Buenas tardes y bienvenidos a la entrevista de resultados del tercer trimestre de 2026 de Netflix. Soy Spencer Wang, Vicepresidente de Finanzas y Mercados de Capitales. Me acompañan hoy los co-CEOs Ted Sarandos y Greg Peters, y el CFO Spence Neumann. Como recordatorio, realizaremos declaraciones prospectivas y los resultados reales pueden variar.

Ahora vamos a responder a las preguntas enviadas por la comunidad de analistas. Nuestra primera pregunta proviene de David Joyce de Seaport Research Partners. Su pregunta es: los inversores buscan más claridad sobre lo que ha sido típicamente la estrategia líder en la industria de Netflix. ¿Qué papel juegan los eventos en vivo, o convertirse en un portal de streaming centralizado, o la oferta de vídeo de formato corto, el contenido de terceros o el contenido generado por el usuario en cómo ven a Netflix recuperando una ventaja competitiva que pueda ayudar al sentimiento?

Tomaré esa pregunta y gracias, David, por la misma. Nos da la oportunidad de aclarar, obviamente. Nuestra estrategia no ha cambiado y siempre ha sido, y sigue siendo, combinar el entretenimiento de primer nivel con un descubrimiento líder en la industria, distribución global y la mejor monetización posible. Queremos ser el servicio de entretenimiento imprescindible, el primero que los miembros consultan para una gran serie o una gran película, y el último servicio que cancelarían.

El ancla de esa estrategia son los originales de Netflix. Series y películas diferenciadas, exclusivas, ambiciosas, producidas profesionalmente y eventos en vivo. Hemos orientado al mercado a esperar algo grande y nuevo que ver cada semana, por lo que siempre tenemos que cumplir en cuanto a calidad y cantidad.

En cuanto a los eventos en vivo, en un mundo con tantas opciones, tenemos títulos como KPop y Wednesday y Bridgerton, y con todas esas cosas para elegir, los eventos en vivo como la pelea Canelo-Crawford o los deportes de tipo evento que realizamos con la NFL y la MLB, estos eventos destacan. Sobresalen, impulsan nuevas suscripciones, añaden combustible a nuestros ingresos publicitarios, complacen a nuestros miembros actuales y, en general, mejoran el valor de Netflix.

Tomamos toda esa estrategia, combinamos esa programación exclusiva con una amplia oferta de programación de terceros, incluyendo títulos de segunda emisión, acuerdos que acabamos de cerrar con Sony, Disney, Universal y otros. Además de eso, buscamos nuevas formas de incorporar contenido de terceros al servicio para complementar esos originales, como acabamos de hacer con TF1 en Francia, donde se está integrando una red completa de programación.

Dicho todo esto, es muy importante recordar que, aproximadamente, el 95% de nuestros gastos y casi todos nuestros ingresos se centran en ese núcleo, donde vemos una larga trayectoria para el crecimiento futuro. Otras áreas que mencionaron son iniciativas en fase inicial destinadas a explorar futuras expansiones de programación, y mantenemos nuestro enfoque y nuestra inversión en esas áreas muy ajustados porque el núcleo es el motor de crecimiento crítico.

Excelente. Gracias, Ted. Nuestra siguiente pregunta proviene de Eric Sheridan de Goldman Sachs. ¿Cómo caracterizaría las tendencias recientes de participación en los EE. UU. en relación con otras geografías? ¿Cómo enmarcaría variables como el contenido, la estacionalidad o la competencia que podrían estar impulsando tales divergencias en la participación por región?

Yo responderé esta, y empezaré con la participación general, que consideramos como la suma total del valor real que estamos entregando a los miembros. Esto es calidad, cantidad y variedad de visualización. Eso sigue siendo saludable y impulsa nuestro modelo de negocio. La mejor prueba que tenemos de que estamos entregando ese valor es la tasa de cancelación. Tenemos una retención saludable en cada región. La cancelación del tercer trimestre, tanto a nivel mundial como en los Estados Unidos, mejoró interanual. Es mejor de lo previsto. Ya es líder en la industria.

El determinante último de si estamos entregando ese valor es la reacción a los cambios de precios. Esos cambios de precios recientes que realizamos, incluidos en los Estados Unidos, han ido bien. Hemos visto resultados que son consistentes con los cambios pasados y nuestras expectativas. En consonancia con todo ese rendimiento, planeamos cumplir con nuestras previsiones para el año completo.

Ahora bien, usted habló de las tendencias específicas de compromiso por geografía y, como vio en la carta, tuvimos grandes resultados en APAC, LATAM y EMEA. Nuestros títulos locales de esas regiones están impulsando el compromiso y están impulsando el crecimiento del negocio. Puede ver cómo funciona nuestro modelo de negocio aquí. Destacamos específicamente la India, que tuvo una sólida oferta con un par de títulos con un rendimiento realmente, realmente alto. Como resultado, las horas de visualización en el tercer trimestre en la India crecieron un 24% en términos absolutos. También aumentaron por miembro, todo lo cual impulsa la suscripción. Impulsó la suscripción y un crecimiento de ingresos de casi el 20% interanual. Ese es un gran ejemplo de cómo funciona el modelo principal. Cumplimos con el valor para el miembro y obtenemos los resultados comerciales que buscamos.

Pasando a los EE. UU., la otra región, nuestro compromiso es sólido y nos permitirá seguir creciendo como lo hemos hecho en los últimos años. Sabemos que podemos hacerlo mejor, y ese 'mejor' es nuestro potencial de mejora. Nuestro objetivo es pasar de muy bueno a excelente en el rendimiento de esa oferta. Solo quiero señalar que estamos muy entusiasmados con lo que tenemos por venir. Proveniente de los EE. UU. en el cuarto trimestre, en el lado de las series, ya hemos tenido un gran comienzo con la serie limitada East of Eden. Todo mi grupo social está hablando de eso. Tenemos la temporada 4 de The Diplomat, la mejor temporada hasta ahora de esta serie.

100%.

Más adelante este trimestre, tenemos The Body, tenemos The Murder of JonBenét Ramsey, tenemos la temporada final de Emily in Paris. En el lado de las películas, tenemos The Further Mis-Adventures of Cliff Booth con Brad Pitt, dirigida por David Fincher y escrita por Quentin Tarantino. No se puede pedir una alineación más llena de estrellas que esa. Tenemos Bad Day con Cameron Diaz, y luego tenemos Steps, que es nuestra nueva película animada con Ali Wong, Stephanie Hsu y Amanda Seyfried.

Además de todo eso, tenemos nuestros partidos de la NFL en Navidad, y ahora tendremos el primer partido en vísperas de Acción de Gracias, que vamos a animar con U2 en el espectáculo del entretiempo. U2 es simplemente legendario, uno de mis favoritos.

Mirando hacia 2027, nuestra programación incluye Narnia, tenemos Charlie y la fábrica de chocolate, Here Comes the Flood, Grown Ups 3, la quinta temporada de Bridgerton, la tercera temporada de Wednesday, Michael Fassbender protagonizando una nueva serie sobre los Kennedy, God of the Woods, Rabbit, por nombrar solo algunos. Vamos a tener partidos de la NFL, un partido de la NFL en la última semana de la temporada regular. Esta es la primera vez que hacemos eso. Por supuesto, la Copa del Mundo Femenina en EE. UU. y Canadá. Así que hay mucho que esperar.

Gracias, Greg. Esa fue una visión impresionante de la programación en el cuarto trimestre—

Sí.

—2027. Creo que me hiciste—

Recordar a alguien.

—orgulloso.

Me recordó a alguien.

Es justo. Pero quizás para profundizar en eso, tenemos un conjunto de preguntas basadas en el tema del compromiso con algunos de los cambios ejecutivos. La siguiente pregunta proviene de Rob Sanderson de Loop Capital. Dado que Netflix es una operación de producción de contenidos masiva y global, ¿de qué maneras puede una nueva perspectiva en la cima influir en la organización? ¿Qué elementos de éxito de su etapa en Disney cree que Peter Rice tiene más probabilidades de replicar en Netflix? ¿Hay aspectos particulares en los que cree que la organización de contenidos puede mejorar bajo un nuevo liderazgo?

Bueno, Rob, es una gran pregunta, y primero, permítame aprovechar esta oportunidad para agradecer a Bela Bajaria por todas sus increíbles contribuciones a Netflix. Bela tuvo una trayectoria increíble de una década aquí. Logró muchos éxitos importantes. Lideró a los equipos a través de muchas expansiones de nuevos tipos de contenido. También realizó el arduo trabajo de construir este increíble equipo internacional que ha estado creando contenido local para el mercado local en todo el mundo, lo cual se ha convertido en un gran diferenciador competitivo para nosotros durante la última década. Solo quiero tomarme un momento para agradecer a Bela.

También, volviendo a esa gran lista que acaba de escuchar de Greg, hay mucho por lo que ilusionarse, pero sé que podríamos hacerlo mejor y queremos aprovechar ese impulso. Ahora, hemos visto una oportunidad para llevar nuestro catálogo al siguiente nivel, especialmente en los EE. UU., donde podemos tener un impacto desproporcionado cuando creamos un gran programa de gran repercusión que los miembros amen y del que hablen en todo el mundo.

Ahora bien, estoy increíblemente emocionado de que Peter Rice se una como nuestro nuevo Director de Contenidos. Permítanme darles algo de contexto: conozco a Peter desde hace unos 15 años y debo decirles que la oleada de entusiasmo por su llegada a Netflix, tanto en toda la industria como en la comunidad creativa, ha sido nada menos que abrumadora. Es una de las personas realmente raras en la industria que ha liderado redes de televisión, estudios de cine y servicios de streaming. Su instinto creativo y su visión empresarial son notables. Es realmente un operador de calidad y volumen a gran escala, y lo hace en todas las formas imaginables de entretenimiento: redes, cable de prestigio, streaming, películas de cine y de televisión, y deportes en vivo.

Lo más importante, Rob, es que Peter Rice entiende las relaciones con el talento y, en un mercado competitivo, el talento creativo tiene opciones sobre dónde quiere trabajar, y queremos que Netflix sea siempre el lugar donde les encante realizar el mejor trabajo de sus vidas. Peter es la persona exacta para liderar esos esfuerzos en los EE. UU. y en todo el mundo. Ahora bien, ese es un aspecto clave de lo que creo que Peter puede mejorar en el futuro.

Gracias, Ted. Tenemos una pregunta de seguimiento sobre el mismo tema. Esta proviene de Matt Condon de Citizens Bank. Con Peter Rice asumiendo el cargo de Chief Content Officer, ¿cuáles considera que son las mayores oportunidades para evolucionar la estrategia de contenidos de Netflix bajo su liderazgo? ¿Deberíamos anticipar cambios significativos en los tipos de contenido que priorizan, en cómo asignan el gasto en contenidos o en su enfoque general para impulsar el compromiso? ¿O se trata más de mejorar la ejecución dentro de la estrategia existente?

Sí, gracias, Matthew. Nuestro negocio y nuestro volante de negocio están funcionando. No es necesario un cambio fundamental en la estrategia. Sí necesitamos una mejor ejecución en los EE. UU. Nuestros contenidos en todo el mundo están funcionando en gran medida, como escucharon hace un momento un par de ejemplos de Greg.

Pero vemos títulos en toda América Latina, EMEA y APAC impulsando el compromiso, el crecimiento de suscriptores, los ingresos y los beneficios. Los EE. UU. también están funcionando. Simplemente no están creciendo tan rápido como podrían o tan rápido como nos gustaría. Tuvimos algunos dobles y triples muy sólidos este año. Pero los otros territorios cuentan con que algunos de esos títulos sean éxitos rotundos para que viajen por todo el mundo. Realmente tenemos que, nos estamos centrando en esa ejecución.

Cuando hablamos de éxito en APAC, la India es un gran ejemplo, pero ese éxito también está ocurriendo en Corea y Japón. Cuando miramos a EMEA, miramos a los países nórdicos, que es un mercado muy maduro para nosotros, y esa lista de contenidos la está arrasando allí. Es la prueba de que cuando tenemos el enfoque adecuado, tomamos las decisiones correctas y entregamos creatividad, podemos generar un impacto desproporcionado en el negocio en todo el mundo.

Peter aporta experiencia tanto en arte como en comercio, televisión y cine. Es precisamente ese conjunto de habilidades equilibradas el que nos ayudará a guiarnos en nuestro próximo capítulo. Hay mucho por lo que ilusionarse en nuestra programación del cuarto trimestre y mucho por lo que ilusionarse en 2027. Creo que Peter será capaz de tener un impacto real en esos proyectos que están en marcha, incluso a corto plazo. Estamos muy contentos de que se una a nosotros.

Gracias, Ted. La siguiente pregunta es de Dan Kurnos de StoneX. La pregunta es: Quería mencionar sus recientes reducciones de plantilla, que son las más grandes desde 2022. Reconozco que puede que no quiera entrar en detalles, pero ¿cómo deberíamos interpretar la lógica detrás de ello?

Puedo darles algo de contexto aquí. Volviendo a lo de que tenemos una misión grande y ambiciosa. Aspiramos a entretener literalmente a todo el mundo. Cumplir con esa gran misión requiere que seamos increíblemente disciplinados sobre dónde nos enfocamos, dónde invertimos, cómo trabaja nuestra gente y hacia dónde van nuestros recursos.

Cuando has impulsado un crecimiento considerable en la facturación, como hemos hecho en los últimos años, y estás en un mercado altamente dinámico que cambia constantemente, no me parece inusual encontrar áreas que construimos rápidamente y en las que terminamos sobreinvertidos, o que existan oportunidades para ajustar nuestra forma de operar para impulsar mejor el negocio a través de la siguiente etapa de crecimiento.

Preferimos realizar estos ajustes de forma orgánica e iterativa. Esa es la mejor manera de hacerlo. Creemos que nuestra misión es, básicamente, intentar ajustar y calibrar constantemente.

A veces el equipo necesita una función de presión. La empresa necesita un mandato que exija a toda la organización hacerse preguntas difíciles sobre dónde podemos ser más eficientes, dónde podemos tomar decisiones difíciles sobre dónde podemos recortar o redirigir cómo estamos invirtiendo. No tomamos estas decisiones a la ligera, pero también creemos que tenemos la responsabilidad de hacer concesiones difíciles en beneficio de nuestros miembros, nuestros socios, nuestros empleados, nuestros inversores y, en última instancia, nuestro crecimiento a largo plazo. Ese fue el pensamiento sencillo detrás de esto y lo que motivó estos cambios recientes.

Gracias, Greg. Partiendo de eso, nuestra siguiente pregunta viene de Doug Anmuth de JPMorgan. ¿Puede Netflix aumentar el crecimiento de los ingresos a un ritmo de dos dígitos en 2027? ¿Cuáles son las palancas clave para lograrlo y es sostenible?

Spencer, yo me encargo de esta. Tengo que contribuir un poco a esta llamada. Doug, agradezco la pregunta. Estamos logrando un fuerte crecimiento en 2026 para empezar, y eso es porque las 3 palancas de ingresos que tenemos están funcionando y contribuyendo. Esas son el crecimiento de los miembros, los precios y los anuncios. Esperamos lograr un fuerte crecimiento de los ingresos en 2027 también con esas mismas 3 palancas.

Sabemos que hay preguntas sobre el crecimiento de las horas de visualización. Hemos hablado de ello. Greg y Ted acaban de hablar de ello. Para ser claros, queremos que las horas de visualización crezcan más rápido. No estamos satisfechos. Estamos trabajando en ello. Pero, de nuevo, como articularon tanto Greg como Ted, eso sería un acelerador de lo que ya es un crecimiento de ingresos saludable subyacente.

Vimos eso en la India, acabamos de hablar de ello, una sólida oferta, un gran aumento en el crecimiento de las horas de visualización, casi un 20% de crecimiento de ingresos, y esa es solo una de esas múltiples historias de éxito en las regiones que Ted también mencionó. Pero incluso con el modesto crecimiento de las horas de visualización que estamos logrando, estamos ofreciendo ese valor creciente a nuestros miembros en cuanto a calidad, cantidad y variedad de visualización con un ritmo constante de grandes éxitos en la mayoría de las regiones. Esa es realmente la gran cosa de nuestro modelo. Es la estabilidad de nuestro motor de crecimiento. No dependemos excesivamente de ningún título en particular, ni del rendimiento desproporcionado de ninguna región para lograr un crecimiento saludable.

Por lo tanto, es prematuro emitir la previsión para el año completo 2027. Lo haremos en nuestra próxima llamada o en la llamada del cuarto trimestre. Pero nuestros objetivos financieros no han cambiado. Aspiramos a mantener un crecimiento de ingresos de dos dígitos, buscamos ampliar los márgenes y buscamos aumentar el flujo de caja libre.

Gracias, Spence. La siguiente pregunta probablemente también te corresponda a ti. Esta viene de Michael Morris de Guggenheim. La previsión para el cuarto trimestre incluye unos 120 puntos básicos de costes vinculados a las reducciones de plantilla. ¿Qué ahorros en la tasa anual esperáis y cuánto de eso debemos asumir que se reinvierte frente a lo que apoya la expansión del margen operativo en 2027?

Bueno, volví a plantear este punto en cuanto a la previsión específica. No vamos a cuantificar específicamente el impacto de los gastos en 2027, pero como señalamos en nuestra carta, ese arduo trabajo que explicó Greg, esa priorización garantiza que podamos seguir invirtiendo agresivamente en las áreas de mayor impacto para mejorar nuestro servicio, impulsar la innovación e impulsar el crecimiento.

Estamos muy centrados en terminar este año con fuerza. Proporcionaremos la previsión para 2027 en enero, incluyendo esa previsión de margen. Pero no hay ningún cambio en nuestra filosofía de, obviamente, invertir en nuestro negocio para impulsar ese crecimiento e innovación y también aumentar constantemente el margen cada año.

Gracias, Spence. Tenemos 2 preguntas que están algo relacionadas, así que las agruparé. La primera versión viene de Vikram Kesavabhotla de Baird. ¿Cómo ha funcionado la integración con TF1 en Francia en sus primeros meses? ¿Cómo ha afectado esta experiencia a vuestra perspectiva sobre la distribución de otros servicios a través de Netflix y cuáles son las directrices que estáis utilizando para evaluar este tipo de asociaciones en el futuro?

La pregunta relacionada proviene de Matthew Condon de Citizens Bank. Al pensar en la evolución de la oferta de Netflix, ¿cuál es su disposición hacia las asociaciones de contenido de terceros o los servicios complementarios que podrían integrarse en la experiencia de Netflix? ¿Ven una oportunidad para ampliar el valor de la plataforma a través de la agregación sin necesidad de poseer o licenciar directamente todo ese contenido?

Sí, quizás para empezar con la respuesta a esta, retrocediendo un poco con algo de contexto porque sé que estas parecen técnicas nuevas y novedosas para nosotros, o enfoques, pero en realidad sirven a un objetivo que ha estado con nosotros desde hace mucho tiempo, remontándose a cuando empezamos el servicio de streaming. Ese ha sido consistentemente expandir la oferta de entretenimiento, proporcionar más valor a los miembros. Nuestros miembros nos dicen constantemente que quieren más de nosotros. Vemos eso en las preferencias de cómo utilizan el servicio. Por lo tanto, cumplir con ese deseo a lo largo de muchos, muchos años ha sido un objetivo, y yo diría que ha sido el motor principal de nuestro alcance y retención de suscriptores líderes en la industria. Así que estamos totalmente enfocados en eso. Siempre buscamos nuevas formas de expandir nuestra oferta, nuevas formas de proporcionar más cine, televisión y eventos en vivo producidos profesionalmente, más valor de entretenimiento principal.

Eso significa que hacemos cosas como licencias. También significa que buscamos nuevas asociaciones creativas como hicimos con TF1. Quizás un segundo sobre por qué los socios están interesados en trabajar con nosotros. Tenemos un amplio alcance de distribución. Tenemos una experiencia de producto de primer nivel, que es un buen hogar para todo el trabajo que realizan y el contenido que crean. Tenemos una monetización líder en la industria, y todo eso nos convierte en un gran socio para los estudios, para las cadenas, para el talento creativo. Podemos encontrar nuevas audiencias, podemos generar ingresos incrementales para ellos. Por eso quieren asociarse con nosotros.

Así que, específicamente para su pregunta sobre TF1, estamos muy complacidos con el rendimiento inicial que hemos visto en esa integración. Hemos podido mejorar un servicio que ya era muy atractivo para nuestros miembros franceses con aún más programación francesa popular y local. Hemos integrado perfectamente la experiencia del producto TF1 de una manera en la que apoya su marca, pero también mantiene las cosas diferenciadas. Creemos que este enfoque es ventajoso tanto para ellos, ya que apoya su propuesta de valor, como para nosotros. También es bueno para el cliente, porque indica lo que está obteniendo. Estamos aumentando las visualizaciones de TF1 en nuestro servicio cada mes. Por lo tanto, estamos mejorando constantemente esa experiencia de producto. Vemos toda una trayectoria y línea de mejora que sabemos que podremos cumplir a partir de nuestro historial previo sobre la capacidad de mejorar estas cosas.

Además, el análisis y las pruebas iniciales que hemos realizado indican que la interacción con TF1 es incremental para nuestra plataforma. Por lo tanto, esencialmente, todo está funcionando bien con esa asociación. En cuanto a lo que se puede esperar en el futuro, ciertamente creemos que podemos replicar resultados positivos similares con otros socios donde este enfoque también satisfaga las necesidades del socio. Esas son oportunidades que vamos a secuenciar. Las priorizaremos junto con todas las demás oportunidades de crecimiento que tenemos. Tenemos muchas cosas en marcha a las que estamos apostando.

Para la segunda pregunta, los servicios adicionales, por los cuales creo que Matthew Condon estaba preguntando, que considero son otros servicios de suscripción o de suscripción híbrida a anuncios que el cliente podría elegir añadir a su oferta. Esos serían otra forma de ampliar nuestra oferta de entretenimiento. Creemos que los mismos beneficios fundamentales para el socio, el alcance incremental y la monetización incremental, se aplicarían también en ese modelo. También creemos que gran parte de la experiencia del producto que hemos construido funcionaría para ese tipo de integración de servicios. No hay nada que anunciar hoy, pero deben esperar que seguiremos buscando nuevas formas de aportar más valor de entretenimiento principal a nuestros miembros.

Gracias, Greg. A continuación, haré un seguimiento con un par de preguntas sobre contenido de parte de Sean Diffley de Morgan Stanley. Por favor, comenten cómo están abordando lo teatral de ahora en adelante. Creo que han estrenado 30 películas en la taquilla. Entusiasmados por Cliff Booth con IMAX y Narnia el próximo año. ¿Ven el potencial de generar más expectación yendo primero a los cines, o es una decisión muy específica proyecto por proyecto? ¿Cuál es la cantidad de tiempo adecuada con respecto a la ventana de exhibición en cines?

Esa es una gran pregunta. Un gran conjunto de preguntas, debería decir. Pero les recuerdo que somos un negocio de streaming en primer lugar. Ese es nuestro núcleo. Pero consideramos cada vez que tenemos una nueva película, la película en sí, la audiencia de la película y el cineasta cuando intentamos elaborar el plan de lanzamiento. Sí, vamos a estrenar unas 30 películas en cines este año, prácticamente lo mismo que hicimos el año pasado. Cada una de estas tiene su propio tipo de patrón de lanzamiento a medida.

Así que empezamos analizando los proyectos que tenemos, preguntándonos: ¿cómo servimos mejor a los amantes del cine, muchos de los cuales son nuestros miembros, que quieren ver esa película en un cine? ¿Cómo lo hacemos sin dañar realmente el valor de visualización para Netflix? Así que parte de eso es observar los estrenos en cines de especialidad. Hemos hecho eso durante gran parte de una década. En el otro extremo del espectro están las grandes películas familiares que reciben muchísimas repeticiones, así como su primer streaming en Netflix. Analizamos estas 2 categorías de películas y las tratamos de forma totalmente diferente.

Así que para los estrenos de especialidad, estamos haciendo un estreno en cines de plataforma con una ventana de 47 días para "La Bola Negra" ahora mismo. Es esta fantástica película en español. Luego también tenemos próximo un estreno en cines para "The Mosquito Bowl", un poco más corto. Nos estamos asociando con IMAX para estrenar la película de David Fincher, "The Further Mis-Adventures of Cliff Booth", que vale la pena repetir una y otra vez porque también es muy emocionante para nosotros. En esa, hemos hecho un acuerdo con IMAX para ponerlas en las pantallas más grandes durante un par de semanas, 4 semanas antes del estreno en Netflix.

Ahora, en cuanto a esas grandes películas familiares de las que hablé, ya hemos anunciado que tenemos una ventana de 45 días y un estreno en cines de gran alcance para la nueva película de Greta Gerwig, "Narnia: El sobrino del mago", y para nuestro largometraje de animación, "Charlie vs. la fábrica de chocolate". Ambas películas tienen una gran propiedad intelectual global y una gran base de fans global. Estamos muy entusiasmados con cómo se desarrollará eso el próximo año.

Nuestra estrategia de cines ha evolucionado. Ha evolucionado para incluir una ventana tradicional de 45 días para un puñado de películas. Lo otro que ha sido importante para la gente es que ahora también informamos las recaudaciones de taquilla para esos estrenos cuando lo hacemos. Eso es nuevo, y parece que elegimos un buen título para empezar con "La Bola Negra". Informamos nuestra primera recaudación de taquilla esta semana por su fin de semana de estreno. Se estrenó con más de $69,000 por pantalla de media, que es la segunda media por pantalla más alta de la historia para una película en un idioma que no es el inglés en los EE. UU., solo superada por "Parasite", una película que terminó ganando el Oscar a la Mejor Película. Estamos muy entusiasmados con nuestra posición.

Ahora, por supuesto, tenemos una semana de informes públicos de taquilla bajo nuestra cuenta, y estamos muy contentos con ello, así que volvamos a comprobarlo en unos 6 meses.

Gracias, Ted. Sean también tiene una pregunta de seguimiento. "¿Cómo describiría el mercado de licencias de terceros? Parece que el acuerdo de Disney para 'La Era de Hielo' y otro contenido es un beneficio mutuo, y esto sigue a la renovación de 'The Walking Dead' y la obtención de 'Power'. ¿Cómo deberíamos pensar en la mezcla de contenido de producción propia frente al contenido bajo licencia de cara al futuro?"

Sí, bueno, recuerden, los títulos exclusivos originales siempre han sido el ancla del servicio. Vimos ese valor hace más de una década cuando nos metimos en el negocio de la producción original. Es por eso que seguimos expandiendo nuestra inversión en contenido original en todos los diferentes tipos de géneros y en todas las geografías. Pero estamos muy contentos de licenciar títulos de segunda vuelta que complementen nuestra oferta exclusiva original. Es nuestra amplia distribución, nuestra tecnología líder en su clase. Esto nos convierte en socios ideales para estudios, redes y talento creativo. Como resultado de esas cosas, seguimos teniendo un fuerte acceso en todo el mundo al contenido.

Quiero hablarles de un par de ejemplos. Esos son grandes ejemplos en "The Walking Dead". Esa es una franquicia perenne con muchos episodios, y a la gente le encanta. "Power" es una gran serie que estuvo apenas bajo distribución. En Netflix, introducirá una ola completamente nueva de espectadores al universo de Power, así que eso es realmente emocionante.

Realmente quiero centrarme en 2 acuerdos recientes que nos entusiasman mucho. Mencionaste el acuerdo con Disney que acabamos de lanzar en octubre. Ese acuerdo trajo todas las películas de la Era del Hielo a Netflix, junto con un montón de otras películas y/o series de Disney y algunas películas próximas. En tu punto, es un acuerdo en el que todos ganan. La razón por la que es un acuerdo en el que todos ganan es que nosotros nos beneficiamos al ampliar la oferta de entretenimiento, por supuesto. Disney se beneficia de los ingresos y de poner ese contenido frente a nuestra gran base de miembros global. Nuestros miembros se benefician, por supuesto, porque obtienen la adición de contenido de Disney, y ya estamos viendo algunos de esos beneficios con las películas de la Era del Hielo. Las 5 alcanzaron nuestro top 10. Eso es realmente emocionante. Esto beneficia a Disney porque, a medida que se preparan para estrenar su próxima película de la Era del Hielo en los cines en febrero, llamada Ice Age: Boiling Point, más personas serán fans recientes de la franquicia de la Era del Hielo. Por cierto, sí, Netflix acaba de promocionar una película de Disney en nuestra llamada de resultados. De nada, Josh.

Otro acuerdo del que hablar es en realidad en Brasil. La semana pasada, nosotros y Globo anunciamos nuestro acuerdo de licencia de contenido más grande entre nosotros dos hasta la fecha. Este es el acuerdo de licencia más significativo que hemos hecho en Brasil. Estamos emocionados de trabajar con Globo. Ellos son el principal productor y distribuidor de series y películas en ese país. También han sido durante mucho tiempo reticentes a licenciarnos contenido localmente. En el pasado, hemos puesto mucho contenido de Globo en Netflix en toda América Latina y alrededor del mundo, pero simplemente no en Brasil. Así que estamos emocionados por esta nueva etapa de nuestro negocio. Creemos que va a beneficiarnos a ambos y a nuestros miembros en Brasil. Incluye títulos locales de todos los géneros diferentes. La película ganadora del Oscar, I'm Still Here, está ahí. La telenovela ganadora del International Emmy, India – A Love Story. Este acuerdo abarca una mezcla saludable de derechos locales, regionales y globales. Así que estamos muy emocionados por eso, y este paso adelante con Globo en Brasil es un momento muy emocionante en nuestra existencia conjunta.

El acceso al contenido bajo licencia y qué títulos están disponibles, esto siempre tendrá sus altibajos. Esperamos tener oportunidades a lo largo del tiempo para las mejores series y las mejores películas con todos los proveedores. Es un poco complicado porque todos nuestros proveedores también son nuestros competidores. Nuestros acuerdos generan ingresos muy necesarios. Ciertamente generan reconocimiento, y el beneficio de ese reconocimiento se transfiere de vuelta a ellos porque ayuda a aumentar el valor de su IP. Así que estos acuerdos son realmente en el que todos ganan. Tal como estamos sentados hoy, no dependemos realmente de ningún proveedor individual, pero estamos encantados de hacer negocios con casi todos los proveedores del mundo.

Gracias, Ted. Ahora pasaré al tema de la publicidad. Tenemos varias preguntas sobre la publicidad, dado el ligero cambio en las perspectivas para este año.

Pasaremos a la pregunta de Vikram Kesavabhotla de Baird. Él pregunta: "¿Cómo está progresando el negocio de publicidad en relación con sus expectativas para este año? ¿Qué están observando con respecto a la demanda de su inventario y la amplitud de anunciantes en la plataforma? ¿Cómo están influyendo sus recientes inversiones tecnológicas en el rendimiento en esta etapa?"

Nuestro negocio de publicidad ha ofrecido un crecimiento realmente impresionante desde nuestro lanzamiento, y vemos un largo camino de crecimiento continuo por delante. Desde ese punto de lanzamiento, nos hemos comprometido a construir una plataforma publicitaria innovadora, una oferta diferenciada para nuestros clientes, llevando lo mejor de la publicidad digital a lo mejor de la publicidad en TV, todo ello respetando la privacidad de nuestros miembros y asegurando que también conservemos nuestra ventaja en datos de primera mano. Nuestros modelos de integración, nuestros modelos de integración con socios, preservan esa ventaja mientras logramos la mejor segmentación posible.

Establecimos grandes objetivos de crecimiento para nuestro negocio de publicidad este año. Definimos una hoja de ruta de productos agresiva que era coherente con esa estrategia. Solo tengan en cuenta que creo que la construcción en la que hemos estado trabajando es la más rápida de una pila tecnológica publicitaria comparable en nuestra industria. Pero actualmente estamos un poco por detrás de nuestro objetivo agresivo para el año. Seguimos creciendo, solo para poner esto en contexto o en perspectiva. Seguimos haciendo crecer nuestro negocio de publicidad más de un 80% este año. Muy entusiasmados con el ritmo que llevamos.

Creo que cabe señalar que si eres lo suficientemente agresivo con tu hoja de ruta, ocasionalmente estarás por detrás de algunos hitos. Específicamente, en este caso, hemos visto algunos retrasos en el despliegue y las integraciones con socios para algunos de esos nuevos productos publicitarios. Llegar al modelo de integración que queremos a veces requiere un poco más de trabajo con nuestros socios, pero creemos firmemente que un ligero impacto a corto plazo para una mejor posición estratégica a largo plazo es un buen equilibrio final. Tampoco vemos que esto afecte nuestras ganancias a largo plazo.

De hecho, presionar por este modelo de entregables apenas alcanzables tiende a maximizar nuestra velocidad general. Es una estrategia que hemos utilizado con buen efecto históricamente muchísimas, muchísimas veces. Vemos los beneficios cuando continuamos lanzando otros productos como nuevos formatos publicitarios, que ayudan con nuestro crecimiento. Retrocediendo solo para echar un vistazo, nuestras prioridades para este negocio publicitario no han cambiado. Queremos avanzar en nuestras soluciones de optimización de todo el embudo. Queremos ofrecer nuevos formatos publicitarios, nuevos productos publicitarios. Queremos aumentar la disponibilidad de nuestra medición y reporte de primera mano.

Para responder específicamente a la pregunta, la demanda general sigue siendo sólida, la variedad de anunciantes continúa expandiéndose y, en última instancia, los anunciantes quieren nuestros nuevos productos y funciones, y ese es un gran mecanismo de crecimiento para nosotros. Estamos muy enfocados en entregárselos tan rápido como nos sea posible.

Gracias, Greg. Otra pregunta sobre el negocio de publicidad. Esta es de Robert Fishman de MoffettNathanson. Antes del lanzamiento de los niveles de publicidad en 15 nuevos países el próximo año, ¿alguna actualización sobre la brecha en el ingreso promedio por membresía entre el nivel con publicidad y el nivel estándar sin publicidad en los EE. UU. y otros mercados internacionales existentes?

Sí. Estamos muy entusiasmados por realizar nuestra primera expansión de países con publicidad desde nuestro lanzamiento. Para responder a la pregunta, solo comience señalando que gestionamos el negocio de publicidad en función del ingreso total y el crecimiento. Miramos el ARM y las tasas de relleno como un medio para un fin, no como un objetivo en sí mismo.

Dicho esto, todavía existe una brecha entre el ARM del nivel combinado con publicidad y el ARM del nivel estándar sin publicidad, pero esa brecha se está reduciendo, y esa brecha significa un crecimiento de ingresos no realizado para nosotros a corto plazo. Es una oportunidad. Podemos mejorar nuestras capacidades publicitarias. Podemos cerrar esa brecha con el tiempo. Hemos visto ocurrir exactamente ese proceso durante este último año.

Hemos ampliado las fuentes de demanda. Seguimos ejecutando rápidamente en nuestra propia pila tecnológica publicitaria. Estamos añadiendo más funciones, más productos publicitarios, más medición. Estamos facilitando que la gente realice transacciones con nosotros. Todas esas cosas impulsan la demanda. Impulsan la competitividad. Esos rendimientos aumentaron las tasas de relleno. Esos elevan el ARM publicitario.

Por supuesto, mientras hacemos eso, también estamos registrando a más miembros en planes de anuncios. Eso aumenta el inventario. Eso crea más espacio para que crezcamos. Este fenómeno de crecimiento dual, en el que estamos aumentando el inventario y creciendo en nuestra monetización sobre ese inventario, espero que persista durante algún tiempo, probablemente con el cierre gradual de esa brecha ARM como hemos visto, ya que vamos a impulsar productos de tecnología publicitaria mejorados, capacidades de comercialización, todo lo cual impulsa un mejor rendimiento unitario y la monetización durante los próximos años.

Gracias, Greg. Aceptaremos una última pregunta. Esta es de Sean Diffley de Morgan Stanley. ¿Qué han aprendido sobre la rotación y el compromiso tras la ronda más reciente de aumentos de precios en comparación con ciclos de precios anteriores?

A medida que aumenta la penetración en mercados más maduros, ¿dónde ve las mayores fuentes restantes de crecimiento de membresías e ingresos? ¿Es el precio, la publicidad o la penetración internacional?

Bien, en cuanto a la primera parte de la pregunta de Sean, los cambios de precio en 2026 han ido bien. En todos los tipos de mercado donde hemos realizado cambios de precios, la respuesta de los miembros, como mencionaste, el compromiso por la rotación normalmente no se ve realmente afectado por estas cosas. Pero esa respuesta de los miembros es coherente con los cambios de precios anteriores y nuestras expectativas. Nuevamente, creemos que este es un fuerte indicador del valor que estamos entregando a los miembros, medido por la calidad, la cantidad y la variedad de visualización que es saludable.

Quizás solo uno más, un punto de referencia externo para ese valor, tomemos Estados Unidos como ejemplo. Los suscriptores de Netflix pagan lo menos por hora de visualización en comparación con otras ofertas de SVOD en el país. En algunos casos, tendrían que pagar más del doble por hora por un servicio competitivo. Creemos que ese es un marcador realmente bueno de cuánto valor estamos entregando por precio. También cabe señalar que vimos una retención saludable continua en todas las regiones, la rotación global en EE. UU. mejoró interanual, por lo que fue mejor de lo previsto. Esas cosas también refuerzan las señales de ese valor y nos dan cada vez más confianza en ello.

Bien, pasando a la segunda parte de su pregunta, operamos en todo el mundo, en aproximadamente 190 países a nivel global. Estos países varían mucho. Varían según nuestro nivel de penetración allí. Varían por la madurez del mercado, lo que significa la presencia de las condiciones de mercado necesarias o facilitadoras. Piensen en las smart TVs, en la buena conectividad, en los métodos de pago, en todas las cosas que permiten que los clientes, los consumidores, se registren en nuestro servicio y tengan una buena experiencia. Estos países también varían según si actualmente tenemos un producto de anuncios. Estamos buscando ampliar el número de países en ese sentido, pero es una parte importante de la mezcla. Como tal, los motores del crecimiento del negocio realmente tienen diferentes pesos en todos esos diferentes países y tipos de países.

Pueden tomar nuestros mercados más maduros, piensen en EE. UU., Reino Unido, Australia. Estamos más penetrados, por lo que nuestros motores de crecimiento de ingresos en esos mercados se inclinarán hacia el crecimiento de ARM y de publicidad. Luego, en mercados más nuevos, piensen en India, Indonesia, Colombia, tenemos mucho margen para aumentar los miembros. Por lo tanto, seguiremos ofreciendo planes con puntos de entrada accesibles. Esperamos que el crecimiento de los miembros sea el motor más significativo del crecimiento de los ingresos generales en ese tipo de países.

Tenemos muchos mercados que están en el medio, donde creemos que podemos obtener una combinación equilibrada tanto de crecimiento de miembros como de ARM. Eso incluye países con anuncios como México y Japón. Tenemos a mucha más gente a la que podemos registrar en esos países, y también podemos aportar mucho más valor a la oferta en esos países, lo que impulsa la monetización de ARM y anuncios, así como países sin anuncios, como Filipinas y Turquía, donde creemos que también existen oportunidades tanto de crecimiento de miembros como de crecimiento de ARM.

Gracias, Greg. Quiero agradecer a todos por acompañarnos en nuestra conferencia de resultados del tercer trimestre, y esperamos hablar con ustedes el próximo trimestre en enero. Gracias.

Gracias.