, Pepsi, Mountain Dew y algunas de las otras marcas que tenemos en bebidas refrescantes. La segunda es mejorar la ejecución. Creo que tenemos oportunidades para ser mejores, para elevar el listón en la ejecución de nuestro negocio de bebidas, y el equipo está totalmente enfocado. También tenemos grandes aliados en nuestros socios embotelladores, y ese es el objetivo: mejoras en la ejecución y más inversiones en las marcas para ser competitivos con nuestros principales competidores, que han aumentado su inversión en el portafolio, y está funcionando.

Gracias. Un momento para nuestra siguiente pregunta. Nuestra siguiente pregunta es de Lauren Lieberman, de Barclays. Su línea está abierta.

Hola, Lauren, soy Steve. Permíteme hablar primero un poco sobre el margen. No entraré en detalles minuciosos, pero puedo darte al menos algunos datos sobre, supongo, los costes, A&M y los aranceles.

Primero, hablaría sobre la inflación de costes en general; los equipos internos han hecho un trabajo excelente con nuestros programas de cobertura. Suelen ser de 6 a 12 meses, y nos han protegido de algunos costes hasta este punto, en el que estamos empezando a ver cómo estas coberturas expiran y, esencialmente, nuestros costes de producción empiezan a aumentar.

A pesar de ello, vamos a invertir en el crecimiento de toda la compañía. Creo que es importante mencionar que no solo queremos hacerlo a nivel internacional, sino que también queremos asegurarnos de generar impulso en el negocio de North America.

La parte del margen que es importante modelar es que tuvimos un beneficio en nuestro negocio de bebidas en North America en el tercer trimestre relacionado con los aranceles. Comentamos un poco en nuestras observaciones cuánto fue eso, y una vez que eso desaparezca, supondrá una mayor presión subyacente en el negocio de bebidas de North America que no tuvimos en el tercer trimestre.

Y perdón, en cuanto a las inversiones en A&M, seguiremos haciéndolo. Obviamente, queremos tener impulso de cara al próximo año.

Vale. Sobre la inversión en A&M, creo que hay dos puntos. Primero, la cantidad y luego la calidad. Creo que en cuanto a la cantidad, estamos analizando cada coste de la compañía y asegurándonos de que cualquier coste que no esté vinculado al crecimiento no esté ahí, incluyendo los gastos generales, los costes corporativos no asignados y cualquier partida que se os pueda ocurrir. Porque creemos que la cantidad importa, y necesitamos invertir más en el crecimiento del negocio en los EE. UU., tanto en bebidas como en alimentos, y ambos lo merecen.

Ahora bien, en cuanto a la calidad, como han visto, estamos realizando algunos giros importantes en nuestra forma de pensar la inversión en A&M con un retorno mucho mayor. Hace unas semanas anunciamos una asociación con Publicis. Esa es una capacidad importante para nosotros. Al entrar en esta asociación, podremos invertir con mucha más información, con mucha más granularidad, entender a los consumidores y ser capaces de hablar con ellos de una manera diferente, lo que creo que nos dará un mejor retorno de la inversión, o no solo una cosa, estoy seguro, dado lo que sé de las capacidades que ambos tenemos.

Creo que tanto en cantidad como en calidad, verán una mayor inversión en A&M, y verán una mejor inversión en informar a cada consumidor sobre nuestros productos y hacerlo de una manera que los deje mucho más informados al respecto. Creo que así es como lo estamos planteando. Obviamente, continuamos con el camino de aumentar la competitividad en los U.S. y acelerar las categorías, que es el papel que debemos desempeñar a largo plazo.

Gracias. Un momento para nuestra siguiente pregunta. Nuestra siguiente pregunta es de Kaumil Gajrawala, de Jefferies. Su línea está abierta.

Sí, yo diría que la urgencia significa que vamos a analizar cada coste con un enfoque agresivo y bajo la premisa de que todo lo que no esté relacionado con el crecimiento no formará parte de la compañía. Por tanto, para mí, ese es un enfoque mental importante. Después, destinaremos el dinero a las marcas que impulsarán nuestro crecimiento.

Luego, en el aspecto de la ejecución, elevando el listón de lo que se espera de todos en la compañía, en cada negociación con clientes, en la ejecución en cada punto de venta y en los niveles de granularidad y excelencia operativa que vamos a exigir a nuestra gente. Así es como lo estamos planteando.

Ahora también estamos analizando todas las decisiones que hemos tomado en cuanto a cómo ejecutamos el negocio, las decisiones correctas. ¿Deberíamos considerar las asociaciones de otras maneras? Estamos examinando cada uno de los elementos de la estrategia en cuanto a la ejecución en los EE. UU., y no damos nada por sentado en ese ámbito.

¿Cuál era el otro...? Precios en North America. Precios en North America.

Como decía anteriormente en la pregunta de Dara, estamos satisfechos con cómo nos ha funcionado la inversión en precios en el negocio de alimentación. Tuvimos un volumen negativo de un dígito bajo en snacks en los EE. UU. Ahora tenemos un volumen y unas unidades positivos y estamos ganando cuota de mercado.

Eso nos otorga, creo, flexibilidad en lo que hacemos para absorber esta nueva ola de inflación que se avecina en todos los países, no solo en los U.S., dados los precios de la energía y los precios agrícolas. Vamos a ver una combinación de tácticas de gestión de ingresos netos que afectarán a algunos precios, pero también una combinación de todas las decisiones que podemos tomar al respecto.

Vamos a ver mucha productividad, la que hemos venido aplicando durante muchos años, pero también áreas de productividad adicionales para minimizar las decisiones que tenemos que tomar al aumentar los costes para nuestros consumidores. Nos sentimos bien con la forma en que estamos abordando esto.

Estamos estableciendo ciertos límites para nuestro personal, asegurándonos de que el precio del próximo año sea inferior a $25, para que sigamos siendo muy asequibles en la mayoría de las partes de consumo directo del negocio. Nosotros no fijamos los precios. Obviamente, lo hacen nuestros clientes. Pero mantenemos las conversaciones adecuadas y contamos con la asociación correcta para impulsar el volumen en la categoría.

Estamos intentando ser muy cautelosos, pero habrá un conjunto de tácticas entre la gestión de ingresos netos y la productividad para mitigar la inflación que está afectando a nuestras diversas líneas del P&L, tal como decía Steve hace un momento. ¿Quieres decir algo más, Steve?

No, lo ha cubierto.

Vale.

Gracias. Un momento para nuestra siguiente pregunta. Nuestra siguiente pregunta es de Kevin Grundy, de BNP Paribas. Su línea está abierta.

Sí. Gracias. Escuchen, obviamente no estamos satisfechos con el rendimiento, y eso significa que tenemos que considerar opciones que mejoren nuestro desempeño a largo plazo, ¿verdad? No se trata solo del corto plazo, es el largo plazo. Hemos estado hablando de cómo, especialmente respecto a su punto sobre la estrategia de comercialización y el modelo de negocio, escuchen, estamos abiertos a revisar cada opción.

Estamos trabajando con el equipo para acelerar algunas de las tácticas en la parte de la integración donde podamos eliminar costes. Pero también estamos analizando si existen oportunidades para ampliar o acelerar parte de la refranquicia en algunas zonas del país donde tenemos buenos socios y donde tiene sentido que dicha asociación impulse una mejor ejecución y, potencialmente, un mejor margen para la compañía. Por tanto, estamos explorando todas las vías posibles.

Claramente, como decía, el rendimiento del negocio exige que seamos abiertos y realistas con las realidades del mercado, la inflación, las realidades del consumidor y dónde tiene más sentido invertir los recursos de la compañía para impulsar el crecimiento a largo plazo. Así que sí, lo estamos analizando todo y estas son decisiones importantes que tomaremos con sentido de urgencia y con la visión estratégica a medio y largo plazo con la que siempre dirigimos la empresa.

Gracias. Un momento para nuestra siguiente pregunta. Nuestra siguiente pregunta es de Robert Ottenstein de Evercore ISI. Su línea está abierta.

Bien. Escuchen, hemos estado con empresas de cerveza en todo el mundo durante bastante tiempo. Con ABI, tenemos asociaciones en Brasil y Argentina y en otras partes del mundo. Y con Carlsberg, hemos tenido una relación durante muchos años en Noruega y Suecia. Así que esto es una expansión de una estrategia en países donde tenemos un negocio que compite bien, pero que no es el negocio líder.

Fusionar recursos con una compañía de cerveza tiene mucho sentido, nos otorga presencia en el canal on-premise y nos brinda una escala de ejecución muy buena en el canal de consumo en el hogar. Así que esto está funcionando. Carlsberg ha sido un socio increíble. El ejemplo más reciente de esa asociación es en el U.K., la adquisición de Britvic que realizaron, y ha sido una inversión muy exitosa tanto para Carlsberg como para PepsiCo, a medida que seguimos aumentando nuestra cuota de mercado en el U.K.

Ahora nos hemos expandido a otras geografías. La estrategia, yo diría, es que estamos juntos a largo plazo, y creemos que esto es una situación en la que todos ganan, y se están invirtiendo recursos en ambas partes. Es fantástico. Así que continuaremos con Carlsberg, pero es la misma filosofía que tenemos con muchos de nuestros embotelladores a nivel mundial. Ahora sobre—

En cuanto a One North America, seguimos trabajando, ya no tanto en la estrategia, sino en la ejecución de esta táctica. Hay muchas noticias positivas. Actualizaremos a todos los inversores en una reunión futura.

Ahora bien, la integración está funcionando bien en la parte física con los almacenes y el transporte. Ahora estamos entrando en los detalles de la entrega en las tiendas pequeñas y en las tiendas más grandes. Claramente, estamos viendo mucho valor tanto para el cliente como para nosotros.

Esto se aplicará a algunas partes del país, como hemos dicho. Creo que a largo plazo, esto se aplicará a algunas partes del país. Ahora bien, hay otras partes del país donde esto no se aplicará, y ese es el comentario que hice anteriormente sobre si podemos acelerar la refranquicia en otras partes del país y captar valor antes.

Nuevamente, se trata del enfoque híbrido, el enfoque matizado por geografías. Creo que el equipo sigue aprendiendo y ejecutando los detalles que importan en este tipo de transformación.

Gracias. Un momento para nuestra siguiente pregunta. Nuestra siguiente pregunta es de Andrea Teixeira, de JPMorgan. Su línea está abierta.

Hola, Andrea, soy Steve. Gracias por la pregunta. Quizá hable solo un poco sobre la urgencia. El sentido de urgencia en toda la compañía, como es de esperar, es muy alto en todo lo que estamos haciendo, en las revisiones de negocio y en nuestra forma de operar, así como en nuestra atención al detalle en los costes y al observar otras partes de la empresa, incluso si se trata de gastos corporativos no asignados, para asegurarnos de que cada dólar que gastamos en nombre de los accionistas proporcione un beneficio al negocio y un retorno del que estemos orgullosos.

Hay mucho en la pregunta que ha planteado y no creo que vaya a entrar en todos los detalles, pero debe saber que, desde un punto de vista de urgencia, en el poco tiempo que llevo aquí, se puede ver que todo lo que estamos haciendo está cambiando de marcha.

Sí. Si pensamos en el crecimiento, el margen y el rendimiento del mercado a largo plazo, estamos considerando la ejecución como un palanca importante. Todo lo que ha mencionado sobre dónde podemos ejecutar mejor como negocio combinado, desde el coste de crecimiento o dónde podemos aprovechar a un socio, creo que obviamente lo estamos analizando todo en este momento.

La solución será una combinación de soluciones para diferentes partes del país. El punto clave será el crecimiento, la ejecución en el mercado, el rendimiento competitivo y el margen. Llegaremos a eso cuando llegue el momento.

Gracias. Un momento para nuestra siguiente pregunta. Nuestra siguiente pregunta es de Michael Lavery, de Piper Sandler. Su línea está abierta.

Sí, creo que la respuesta es la misma que di para el negocio de alimentación. Creo que habrá una combinación de tácticas sobre los ingresos netos, intentando aportar el mayor valor posible a los consumidores en las ocasiones y los momentos adecuados con las marcas adecuadas.

A continuación, seguiremos trabajando de forma muy agresiva en la productividad. Llevamos varios años centrados en la productividad y hemos mencionado la automatización, la digitalización, la estandarización de la red de la compañía y la racionalización que habéis visto en parte del negocio de bebidas con la desinversión de algunos activos.

Pero incluso estamos acelerando eso, aun con una mayor productividad estructural y asegurándonos de que todo el dinero que no está vinculado al crecimiento desaparezca de la compañía, todas las duplicidades. Me refería antes en la llamada a los gastos generales, a los costes corporativos no asignados, cosas que no tienen sentido. Asegurarnos de que, con sentido de urgencia, pivotamos esos recursos hacia el crecimiento y garantizamos que seamos asequibles, para capturar las oportunidades de gestión de ingresos netos y de crecimiento en el negocio.

Gracias. Un momento para nuestra siguiente pregunta. Nuestra última pregunta es de Peter Galbo, de Bank of America. Su línea está abierta.

De nada. Mire, la parte que supongo que son las materias primas está aumentando, ¿verdad? Veremos parte de eso en el Q4 a medida que las coberturas expiren. Nuestro programa de cobertura, de nuevo, es de 6 a 12 meses. Les daremos una visión más completa de cómo se integra todo eso en febrero, pero como tendencia general, las materias primas continúan aumentando.

De acuerdo. Escuchen, gracias por la conversación de hoy, y gracias por la inversión en PepsiCo y la confianza que nos brindan al invertir en nuestra empresa. Gracias, y nos vemos. Gracias.

Gracias, señoras y señores. Con esto concluye la presentación de hoy. Les agradecemos su participación. Ya pueden desconectarse y que tengan un excelente día.

Gracias, caballeros.