Hola y bienvenidos a la conferencia de resultados del segundo trimestre de 2025 de Kenvue. [Instrucciones del operador] Les recordamos que esta conferencia está siendo grabada. Es un placer para mí presentar a su anfitriona, Sofya Tsinis, Head of Investor Relations de Kenvue.

Buenos días a todos y bienvenidos a la conferencia de resultados del segundo trimestre de 2025 de Kenvue. Me gustaría dar una bienvenida especial a Kirk Perry, Interim Chief Executive Officer, y a Amit Banati, Chief Financial Officer, quienes participan hoy en su primera conferencia de resultados con nosotros.

Antes de comenzar, me gustaría recordarles que la llamada de hoy incluye declaraciones prospectivas relativas, entre otras cosas, a nuestro desempeño operativo y financiero, así como a las oportunidades de mercado y crecimiento. Estas declaraciones representan nuestras creencias, expectativas o suposiciones actuales sobre eventos futuros y están sujetas a diversos riesgos, incertidumbres y cambios que son difíciles de predecir y podrían causar que nuestros resultados reales difieran materialmente. Para obtener información sobre estos riesgos e incertidumbres, consulten los materiales de resultados relacionados con esta llamada publicados en nuestro sitio web y nuestras presentaciones ante la SEC.

Durante esta llamada, haremos referencia a cierta información financiera no GAAP. La presentación de esta información financiera no GAAP no tiene como objetivo ser considerada de forma aislada ni como un sustituto de la información financiera presentada de acuerdo con los U.S. GAAP. Estas medidas financieras no GAAP deben verse en conjunto con las medidas financieras U.S. GAAP más directamente comparables y no se presentan como sustitutos de, ni superiores a, dichas medidas financieras U.S. GAAP más directamente comparables.

Esas medidas financieras U.S. GAAP más directamente comparables y una conciliación de nuestros elementos no GAAP con sus respectivas medidas U.S. GAAP más cercanas pueden encontrarse en la nota de prensa de resultados de esta mañana y en nuestra presentación disponible en la página de IR del sitio web de Kenvue, investors.kenvue.com. Dicho esto, le cedo la palabra a Kirk.

Gracias, Sofya, y buenos días a todos. Les agradecemos que nos acompañen hoy. Es un honor hablar con ustedes por primera vez como CEO interino. He tenido el placer de formar parte del Consejo de Administración de Kenvue desde finales del año pasado. Es un privilegio asumir este nuevo cargo; es un momento crucial para la compañía. Todo nuestro Consejo está actuando con urgencia, realizando cambios en el liderazgo y trabajando para situar a Kenvue en una trayectoria de crecimiento acelerado mediante el progreso de nuestra revisión integral de alternativas estratégicas.

Veo claramente la oportunidad en la que puedo intervenir y marcar la diferencia de inmediato, apoyándome en mi experiencia previa. Tras más de 30 años en las industrias globales de tecnología de CPG, datos y analítica, me comprometo a aprovechar mis conocimientos y experiencia para generar un impacto rápidamente, permitiendo que Kenvue alcance su tremendo potencial. Durante mis 23 años en Procter & Gamble, competí contra muchas de las marcas icónicas de Kenvue, y aporto una profunda experiencia en consumo, clientes y operaciones en nuestras categorías.

Durante este tiempo, pasé 6 años trabajando en el extranjero, en Corea del Sur y Japón, obteniendo conocimientos importantes sobre lo que se necesita para ganar en mercados diversos y dinámicos fuera de los EE. UU. También fui responsable de dirigir el grupo de operaciones de P&G en EE. UU., supervisando todos los equipos de marketing de Norteamérica y de operaciones en EE. UU., integrándome profundamente en nuestros equipos de clientes para crecer y ganar con nuestros mayores socios minoristas. Aporto una visión centrada en la tecnología del mercado de consumo global gracias a mi etapa en Circana y Google.

Como CEO de Circana, un proveedor global de datos tecnológicos y analítica para los sectores de consumo minorista y medios, lideré el equipo que ayudó a clientes globales a navegar con éxito la revolución de los datos y la IA. En Google, fui Presidente de Global Client Agency Solutions, donde ayudamos a los mayores anunciantes y agencias del mundo a triunfar en un entorno digital. Mi paso por estas compañías ha moldeado mi visión sobre el manual de estrategia moderno para las marcas de consumo, algo que se ha transformado de forma drástica y rápida en un mundo impulsado por los datos y habilitado digitalmente, y algo que las empresas de CPG deben adoptar para ganar la preferencia de los consumidores y clientes.

Para ganar, no solo necesitamos adoptar las herramientas adecuadas, sino también la mentalidad correcta en todo lo que hacemos. La razón por la que tengo tanta confianza en el turnaround de Kenvue es que he formado parte de muchos a lo largo de mi carrera. Probablemente el más grande y dramático fue el turnaround del negocio de cuidado del bebé en P&G durante mi etapa allí, donde tuve la oportunidad de liderar los negocios de Asia Oriental y, posteriormente, el de Norteamérica. En un periodo de 2 años, reforzamos el rendimiento de un negocio importante que había estado perdiendo cuota de mercado durante años centrándonos en los fundamentos, ejecutamos con excelencia y logramos revertir la situación.

Se han logrado avances importantes en el negocio desde que Kenvue se estableció como una compañía independiente. Kenvue ha estado trabajando en la transición de procesos y sistemas para separarse de J&J, con el fin de crear una base de negocio más sólida y personalizada, comenzando a lograr eficiencias y ahorros de costes en el proceso. Por supuesto, ahora que la separación ha quedado atrás, tenemos que encontrar formas de trabajar de manera más inteligente y ser más ágiles, simplificando los flujos de trabajo y agilizando la toma de decisiones. El objetivo es mejorar nuestra ejecución y nuestro rendimiento financiero para ofrecer resultados fiables y consistentes.

Creo firmemente que las promesas hechas deben cumplirse. Con ese fin, paso ahora a algunos de los puntos clave que queremos transmitirles hoy. El Consejo de Administración de Kenvue ha tomado una serie de medidas decisivas para permitir que la compañía libere valor para el accionista y alcance todo su potencial. El Consejo me pidió que asumiera el cargo de CEO de forma interina tras la reciente transición en la dirección financiera con la incorporación de Amit Banati a la compañía. Amit nos acompaña hoy en su primera conferencia de resultados y lleva ya 3 meses en su cargo.

En nombre del Consejo y de la compañía, estamos muy complacidos de contar con alguien con las habilidades y la experiencia relevante de Amit en este rol crítico. Además de estos cambios en el liderazgo, el Consejo ha iniciado previamente una revisión exhaustiva de alternativas estratégicas, y ahora contamos con un comité de revisión estratégica, del cual soy miembro, para supervisar este proceso en curso. Estamos considerando una amplia gama de posibles alternativas, incluida la optimización de la cartera de marcas de la compañía. Amit y yo estamos trabajando estrechamente con otros miembros del Consejo en este proceso.

Estamos avanzando con rigor y urgencia para ofrecer el mejor resultado a nuestros accionistas, y mantendremos a todos informados a medida que la revisión progrese. También quiero dejar claro que, mientras el trabajo del Consejo sigue su curso, no nos quedamos de brazos cruzados; estamos enfocados de forma activa y aguda en mejorar nuestro rendimiento operativo y financiero. Kenvue tiene una cartera de marcas icónicas con un gran potencial. Pero el potencial sin un rendimiento superior no sirve de nada. Necesitamos lograr que estas marcas alcancen su pleno potencial de forma más rápida y sostenible.

Nos moveremos a toda velocidad para encaminar el negocio en la dirección correcta. En las 3 semanas que llevo en el cargo de CEO interino, he estado analizando diligentemente el negocio para identificar qué estamos haciendo bien y qué necesitamos cambiar para ganar la preferencia de los consumidores y clientes, y para operar con mayor impacto y agilidad. Aunque todavía estoy en mis primeros días y realizando análisis profundos en toda la organización, quería compartir algunas observaciones iniciales que han definido nuestras prioridades inmediatas.

Existe una cantidad significativa de complejidad en toda la organización; ya sea en cuanto a SKUs, marcas o incluso países, no podemos serlo todo para todos, y debemos ser más selectivos en dónde competir y cómo ganar. Incluso en lo que respecta a la innovación, si nos centramos en ideas menos numerosas pero más grandes y mejores, podremos ejecutar de forma más eficaz y eficiente. Dicho esto, quiero reconocer que en la segunda mitad del año contamos con la cartera de innovación más sólida que hemos tenido en años.

En segundo lugar, nuestras marcas deberían estar ganando cuota de mercado, punto. Para que esto sea una realidad, debemos transicionar hacia una mentalidad centrada en el consumidor. El consumidor debe estar siempre en el centro de todo lo que hacemos. Cuando se hace bien, los resultados se reflejan en todas partes: desde campañas icónicas de marketing de marca hasta innovaciones disruptivas que impulsen el crecimiento de la categoría, pasando por la organización de todo lo que hacemos mediante sistemas, procesos y estructuras para deleitar a nuestro jefe, el consumidor.

Como organización, necesitamos volver a centrarnos en la penetración en los hogares, lo cual es clave para impulsar la cuota de mercado. Un conocimiento profundo del consumidor genera insights increíbles que aportan puntos de diferenciación, los cuales podemos aprovechar para impulsar grandes ideas e innovaciones que marquen la diferencia. Sencillamente, no lo hemos hecho lo suficientemente bien. Cuando se comprende profundamente al consumidor, se generan insights que constituyen la base de todo lo que se hace. Esto conduce a una construcción de marca que resuena y permite que la marca pase de gustar al consumidor a ser una necesidad para él.

A partir de ahí, se desarrolla la innovación basada en esos insights para deleitar al consumidor y se refuerza mediante el marketing. Y por último, pero no menos importante, una ejecución impecable de la estrategia de go-to-market es absolutamente crítica para nuestro éxito. Ya sea en la gestión de categorías, la gestión del crecimiento de los ingresos (revenue growth management), la excelencia en el punto de venta o nuestra presencia online, especialmente en el e-commerce. Ejecutar con excelencia es obligatorio, no opcional. Es algo que no hemos hecho, pero que necesitamos hacer bien en todos los ámbitos.

Es importante destacar que ninguno de estos desafíos es insuperable. Los miembros de nuestro equipo directivo y yo ya hemos aplicado este plan de acción anteriormente, y confío en que podemos hacerlo de nuevo. La buena noticia es que, en las últimas semanas, también he visto una organización que quiere ganar. Quieren que nos centremos de nuevo en los fundamentos y tomemos decisiones audaces. Al enfocarnos en las siguientes 4 prioridades inmediatas, creo que podremos alcanzar nuestros objetivos más rápidamente.

Nuestra primera prioridad es fortalecer el liderazgo y las capacidades. Nos complace que Andy Dasgupta, un veterano de la industria global de productos de consumo con casi 30 años de trayectoria, asumiera el liderazgo de nuestra región Asia-Pacífico en julio. Con una amplia experiencia de liderazgo en los sectores de salud, nutrición, alimentación y bebidas, Andy ha ocupado cargos regionales y globales de alto nivel en Europa, EE. UU. y Asia-Pacífico. Y hoy, hemos anunciado que Mike Wondrasch actuará como nuestro nuevo Chief Technology and Data Officer a partir del 25 de agosto, aportando casi 30 años de experiencia en la intersección de la tecnología, lo digital y los datos para empresas globales de la Fortune 100.

Estos nombramientos complementan el gran número de nuevos talentos y capacidades que hemos incorporado en toda la organización para acelerar nuestras capacidades de marketing, ventas, digital e IA en nuestros mercados. Garantizar que contamos con el liderazgo y las capacidades adecuadas para mejorar el rendimiento es un área de enfoque crítica para mí. Con estos movimientos, hemos nombrado a 4 nuevos líderes en el equipo directivo de Kenvue en los últimos 3 meses, lo que representa 1/3 del equipo.

En segundo lugar, también analizaremos de nuevo nuestra estrategia operativa. Como mencioné anteriormente, nuestro enfoque consistirá en tomar las decisiones correctas sobre dónde competir y cómo ganar. Lamentablemente, lo que ha obstaculizado nuestra capacidad para hacer esto bien hasta la fecha es que hemos creado una complejidad autoinducida que debemos corregir. Algunos ejemplos: aunque tenemos 115 marcas en la compañía, 41 tienen presencia en una o más regiones y representan más de 3/4 de nuestras ventas. Tenemos una larga cola de SKUs que constituyen una parte significativa del total de SKUs, pero representan aproximadamente el 1% de nuestras ventas.

Finalmente, contamos con un sólido pipeline de innovación, pero tenemos demasiadas iniciativas que podrían ejecutarse de forma eficiente y eficaz. Podemos y vamos a hacerlo mejor en este aspecto. En tercer lugar, mejorar la ejecución será el núcleo de todo. Mi mentor me dijo una vez que la única estrategia que nuestros consumidores y clientes ven es nuestra ejecución, y yo me obsesiono con 3 momentos críticos de la verdad y la ejecución. Es cuando los consumidores alcanzan el 'zero moment of truth', que es cuando toman conciencia de nuestras marcas. El primer momento de la verdad es cuando los consumidores nos encuentran en los estantes o en línea.

Y el segundo momento de la verdad es cuando los consumidores utilizan nuestro producto y deciden si volver a comprarlo o no. En pocas palabras, necesitamos triunfar con nuestras marcas y clientes más importantes en nuestros principales mercados, porque cuando ganamos aquí, ganamos. Nuestras 10 marcas principales en cada región representan más de 2/3 de nuestras ventas, y nuestros 10 mercados principales suponen más de 3/4 de nuestras ventas. Por último, revisaremos formas de optimizar nuestra estructura y modelo operativo.

La prueba de fuego aquí es sencilla. ¿Nos permite el modelo actual tomar decisiones con la mayor rapidez posible y ganar la confianza de consumidores y clientes? Si no es así, ¿cómo ajustamos el rumbo para ser una organización más sencilla, ágil y de mayor impacto? Soy un firme creyente de que muchos modelos operativos diferentes pueden funcionar si se tiene un enfoque absoluto en facilitar las decisiones correctas al nivel adecuado, con rapidez y precisión. Todas estas prioridades deben trabajar en armonía para que podamos aumentar nuestra cuota de mercado y ganar en el sector.

Así que, aunque no es una fórmula complicada, estamos decididos a acertar y me entusiasman las oportunidades que tenemos por delante. Ahora pasaré a ofrecer una visión general de los resultados de ingresos para el Q2 antes de que Amit profundice en las cifras financieras. Nos enfrentamos a un trimestre difícil y nuestros ingresos quedaron muy por debajo de las expectativas. Aunque las ventas orgánicas cayeron un 4.2%, el consumo global creció interanual y superó a las ventas orgánicas en cada segmento. Los resultados en Self Care se vieron afectados de forma desproporcionada por dinámicas estacionales y de inventario de clientes desfavorables, lo que enmascaró el sólido desempeño de la cuota de mercado del negocio.

Por ejemplo, en EE. UU., el 83% de nuestro negocio mantuvo o ganó cuota de mercado y, en alergias, a pesar de la debilidad de la temporada, ZYRTEC no solo reforzó su posición de liderazgo, sino que también aumentó la penetración en los hogares tanto en la división de adultos como en la de niños. En Skin Health and Beauty, aunque todavía tenemos trabajo por delante para recuperar las ganancias de cuota de mercado y un crecimiento constante de los ingresos, nos alienta la mejora secuencial del consumo en EE. UU. Neutrogena Face, una plataforma clave para la marca, volvió a registrar un crecimiento interanual del consumo en EE. UU. durante el trimestre, con una tendencia de cuota de mercado que también mejora secuencialmente.

A nivel mundial, el consumo de nuestras marcas de Skin Health and Beauty se estabilizó por primera vez en más de un año, logrando un crecimiento en EMEA, Latinoamérica y Asia Pacífico. En Essential Health, tuvimos un buen desempeño en Latinoamérica, pero se registraron caídas en Face en otras regiones en comparación con el sólido trimestre del año anterior. Hemos intensificado nuestros esfuerzos para aumentar la penetración en los hogares de Listerine y, en el Q2, lanzamos nuestra campaña global Wash Your Mouth en EE. UU., que desde entonces se ha activado en otros mercados principales como Canadá, Reino Unido, Alemania y China.

Desde una perspectiva regional, estamos satisfechos con nuestro desempeño en EMEA y Latinoamérica. Aunque los resultados del Q2 se vieron afectados por dinámicas externas, en última instancia, no ejecutamos al nivel que deberíamos haberlo hecho. A la luz de los resultados del Q2 y las expectativas actuales para el cierre del año, hemos revisado el guidance para 2025. Ahora cedo la palabra a Amit para que nos hable más sobre nuestros resultados financieros y perspectivas.

Gracias, Kirk, y buenos días a todos. Es un placer estar aquí para mi primera conferencia de resultados con Kenvue. Aunque nuestras marcas icónicas y nuestra presencia geográfica me atrajeron inicialmente a la compañía, en última instancia me uní porque vi, y sigo viendo, la significativa oportunidad de creación de valor a medida que desbloqueamos todo el potencial de nuestras marcas. Al igual que Kirk, tengo una amplia experiencia en empresas globales de bienes de consumo empaquetados, habiendo pasado más de 30 años trabajando en diferentes países de todo el mundo, tanto en funciones financieras como de liderazgo operativo. Igualmente importante y relevante para nosotros hoy es mi sólida trayectoria liderando empresas a través de procesos de transformación y evolución estratégica.

Durante los últimos 3 meses, me he sumergido en el negocio realizando análisis profundos con nuestros equipos, reuniéndome tanto con partes interesadas de Kenvue como externas para comprender nuestras fortalezas y oportunidades, y trabajando estrechamente con nuestro Consejo para avanzar en nuestra revisión estratégica en curso. Aunque todavía es pronto, me gustaría compartir algunas observaciones iniciales y las prioridades financieras en las que me centraré, las cuales están estrechamente alineadas con lo que Kirk acaba de exponer.

Claramente, estamos alcanzando nuestro potencial de crecimiento, pero nuestros resultados no han sido consistentes ni fiables. Reforzar el rigor y la disciplina operativa será una prioridad clave para mí. Tenemos una oportunidad significativa para mejorar nuestro proceso integral de planificación de negocio, con un enfoque especial en la previsión de la demanda impulsada por el consumo. Abordar este punto será fundamental para aportar consistencia y fiabilidad a nuestros resultados.

Otra prioridad será impulsar la eficiencia y alcanzar niveles de referencia adecuados con nuestros pares en todo el P&L. Esto servirá de combustible para nuestro crecimiento y, al mismo tiempo, nos permitirá ampliar los márgenes con el tiempo. Aunque nuestros márgenes brutos se encuentran en niveles saludables y la compañía ha logrado buenos avances en los últimos años, podemos lograr mejoras adicionales a largo plazo mediante la mejora continua de la productividad en nuestra cadena de suministro, a través de iniciativas de compras, optimización de la red, planificación y digitalización. Asimismo, fortaleceremos nuestra capacidad de gestión del crecimiento de ingresos, con un enfoque inmediato en nuestros principales mercados e impulsando la innovación para mejorar los márgenes.

En cuanto a los gastos de SG&A, reconociendo el incremento considerable derivado de la escisión y el hecho de que Kenvue se ha convertido recientemente en una compañía independiente, nuestros costes están por encima de los índices de referencia comparables. Esto representa una oportunidad de cara al futuro, y ya se está trabajando para identificar fuentes adicionales de ahorro de costes, con el objetivo de alcanzar niveles acordes con el potencial de nuestras marcas en las categorías y regiones en las que operamos. Si bien hemos aumentado nuestras inversiones en nuestras marcas para acercarnos a la de nuestros pares, tenemos oportunidades para optimizar el gasto e impulsar un mayor ROI en nuestras inversiones de marca. Ya estamos trabajando en ello.

En relación con el flujo de caja, tenemos oportunidades en el capital circulante. A medida que continuamos transformando la cadena de suministro, esperamos ver beneficios en inventarios y cuentas por pagar, así como una mejor conversión del flujo de caja. Un factor clave será la modernización y optimización de nuestros sistemas, procesos y tecnologías. Tras la escisión y la salida de los acuerdos de servicios transitorios (TSA), la compañía duplicó la infraestructura heredada, la cual estamos modernizando para impulsar nuestras estrategias digitales y de datos, y para materializar oportunidades de productividad y eficiencia.

Durante mi breve mandato, me ha quedado claro que, si bien tenemos fortalezas significativas, también queda un trabajo sustancial por delante, tanto para apoyar la revisión de alternativas estratégicas como para impulsar mejoras operativas que aceleren un crecimiento rentable y sostenible, aportando consistencia y fiabilidad a los inversores. Ahora proporcionaré más detalles sobre nuestros resultados del segundo trimestre, así como las perspectivas revisadas para el año. Como compartimos hace varias semanas, en el segundo trimestre las ventas orgánicas disminuyeron un 4.2%, por debajo de nuestras expectativas; analizaré los factores que lo provocaron a continuación.

En cuanto a los márgenes, los ahorros en SG&A ayudaron a compensar el impacto de la debilidad en los márgenes brutos, de modo que el margen operativo ajustado se contrajo 10 puntos básicos interanuales hasta el 22.7%, con un EPS diluido ajustado de $0.29 frente a los $0.32 del mismo periodo del año anterior.

Profundicemos en el desempeño de nuestros ingresos en el trimestre. Las ventas orgánicas en el segundo trimestre cayeron un 4.2%. Aunque el consumo global fue positivo y superó significativamente el desempeño de las ventas orgánicas en cada segmento, este fue un resultado decepcionante en un entorno macroeconómico que sigue siendo dinámico. Además de que la ejecución estuvo por debajo de las expectativas, hubo otros 4 factores principales que afectaron nuestro desempeño de ventas en el trimestre. Primero, nuestras categorías se desaceleraron secuencialmente respecto al primer trimestre y de forma interanual, y nuestro desempeño de cuota de mercado no está donde debería. Segundo, la debilidad de las temporadas de alergia y cuidado solar en nuestros mercados más importantes lastró los pedidos de reposición durante el trimestre. Tercero, hubo un impacto negativo en los ingresos tanto por las fluctuaciones de inventario comercial en ciertos clientes de EE. UU. en todos los segmentos, como por los cambios en los tiempos de envío respecto al año anterior en China. Y, por último, las inversiones estratégicas en precios en EE. UU. afectaron la realización de valor. Como resultado de estos factores, tanto la realización de valor como los volúmenes fueron desfavorables en el segundo trimestre, contrayéndose un 0.9% y un 3.3%, respectivamente.

Observando los segmentos, nuestro negocio de Self Care fue el más afectado por la dinámica de inventarios y la estacionalidad en las regiones de Norteamérica y Asia Pacífico. Self Care es donde vimos la mayor brecha entre el consumo, que creció interanualmente, y las ventas orgánicas, que se contrajeron un 5.9%, debido principalmente a menores volúmenes. Desde la perspectiva de las categorías, aunque seguimos impulsando un fuerte impulso en nuestro negocio de cesación tabáquica gracias al despliegue de Nicorette Lozenges en los mercados globales, las ventas orgánicas disminuyeron interanualmente en las franquicias de alergia, así como en las de tos, resfriado, gripe y cuidado del dolor. Estos negocios no solo se vieron afectados por una disminución de la incidencia estacional en el segundo trimestre de este año, sino también por la comparativa con la acumulación de inventario en China para la temporada de 2024, que, como recordarán, terminó siendo muy débil.

En la categoría de alergias, una reducción en la incidencia obstaculizó el desempeño de la categoría en nuestros dos mercados clave, EE. UU. y China. En EE. UU., la incidencia de alergias en el segundo trimestre fue la segunda más baja desde que se tiene registro, con una disminución en la incidencia de adultos y niños del 7,7% y 16,9%, respectivamente. A pesar de estos vientos en contra en la categoría, que también pesaron en los pedidos de reposición, ZYRTEC continuó fortaleciendo su posición de liderazgo, ganando tanto cuota de mercado como penetración en los hogares gracias a una excelente ejecución de la renovación de su packaging y un sólido apoyo promocional y mediático. En China, aunque la categoría de alergias también fue débil, Rhinocort ganó cuota de mercado. A pesar de la debilidad en los ingresos, Self Care sigue siendo un punto positivo en cuanto a la fortaleza de nuestras marcas y la salud subyacente del negocio. En EE. UU., el 83% de nuestro negocio mantuvo o ganó cuota de mercado. Nuestra marca más importante en Self Care, Tylenol, continuó ganando cuota, siendo este el 12º trimestre consecutivo de mejora de cuota para Tylenol de adultos en EE. UU. Es importante destacar que Tylenol también sigue a la vanguardia de la innovación, a medida que aprovechamos y extendemos este excelente valor de marca hacia categorías adyacentes. Por ejemplo, estamos añadiendo Tylenol Precise Nighttime a la línea Precise. Además, también estamos respondiendo a las necesidades cambiantes de los consumidores con el reciente lanzamiento del nuevo Children's Tylenol Natural Apple Flavor, que ofrece una nueva fórmula sin colorantes y sin sabores artificiales.

Pasando a Skin Health and Beauty, las ventas orgánicas disminuyeron un 3.7% respecto al año pasado, ya que la realización de valor y el volumen cayeron un 2.3% y un 1.4%, respectivamente. El sólido crecimiento de las ventas orgánicas en las regiones de EMEA y Latinoamérica se vio compensado por las caídas en Norteamérica y Asia Pacífico. De manera alentadora, el consumo global se estabilizó por primera vez desde el tercer trimestre de 2023, con factores similares detrás de la brecha considerable respecto a las ventas orgánicas, tal como acabo de explicar para Self Care.

En nuestro mercado más grande, EE. UU., a pesar del débil desempeño de la categoría de cuidado solar durante el trimestre, las tendencias generales de consumo continúan mejorando de forma secuencial, beneficiándose de las inversiones estratégicas en precios que el equipo implementó a partir del cuarto trimestre del año pasado en algunas de nuestras marcas. Al mismo tiempo, los esfuerzos de construcción de marca del equipo para Neutrogena Face y OGX están resonando con los consumidores, ya que el consumo de estas dos plataformas volvió a terreno positivo durante el trimestre.

De hecho, el lanzamiento de OGX bond protein repair ha sido la innovación con mejor desempeño de Kenvue en lo que va de año y ha ayudado a asegurar una distribución adicional para la marca.

Si bien nos alientan estas mejoras, también reconocemos que queda un trabajo considerable por delante para retomar una trayectoria de crecimiento sostenible y de ganancia de cuota de mercado para el negocio en EE. UU. A medida que continuamos enfocados en revertir este importante negocio y en lanzar nuevas innovaciones de productos al mercado este otoño, seremos ágiles y disciplinados con nuestras inversiones para asegurar que generen sólidos rendimientos.

Las ventas orgánicas de Essential Health disminuyeron un 2.4%, ya que el volumen y la realización de valor se contrajeron un 1.8% y un 0.6%, respectivamente. Esto se suma al efecto comparativo frente al periodo más fuerte de 2024, dado que Essential Health registró un crecimiento de ventas orgánicas del 7.6% en el mismo periodo del año anterior. Al igual que en los otros segmentos, hubo una desconexión entre el consumo y el desempeño de los ingresos.

Esto fue más pronunciado en wound care, que fundamentalmente se encuentra en una buena posición, ya que la marca BAND-AID ganó cuota de mercado gracias al sólido desempeño de la nueva línea de productos, como BAND-AID waterproof y tie-dye.

Estamos progresando en el abordaje de las presiones competitivas en women's health en Asia Pacífico y nos alienta el consumo de nuestras marcas de baby care. Sin embargo, no estamos satisfechos con el desempeño de nuestro negocio de mouthwash en EE. UU., donde a pesar de ganar cuota en el canal online, estamos perdiendo cuota en el universo total, aun cuando la marca continúa registrando un sólido crecimiento en su línea premium.

Los equipos están trabajando urgentemente en planes para frenar la caída de la cuota de mercado, la cual hemos logrado ralentizar en comparación con el año pasado mediante las acciones tomadas para ser más competitivos en nuestro negocio base. El desafío clave que nuestros equipos están abordando reside en nuestra combinación de cartera (portfolio mix), donde no estamos teniendo una presencia lo suficientemente fuerte en el segmento de alcohol suave sin alcohol, que es el de más rápido crecimiento.

Nuestro primer paso es la campaña Wash Your Mouth, lanzada recientemente, que está mostrando resultados preliminares positivos. Contamos con sólidos planes de marketing y de activación de clientes para respaldar la campaña y este cambio. Como segundo paso, la nueva campaña se combinará con el lanzamiento de nuevos productos, aunque prevemos que recuperar la cuota de mercado llevará algún tiempo.

Continuando con el P&L. El margen bruto ajustado se contrajo 70 puntos básicos respecto al año pasado, situándose en un 60,9%. Nuestro equipo de cadena de suministro continuó impulsando una sólida productividad, la cual fue más que compensada por los vientos en contra de la inflación de los costes de los insumos, un mix desfavorable, el tipo de cambio y las inversiones estratégicas en precios. En comparación con el año pasado, el resultado operativo ajustado disminuyó un 4,5%, con el margen operativo ajustado contrayéndose 10 puntos básicos hasta el 22,7%. Tuvimos un efecto de comparación frente a un aumento significativo en el apoyo de marca en el periodo del año anterior y los ajustes por compensación variable, lo que contribuyó al apalancamiento de los gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A) en el trimestre. Los ahorros brutos de Our Vue Forward también continuaron siguiendo las expectativas y contribuyeron a la reducción interanual de los costes de SG&A. El beneficio neto ajustado en el segundo trimestre fue de $560 million, con un EPS diluido ajustado de $0.29, incluyendo un lastre de aproximadamente $0.01 por tipo de cambio. Las partidas fuera de la línea operativa fueron desfavorables interanualmente y contribuyeron a la caída del 8,3% en el beneficio neto ajustado. El gasto por intereses netos aumentó unos $2 million hasta los $94 million y el tipo impositivo efectivo ajustado aumentó al 26,9% desde el 25,7%, debido a la comparación con un beneficio fiscal extraordinario en el periodo del año anterior.

Estamos revisando nuestras perspectivas para 2025 para reflejar los resultados de lo que va de año, así como nuestras expectativas actuales para la segunda mitad, considerando el dinámico entorno externo y los fundamentos subyacentes del negocio. Para 2025, actualmente esperamos que las ventas orgánicas bajen un dígito bajo, con un impacto prácticamente neutro por el tipo de cambio. Si bien seguimos planificando una mayor contribución de las innovaciones en la segunda mitad del año, creemos que se justifica una perspectiva más moderada para el negocio base, dado el desempeño de lo que va de año, la fluctuación en los patrones de pedidos de los minoristas y la desaceleración secuencial de nuestras categorías en el segundo trimestre. Asumimos que el margen operativo ajustado se contraerá respecto al año pasado, principalmente como resultado de las inversiones estratégicas en precios, el desapalancamiento de los costes fijos y las presiones inflacionarias, que no esperamos que se compensen totalmente con las iniciativas de productividad. El contexto de los aranceles sigue siendo muy fluido, pero basándonos en lo que está actualmente en vigor, esperamos que el impacto anualizado bruto sea de alrededor de $150 million o inferior en 2025, debido al calendario de los aranceles.

Dada la insuficiencia en los ingresos, estamos tomando medidas urgentes para recortar nuestro gasto discrecional y acelerar las medidas de productividad. Dentro de estas perspectivas, planeamos seguir apoyando a nuestras marcas a un nivel más alto que el año pasado, aunque deben esperar plenamente que seamos mucho más selectivos en nuestras inversiones, ya que estamos totalmente enfocados en redirigir el gasto hacia ideas con un mayor ROI. Teniendo en cuenta estos factores y manteniendo las mismas hipótesis fuera de la línea operativa, llegamos a un EPS diluido ajustado para todo el año en el rango de $1 a $1.05, incluyendo un lastre de un dígito bajo por el tipo de cambio.

No estamos satisfechos con nuestro desempeño en el segundo trimestre ni con los resultados que esperamos actualmente para todo el año. Estamos comprometidos a actuar con rapidez para mejorar nuestro desempeño operativo y resultados financieros, y estamos realizando las intervenciones necesarias para fortalecer el negocio. Y ahora le cedo la palabra de nuevo a Kirk para sus comentarios de cierre.

Gracias, Amit, por detallar esto. Nuestros resultados no están donde queremos que estén, y nos vamos a centrar en nuestras 4 prioridades operativas para impulsar una mejora en el desempeño. A medida que avanzamos, estoy enfocando al equipo en aquello en lo que estamos haciendo las cosas bien, lo que llamaré 'destellos de grandeza', para que podamos buscar y reaplicar casos de uso de construcción de negocio que hayan demostrado su eficacia. Permítanme compartir algunos ejemplos.

Estamos aprovechando nuestras inversiones con los profesionales de la salud mediante fuerzas de ventas más integradas y amplias, un mayor muestreo y alegaciones más competitivas para impulsar la ganancia de cuota de mercado. Tylenol, que es la marca número 1 recomendada por profesionales de la salud, continúa expandiendo nuestra posición de liderazgo en el segmento de analgésicos mediante campañas y comunicaciones de marca de gran impacto, un aumento en los puntos de distribución total y una sólida innovación.

Otro ejemplo es nuestra capacidad para escalar los éxitos en distintas geografías a través de nuestra franquicia internacional de Nicorette, que está impulsando el crecimiento de los ingresos de la marca. Mantuvimos nuestra racha de 7 trimestres consecutivos de ganancias de cuota de mercado al aumentar la distribución de pastillas y chicles, así como activaciones de marca más amplias en los principales mercados de EMEA y a nivel global.

Por último, pero no menos importante, sabemos cómo transformar negocios en mercados competitivos de alto crecimiento. Nuestro equipo en Brasil ha hecho exactamente eso con Johnson's Baby, la marca de cuidado del bebé número 1 del mundo, que eleva los momentos preciosos de conexión mediante el lanzamiento de innovaciones centradas en el consumidor, aprovechando la gestión del crecimiento de los ingresos para mejorar la competitividad y reforzando el ROI mediante comunicaciones optimizadas; acabamos de alcanzar nuestro segundo trimestre consecutivo de crecimiento interanual de cuota de mercado al recuperar la posición de marca número 1 prescrita gracias al sólido compromiso con los profesionales de la salud y al aumento de los puntos de distribución total.

Quiero concluir con algunos puntos importantes. El desempeño reciente de la compañía está por debajo de lo que creemos que podemos lograr, y el Consejo está comprometido a tomar medidas decisivas para desbloquear el valor para el accionista. Estamos realizando un nuevo análisis del negocio y hoy proporcionamos un rango de guidance actualizado en el que confiamos. También hemos delineado nuestras prioridades operativas inmediatas para alcanzar ese objetivo. Estamos enfocados en contar con el liderazgo adecuado. Estamos enfocados en una ejecución impecable y en una toma de decisiones más rápida para permitir y avanzar en la estrategia operativa correcta. Nuestro objetivo de acelerar el crecimiento rentable no cambia; simplemente estamos revisando cómo podemos lograrlo.

Al mismo tiempo, nuestra revisión de alternativas estratégicas está en marcha, y el Consejo está considerando una amplia gama de posibles alternativas.

Quiero cerrar dando un enorme y sincero agradecimiento a nuestros más de 20,000 empleados por la cálida bienvenida en las primeras semanas y durante los primeros 3 meses. El cambio no es fácil, pero me encanta la pasión y el deseo de ganar que percibo en esta organización. Lo veo, lo oigo y lo siento. Es un honor asumir este cargo en este momento tan importante. Espero mantenerles informados sobre los progresos en los próximos meses. Con esto, abriremos la sesión para preguntas.