Buenos días a todos. Soy Louise Curran, Responsable de Relaciones con Inversores de Johnson Matthey, y les doy una muy cordial bienvenida a nuestra presentación de resultados semestrales. Gracias a todos por acompañarnos hoy en el Andaz, y bienvenidos también a quienes nos siguen a través de la webcast. Un pequeño detalle administrativo antes de empezar: por favor, apaguen sus teléfonos o pónganlos en modo silencio. Asimismo, quisiera llamar su atención sobre la declaración de advertencia.

Me complace mucho dar la bienvenida hoy a Liam Condon, Chief Executive Officer, y a Richard Pike, nuestro CFO. En cuanto al orden del día, seguiremos el formato habitual. Liam les ofrecerá una visión general. Después, Richard les presentará los resultados financieros y, a continuación, Liam abordará nuestros avances estratégicos durante el semestre. Y, por supuesto, dejaremos tiempo suficiente al final para la sesión de preguntas y respuestas, tanto para los presentes en la sala como para quienes nos siguen a través de la webcast. Dicho esto, le cedo la palabra a Liam.

Y muchas felicidades por su nuevo cargo. También quiero dar las gracias a su predecesor, Martin Dunwoodie, quien ha realizado un gran trabajo para nosotros. Una calurosa bienvenida a todos los presentes aquí en el Andaz Hotel. Me alegra mucho que haya tanta gente aquí, para que podamos entrar en calor, porque ha sido una mañana muy fría. Y una calurosa bienvenida a todos los que nos acompañan hoy de forma online. Así que voy a repasar algunos de los aspectos más destacados del semestre y, a continuación, hablaré sobre algunas de las prioridades clave en las que estamos trabajando, sobre las cuales os daremos más detalles a lo largo de la presentación de hoy.

En primer lugar, creo que lo más destacado fue el aumento del 38% en el rendimiento operativo subyacente, con un incremento del 11% en Clean Air y un aumento del 33% en Platinum Group Metals. En el entorno en el que nos encontramos, creo que se trata de un rendimiento global muy sólido y una buena indicación del progreso que estamos logrando aquí.

En segundo lugar —y Richard hablará extensamente sobre esto—. Verán un progreso muy positivo en la implementación de nuestro nuevo modelo de negocio centrado en la generación de caja. Tuvimos una salida de caja significativa en la primera mitad del año pasado. En esta ocasión, verán un... no una salida significativa, verán un giro importante y una pequeña entrada de efectivo. Por lo tanto, es un movimiento bastante considerable. Y habrá mucho más en la segunda mitad del año y, por supuesto, en los años siguientes. Richard les hablará sobre los pilares que sustentan esto.

Y el tercer punto, que también es muy importante, es que la venta de Catalyst Technologies a Honeywell sigue según lo previsto. Habíamos dicho que se cerraría en el primer semestre del año natural '26, y así sigue siendo. Y una vez que cerremos esa operación, como ya hemos dicho, devolveremos GBP 1.4 billion a los accionarios tras el cierre.

Un último punto que me gustaría mencionar es que hemos realizado algunos anuncios esta mañana en relación con cambios organizativos. Y estoy seguro de que hablaré un poco más adelante sobre cuál es la lógica detrás de ello. Para efectos de la presentación de hoy, quiero dejar claro que Richard desempeña únicamente su función de CFO. Cuando lleguemos a la sesión de preguntas y respuestas, podrán preguntarle con total libertad sobre su motivación para el nuevo puesto de cara al futuro. Pero, ante todo, para la presentación de hoy, se trata de su función como CFO. Así pues, mencionaré algunas de las principales prioridades que tenemos para los próximos 6 meses, para el año completo y posteriormente, así como el progreso que estamos realizando al respecto.

Ya he mencionado la venta de Catalyst Technologies, y profundizaremos en ello un poco más adelante. Por lo tanto, lo que aún debe ocurrir es lo siguiente: estamos totalmente encaminados para que el cierre se produzca en la primera mitad del año natural '26.

En segundo lugar, hemos hablado extensamente sobre nuestra ambición de aumentar significativamente el margen de Clean Air. Y aquí pueden ver, de nuevo, un progreso muy sólido: un incremento de 200 puntos básicos en el margen de Clean Air, lo que supone un aumento de la rentabilidad absoluta. Así pues, a pesar de la disminución de los volúmenes, este es un rendimiento realmente fuerte que nos mantiene completamente encaminados hacia nuestro objetivo de un margen del 14% al 15% para el cierre de este año. Y con ello, seguimos en camino para alcanzar nuestra ambición de 2027-2028 de llegar básicamente a un margen del 16% al 18%.

Un desempeño muy sólido de Platinum Group Metal Services con un aumento del 33% en el beneficio operativo subyacente. Esto se ha visto claramente favorecido también por la fijación de precios de Platinum Group Metal, el negocio de trading, pero también por la refinación, que ha funcionado bien. Y también por las eficiencias, que es donde simplemente hemos estado gestionando el negocio de forma más eficiente. Así que tenemos un sólido desempeño subyacente aquí.

Nuestra nueva refinería de PGM, que supone una inversión enorme. Y creo que, dado el contexto de la importancia de los minerales críticos, es difícil subestimar lo importante que es esto, tanto para JM como para el Reino Unido y a nivel mundial. Estamos construyendo en Royston, junto a Cambridge, la planta de refinado de metales del grupo del platino más grande del mundo. El inicio de la puesta en marcha está previsto para marzo de 2026. Es un proyecto de capital muy importante, con un gasto de capital de unos GBP 350 millones. Tenemos un pequeño retraso de unos pocos meses, pero como nuestra refinería actual, nuestra antigua refinería de 60 años, sigue funcionando en paralelo, esto no tiene ningún impacto en nuestras previsiones ni en nuestra capacidad de entrega a los clientes. Así que, en un contexto más amplio, es un retraso pequeño, pero era importante señalarlo; son solo unos pocos meses.

En cuanto a Hydrogen Technologies, vamos por buen camino. Y de nuevo, estamos ya casi a finales de noviembre. Estamos totalmente encaminados para alcanzar el punto de equilibrio al final del periodo —o tener un punto de equilibrio de tasa de ejecución (run rate breakeven)— para marzo '26. Este es un compromiso que habíamos asumido y tenemos visibilidad clara al respecto. Y lo estamos confirmando de nuevo hoy. Creo que existía cierto escepticismo sobre si llegaríamos a ello, pero tenemos una visibilidad absoluta. Por eso estamos reconfirmando que alcanzaremos el punto de equilibrio con ese negocio o tendremos un punto de equilibrio de tasa de ejecución para marzo '26.

Y el último punto, y de nuevo, Richard hablará de esto extensamente, es la mejora significativa en el flujo de caja libre y los pilares fundamentales de cara al futuro para daros la confianza de que generaremos 250 millones de GBP de flujo de caja libre de forma constante en el futuro. Richard explicará qué hay detrás de ello.

Así que esos son, en cierto modo, los aspectos más destacados. Analizaremos diferentes elementos de esto a medida que avancemos en la presentación. Pero primero, creo que sería útil repasar los detalles de los resultados del primer semestre y, después, volveré para aportar más información sobre estas prioridades estratégicas. Con esto, Richard, te cedo la palabra.

Gracias, Liam. Buenos días a todos. Siguiendo con la introducción de Liam, solo para recordarles a todos, ya hemos tratado a Catalyst Technologies como una actividad discontinuada. Por tanto, los resultados que presentaremos excluyen a CT. Obviamente, sigue siendo una parte muy integral del grupo hasta que se formalice la venta a Honeywell, pero todas las cifras aquí expuestas se refieren esencialmente al negocio restante de cara al futuro.

Tal como dijo Liam, creo que estamos muy satisfechos con esto en cuanto a los objetivos que fijamos en mayo; de hecho, creemos que hemos logrado progresos muy sólidos en casi todos los ámbitos en los que dijimos que nos centraríamos. Como pueden observar, a pesar de que las ventas han bajado ligeramente debido, principalmente, a la disminución del volumen de Clean Air, se aprecia una fuerte mejora en el beneficio operativo subyacente, debido significativamente a que nos estamos centrando en los aspectos que están bajo nuestro control. Esto se traduce en el beneficio por acción.

Y, en mi opinión, y como ha dicho Liam, dedicaré bastante tiempo a este asunto. Creo que, para mí, a pesar de esas cifras de beneficio operativo que aparecen en los titulares —las cuales considero realmente impresionantes en el entorno actual—, el enfoque en el flujo de caja libre, en el modesto tiempo que llevamos empezando a cambiar de ritmo en este sentido, está avanzando en la dirección correcta. Nuestra deuda neta ha aumentado. Esto se debe principalmente a que CT tuvo salidas de efectivo en la primera mitad del año y al dividendo. Además, hemos tenido una acumulación significativa de existencias en nuestra refinería de U.S. debido a que la detuvimos para un mantenimiento en octubre. Por tanto, a pesar de la acumulación de existencias y de que los precios de los metales han subido, creo que todo esto es una noticia bastante positiva, y hablaré de cómo se reflejará esto en la segunda mitad del año. Como resultado, vamos a mantener nuestro dividendo en 22p por acción.

En cuanto al análisis de la cuenta de resultados, me refiero a que acabo de mencionar los aspectos más destacados. Lo único que realmente quiero resaltar es que el cargo por intereses es superior interanual. Esto se debe a que el año anterior tuvimos un par de partidas extraordinarias no recurrentes. Este nivel de cargo por intereses permite tener una idea de la tasa de ejecución de los costes por intereses de forma continuada.

Pasando a los negocios. En Clean Air, si observamos el conjunto de nuestro desempeño, el LDD está prácticamente en línea con el mercado. Europa nos ha resultado difícil este año, pero estamos prácticamente en línea. El LDG está por debajo del mercado. Pero si recuerdan, hace varios años realizamos un cambio de enfoque, pasando de la gasolina al diésel como prioridad. Por lo tanto, nos vimos afectados por varios de esos factores. Teníamos plataformas que se estaban agotando con el tiempo, y la imagen que están viendo es precisamente ese agotamiento. En tiempos más recientes, hemos aumentado el enfoque principalmente hacia el híbrido. Lo han visto en algunos anuncios, pero tardan un tiempo en reflejarse. Así que existe una brecha entre el momento en que anunciamos algo y cuando aparece en las cifras. Por tanto, desde nuestro punto de vista, no hay sorpresas aquí. De hecho, en HDD, estamos empezando por delante del mercado. Así que, en el área que consideramos que probablemente seguirá creciendo en el futuro y donde somos más fuertes en términos de cuota de mercado y posicionamiento, también nos está yendo mejor que al mercado.

Más allá de la posición de ventas, básicamente, lo que se puede observar aquí es el fuerte enfoque en nuestros costes. Como dije, para el año completo, si observan nuestro plan para pasar de ese 12% del año pasado a situarnos en el rango de mediados de los dos dígitos este año, gran parte de ello se deberá a la reducción de gastos generales. Se puede ver cómo esto se refleja en la mejora del margen. Asimismo, la excelencia operativa y la excelencia comercial se están integrando cada vez más en la organización. Por tanto, creo que esto nos da la firme convicción de que, de hecho, nos dirigimos hacia ese rango de margen del 16% al 18%.

PGMS, buen primer semestre. Tuvimos un primer semestre débil el año pasado. Nos hemos beneficiado de los mayores precios de los metales este año en comparación con el anterior. De hecho, ha sido un entorno de negociación más volátil. Por tanto, la parte de trading de nuestro negocio se beneficia cuando hay más volatilidad. Así que estas cosas han ocurrido, pero estamos contentos en términos de mejora interanual. Y en este momento hay mucho enfoque. Liam mencionó, obviamente, la construcción de nuestra instalación 3CR. Eso es crítico para nosotros de cara al futuro. Todavía nos quedan un par de años operando este activo antiguo, por lo que centrarse en la consistencia de las operaciones y en mantener nuestros activos de la manera más fiable posible es fundamental para el punto de Liam sobre cumplir con nuestros clientes. Ahí es donde reside el fuerte enfoque en esa parte del negocio.

Hydrogen, tal como acaba de decir Liam, se puede observar aquí una mejora interanual en términos de la tasa de ejecución (run rate). Para aquellos de ustedes que tengan ojo clínico, notarán que nuestras pérdidas en la primera mitad de este año son superiores a las de la segunda mitad del año pasado. Esto se debe a que tenemos una ponderación en cuanto al momento en que reconocemos nuestros ingresos; está ponderado hacia la segunda mitad del año. Por tanto, tenemos una visibilidad, una visibilidad muy clara, en cuanto a nuestra posición contractual con nuestros clientes y lo que está por llegar, lo que nos da una confianza real de alcanzar una tasa de ejecución de equilibrio (breakeven) para finales de año.

Y como he dicho, a pesar de que la cifra de beneficios se encuentra en muy buena forma, esto es probablemente lo que más me complace del primer semestre. Como pueden observar, obviamente, partiendo de una mejora en los beneficios, tenemos un buen punto de partida para nuestra generación de caja. Pero lo realmente importante aquí es ese movimiento en el capital circulante. Y estas cosas tardan un tiempo en asentarse. Al cierre del ejercicio hablé del hecho de que, en realidad, hay bastantes áreas que no son ciencia compleja. Pero en una organización que no está orientada especialmente hacia la caja, algunas de estas cuestiones son procesos arraigados que necesitan cambiar. Y hemos empezado con las cuentas por pagar. Volveré a ello. Queda más por hacer en cuanto a las cuentas por cobrar y el inventario. Algunas de esas cosas llevan más tiempo.

Pero, en realidad, lo que se puede observar aquí es un cambio de enfoque. Todavía queda mucho por hacer; no estamos ni cerca de haber terminado el trabajo. Se trata de una entrada de efectivo modesta en la primera mitad del año. Sin embargo, dado que tenemos aproximadamente GBP 200 million de acumulación de existencias asociada al cierre de la refinería en octubre, y hemos tenido precios de metales más altos, creo que esto es realmente positivo, ya que esa acumulación de existencias se reducirá en la segunda mitad del año y mantenemos el enfoque continuo en otras áreas.

Para abordar esas medidas, particularmente en lo que respecta a la parte de efectivo para replicar los beneficios de CT que se perdieron con la venta, hemos dicho que necesitamos eliminar una cantidad significativa de gastos generales. Antes éramos un grupo mucho más grande. Todavía tenemos algunos gastos generales que reflejan nuestra situación heredada de haber sido un grupo mayor. Estamos dejando de serlo para convertirnos en un grupo CT mucho más sencillo y, de hecho, nuestros gastos generales deben reflejar eso. Estamos progresando, y una parte importante de ello se encuentra en la división Clean Air. Mencionamos que la mayor parte de la diferencia entre el 12% del año pasado y el 14% o 15% de este año se debería a la reducción de gastos generales. Se puede observar que Clean Air ya está cumpliendo con ese objetivo, y vendrán más mejoras en la segunda mitad del año. De igual manera, se está produciendo un avance similar en la parte del grupo. Y, como Liam retomará al hablar de la estructura organizativa, a medida que simplifiquemos nuestra estructura de grupo y la forma en que gestionamos las cosas, esto se traducirá en mayores niveles de reducción de gastos generales de cara al futuro.

En cuanto al CapEx, seguimos en niveles elevados y esto va a continuar durante este año y el próximo, principalmente debido a 3CR, pero también por otras áreas dentro de la infraestructura de PGMS que alimentan a 3CR. Por tanto, vamos por buen camino para alcanzar nuestro objetivo de reducirlo a GBP 120 millones, una cifra cercana a la depreciación, pero seguiréis viendo ese nivel de CapEx más alto. Y es por eso, en cierta medida —no solo por ese motivo—, que es muy importante que nos centremos en el capital circulante a corto plazo, ya que ese ahorro en capital circulante compensará parte de ese mayor CapEx en los próximos dos años.

Si analizamos cómo se integra todo esto, lo que dijimos al cierre del ejercicio fue que venderíamos CT; vamos por buen camino, como ha dicho Liam, y él volverá a tratar ese tema. Básicamente, Clean Air, alcanzar un margen del 16% al 18%, vamos por buen camino, y construir 3CR. Sí, hemos tenido algunos contratiempos, por así decirlo. Tuvimos una huelga con uno de nuestros contratistas, y eso ha provocado una falta de productividad en cuanto al personal en la obra. Por tanto, eso retrasa el cronograma y demás. Creo que lo que ha sido realmente importante desde el verano es que nuestro equipo, tras haber cambiado el número de miembros, el contratista general y el subcontratista, ha trabajado muy duro para alcanzar un cronograma en el que todos confíen, con el nivel de detalle de trabajo que lo sustenta y que todos han aprobado. Todos están trabajando de la mano y, de hecho, estamos muy seguros del plan que tenemos implementado. Y si realmente generamos las mejoras de capital circulante que prometimos para los próximos años, eso sustentará nuestra generación de efectivo mientras seguimos destinando más CapEx, para llegar entonces a una situación de menor CapEx en el futuro, lo que explica por qué alcanzaremos los GBP 250 millones de flujo de caja sostenible a partir de '27, '28.

Hemos hablado de esto varias veces, pero para reiterar en cuanto a la retribución al accionista, sobre los GBP 1.4 billion que vamos a devolver, hablé con prácticamente todos los accionistas durante el proceso de cierre de año sobre cuáles eran las preferencias. Creo que todo el mundo reconoce que, si bien puede haber una preferencia en algunas áreas por la recompra de acciones, nos tomaría unos 6 años devolver esta cantidad mediante recompras. Por tanto, eso no es realista. Así que la mayor parte se devolverá mediante un dividendo especial con la consolidación de acciones, y el resto se devolverá mediante recompras de acciones, probablemente durante el transcurso del año natural '26. Y luego, de forma continua a partir de '26 y '27, prometimos unos GBP 200 million de retribución desde entonces. Dependiendo de cómo evolucionen las recompras de acciones, la consolidación de acciones y demás, también se determinará cuántas acciones emitimos y otros factores. Pero creo que nos encontramos ante una situación en la que nos gustaría tener aproximadamente 1/3 en dividendos y 2/3 en recompras de acciones a partir de '26 y '27.

Y luego las perspectivas para el año, mi última diapositiva, básicamente. Estamos en buena posición. Esperamos cumplir plenamente con nuestras promesas para todo el año. El PGMS bajará interanual en la segunda mitad del año. Ya hemos mencionado esto anteriormente. Hay una baja recuperación de metales y mayores costes de mantenimiento debido a la antigüedad del activo, pero nada distinto a lo que dijimos al cierre del ejercicio. Por tanto, creemos que estamos en buena posición para el año. Creemos que estamos en buena posición para cumplir nuestros objetivos de '27 y '28. Sobre esto, le cedo la palabra a Liam para que os dé más detalles. Gracias.

Genial. Muchas gracias, Richard. Si pasamos a los temas estratégicos, el primero, que es nuestra prioridad, es probablemente la venta de Catalyst Technology. Entonces, ¿qué queda pendiente para que esto se concrete? Pues bien, tenemos un contrato de compraventa vinculante con Honeywell, que es de acceso público, donde también se detalla lo que debe ocurrir. Pero, en esencia, son dos cosas. Una son las aprobaciones regulatorias. Necesitamos la aprobación regulatoria en 12 jurisdicciones; ya tenemos 11 y la duodécima está progresando según lo previsto. Por tanto, creemos que todo va por buen camino. Y luego está el carve-out, que consta de dos elementos. Se trata básicamente de las reorganizaciones legales, que avanzan según lo previsto. Y después, los acuerdos de servicios de transición y los acuerdos de suministro a largo plazo para garantizar que los clientes y los empleados estén debidamente atendidos, lo cual también va por muy buen camino. Así que esos son los dos grandes elementos que deben completarse para que podamos cerrar la operación. Y, basándonos en nuestra situación actual y en la muy buena colaboración con Honeywell, nuestra expectativa, tal como hemos declarado anteriormente, es que cerraremos en el primer semestre del año natural '26.

Creo que es importante señalar que el negocio ha tenido —que el negocio de CT ha tenido— un rendimiento más débil en comparación con el año anterior, significativamente más débil. Esto se debe completamente a factores del mercado. Y si lo analizamos desde el punto de vista de la cuota de mercado, el negocio de CT ha mantenido su cuota en todos los mercados clave y, en algunos casos, incluso ha mejorado la cuota de mercado global. Por tanto, el rendimiento subyacente desde el punto de vista del mercado es muy bueno; simplemente el mercado está bastante débil en este momento. Hemos seguido ganando nuevos y significativos proyectos relacionados con la sostenibilidad. Estos se encuentran típicamente en el ámbito del combustible de aviación sostenible. Por lo tanto, la cartera de proyectos sigue siendo muy, muy sólida. Y con ello, las perspectivas de crecimiento para ese negocio siguen siendo muy fuertes. Esa es la situación general de Catalyst Technologies y la venta a Honeywell, la cual sigue su curso previsto.

Ahora, si pasamos a la nueva JM, sin CT, ya hemos esbozado anteriormente que lo que realmente estamos haciendo aquí es centrarnos en nuestra competencia principal: los metales del grupo del platino. Esto es lo que esta empresa ha hecho durante más de 200 años. Nos consideraríamos campeones mundiales en lo que respecta a los metales del grupo del platino. No creemos que haya nadie que pueda fabricar, comercializar y reciclar tan bien como nosotros, y eso es por lo que realmente nos conocemos. Y construimos negocios que suelen utilizar metales del grupo del platino, y existen múltiples aplicaciones. La mayor es, por supuesto, la de aire limpio, los convertidores catalíticos. Pero dentro del negocio de los PGM, hay muchas otras industrias que son atendidas y servidas por dicho negocio. Y, como hemos señalado, tenemos una gran oportunidad ahora con un grupo más ágil para gestionar el negocio de forma mucho más eficiente. Para ser muy sinceros, no se necesita un gran centro corporativo si se tienen dos negocios que están muy estrechamente vinculados entre sí, el de los PGM y el de aire limpio. Así que —y lo explicaré un poco más adelante cuando hablemos del diseño organizacional— tenemos muchas oportunidades aquí para agilizar aún más nuestra forma de gestionar el negocio y ser, sencillamente, más exitosos en el mercado.

Ahora, si pasamos al primero de los grandes negocios que tenemos aquí. Permítanme recordarles de nuevo nuestra ambición: dijimos que para el 27 o 28 queremos alcanzar al menos GBP 2 billion en ventas y un margen del 16% al 18%. Recordarán que en 2022 estábamos en un margen del 8.7%. En este semestre, pueden ver que hemos subido al 12.4%, lo que supone un salto realmente significativo en los últimos años. Y tenemos visibilidad para alcanzar el 14% al 15%. Con esto, creemos que, desde el punto de vista de la trayectoria, vamos por muy buen camino.

Si analizamos nuestro desempeño desde el punto de vista de la adjudicación de contratos, y Richard ya ha explicado un poco lo que está sucediendo en el mercado, la pregunta es: si hablamos de al menos GBP 2 billion, ¿cuál es el nivel de confianza? Pues bien, al menos el 90% de ese negocio ya ha sido adjudicado. Por tanto, creo que eso debería sustentar nuestra confianza en este negocio. Así que las tasas de adjudicación generales son muy sólidas. Y lo que creo que ha sido realmente alentador recientemente es que, al habernos centrado en el segmento híbrido, hemos empezado a ganar contratos con los principales OEMs chinos, que suelen ser los líderes en el sector híbrido. Y si puedes ganar con un OEM chino en China, significa que tanto tu tecnología como tus costes deben ser realmente buenos. Y esto no consiste solo en dar servicio al mercado chino, sino también para la exportación al resto del mundo. Por tanto, esto representa un paso significativo hacia adelante y nos da mucha confianza en la cartera y, de nuevo, en nuestra capacidad para ganar en este segmento. Hemos logrado muchos progresos en las alianzas con nuestros clientes estratégicos.

Y el punto en el que no profundizaré mucho este año, sino más bien en el que hablaré con más detalle en los resultados del ejercicio completo, es que tenemos una especie de pequeño negocio, casi como una start-up, dentro de Clean Air. Creo que existe la percepción general de que Clean Air es quizás una industria o un negocio en declive. Pero hay elementos que están creciendo, como, por ejemplo, el negocio híbrido o el negocio de diésel para vehículos pesados. Sin embargo, también existe algo que llamamos Clean Air Solutions, que utiliza la tecnología principal de emisiones de Clean Air para casos de uso que no son del sector automotriz, normalmente para aplicaciones estacionarias. Y un ejemplo de lo que se menciona aquí es que acabamos de ganar varios contratos plurianuales de tecnología de control de emisiones para sistemas de motores en centros de datos. Y, por supuesto, los centros de datos son un área de hipercrecimiento en este momento. La mayoría de esos centros de datos funcionan con combustibles fósiles, por lo que requieren tecnología de control de emisiones; de lo contrario, habría gases tóxicos. Y ahí es donde reside, de nuevo, nuestra competencia principal. Así que esta es un área que está creciendo, y profundizaremos en ello al cierre del año.

Pero solo quiero destacar que, dentro de Clean Air, hay suficiente oportunidad para darnos mucha confianza respecto a los objetivos que hemos fijado para '27 y '28.

Más allá de los éxitos comerciales, seguimos impulsando la eficiencia. Esto es realmente importante para nosotros. Esta es también la razón por la que nuestro margen ha ido mejorando. Se ha producido una reducción significativa de los gastos generales, especialmente en SG&A, y también en parte de R&D.

Y a medida que lo hacemos y vamos ganando negocio, creo que lo que realmente nos anima es que nuestro Net Promoter Score ha aumentado significativamente. Es algo casi inaudito que el Net Promoter Score suba 15 puntos. Esto significa que, en un momento en el que estamos mejorando nuestra rentabilidad, nuestros clientes tienen una opinión aún más alta de nosotros. Eso no es algo que deba darse por sentado. Y es realmente una señal de cuánto valor están aportando los equipos comerciales junto con los equipos tecnológicos a nuestros clientes. Así que creo que es un progreso realmente sólido.

Y continuaremos con el proceso de optimización de nuestra huella operativa. Cuando empezamos en '22, teníamos 50 líneas de producción. Ahora hemos bajado a 21. Ese proceso de consolidación entre líneas de producción y de centros continuará, y lo hará al ritmo al que evolucione el mercado. Si el mercado evoluciona más rápido en una dirección determinada, podemos acelerar la consolidación o ir más despacio. Simplemente nos adaptamos a lo que sucede en el mercado. Pero todo esto nos da, una vez más, la firme confianza de que podremos elevar el margen hasta el 16% o 18% para '27, '28. Eso es Clean Air.

Si pasamos a los Platinum Group Metals —y de nuevo, en un mundo que está muy preocupado por los minerales críticos, creo que esto es una joya de la corona para el Reino Unido, pero también, desde un punto de vista global, contar con el conocimiento técnico, la cartera y el equipo humano que tenemos para este negocio, un negocio muy rentable que cuenta con una gran ventaja competitiva. Y ya hemos comunicado los objetivos, las previsiones: ventas de GBP 450 millones para el '27, '28 y un margen operativo de aproximadamente el 30%.

Como pueden observar, este negocio consta de tres partes. En esencia, se trata de la producción de productos; normalmente aleaciones, cualquier cosa que utilice PGMs para múltiples aplicaciones industriales y de otro tipo, ya sea para ciencias de la vida o para defensa. Existen muchos casos de uso diferentes y, a menudo, producimos productos personalizados para nuestros clientes. También realizamos refinado. Somos el mayor refinador y reciclador del mundo. Y, de nuevo, la gran mayoría de esto ocurre actualmente en el U.K. con una refinería muy antigua y, en el futuro, con una refinería totalmente nueva que será absolutamente de vanguardia. No habrá nada igual en el mundo a lo que tendremos cuando esto esté terminado, lo cual será relativamente pronto. Además, también tenemos un negocio de trading. Es decir, compramos, vendemos y gestionamos metales en nombre de nuestros clientes. Y esto es importante porque este material es sumamente valioso. Una empresa industrial media no dispone realmente de la infraestructura, desde el punto de vista de la seguridad y la logística, para gestionar metales preciosos. Nosotros tenemos todo eso. Y esto, de nuevo, es un componente de servicio que ofrecemos a nuestros clientes. Así que es un negocio fantástico.

Tanto Richard como yo hemos mencionado lo importante que es la nueva refinería. Y ahora estamos encaminados para comenzar la puesta en marcha en marzo de '26. Esto es realmente importante. Richard ya lo ha detallado; hubo algunas medidas de fuerza que nos han costado unos meses. Pero esto significa que seguiremos estando plenamente operativos dentro del año natural '27. Y para respaldar esa confianza en que estaremos plenamente operativos, también tenemos un plan claro para comenzar el desmantelamiento de la antigua refinería también en el '27. Así que, para finales de '27, empezaremos a desmantelar la antigua refinería. Y siempre dijimos que solo empezaríamos el desmantelamiento cuando estuviéramos 100% seguros de que la nueva refinería estuviera en funcionamiento. Y por todo lo que podemos ver hoy, tenemos una visibilidad completa de ello. Como dijo Richard, tenemos a nuestros mejores equipos trabajando en esto. Todos han unido fuerzas. Hay un enfoque máximo y estamos muy seguros del cronograma que tenemos establecido ahora. Y, afortunadamente, todavía contamos con la antigua refinería para seguir abasteciendo a los clientes mientras esta no esté operativa, pero estará operativa en el año natural '27. Y entonces empezaremos a desmantelar la antigua. Esa es la situación general de 3CR, y por eso estamos muy seguros de que esto supondrá un gran, gran beneficio para nosotros de cara al futuro.

Además del negocio, mencioné anteriormente que tenemos la oportunidad de, básicamente, simplificar la forma en que gestionamos la empresa. Y de nuevo, si analizamos la situación, CT va a salir. Con Clean Air y PGMs, tenemos dos negocios que están intrínsecamente vinculados a través de los metales del grupo del platino. Todos utilizan grandes cantidades de metales del grupo del platino. Fabricamos productos y también reciclamos productos en nombre de nuestros clientes. Gestionamos sus metales. Por tanto, hay mucha sinergia aquí. Así que, junto con nuestro Board, hemos reflexionado mucho sobre cómo podríamos prepararnos para el éxito en el futuro y realmente acelerar el progreso. Y lo que hemos acordado es un nuevo modelo organizativo simplificado. Por tanto, vamos a alejarnos de las divisiones y sectores con CEOs individuales. Dado que solo tendremos dos negocios que están intrínsecamente vinculados, vamos a pasar a un modelo operativo en el que contaremos con un Chief Operating Officer que pueda garantizar que estamos aprovechando todas las sinergias entre esos negocios. Básicamente, pasaremos de 9 personas en el Executive Committee a 6. Y creo que esto es —es un buen reflejo si pensáis en dónde estaba y dónde está nuestro negocio—, será una empresa más pequeña de ahora en adelante. Por lo tanto, la simplificación debería empezar realmente desde arriba. Este es un equipo que ha estado trabajando de forma muy intensiva y con mucho éxito, especialmente desde este verano, en el desarrollo de la nueva estrategia, el nuevo JM de cara al futuro. Nos divertimos mucho trabajando juntos.

Y basándonos en la forma en que todos estamos interactuando y analizando las fortalezas de cada persona, lo que hemos decidido es que Richard pasará a ser el Chief Operating Officer. Para aquellos de ustedes que no estén tan familiarizados con el extenso currículum de Richard, cuenta con mucha experiencia dirigiendo operaciones en otras empresas industriales, tanto en la parte de fabricación como en la de reciclaje. Le apasionan las operaciones; le encanta profundizar en los detalles. Y quiere asegurarse de que podamos cumplir con todos estos compromisos de caja que estamos asumiendo. Por ello, quiere estar en primera línea gestionando esto. Así que creemos que este es un gran movimiento.

Y tenemos mucha suerte dentro de JM de contar con Alastair Judge, a quien posiblemente muchos de ustedes conozcan. Alastair es el actual Head of Strategy and Operations. Alastair fue el CEO interino de Clean Air, por lo que conoce Clean Air a fondo, y también fue el CEO de Platinum Group Metals. Así que no hay nadie que conozca el negocio mejor que Alastair. Lo que es importante es que Alastair también es un chartered management accountant. Y durante la gran mayoría de su vida profesional, ha desempeñado funciones financieras. Estuvo íntimamente involucrado —junto con todo el equipo— en el desarrollo del modelo de negocio centrado en la caja de cara al futuro. Por tanto, creemos que es una combinación excelente contar con Alastair como nuevo CFO, con Richard como COO y con el resto del equipo, que es un equipo fantástico, trabajando todos muy estrechamente para cumplir con nuestros compromisos. Estamos absolutamente convencidos de que este modelo organizativo nos ayudará a acelerar el progreso, y este es el camino que vamos a seguir.

Tal vez sobre eso, ya que tenemos a Anish aquí hoy entre el público, permítanme decir que Anish se marchará. Hoy se ha hecho un anuncio. Anish va a asumir un nuevo y excelente cargo. Se convertirá en Group CEO de otra empresa. Y es un avance fantástico. Estoy supercontento, Anish, por ti personalmente. Anish realmente ha fortalecido Clean Air. Y creo que lo más importante que ha hecho Anish es desarrollar un gran equipo. Hay un equipo fantástico dentro de Clean Air. Todos están preparados para dar un paso adelante y todos están listos para apoyar a Richard. Así que creo que esto es —para todos nosotros, es en realidad una noticia muy positiva. Así que muchas gracias, Anish, en nombre de todo lo que has hecho por nosotros.

Lo que no figura aquí es CT. El CEO de CT seguirá reportándome directamente, pero este es el nuevo JM de ahora en adelante. Por tanto, no formará parte de este equipo ejecutivo y continuará reportándome mientras CT esté dentro de JM, lo cual se extenderá hasta la primera mitad del año natural '26. Espero que esto haya quedado relativamente claro.

Este equipo también está —ha estado— poniendo mucho énfasis en desarrollar la cultura adecuada para que podamos cumplir con nuestros compromisos. Y para darles algunos datos sobre cómo vamos en ese frente, es realmente importante para nosotros tener una cultura que realmente permita la ejecución de la estrategia y no una que nos frene. Para nosotros y, particularmente, creo que para cualquiera en la industria de procesos, lo que es realmente importante es que todo empieza con la seguridad. Cada reunión comienza con un momento de seguridad, algo fundamental para nosotros. Pero en JM esto va más allá; cuando pensamos en la seguridad, se trata de cuidarnos unos a otros. Se trata de sentir orgullo por el lugar de trabajo. Se trata de preocuparse. Y tengo la creencia fundamental de que si las estadísticas de seguridad mejoran, probablemente la cultura va en la dirección correcta. Es una señal de que a la gente le importa. Es una señal de que se cuidan unos a otros. Es una señal de que sienten más orgullo por su trabajo. Eso es realmente importante. Y hemos visto una mejora significativa en nuestras estadísticas de seguridad. Sabemos que aún nos queda un largo camino por recorrer. Tenemos que mejorar continuamente en este aspecto, pero es importante que estemos viendo progresos, y estamos viendo progresos aquí.

En segundo lugar, y ya he mencionado Clean Air. No se trata solo de Clean Air, sino de todos nuestros negocios. Hemos observado una mejora significativa en la satisfacción del cliente, medida a través del Net Promoter Score. Una vez más, un aumento de 13 puntos para JM en total. Se trata de un incremento casi inaudito en un entorno de mercado muy difícil donde todo el mundo está lidiando con muchos problemas; nuestros clientes tienen una opinión mucho más alta de nosotros porque pueden ver el valor que les aportamos. Por tanto —y esto es realmente importante para nosotros, el tener a los clientes como prioridad absoluta—, realizamos este seguimiento de forma rigurosa.

Tercer punto, un dato también superimportante: el compromiso de los empleados (employee engagement), que suele ser un indicador temprano del rendimiento. Normalmente existe un desfase entre el nivel de compromiso y el resultado final del rendimiento. Y, por lo general, cuando hay muchos cambios, ya sean externos o internos, el compromiso de los empleados tiende a disminuir. De hecho, lo hemos medido en octubre; realizamos esto cada 6 meses y hemos observado otro buen incremento en el compromiso de los empleados. Además, más del 80% de todos nuestros empleados responden a esta encuesta, por lo que se trata de una población muy amplia y de un buen aumento en el compromiso. Así pues, de nuevo, todos estos son datos que indican que algo está mejorando y nos dan la confianza de que podemos seguir impulsando el rendimiento.

Hemos alineado los incentivos. En el pasado, nunca tuvimos objetivos de caja. Siempre nos centramos en el OP subyacente y el margen, donde habitualmente —y a veces— las ventas solían ser los KPI que utilizábamos. Ahora también tenemos objetivos e incentivos claros para la caja, de modo que el equipo tenga un interés real en aquello que nos hemos comprometido externamente. Y creemos que eso también nos está ayudando a impulsar el rendimiento, lo cual se puede observar en los resultados que hemos presentado en el primer semestre.

Solo como recordatorio de lo que pueden esperar de nosotros para el '27, '28: una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) de al menos un dígito simple en el beneficio operativo pro forma de aquí en adelante, para lo cual estamos muy bien encaminados según lo visto en lo que va de año.

Un flujo de caja libre anualizado de al menos GBP 250 million y retornos, tal como Richard ha detallado, de al menos GBP 200 million anuales para los accionistas. Eso es lo que pueden esperar de nosotros.

Para realizar un seguimiento del progreso, como es habitual, señalamos algunos hitos que, con suerte, les permitirán ir más allá de los informes financieros y, simplemente, obligarnos a rendir cuentas, ya que necesitamos hacerlo por nosotros mismos, pero queremos ser transparentes al respecto. Estas son las áreas que consideramos más importantes. Les proporcionamos una especie de semáforo, y lo haremos cada semestre. Siempre que haya un cambio significativo en cualquiera de estas variables, se lo comunicaremos.

Como pueden ver, todo marcha según lo previsto. Hemos puesto la refinería en alerta amarilla debido a un retraso de unos pocos meses. Pero, de nuevo, esto no tiene ningún impacto en nuestras previsiones ni en nuestros resultados financieros, ya que contamos con la refinería en funcionamiento, lo que garantizará que sigamos suministrando a nuestros clientes. Así que, en resumen, esos son los hitos estratégicos. Seguiremos manteniéndoles informados al respecto.

Y, para resumir de nuevo, creemos que hemos tenido un buen comienzo con el nuevo modelo, un aumento significativo de la rentabilidad, un giro en la generación de caja con mucho más por venir y la venta de Catalyst Technologies según lo previsto. Además, creemos que los cambios organizativos que estamos implementando nos ayudarán, de hecho, a acelerar el progreso. Así que tenemos mucho por hacer y mucho que esperar con ilusión. Ahora quedamos a su disposición para sus preguntas. Muchas gracias.

Muchas gracias, Liam y Richard, por la presentación. En primer lugar, tomaremos preguntas de los asistentes presentes y, después, pasaremos a las preguntas de la transmisión web. [Instrucciones del operador] ¿Geoff?

Habla Geoff Haire, de UBS. En primer lugar, sobre el coste de puesta en marcha al que hizo alusión en mayo de este año para la nueva refinería, creo que dijo que sería de entre GBP 20 millones y GBP 30 millones. ¿Podría darnos una actualización de esa cifra ahora que tiene una mayor visibilidad sobre cuándo entrará en funcionamiento dicha refinería?

Sigue siendo similar, Geoff. Me refiero a que, básicamente, se trata de un aumento de los costes de mantenimiento, la duplicidad de operaciones, la caída de los metales y ese tipo de cosas. Por tanto, en cuanto a lo que planteamos en mayo, esa es la trayectoria que seguimos observando.

Bien. Y la segunda pregunta que quería hacer era, y no quiero que esto suene a evasiva, pero obviamente han realizado un gran trabajo con el capital circulante. ¿Por qué no se ha podido hacer antes?

Y también, ¿existe el riesgo de que los niveles de inventario con los que está trabajando sean demasiado bajos para lo que necesita producir dentro del negocio? ¿Cómo gestiona ese riesgo?

Sí. Miren, este ha sido un negocio centrado en el crecimiento. De hecho, si observan dónde se ha desplegado el capital a lo largo del tiempo, en qué áreas se ha centrado la gente para crecer... por lo general, cuando te centras en el crecimiento, lo que haces es aumentar el capital circulante. No se ha priorizado tanto la generación de caja neta. Para ser justos con el equipo, cuando te diriges hacia un objetivo particular, que es en lo que nos hemos centrado, hay otras cosas en las que no te enfocas.

Ahora bien, si deberíamos o no, es algo irrelevante porque no se puede cambiar el pasado. Lo que yo diría es que existe una oportunidad significativa. [indiscernible] oportunidad en las cuentas por pagar porque, de hecho, hemos estado pagando a la gente demasiado rápido y, a veces, incluso antes de cuando realmente era necesario.

Existe una oportunidad significativa en las cuentas por cobrar porque, de hecho, hemos estado cobrando el dinero con demasiada lentitud, y mantenemos un inventario excesivo. Por tanto, nos encontramos lejos de una situación en la que estemos llevando esto potencialmente a niveles insostenibles. En realidad, hoy solo estamos arañando la superficie.

¿Tristan?

Tristan Lamotte, Deutsche Bank. Tenía una pregunta sobre PGMS. ¿Podría explicarnos la situación actual en PGMS y por qué se espera que baje en el H2?

Y estoy particularmente interesado en los volúmenes y la disponibilidad de materias primas. Y, vinculado a ello, ¿qué tipo de trayectoria de PGMS prevén para los próximos años?

¿Y existe algún cambio en esa trayectoria debido al aplazamiento de la planta?

Estamos observando precios de los metales más altos. Esto se traduce en el rendimiento de la refinación subyacente y en nuestra división de trading, debido al aumento de la volatilidad en el entorno comercial; nuestro negocio de trading genera más beneficios cuando el entorno es volátil. Por lo tanto, esto nos está beneficiando.

Por otro lado, una de las minas más grandes de los EE. UU. ha cerrado. Por lo tanto, se han producido menores volúmenes en la parte de refinado. Pero, como también he mencionado, debido a que nos encontramos en una fase de transición hasta completar la construcción de 3, tenemos costes de funcionamiento duales. Además, tenemos menores recuperaciones de metal debido a que hemos ido recuperando metal a lo largo del tiempo.

Y mencioné que, en el cierre del ejercicio, tuvimos un segundo semestre muy sólido el año pasado, debido principalmente a los metales y otros elementos extraordinarios. Una vez que se tiene un elemento extraordinario, este no se repite necesariamente, lo que significa que al año siguiente la cifra bajará. Por tanto, el hecho de que tengamos mayores costes operativos y menos elementos extraordinarios está afectando, de hecho, al segundo semestre.

Pero es exactamente lo mismo que dijimos al cierre del ejercicio. Dijimos que, de hecho, sufriríamos un descenso antes de lograr la recuperación. Por tanto, veréis una trayectoria de caída hasta el '26, '27 y, a partir de ahí, una recuperación desde el '27, '28 en adelante, a medida que la nueva refinería entre en funcionamiento.

Y luego... no estoy seguro de si esto está funcionando. Sí. Y luego, en cuanto a los extraordinarios, de forma general a nivel de grupo, ¿espera que ese nivel se mantenga similar al H1 y al H2? ¿Y se mantendrá así el próximo año? ¿O qué tipo de trayectoria está observando al respecto?

Sí. Hay dos partidas reales, Andre, en los elementos no recurrentes. Una son los costes asociados a la reducción de gastos generales, es decir, la pérdida de personal. Y la otra es la consolidación continua de la huella de Clean Air. Por tanto, a medida que eliminamos líneas y centros, surge el coste de cierre.

Esos costes que se pueden observar en la primera mitad en cuanto a las categorías clave continuarán en la segunda mitad y seguirán durante el próximo año. Y ya indiqué al cierre del ejercicio que, si eliminamos unos 100 millones de GBP en gastos generales, en realidad veréis un nivel de costes asociados similar, así como en Clean Air. Por tanto, no veréis una comparativa exacta de "igual para igual", pero veréis ese nivel general durante los próximos dos años.

Creo que la siguiente pregunta es de Alex.

Enhorabuena por un primer semestre tan sólido. Soy Alex O'Hanlon, de Panmure Liberum. Solo tengo un par de preguntas. La primera es sobre la cultura. Obviamente, están atravesando una transición bastante importante en este momento. Y han señalado que la puntuación de compromiso (engagement score) está subiendo un poco. Me interesa saber qué están haciendo para gestionar esa cultura durante una transición tan importante y cómo tienen la confianza de que pueden mantener ese alto nivel de compromiso.

Sí. Muchas gracias, Alex. De hecho, hemos dedicado mucho tiempo a explicar a la dirección que necesitamos que la gente hable con las personas. Cuando hay tantos cambios en marcha, lo que no se debe hacer es comunicarse únicamente a través de diapositivas y transmisiones web. Necesitamos que los mandos intermedios hablen con su equipo, escuchen cuáles son sus preocupaciones, se las tomen en serio y luego trabajen en un plan de acción para abordarlas.

De manera muy específica, uno de los elementos que monitorizamos —y esto podemos verlo desde el punto de vista de la gestión de personas— es si ha habido un seguimiento relacionado con la encuesta de compromiso. Si sus acciones han sido... si sus inquietudes se han tomado en serio. Y podemos realizar un seguimiento literal en todos los niveles para ver qué está funcionando, qué no está funcionando y qué no está funcionando bien; entonces intervenimos con el responsable directo y le brindamos apoyo. Y si no son capaces de seguir el proceso, por supuesto, tenemos que tomar otras medidas. Pero se trata realmente de un liderazgo de personas sólido, de escuchar las inquietudes y de poner en marcha un plan de acción, para que la gente pueda ver que sus problemas se están abordando y que no se trata de algo estratégico genérico visto desde las alturas, sino de los problemas que afrontan en la primera línea. Por tanto, prestamos mucha atención a ello. Creo que es el factor más importante en lo que podemos influir.

Y el segundo punto sería todo lo relacionado con la seguridad, porque la gente puede entender que es realmente importante que todos puedan volver sanos y salvos a casa con sus familias cada día. Y el nivel de atención que le dedicamos es excepcional. Dedicamos un... aparte del hecho de que todas las reuniones comienzan siempre, religiosamente, con un tema de seguridad, dedicamos un día entero cada año en el que lo detenemos todo para revisar toda una serie de medidas de seguridad y formación. Y luego, a lo largo del año, también tendremos diversos elementos relacionados con ello. Así que creo que se trata simplemente de predicar con el ejemplo y demostrar a la gente que nos importa y que, por tanto, a ellos también debería importarles. Y creo que está funcionando.

Perfecto. La segunda pregunta era simplemente sobre los GBP 2 billion de ventas para Clean Air en '27 y '28. Obviamente, ya tenéis aproximadamente el 90% de eso en pedidos, al igual que al cierre del año completo. Creo que en la llamada para analistas del cierre del año mencionasteis que hay licitaciones en curso que incluso podrían hacer que llegarais al 100%. Así que me interesa saber cómo deberíamos interpretar esa cifra de ahora en adelante. ¿Va a ser algo irregular o debería ir aumentando gradualmente durante los próximos dos años?

¿Debería subir ese 90%? Sí, sí. Sí, quiero decir... creo que es un buen momento para cederle la palabra a Anish para que nos dé un poco más de detalle sobre qué tipo de contratos hemos estado ganando recientemente que aún no se reflejan en ese 90%.

Así que ese 90% con total seguridad aumentará significativamente de cara al futuro, pero creo que la calidad de esas victorias es excepcional. Quizá, Anish, podrías compartir algunos ejemplos de ello.

Sí, por supuesto. Buenos días a todos. Y creo que es una pregunta fantástica. Al dejar mi puesto actual, obviamente puedo hablar con más libertad. Por ello, hay una recomendación que quiero darles cuando analicen los negocios. El hecho de que el 90% de los GBP 2 billion ya estén asegurados es una cifra excelente. Pero analizar la calidad que hay detrás es absolutamente crucial, porque si observamos el entorno automotriz actual, no todas las licitaciones tendrán el mismo valor en el futuro; hay que asegurarse de ganar con los líderes en los mercados adecuados.

Permítanme darles un ejemplo con una marca que claramente va a ganar en los próximos 10 años en América del Sur; es una licitación mejor que, quizás, la de una marca más pequeña en Europa, porque simplemente ofrece un mayor ritmo de crecimiento, mayores márgenes y un horizonte temporal más largo. Por tanto, cuando evaluamos la calidad de lo que hemos ganado, siempre analizamos la duración del contrato, en qué mercado estamos ganando, cuál es la regulación allí, cuánto tiempo seguirán sobreviviendo los motores de combustión en ese mercado y cómo está posicionado ese OEM para ser un verdadero ganador. Así que eso es lo primero.

Y luego puedo decirle que la buena situación en la que se encuentra GM ahora mismo es que, cuando ya ha ganado el 90% hoy, el embudo de ventas total está obviamente por encima del 100%. Por lo tanto, teóricamente, podría llegar incluso a más de los GBP 2 billion. Pero, obviamente, no va a ganar todo lo que hay en el embudo. Pero puedo decirle que vamos a ganar algunas cosas de ese embudo.

Por ejemplo, acabamos de recibir la confirmación verbal de que hemos ganado una enorme licitación de LDG en Europa con un OEM muy importante, lo que nos va a dar acceso al 20% del mercado híbrido en Europa. Eso va a ser algo enorme. Así que, cuando se confirme por escrito, estoy seguro de que mis colegas —y es mi regalo de despedida para Richard— os hablarán de ello, y eso va a elevar esa cifra. Así es como tenéis que verlo.

Revisaremos si hay más preguntas en la sala. Por favor, esperen al micrófono. Gracias.

Solo una pregunta rápida sobre lo que ha mencionado acerca de los nuevos contratos para centros de datos. Puede que sea demasiado pronto para dar detalles, pero ¿podría indicarnos un valor aproximado de dichos contratos?

Y me preguntaba si, al tratarse de un nuevo tipo de negocio emergente, tiene algún impacto inicial en la erosión del margen, ¿o es algo que se pone en marcha de inmediato?

Sí. No vamos a compartir los datos financieros ahora, pero lo haremos al cierre del año completo simplemente porque, para ser muy sinceros, queremos tener datos más sólidos. Aunque se trata de un negocio incipiente, utiliza la infraestructura principal de Clean Air. Por lo tanto, no se requiere inversión adicional en ese sentido. Y esto no es algo que vaya a ser dilutivo en el margen. Así que es un área que consideramos sumamente atractiva para nosotros.

Pero simplemente nos gustaría tener un poco más; nos gustaría mostrar un panorama más completo. Y ahora mismo, lo que se está diciendo es que, de hecho, estamos ganando contratos en este sector. "Multiyear" se refiere a contratos de entre 5 y 10 años. Y lo que hay detrás de esto desde un punto de vista financiero lo analizaremos con más detalle al cierre del año fiscal.

¿Alguna otra pregunta en la sala? En ese caso, pasaremos a la webcast.

Siguiendo con PGMS, hay una pregunta de Chetan Udeshi de JPMorgan. Creo que, probablemente, Liam, hiciste referencia a la creciente importancia de los metales críticos. ¿Estáis observando algún cambio en el comportamiento de los clientes en cuanto a cómo gestionan los servicios de PGM? ¿Se está desplazando este negocio hacia contratos de tipo "take-or-pay" a largo plazo? ¿Podría esto reducir la irregularidad de los beneficios en este negocio?

Sí. Ambos estamos evaluando quién es el más indicado para responder. Es una cuestión muy... tal vez empiece yo, Richard, y luego tú intervengas. Así que, de facto, no estamos viendo —y hay diversas variables en juego cuando se piensa en los PGMs—. No estamos viendo un cambio significativo en el comportamiento del cliente porque se trata de metales preciosos. Siempre han sido metales preciosos. Simplemente, el interés por ellos se ha intensificado considerablemente.

Creo que, de cara al futuro, existe una mayor concienciación sobre el origen real de los PGMs. Por ejemplo, hay un debate en curso en los EE. UU., una discusión muy activa, sobre que el paladio procedente de Rusia debería tener aranceles significativos, o debería ser sancionado, lo cual no ocurre hoy en día. Hay un organismo en los EE. UU. que ha determinado que se ha estado produciendo cierto dumping allí. Y si ese es el caso y se sanciona el paladio —es decir, si el paladio de origen ruso es sancionado en los EE. UU.—, eso tendrá un impacto en el mercado. No nos afecta a nosotros porque no obtenemos nada de paladio de Rusia. Eso no ocurre con todos nuestros competidores. Por tanto, habrá un mayor enfoque en el origen de los PGMs de ahora en adelante.

El hecho de que los PGMs reciclados tengan una huella de carbono cercana a cero es algo que gusta a los clientes. Simplemente, anteriormente no han estado dispuestos a pagar por ello. Creo que a medida que el precio del carbono aumente en el futuro, esto también cobrará mayor relevancia. Sin embargo, el hecho es que no obtenemos una prima por el hecho de que el producto sea reciclado. Es un producto que se comercializa globalmente. Existe un único precio, en lugar de una diferenciación entre una fuente de PGMs con cero emisiones de carbono y otra con una huella de carbono mucho más elevada.

Así que, en general, creo que desde un punto de vista contractual, estamos manteniendo y hemos estado manteniendo conversaciones con los clientes sobre un modelo de tipo tarifa por servicio, en lugar de simplemente cobrar un porcentaje del valor de lo que sea que estemos reciclando. Si se pasa a un modelo de tarifa por servicio, eso reduciría la volatilidad. Siempre se trata de una negociación comercial que puede ir en cualquier dirección. Algunos clientes quieren ese tipo de servicio y otros no. Por tanto, lo dejamos muy supeditado al cliente, pero así es como lo planteamos. No sé, Richard, ¿tienes algo que añadir al respecto?

Simplemente intentad no repetir nada de lo que ha dicho Liam, pero solo para quienes estén menos familiarizados con PGMS, estas son las tres partes de este negocio. Tenemos una operación de refinado donde refinamos el metal de nuestros clientes. Por tanto, es realmente importante que confíen en lo que hacemos, en que tomamos su metal y les devolvemos la mayor cantidad posible de contenido de PGM. Cuando estuve en la PGM week en Nueva York hace un par de meses, vi a 12 de nuestros 20 principales clientes. Eso fue un resultado muy positivo. Y, obviamente, llevamos 200 años en esta industria. La confianza en JM es algo fundamental. Somos un refinador de materias primas, por lo que el coste por unidad es importante, pero la confianza en lo que hacemos es realmente crucial. Y creo que destacamos en ese aspecto.

Tenemos un negocio de productos. Es decir, transformamos los PGMs en productos. Realizamos una gran variedad de actividades para nuestros clientes y, de hecho, creo que somos más inventivos que los demás. Con bastante frecuencia, cuando vemos que surgen problemas, se nos da bastante bien ofrecer soluciones que hacen que los clientes vuelvan a confiar en nosotros.

Y luego tenemos un negocio de trading en el que, como mencioné, tanto el precio de los metales como la volatilidad son bastante importantes. Liam habló un poco sobre la situación contractual. Pero si observamos la volatilidad, respondiendo a la pregunta de Chetan, la volatilidad de los rendimientos se debe principalmente a los precios de los PGM, estas materias primas. Por lo tanto, no se puede evitar del todo, ya que las materias primas y sus precios subirán y bajarán.

Lo que podemos hacer es suavizar las cosas. Y dado que los precios han estado recientemente en máximos de 12 o 13 años, hemos buscado asegurar un poco más los precios del próximo año y del siguiente. Pero eso... solo se pueden suavizar las cosas. Realizar una cobertura es una apuesta porque, al fin y al cabo, las cosas pueden subir o bajar. Por lo tanto, podemos eliminar hasta cierto punto parte de la volatilidad, pero no podemos eliminarla por completo.

Lo que podemos hacer es asegurar que tenemos operaciones de refinado constantes y, de hecho, garantizar que cumplimos con nuestros clientes a tiempo y cumplimos sus promesas. Pero, en realidad, tenemos nuestra base de costes en el lugar adecuado para asegurar que somos tan competitivos como cualquier otro, y luego gestionamos nuestra situación comercial de manera que suavizamos esa volatilidad a lo largo del tiempo. Y esas son cuestiones que estamos analizando en el modelo de negocio subyacente.

La siguiente pregunta, continuando con PGM Services, es de Adrian Hammond, de Standard Bank Securities. ¿Podría darnos más detalles sobre los volúmenes de reciclaje de autocat? ¿Siguen siendo bajos los volúmenes? ¿Y cómo varía esto a nivel regional?

Sí, siguen estando moderados a fin de cuentas; aunque la penetración de los vehículos eléctricos se ha ralentizado, sigue siendo un sector en crecimiento. Hemos visto una caída y aún no hemos visto una recuperación. Esperamos ver cierto grado de recuperación allí, pero todavía no se está reflejando en el mercado.

Sí. Y quizás para añadir a esto, quiero decir, llevábamos tiempo esperando que Estados Unidos se recuperara en lo que respecta al reciclaje por parte de autocat. Y no lo ha hecho; hasta ahora, no lo ha hecho.

Y había una especie de... lo que escuchábamos de forma anecdótica era que, con los precios que había, no existía un incentivo suficiente para fomentar realmente más el reciclaje. Con los precios actuales, lo que estamos percibiendo es que el incentivo definitivamente ha aumentado para empezar a reciclar más.

Tenemos evidencia anecdótica de que las cosas están empezando a moverse en los U.S., pero nos gustaría verlo reflejado en datos sólidos antes de afirmar que es algo real.

La siguiente pregunta es sobre Clean Air, de parte de Chetan Udeshi de JPMorgan. ¿Han observado algún cambio en el impulso del volumen de Clean Air en el trimestre actual? Existía cierta preocupación de que pudiera haber habido un exceso de existencias en la cadena de suministro ante la llegada de los aranceles en U.S.

¿Quieres...? Anish, ¿quieres...? Aquí tienes.

Una respuesta muy clara, no. Así que no ha habido nada de ese tipo. Quizás como una pequeña explicación, ya sabe que estamos ganando nuestros negocios, tal como Richard ha descrito perfectamente, mucho antes de que empecemos a producir, lo cual es en realidad una oportunidad para nosotros y no un riesgo. Podemos hablar de la excelencia en la fijación de precios con nuestros clientes durante ese tiempo. Hay muchos temas en los que podemos incrementar el precio.

Y lo segundo es que, a medida que realizamos las entregas para Cannes, la cadena de suministro está muy ajustada. Hemos aprovechado algunas oportunidades en cuanto al capital circulante. Hay más oportunidades para GM en el futuro en ese sentido. Así que es un proceso muy, muy bien organizado y muy bueno, y no se ha producido el riesgo de una acumulación excesiva de inventario antes de ciertos eventos, como los descansos de verano, paradas en las fábricas o aranceles, entre otros.

Gracias, Anish. La siguiente pregunta es sobre Catalyst Technologies, de Ella Harvey de Lombard Odier. ¿Cómo afecta el menor rendimiento del segmento a la venta?

Gracias, Ella. Tal como se ha indicado, las condiciones para la venta están relacionadas con la aprobación regulatoria y con la segregación (carve-out), y ambos procesos avanzan según lo previsto. Por tanto, el rendimiento del mercado no es una condición.

Creo que eso es todo en cuanto a las preguntas de la transmisión web. Así que haremos una última comprobación en la sala. Creo que está bien.

Muchas gracias a todos los presentes y gracias por su atención a través de la transmisión web. Esperamos ver a la mayor cantidad posible de ustedes durante las próximas dos semanas aproximadamente, mientras realizamos nuestras presentaciones para inversores. Muchas gracias.

Muchas gracias a todos. Gracias.