[Instrucciones del operador] La siguiente pregunta es de Linus Sigurdson de DNB Carnegie.

Mikael, ¿le gustaría empezar a comentar sobre eso?

Sí, puedo hacer eso. En cuanto a los plazos, me refiero a que no estamos hablando de aplazamientos muy prolongados. Así que estamos —sino más bien, quiero decir, posiblemente un adelanto hacia el próximo trimestre o algo así.

En cuanto al tipo de negocio que esto refleja, es donde se observa una orientación un poco más hacia proyectos en ciertos aspectos del negocio de Swegon, y también se pueden ver algunos elementos de ello en, por ejemplo, el negocio de Caljan.

Pero en cuanto al cronograma, no estamos buscando una extensión prolongada del mismo, sino más bien un desplazamiento de un trimestre a otro.

Sí. Podría añadir a eso que tienen efectos dinámicos. Quiero decir, yo argumentaría que un crecimiento orgánico del 13% en los ingresos por pedidos es muy sólido en el trimestre. Pero también argumentaría que, de hecho, un crecimiento orgánico del 4% en las ventas netas es bastante saludable en el trimestre.

Sin embargo, existe una diferencia material entre los ingresos por pedidos y las ventas netas. Creo que el efecto —y la mayor parte del efecto— de la diferencia se debe a que los ingresos por pedidos se registran en el trimestre. Normalmente, tenemos un retraso promedio de entre 60 y 90 días desde los ingresos por pedidos hasta las ventas. Ese es el efecto principal. Creo que el efecto menor son estos proyectos pospuestos que hemos visto.

Probablemente fue correcto para nosotros.

Sí, puedo empezar comentando y luego, por favor, añade tú, Mikael. En cuanto a los negocios desinvertidos, eran en cierto modo negocios no estratégicos. Tienes razón, Linus, diluían el margen. Así que, simplemente con la desinversión de esos negocios, esperamos mejorar los márgenes solo por ese efecto.

En el caso de Swegon, en cuanto a los márgenes, quiero decir, depende bastante del volumen, Swegon. Swegon es un fabricante y tiene fábricas y bastantes activos fijos en ese sentido. Sin embargo, creo que defendieron bastante bien los márgenes, a pesar de los volúmenes más bajos en los primeros trimestres.

Con el aumento del volumen, la recuperación del mercado y el hecho de que Swegon continúe ganando cuota de mercado con un buen y saludable desarrollo del margen bruto, prevemos una caída de beneficios bastante sólida en los próximos trimestres en Swegon. Eso es lo que esperamos. Mikael, ¿te gustaría añadir algo a esto?

No, simplemente puedo añadir que hemos tenido un periodo bastante largo de book-to-bill positivo con Swegon, donde han estado entrando ingresos por pedidos. Lo que significa, por supuesto, que confiamos en que esto se irá reflejando en los ingresos con el tiempo.

Por supuesto, cuando construyes una empresa, tienes que asumir algunos costes. Es muy difícil que eso ocurra exactamente en una proporción de uno a uno con el desarrollo de las ventas netas. Pero eso, como dijo Johan, nosotros -- a medida que esos volúmenes se canalizan, no hay motivo para creer que la rentabilidad fundamental de la empresa haya disminuido. Así que...

Mikael, ¿te gustaría empezar?

Sí. Quiero decir, creo... diría más bien que Hultafors está haciendo un buen trabajo y acercándose al cliente final. Que ha sido muy sólido... quiero decir, el crecimiento orgánico subyacente en esa industria de la construcción ha sido un poco moderado, pero yo diría que Hultafors ha hecho un gran trabajo dando un paso adelante, trabajando hacia el cliente final, siendo más activo en el mercado, impulsando campañas. Creo que, tal como lo vemos, es el resultado de actividades de mercado bien ejecutadas y de estar más cerca de los clientes que de cualquier proyecto grande específico. Creo que tienen una cartera de productos muy buena, pero creo que han estado atendiendo al mercado y estando presentes de una buena manera, y ahora estamos viendo los frutos de ello.

Sí. Me gustaría añadir que creo que la mayor parte de las ventas de Hultafors se destina al sector B2B, a otros profesionales. Pero también hay una cuota bastante considerable de las ventas de Hultafors que está más expuesta al consumo privado. Esto ha sido más moderado durante los últimos dos años. Creo que tal vez también estemos viendo algunos signos tempranos de su recuperación.

¿Mikael?

Sí. No, me refiero a que es... eso es, yo diría, solo una forma de presentar las cosas. Son las cifras para ustedes en el mercado, en realidad. No significa que haya una diferencia subyacente significativa en cómo operan. Tiene más sentido desde una perspectiva de contenido de negocio agruparlo de esta manera para... y también es una forma más cercana de cómo operan en Hultafors. No hay ningún cambio subyacente significativo que haya quedado reflejado en esa segmentación.

Sí. Creo que esa es la parte importante, lo último que dijiste ahí, Mikael; es una forma más correcta de describir el negocio en los trimestres, cómo opera realmente.

Sí.

La siguiente pregunta la hace Derek Laliberte de ABG Sundal Collier.

Gracias, Derek, por la pregunta. Lo siento, te perdí al principio. ¿Era sobre los resultados generales del grupo?

Sobre las operaciones industriales en general. Mikael, ¿te gustaría tomar la primera?

Sí. Me refiero a que los vemos principalmente como un efecto de cronograma más que como una diferencia en una mayor presión sobre los márgenes de los negocios en general. Como comentó Johan antes, a medida que el volumen de pedidos pase por el sistema como ingresos, confiamos en que se procesará con una buena tasa de conversión. Es por eso que lo vemos más como un efecto de cronograma que como cualquier otra cosa realmente.

Solo para subrayar de nuevo, como dijo Mikael, hemos tenido durante muchos trimestres un book-to-bill positivo. Tenemos —y como sí, creo que dije al principio, tenemos un stock de pedidos de más de SEK 8 billion en pedidos pendientes, lo cual es un máximo histórico para nosotros.

Sí, absolutamente. No puedo prometer que todo se convierta en el Q3, pero entre el Q3 y el Q4, absolutamente, debería convertirse.

Sí, muy buena pregunta, Derek. Como sabes, dado que sigues a Latour, estamos bastante expuestos a la industria de la construcción en general, ¿verdad? Pero esa es una industria enorme en la mayoría de las economías del mundo, ¿no? Creo que es importante profundizar en los diferentes segmentos de esa industria.

Usted ve segmentos como la calidad del aire, el manejo del aire, el clima del aire, el clima del aire interior; hay una fuerte demanda allí. Luego, estamos bien posicionados con Swegon y con Bemsiq, por ejemplo.

Se ven grandes inversiones entrando en el desarrollo de infraestructuras y defensa. La defensa es, por supuesto, no solo armas y sistemas de armamento, sino también muchos edificios, carreteras y cosas que requieren construcción. Se ve un segmento como los centros de datos con un crecimiento extremadamente alto en esa área. Por lo tanto, creo que es importante observar la industria de la construcción en sus diferentes segmentos.

Luego tienes segmentos como la construcción residencial. Yo argumentaría con firmeza que está muy, muy estancado en la mayoría de los mercados, tanto en los EE. UU. como en Europa. Allí, tienes algunos ejemplos de segmentos en expansión, buenos y fuertes, pero también un ejemplo de un segmento estancado en el área de la construcción residencial.

Sí, Derek, creo que puedes -- es importante recordar que Swegon está expuesta al segmento residencial, pero eso es una pequeña parte del negocio de Swegon. La gran mayoría del negocio de Swegon se centra en el modelo business-to-business para edificios comerciales e infraestructura, y así sucesivamente. Yo diría que la respuesta corta a tu pregunta es sí.

No. Pero con el tiempo, desplegaremos eso en las operaciones industriales de propiedad total. Pero creo que pueden esperar el mismo ritmo que hemos tenido y quizás un ritmo algo mayor, pero también es una forma de asegurar que a largo plazo podamos seguir, apoyar y añadir —proporcionar capital a nuestros negocios de propiedad total cuando se expandan tanto de forma orgánica como inorgánica a través de M&A en el futuro—. Es una acción a largo plazo que hemos tomado para poder apoyar a estos negocios tan excelentes en los que creemos mucho y que, creo, han demostrado a lo largo de los años crear mucho valor, y esperamos seguir haciéndolo. Así que esto nos ha asegurado que podemos hacer esto durante un largo periodo de tiempo en el futuro.

No hay más preguntas por allí. ¿Alguna pregunta por escrito, Mikael?

No, no tenemos ninguna pregunta por escrito aquí.

Bien. Entonces hemos terminado con la sesión de preguntas y respuestas sobre el informe general. Pasando a lo más destacado de la presentación de hoy, me gustaría presentar de nuevo a Daniel Westberg, CEO de Nord-Lock Group, para que nos dé una visión general de Nord-Lock. Como dije antes, después de la presentación de Daniel, tendremos una sesión de preguntas y respuestas. Mikael, yo y Daniel, junto con todos ustedes. Dicho esto, te cedo la palabra, Daniel. Por favor, el escenario es tuyo.

Gracias, Johan. Mi nombre es Daniel Westberg, soy el CEO de Nord-Lock Group, tal como ha dicho Johan. Mi ambición aquí es intentar ofreceros una visión general de cómo trabajamos para crear tanto valor para el accionista como valor para el cliente en Nord-Lock Group. Además, al final de mi presentación, deberíais comprender qué hay detrás de nuestro eslogan, build connections that last. Con esto, si podemos pasar a la siguiente diapositiva.

El grupo es hoy un grupo verdaderamente global. Como pueden ver en el mapa, tenemos presencia en la mayoría de las empresas industriales. El 95% de nuestras ventas se realizan fuera de Suecia hoy en día, aunque el origen es muy sueco. Ser global es una de las cosas que hace que Nord-Lock sea buena. Somos capaces de atender a nuestros clientes globalmente dondequiera que estén y acompañarlos por todo el mundo. También es una buena forma de frenar a la competencia. Nos encontramos con ellos pronto y nos aseguramos de ser mejores que los competidores en todas las partes del mundo. Pero también es bueno en términos de aranceles, altos costes de transporte, fluctuaciones monetarias y también, sin olvidar el aspecto de la sostenibilidad, intentar minimizar los aranceles. Pero el motor principal de ser globales es, absolutamente, estar cerca del cliente, poder trabajar con los clientes en su idioma local, en su zona horaria, etcétera.

Usted también ve esto. No voy a repasar todos los números aquí, pero los 10 centros tecnológicos que tenemos son un buen ejemplo. Estos son centros donde podemos atraer clientes, podemos realizar pruebas en sus aplicaciones para asegurarnos de que funcionen como deberían. Tenemos esto en 10 lugares por todo el mundo. Esto es algo en lo que somos significativamente mejores que la competencia hoy en día.

Además, aquí la expansión geográfica, y más adelante les mostraré cómo hemos generado valor para Latour a lo largo del tiempo. Pero también ahora somos capaces de seguir expandiéndonos hacia nuevas geografías. A finales del año pasado, abrimos nuestro propio centro de ventas en Brasil. Normalmente, realizamos una inversión de este tipo y, alrededor de 24 meses después, vemos un impacto positivo en el EBIT derivado de las inversiones en nuevos mercados. Aún tenemos áreas donde podemos crecer dentro de los países y dentro de las regiones. Creo que especialmente el sudeste asiático es una zona donde podemos seguir siendo más activos para crecer a largo plazo.

Pasemos a la siguiente diapositiva. Si observamos esta perspectiva global desde el punto de vista de las cifras, vemos que tenemos una distribución saludable: Europa, Oriente Medio y África, 40%; las Américas, 35% y APAC, 25%. Bien, todas las regiones crecen para nosotros. Eso es importante también en una región de crecimiento más lento como Europa, estamos creciendo, y estamos creciendo por encima de la producción industrial. La de mayor crecimiento para nosotros es, como debería ser, la región APAC. Probablemente sea más del 50% del mercado relevante para nosotros. Siendo eso el 25% de nuestra cuota hoy, quiero decir, queremos crecer más rápido que las otras regiones, y lo estamos haciendo.

Si observamos la exposición por segmentos, también aquí tenemos una mezcla saludable de segmentos. Vendemos a muchas industrias, y eso hace que el grupo sea muy estable a lo largo de un ciclo comercial; de alguna manera, lo compensa un poco.

Pero también, cuando miramos dónde estamos ahora mismo, estamos activos en algunas industrias que son atractivas para las que estamos, como la generación de energía; por supuesto, es un área atractiva en la que estar. Es nuestro segmento más grande. La minería es un área en la que también estamos muy activos y creciendo. Además, en la otra parte aquí, vemos un rápido crecimiento en el lado de la defensa para básicamente todas nuestras líneas de productos. Estamos bastante satisfechos con la exposición que tenemos y estamos jugando continuamente con eso para intentar maximizar nuestro crecimiento.

Pasemos al siguiente. El Grupo Nord-Lock hoy, todas nuestras actividades se basan en 5 líneas de productos y 5 marcas. Es importante para nosotros tener estas 5 marcas porque adaptamos nuestra estrategia de comercialización por marca. Esta es una de las cosas que está acelerando el crecimiento, creo, un poco en los últimos 2 años, donde estamos enfatizando realmente eso: asegurarnos de vender cada producto de la mejor manera posible.

Como ejemplo, las conocidas arandelas Nord-Lock, el origen del grupo, las suministramos principalmente a través de la distribución. Trabajamos con los OEM y los usuarios finales para que se incluyan en las especificaciones, pero el suministro se realiza vía distribución. Por otro lado, en el área de tensionado mecánico y el tensionado hidráulico con las marcas Superbolt y Boltight, es algo muy técnico. Hay un ingeniero de nuestra parte involucrado en casi cada venta. Aquí, vendemos directamente a los OEM y a los usuarios finales y normalmente no pasamos por la distribución. Es importante tener este enfoque a medida para asegurarnos de ofrecer lo mejor posible a cada cliente.

Como pueden ver a la derecha, siempre nos preguntamos, vale, ¿qué más podemos hacer? ¿Qué marcas podemos añadir y así sucesivamente. Eso nos lleva a la siguiente diapositiva. Cuando analizamos cómo vamos a desarrollar nuestra empresa, somos muy estrictos con el lugar donde queremos estar estratégicamente. Si miramos el mercado como una pirámide, es una forma bastante tradicional de verlo. Estamos en la cima de la pirámide. Esta es el área donde queremos estar.

Aquí es donde tenemos muchos retos de aplicación. Aquí es donde es realmente crítico para la seguridad. El coste de los fallos es alto cuando algo sale mal. A menudo se requiere mucha ingeniería. Aquí también es donde los clientes están dispuestos a pagar más. Aquí es donde estamos hoy, y aquí es donde nos mantendremos. No queremos convertirnos en un proveedor de productos genéricos.

Además, como pueden ver aquí, una de las razones por las que estamos creciendo bien y lo hemos hecho durante mucho tiempo es que somos capaces de convertir aplicaciones que utilizan lo que creemos que son soluciones menos buenas, de tipo commodity, en nuestras soluciones premium que son más seguras. Esto está impulsando el crecimiento, y es algo que hemos podido industrializar a nivel global, identificando las aplicaciones en todo el mundo que queremos convertir a soluciones Nord-Lock. Creo que tenemos una idea sólida de dónde estamos y dónde queremos estar también en el futuro, y también de lo que seguirá impulsando nuestro crecimiento con el tiempo. Pasemos a la siguiente, Katarina.

Otro aspecto importante al pretender ser líderes; es fácil afirmarlo, pero también hay que asegurarse de ser un líder en todos los aspectos. También debemos acompañar a los clientes durante todo su... durante todo su recorrido. Somos muy activos en la fase de prediseño. Como mencioné antes, tenemos ingenieros en la mayoría de las empresas industriales trabajando con los clientes y respondiendo a sus preguntas específicas. Ayudamos con la verificación del producto. Podemos realizar evaluaciones in situ. Realizamos muchas pruebas y validaciones. Luego, por supuesto, fabricamos, suministramos, facturamos, y ahí es donde generamos el dinero. Pero también necesitamos estar presentes en todo el... durante toda la vida útil del proceso de diseño y ensamblaje. Esto también es algo en lo que estamos muy por delante de la competencia y que dificulta bastante que las empresas más pequeñas entren y empiecen a competir a nivel global, porque esto requiere tiempo para consolidarse.

Si pasamos al siguiente punto, podemos ver en qué se ha traducido esto a lo largo de los años. Como pueden ver aquí, quiero decir, ha habido un crecimiento fenomenal. Aquí solo se muestra la creación de valor desde 2009; Latour ha sido propietaria de Nord-Lock desde hace más tiempo. Pero aquí se observa un crecimiento medio de alrededor del 13% de forma orgánica y mediante adquisiciones, incluyendo también los efectos de tipo de cambio.

Si miramos dónde estamos ahora mismo, estamos en un buen periodo. Si excluyo los efectos de las divisas y de fusiones y adquisiciones, crecimos un poco más del 10% el año pasado. En lo que va de este año, un 12.6%. Esto es, por supuesto, el resultado de todo lo que estamos haciendo en todo el mundo y de no caer en la complacencia como líderes y seguir teniendo altas ambiciones. Conversión, quiero decir, esa es probablemente la principal. Como dije, identificar las aplicaciones adecuadas que impulsan el crecimiento a nivel mundial y también este servicio de clase mundial que intentamos proporcionar en cuanto a ingeniería, pero también disponibilidad y calidad; ofrecemos garantía de por vida en todos nuestros productos, entre otras cosas. Hay muchas cosas detrás de este fantástico desarrollo financiero que también es muy sostenible a lo largo del tiempo.

Con eso, Katarina, creo que hemos llegado a la última diapositiva. Cuando la seguridad es realmente importante, es cuando queremos que los clientes trabajen con Nord-Lock. Aquí pueden ver una imagen del Oresundsbron. Nuestras soluciones mantienen los cables en su lugar. Espero que puedan sentirse bastante seguros la próxima vez que pasen por el Oresundsbron. Con eso, eso es todo lo que tenía y estoy abierto a preguntas, se lo dejo a Johan.

Sí. Gracias, Daniel. Excelente visión general sobre el Grupo Nord-Lock, fantástico. Abrimos la sesión de preguntas y respuestas. Mikael, yo y Daniel intentaremos responder a las preguntas que tengan sobre Nord-Lock. ¿Alguna pregunta?

La siguiente pregunta es de Linus Sigurdson de DNB Carnegie.

Vemos esta regionalización muy claramente y China ha estado impulsando el Make in China 2025, que comenzó hace mucho tiempo. Existe un fuerte impulso en China para que se produzca localmente. Nosotros también nos estamos moviendo en esa dirección. Tenemos una buena presencia en China hoy en día.

Si miramos el lado del tensado mecánico, lo estamos haciendo ahora localmente en China para respaldar el crecimiento. Si miramos el lado de las arandelas, seguimos suministrándolas desde Europa. Tenemos enormes ventajas de escala, y duplicar eso requiere inversiones masivas. Pero hoy, vemos esto claramente y estamos intentando navegar esta situación activamente en el grupo.

Sí. No, pero es impresionante. Creo que Nord-Lock, como mencionaste, Daniel, ha estado presente en China durante mucho tiempo, y hemos participado en el crecimiento de China a lo largo de mucho tiempo, y tenemos muchos grandes ejemplos de clientes y proyectos de infraestructura en China donde hemos proporcionado nuestras soluciones.

Creo que estamos bien posicionados para continuar con el crecimiento también en los próximos años en China con Nord-Lock. Tenemos muy buenos contactos y un muy buen equipo local. Tenemos una presencia muy sólida en China.

APAC es una región, pero si la dividimos, desarrollamos tanto en China como en el resto de APAC. Así que...

Sí.

No veo una situación en la que estemos perdiendo ahora China debido a la regionalización y los aranceles y demás factores. Estamos en el camino correcto.

Es una buena pregunta porque la tornillería especializada es un área en la que normalmente se trata de pernos y tuercas fabricados según las especificaciones del cliente, donde se requiere una gran cantidad de certificaciones. Podría ser para diferentes aplicaciones energéticas, como la nuclear, certificaciones de defensa, etcétera.

Normalmente, lo que suministramos es un producto de maquinaria que no es tan complicado, pero es totalmente trazable hasta un nivel individual. Todo el proceso de fabricación está documentado. Normalmente tiene muchos recubrimientos, muchos ensayos no destructivos, por lo que a menudo se someten a pruebas por ultrasonidos para asegurar que no tengan grietas, y frecuentemente en materiales bastante únicos para resistir materiales corrosivos, etcétera, y así sucesivamente.

La documentación y ese aspecto a menudo tienen un valor y un coste superiores al del producto en sí. Es bastante difícil para un taller local replicar esto porque no disponen de esa infraestructura.

Este es un mercado grande. Estimamos que es entre SEK 10 billion y SEK 30 billion si lo miramos desde un espacio global. Por lo tanto, es un área bastante atractiva para que entremos como grupo.

Un nuevo segmento de crecimiento muy interesante para Nord-Lock en los próximos años. Estoy de acuerdo con Daniel.

Sí, hemos estado... normalmente, Nord-Lock ha estado comprando las empresas de distribución en un país específico, y esa ha sido una forma muy exitosa de hacer crecer el grupo.

Cuando miramos la distribución hoy en día, es nuestro principal canal de comercialización para las lavadoras. Intentamos ser muy leales a nuestros distribuidores. Más del 90% de todos los productos —todas las lavadoras que suministramos— pasan por la distribución.

Nuestra forma de trabajar consiste en intentar crear el mercado en cada país, trabajando con fabricantes de equipos originales (OEM) y usuarios finales. Pero estos son artículos C suministrados en grandes volúmenes, a menudo acompañados de otros componentes de la categoría C. Tenemos esta gran sinergia entre Nord-Lock como socio de ingeniería y propietario del producto, y luego el distribuidor que se asegura de que puedan obtener la cantidad adecuada en el momento preciso en que la necesiten. Este es un ecosistema que nos está funcionando extremadamente bien en el lado de Nord-Lock.

Pero como expliqué antes, tenemos dinámicas diferentes en la parte más técnica del grupo. ¿Ha respondido eso a su pregunta?

Tenemos un pipeline. Creo que, naturalmente, no puedo entrar en más detalles al respecto. Pero, por supuesto, tenemos ambas dimensiones de crecimiento que son importantes para nosotros.

Lo primordial es siempre el crecimiento orgánico. Me refiero a que deberíamos crecer orgánicamente por encima del 10% cada año. Eso es muy importante para nosotros. Después, también podemos crecer absolutamente a través de adquisiciones. Queremos hacer ambas cosas.

Creo que podemos añadir, Daniel, que buscamos oportunidades de adquisición en todos los segmentos de productos, tal como Daniel ha aludido. Pero especialmente, yo diría que también existen oportunidades de adquisición bastante interesantes en este nuevo segmento de bolting de energía renovable de cara al futuro, ¿verdad?

Es correcto, Johan.

Veamos si hay alguien más que quiera hacer algunas preguntas.

La siguiente pregunta la hace Derek Laliberte de ABG Sundal Collier.

Buena e interesante pregunta, Derek, y estoy seguro de que Daniel puede responderla.

Es una pregunta difícil de responder, por supuesto, existe competencia de precios y hay productos de la competencia en el mercado. Por ello, trabajamos activamente en cómo defender nuestra posición. Mencioné algunos de los aspectos que nos hacen grandes. Me refiero a los niveles de servicio absolutos que ofrecemos y la proximidad a los clientes, siendo capaces de resolver sus problemas. Creo que de cara al futuro, también ser capaces de apoyar a nuestros clientes digitalmente de una manera superior. Es importante. También estamos trabajando muy duro para asegurarnos de que se nos perciba como un líder. La marca es muy importante para nosotros aquí.

Cuando se observan las aplicaciones de seguridad crítica y los productos de seguridad crítica, existe una reticencia a asumir riesgos. Esto nos beneficia bastante bien cuando —si falla, podría dar lugar a daños masivos en los activos con costes elevados, daños personales, daños ambientales, etcétera. La disposición en muchos casos es: vale, no merece la pena. Con Nord-Lock, queremos que funcione. Sabemos que funciona, está demostrado, etcétera. Creo que es un gran cóctel de actividades lo que nos sitúa donde estamos. ¿Algo que añadir Mikael o Johan?

Mikael, me gustaría añadir.

Sí. Creo que en esa evaluación, considero que también es importante añadir que el producto Nord-Lock en las aplicaciones en las que se utiliza es una parte muy, muy pequeña del coste total de material de dichas aplicaciones, lo que nos devuelve al comentario de que Daniel tuvo que asumir un riesgo en eso: es ahí donde quieres ahorrar ese céntimo extra. Normalmente es una posición muy buena ser una parte muy pequeña de la solución total, pero muy crítica para la seguridad, lo que ayuda a mantener y defender esa posición de precio a lo largo del tiempo.

Creo que el ejemplo de Daniel con el puente de Øresund es un ejemplo bastante bueno, ¿verdad? Una inversión masiva para construir ese puente, pero es bastante importante que esos pernos de los cables resistan, ¿no? Pero aun así, sigue siendo una parte bastante pequeña en comparación con la inversión total del puente.

Creo que es importante subrayar que, sí, vendemos el mejor producto, pero también vendemos conocimiento en esta área. Los ingenieros que construyen el puente quieren un socio de conocimiento que sea realmente experto en el apriete seguro. Creo que también es importante recordar eso. Es un negocio de conocimiento también. Vale, Daniel.

Absolutamente. Creo que podemos -- volviendo a la cuestión del margen, creo que si miramos los últimos 2 años, quiero decir, somos capaces de aumentar los márgenes en realidad. Creo que cuando veamos el desarrollo del margen, será más un efecto de mezcla, de nuestra cartera, en lugar de una dilución del margen. Eso no lo veo, al menos no en los próximos años. Seremos capaces de mantener eso.

¿Daniel?

Sí. Creo que la mayoría de nuestras aplicaciones están en realidad expuestas al ciclo económico y siguen la demanda como cualquier otro producto industrial. La gran diferencia, si se quisiera comparar, yo vengo de SKF, por ejemplo, y si se mira el crecimiento que tenemos en comparación con SKF, quiero decir, es mucho más alto en todo momento y mucho más fluido. Es porque tenemos esta entrada constante de nuevos clientes todo el tiempo. Somos capaces de convertir a los clientes a las Nord-Lock Solutions. El ciclo económico no importa realmente. Nunca debería ser una excusa para nosotros por no tener un buen desempeño. Pero, por supuesto, puede que haya una diferencia en si crecemos un 11% o un 14%. Eso es el ciclo económico. Eso es... nos vemos afectados por el ciclo económico en todas las industrias y lo seguimos. Pero realmente no se nota. No creo que lo vean si hacemos un buen trabajo.

Dicho esto, Daniel, como dijimos al principio de tu presentación, estamos en bastantes segmentos industriales. Uno es la energía, por ejemplo, y la energía tiene su ciclo, dependiendo del precio del petróleo y otras cosas. La infraestructura tiene su ciclo. Estos ciclos no están necesariamente siempre en sintonía ni son iguales. También se compensan a lo largo del año. Puedes decir que limitamos nuestra exposición al ciclo en el sentido de que estamos en diferentes segmentos, si me entiendes.

Absolutamente. Y también la exposición regional, quiero decir...

Gracias, Derek. Y simplemente para comprobar si hay alguna otra pregunta. ¿No, y ninguna por escrito, Mikael?

No se han registrado preguntas por escrito, ¿verdad?

Genial. Muchas gracias, Daniel, por la presentación de Nord-Lock Group, y gracias a todos por escuchar tanto la presentación del informe del segundo trimestre de Latour como el análisis profundo de Nord-Lock. Esperamos volver a hablar con ustedes cuando publiquemos nuestros informes del tercer trimestre a finales de este otoño. Con esto concluye la sesión completa. Por parte de Mikael, de Daniel y la mía, nos gustaría darles las gracias por habernos escuchado. Gracias.