Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. Nos complace presentar hoy nuestros resultados del ejercicio completo 2025. Me acompañan esta mañana Matt Osborne; Mel Chambers, COO de la región Este; Samy Zekhout, COO de la región Oeste; y Martyn Espley, Director de Relaciones con Inversores. Todos conocen a Martyn o lo están conociendo, pero también creo que es importante que conozcan a más miembros del equipo directivo, por lo que pediré a Mel y a Samy que digan unas palabras sobre ellos mismos cuando realicen su presentación más adelante. Debo mencionar que Hannah Surtees también nos acompaña hoy. Hannah ha cedido el testigo de Relaciones con Inversores a Martyn. De ahora en adelante, ella dirigirá nuestro equipo de comunicación y trabajará estrechamente conmigo en nuestra estrategia. Me gustaría agradecer a Hannah por la labor excepcional que ha realizado en los últimos años y decir cuánto disfruto —estoy disfrutando— trabajar con ella.

Durante los próximos 35 minutos, les presentaremos los aspectos más destacados del año, incluyendo nuestro desempeño financiero y nuestra estrategia de renovación. Después habrá un tiempo para preguntas. Comencemos con nuestro ejercicio completo 2025. En general, obtuvimos un sólido desempeño financiero en lo que ha sido un entorno operativo complejo. El beneficio antes de impuestos ajustado fue de GBP 73.2 million, lo que supone una caída de alrededor del 3% interanual. Esta reducción refleja el impacto de la desinversión de Fairfax Meadow, junto con los desafíos en nuestros negocios de productos del mar y Dalco. Cabe destacar que el desempeño de nuestras operaciones principales de carne en este entorno difícil fue estable. Esto demuestra la resiliencia de nuestro negocio principal.

Logramos buenos avances comerciales durante el año. Aseguramos extensiones de contratos tanto en los Países Bajos como en Dinamarca. Esto refuerza la solidez de nuestras relaciones de larga duración con los clientes y el valor que seguimos aportando a nuestros socios minoristas.

En cuanto a nuestras inversiones de crecimiento, nuestros proyectos en Canadá y Arabia Saudí siguen según lo previsto. Estas son plataformas importantes para la expansión futura, y seguimos esperando que comiencen a contribuir a partir de 2027. Junto con esto, planeamos invertir hasta GBP 30 million para ampliar la capacidad en Polonia. Esto nos permitirá beneficiarnos de atractivas oportunidades de crecimiento en alimentos frescos preparados. También fortalecerá nuestra posición en Europa Central.

De cara al futuro, nuestras perspectivas para 2026 se mantienen sin cambios desde la actualización comercial de enero. Esperamos que el beneficio antes de impuestos ajustado se sitúe en el rango de GBP 60 million a GBP 65 million. Esta reducción interanual refleja, en gran medida, los continuos desafíos en nuestros negocios de productos del mar, vegetarianos y veganos. Mantenemos la cautela respecto al impacto de la inflación de la carne roja.

Finalmente, hemos renovado nuestra estrategia. En adelante, nos centraremos en planes de crecimiento e inversión en nuestras actividades principales de carne y alimentos frescos preparados. También implementaremos planes en Seachill, Foppen y Dalco para mejorar el rendimiento y aumentar la opcionalidad estratégica. Como parte de nuestra renovación estratégica, también hemos actualizado nuestro marco financiero. Tenemos un enfoque claro en lograr un crecimiento de beneficios sostenible, una inversión disciplinada y retornos atractivos para los accionistas. Por tanto, aunque 2025 ha presentado desafíos, hemos realizado cambios importantes en diversas áreas y seguimos posicionando el negocio para el crecimiento y la creación de valor a largo plazo. Ahora cedo la palabra a Matt para que les detalle nuestro desempeño del ejercicio completo 2025.

Gracias, Mark, y buenos días a los presentes y a quienes nos escuchan. A continuación, les presentaré nuestros resultados financieros de 2025, destacando los principales impulsores de volumen, ingresos, beneficio, deuda neta y flujo de caja. También abordaré las perspectivas para 2026 antes de devolver la palabra a Mark. Como vimos en la primera mitad del año, nuestro desempeño anual estuvo respaldado por la continua resiliencia de nuestros negocios principales de carne y alimentos frescos preparados, que ahora representan alrededor del 90% de nuestros ingresos. Esto es un testimonio de la solidez de nuestro modelo de negocio principal y de la experiencia y el compromiso de nuestros equipos. Como hemos destacado anteriormente, nuestros negocios de productos del mar, vegetarianos y veganos se enfrentan a desafíos, y nuestra revisión estratégica, que Mark presentará en breve, busca abordarlos. Pero antes de eso, analicemos más de cerca las cifras.

Primero, los datos principales. Los volúmenes de nuestras operaciones continuas, es decir, excluyendo Fairfax Meadow, que vendimos en septiembre del año pasado, aumentaron un 0.2% frente a un entorno altamente inflacionario, lo que impulsó los ingresos un 11.9% en términos de moneda constante. El beneficio operativo en moneda constante cayó un 4.4%, reflejando en particular los desafíos en el negocio de productos del mar en el Reino Unido, y analizaré el beneficio con más detalle en breve. El margen de beneficio operativo resultante fue del 2.3%, frente al 2.6% del año pasado. En línea con la guidance que proporcionamos el pasado noviembre, el beneficio antes de impuestos fue de GBP 73.2 million, un 2.8% menos, y en operaciones continuas —nuevamente excluyendo Fairfax Meadow— el beneficio antes de impuestos fue de GBP 69 million, un 1% menos. El beneficio por acción ajustado de 56p fue un 7.4% inferior, reflejando un tipo impositivo ligeramente superior del 30% debido al impacto del ajuste de algunas deducciones fiscales históricas.

Nuestra sólida posición financiera y la confianza en las perspectivas a medio plazo significan que mantenemos nuestro compromiso con una política de dividendos progresiva; con el dividendo final sin cambios, el dividendo anual por acción subió un 1.4% hasta 35p. La deuda neta mejoró ligeramente de forma interanual gracias a las significativas entradas de caja en la segunda mitad del año procedentes de desinversiones y de una liberación parcial de capital circulante. Esto se produjo a pesar del aumento previsto en el capital de crecimiento, siendo 2025 el año principal de gasto en nuestro proyecto de Canadá.

Pasando a los ingresos. Con los volúmenes y el mix de productos ampliamente estables, el aumento del 11.9% en los ingresos en moneda constante se debió casi por completo al incremento en los costes de las materias primas. En cuanto al mix, seguimos observando un cambio en el Reino Unido, en particular, con productos de menor coste que representan una mayor proporción de nuestro volumen total. Sin embargo, la actividad promocional y de compras múltiples fue positiva para nosotros en Australia. La relativa fortaleza de la libra frente al dólar australiano siguió siendo un viento en contra, aunque mitigado parcialmente por el fortalecimiento del euro durante el año.

Pasamos ahora al volumen de ventas y los ingresos por región. Ya he mostrado una versión de este gráfico anteriormente, pero he desglosado nuestros negocios de productos del mar, vegetarianos y veganos para demostrar el rendimiento de nuestros negocios principales de carne. Estas cifras también excluyen Fairfax Meadow. En el Reino Unido e Irlanda, los volúmenes de carne principal se mantuvieron resilientes y solo descendieron ligeramente a pesar de la significativa inflación en la carne de vacuno de más del 30%. El impacto de esta inflación se refleja en un aumento de los ingresos del 23.5%. Los volúmenes en Europa se mantuvieron estables en general, incluyendo un crecimiento de dos dígitos en alimentos frescos preparados en Europa Central y el beneficio de los volúmenes de nuevos clientes en Dinamarca. El crecimiento de los ingresos fue menos material que en el Reino Unido, lo que refleja una combinación de productos cárnicos más diversificada. Y APAC volvió a registrar un crecimiento de volumen a pesar de la reaparición de la inflación de las materias primas. Los volúmenes de productos del mar, vegetarianos y veganos cayeron un 2.6%, con la inflación de precios pesando fuertemente sobre los volúmenes de pescado blanco en el Reino Unido. Los volúmenes de Foppen se mantuvieron relativamente estables, ya que seguimos satisfaciendo la demanda de los clientes a pesar de las restricciones regulatorias en nuestra instalación de Grecia. Y los volúmenes de Dalco aumentaron, aunque partiendo de una base baja. Los ingresos disminuyeron más que el volumen a pesar de la inflación del pescado blanco, con los precios del salmón en el mercado un 17% más bajos en 2025 que en 2024, lo que redujo los ingresos de Foppen.

Pasamos ahora a los beneficios. El resultado operativo de nuestros negocios principales de carne y alimentos frescos preparados subió ligeramente de forma interanual, siendo el crecimiento de volumen en APAC el principal motor, dada la estructura de tarifas de céntimos por kilo de esa región. Sin embargo, el resultado operativo de productos del mar, vegetarianos y veganos cayó significativamente, con Seachill pasando a una posición de pérdidas, lo que refleja la presión que los menores volúmenes ejercen sobre el beneficio bruto. El beneficio subyacente de Foppen fue estable, aunque hubo costes no subyacentes materiales que detallaré en breve. Obtuvimos un resultado mejorado en Dalco, aunque el negocio sigue dando pérdidas. Los costes centrales fueron menores, al igual que los costes de intereses, reflejando tipos de mercado más bajos. Antes del impacto negativo de FX debido, en particular, al debilitamiento del dólar australiano, el PBT del grupo sobre una base de moneda constante cayó un 2.8%. Tras excluir la contribución de Fairfax Meadow, que vendimos en septiembre, la caída fue del 1%.

Los elementos no subyacentes y extraordinarios excluidos de los resultados subyacentes representan un beneficio neto de GBP 29.3 million en el periodo, si bien hubo varios factores variables. El mayor coste estuvo relacionado con Foppen. Incurrimos en costes en efectivo por un total de GBP 9.2 million relacionados con la reubicación de la producción de Grecia a los Países Bajos para garantizar la continuidad del suministro a nuestros clientes en los EE. UU., utilizando también transporte aéreo en lugar de marítimo para asegurar un nivel de inventario adecuado. Esperamos que las restricciones regulatorias se mantengan durante al menos la primera mitad de 2026 y prevemos algunos costes extraordinarios adicionales relacionados con Foppen este año. Además, realizamos un ajuste de inventario que no pudo entregarse en los EE. UU. ni revenderse en otro lugar, lo que resultó en un cargo de GBP 18.4 million.

Incurrimos en costes de reorganización y reestructuración de GBP 9.6 million en comparación con los GBP 4.2 million de 2024, lo que refleja el despliegue de nuestra actividad de transformación y la reorganización del grupo para respaldar la eficiencia y el crecimiento a largo plazo. Esperamos que estos costes continúen en el rango de GBP 5 million a GBP 10 million anuales durante los próximos años, y este gasto ayudará a sustentar nuestros objetivos de crecimiento a medio plazo; proporcionaremos más detalles sobre nuestro programa de transformación en la sección de actualización estratégica en breve.

Por último, pero no menos importante, reconocimos beneficios por enajenación de GBP 66.5 million relacionados con las ventas de Fairfax Meadow y Foods Connected. Ambas transacciones son pasos hacia la simplificación de nuestra cartera, al tiempo que materializan un valor significativo para el grupo.

Pasando ahora a la deuda neta y al flujo de caja. La deuda bancaria neta mejoró ligeramente durante el año a pesar de una salida de flujo de caja libre. Esto incluye el impacto de las entradas de efectivo significativas procedentes de la desinversión de Fairfax Meadow y Foods Connected, a medida que materializamos valor mediante la simplificación de la cartera. Los flujos de caja excepcionales relacionados con Foppen y la transformación y reestructuración del grupo en general sumaron GBP 18.9 million, y devolvimos GBP 31.5 million a los accionistas en 2025, en línea con nuestra política de dividendos progresivos. La deuda bancaria neta de GBP 126.7 million resulta en una relación deuda neta/EBITDA de 0.9x, manteniéndose en niveles muy cómodos. Además, en febrero de este año, refinanciamos con éxito nuestra línea bancaria, que ahora proporciona un aumento de GBP 450 million en líneas de crédito revolvente para al menos los próximos 5 años, aportando flexibilidad para aprovechar futuras oportunidades de crecimiento. Asimismo, estas facilidades bancarias se ven reforzadas por los beneficios continuos de nuestro leasing y la financiación de la cadena de suministro de clientes, con márgenes que suelen ser entre 0.5 y 1.5 puntos porcentuales inferiores a nuestra línea bancaria.

Permítanme abordar nuestra salida de flujo de caja libre. El grupo sigue siendo intrínsecamente generador de caja y mantiene un balance general sólido. Esta fortaleza proporciona la flexibilidad necesaria para asignar capital en beneficio del grupo a largo plazo. En 2025, esto incluyó la inversión en inventario para asegurar que pudiéramos ofrecer niveles de servicio excelentes a nuestros clientes durante los periodos de mayor actividad comercial en la segunda mitad de 2025 y en 2026. Es importante que sigamos con una inversión disciplinada en nuestras instalaciones actuales, garantizando que funcionen de manera eficiente y sigan respaldando el crecimiento. El CapEx neto principal de GBP 46.5 million fue inferior al del año pasado e incluyó el gasto en aumentos de capacidad en Hilton Food Ireland. También incluyó nuevas inversiones en Suecia, donde hemos instalado líneas de producción de hamburguesas congeladas, una nueva categoría en nuestra alianza con ECA. 2025 fue también el año principal de inversión en nuestra expansión en Canadá. Hasta ahora hemos gastado un total de GBP 55 million en el proyecto, y los costes restantes del mismo se incurrirán en 2026. El proyecto sigue según lo previsto para su lanzamiento completo en 2027.

Antes de ceder la palabra de nuevo a Mark, permítanme cubrir las perspectivas. Hemos operado en línea con nuestras expectativas en lo que va de año y seguimos esperando un PBT ajustado para 2026 en el rango de GBP 60 million a GBP 65 million, sin cambios respecto a nuestra actualización comercial de enero. Como dijimos en aquel momento, la reducción prevista de los beneficios se debe predominantemente a los retos continuos en Seachill, Foppen y Dalco. Nuestro negocio principal de carne sigue demostrando su resiliencia y los volúmenes durante la primera parte de este año fueron sólidos. Sin embargo, dado el contexto económico, es acertado que mantengamos la cautela sobre los posibles impactos que la inflación pueda tener en la demanda de carne. También somos conscientes de cualquier posible impacto directo o indirecto de la situación actual en Oriente Medio. Prevemos que la deuda neta aumente en 2026. El CapEx principal será de GBP 50 million a GBP 55 million, dentro de nuestro rango previsto. No obstante, el CapEx total se mantendrá elevado mientras completamos nuestro proyecto en Canadá y prevemos comenzar el gasto en nuestra expansión de capacidad prevista en Polonia. Ambos proyectos crearán valor para los accionistas y se espera que contribuyan a los beneficios en 2027. Esta es una de las razones por las que nos mantenemos positivos respecto a las perspectivas a medio y largo plazo del grupo. Volveré más tarde para resumir nuestro marco de asignación de capital actualizado y los objetivos financieros a medio plazo. Pero por ahora, le cedo la palabra a Mark.

Gracias, Matt. Mel, Samy, Matt y yo os guiaremos ahora a través de un resumen de nuestra estrategia. Esta se basa en la revisión que hemos completado recientemente. Nuestro objetivo es ser el socio internacional de referencia en carne roja. Alineados con ello, en ciertas geografías apropiadas, contamos con un negocio de productos frescos preparados en desarrollo en el que invertiremos siempre que los rendimientos sean atractivos.

Lo que nos da confianza en esta ambición es la solidez estructural de nuestros negocios principales de carne. Operamos con asociaciones de larga duración con los principales minoristas. Nos beneficiamos de las altas barreras de entrada en nuestros mercados. Contamos con un modelo operativo contrastado que se ejecuta de forma constante a lo largo del tiempo. Sin embargo, esta estrategia no consiste solo en defender lo que ya tenemos. También vemos un potencial de crecimiento adicional significativo, que desbloquearemos mediante una combinación de optimización de la cartera, inversión selectiva y la evolución de nuestro modelo operativo. En pocas palabras, es una estrategia que parte de una posición de fortaleza y de nuestras capacidades principales. Cabe destacar que seremos muy deliberados sobre dónde invertimos para impulsar el crecimiento futuro y obtener rendimientos atractivos.

Antes de entrar en más detalles sobre nuestro potencial de crecimiento, permítanme contextualizarlo con nuestro historial reciente. Como pueden observar en el gráfico de la izquierda, el beneficio operativo de las actividades principales del grupo, excluyendo Fairfax Meadow, Seachill, Foppen y Dalco, ha crecido un 4% de media desde 2022. Esto demuestra la solidez y estabilidad de nuestras operaciones principales de carne y alimentos frescos preparados.

A la derecha, verán los pilares que sustentan el crecimiento futuro. La reducción prevista de los beneficios en 2026 en comparación con 2025 se debe en gran medida a los retos que afrontan Seachill, Foppen y Dalco. Prevemos que el beneficio de nuestro negocio principal actual sea relativamente estable y que se mantenga así en el futuro. A partir de 2027, esto se verá complementado por nuestros proyectos en Arabia Saudí y Canadá. Esperamos materializar todos los beneficios de estos en 2029. También esperamos impulsar el crecimiento mediante nuestro enfoque en la oferta de productos de alimentos frescos preparados y en modelos de múltiples clientes en determinados mercados. En breve daremos más detalles al respecto. Todo esto se traduce en un crecimiento medio anual del beneficio operativo de un solo dígito, con potencial para añadir crecimiento adicional mediante inversiones de valor añadido.

Estos son los 3 pilares que impulsarán este crecimiento a medio plazo. El primero es maximizar el negocio principal. En este punto, nuestro objetivo es reforzar nuestro liderazgo en la carne para el sector minorista, manteniendo las ventajas estructurales que hemos construido durante muchos años. Al mismo tiempo, estamos impulsando mejoras continuas de eficiencia para mantener la resiliencia de los márgenes. Esto garantiza que el negocio principal siga generando flujos de caja estables y predecibles.

El segundo pilar es mejorar el mix de productos. Estamos aumentando activamente nuestra exposición a segmentos de mayor margen donde tenemos oportunidades de ganar. Este es especialmente el caso en la carne de valor añadido y los alimentos frescos preparados. Estas categorías ofrecen un crecimiento más rápido y rendimientos atractivos. Nos permiten atender mejor las necesidades cambiantes de los clientes y consumidores. Mel hablará en breve sobre los planes de expansión en nuestro negocio de Polonia.

El tercer pilar es la expansión geográfica. Seguiremos replicando nuestro modelo de asociación en mercados con baja penetración y de alto crecimiento. Trabajaremos junto a socios minoristas estratégicos para aprovechar nuestra experiencia y escala. En conjunto, estos 3 pilares crean un perfil de crecimiento equilibrado. Favorecen flujos de caja estables, márgenes elevados y un crecimiento global más rápido, al tiempo que reducen nuestra dependencia exclusiva del volumen. Aunque el marco de trabajo en sí es sencillo, el potencial de creación de valor derivado de una buena ejecución es significativo.

Una parte clave para mejorar nuestro mix es la optimización de nuestra cartera, especialmente en las alternativas de carne y productos del mar, donde el rendimiento ha sido volátil e insatisfactorio. Estos negocios tienen una sinergia limitada con nuestras capacidades principales en carne. Estamos adoptando un enfoque muy centrado y disciplinado, y limitaremos la inversión futura en los 3 negocios: Seachill en el Reino Unido, Foppen y Dalco. En todos estos negocios, el objetivo general del grupo es constante: reducir la volatilidad de los beneficios, mejorar la rentabilidad y crear una mayor flexibilidad y opcionalidad para la futura generación de valor.

En Seachill, nuestras prioridades son la recuperación operativa, la reducción de costes y el enfoque en el producto. Esto debería permitirnos reconstruir los márgenes. En Foppen, operamos en un mercado de salones de ahumado cada vez más consolidado. Nuestro enfoque aquí es impulsar el volumen mediante una calidad de primer nivel, servicio al cliente, precios competitivos y una innovación continua. También abordaremos los desafíos que persistirán hasta 2026. Hemos reanudado los envíos de carga marítima a los EE. UU. y estamos reconstruyendo activamente el flujo de existencias. Seguimos colaborando con los reguladores estadounidenses para levantar las restricciones sobre nuestra planta en Grecia. De manera alentadora, la demanda subyacente de los minoristas sigue siendo sólida.

En Dalco, las prioridades son mejorar el rendimiento operativo y captar nuevos negocios. Nuestro objetivo es situar al negocio en una posición operativa y financiera más sólida, lo que nos otorgará una mayor flexibilidad en la forma en que generamos valor con él. Ahora cedo la palabra a Mel, quien posteriormente cederá el turno a Samy para ayudarnos a materializar nuestra estrategia de crecimiento con ejemplos específicos de nuestras regiones Este y Oeste.

Gracias, Mark, y buenos días a todos. Tras haber asumido recientemente el cargo de Chief Operating Officer para la región Este, estoy muy entusiasmado con las oportunidades que se presentan en mi región y con la estrategia renovada del grupo. En términos más generales, aporto más de 25 años de experiencia en toda la industria alimentaria con un fuerte enfoque en la operativa global. Cuando me incorporé a Hilton Foods en 2022 como CEO para la región APAC, dediqué un tiempo considerable a fortalecer la relación con los clientes, lograr una mayor alineación y desarrollar un equipo de liderazgo regional para el éxito futuro.

Al pasar al posicionamiento competitivo, existen 3 áreas clave de enfoque que sustentarán la forma en que maximizamos nuestras capacidades principales en carne. La primera es la excelencia en la fabricación. Estamos impulsando la eficiencia y la mejora continua en todas nuestras operaciones, lo cual está respaldado por una hoja de ruta clara en automatización. Al mismo tiempo, mantenemos un enfoque muy disciplinado en el control de costes, especialmente dentro de las funciones centrales, lo que garantiza que evitemos cualquier gasto general innecesario o duplicado.

En segundo lugar, la innovación y el liderazgo en la categoría. Seguimos mejorando nuestras capacidades en productos de valor añadido, trabajando con nuestros socios para desarrollar nuevas gamas de productos objetivo que se alineen estrechamente con la demanda de los consumidores. También nos estamos expandiendo hacia categorías adyacentes, como los productos de cocción lenta, donde vemos oportunidades de crecimiento atractivas.

Y en tercer lugar, la seguridad de nuestro suministro. Continuaremos desarrollando nuestro centro de excelencia global en el abastecimiento de carne roja, lo que nos permitirá aprovechar nuestra escala de manera más eficaz, al tiempo que utilizamos nuestras capacidades de abastecimiento local para garantizar la resiliencia y la disponibilidad en cada uno de nuestros mercados. En conjunto, estas iniciativas asegurarán la mejora de nuestra ventaja competitiva, nos permitirán seguir apoyando eficazmente a nuestros socios minoristas y posicionarán el negocio principal para lograr un rendimiento superior sostenido en el mercado.

Esta diapositiva ofrece ahora un ejemplo claro de nuestra estrategia para mejorar nuestro mix mediante la inversión prevista en Polonia. Vemos una oportunidad convincente en los alimentos frescos preparados en Europa Central, impulsada por una sólida demanda subyacente y un crecimiento de mercado previsto de alrededor del 8% anual. Al mismo tiempo, nuestros socios minoristas buscan cada vez más soluciones de valor añadido, lo que encaja directamente con nuestras fortalezas. Nuestra inversión prevista de hasta GBP 30 million durante 2026 y '27 ampliará la capacidad, aumentará la automatización y mejorará nuestras capacidades de procesamiento. Lo más importante es que esto nos permitirá diferenciar nuestra oferta mediante una mayor vida útil y la innovación de productos.

Y desde una perspectiva financiera, se trata de una inversión altamente atractiva. Se espera que genere rendimientos muy superiores a nuestro coste de capital, con un return on capital employed superior al 20% durante la vida del proyecto. También será acrecentador para el mix de márgenes del grupo. Este es un buen ejemplo de cómo podemos desplegar el capital de forma disciplinada para impulsar tanto el crecimiento como la rentabilidad, al tiempo que fortalecemos nuestra posición competitiva. Ahora cedo la palabra a Samy.

Gracias, Mel. Tras 30 años en Procter & Gamble, mi cargo más reciente fue el de CFO y Deputy CEO durante 6 años en Nomad Foods. Estoy realmente encantado de tener la oportunidad de asumir este cargo desde mi posición no ejecutiva. Tras haber estado en contacto con los productos, las instalaciones y el personal de Hilton Food durante los últimos meses, como miembro del Consejo, sentí que había una oportunidad enorme de contribuir si ejecutábamos correctamente la estrategia para reactivar el crecimiento del valor en los años venideros.

Nuestra inversión en Canadá está bajo mi responsabilidad y representa una oportunidad de crecimiento de cambio de escala para el grupo. Como probablemente sepan, estamos desarrollando una nueva instalación para respaldar una alianza a largo plazo de 10 años con Walmart, con el lanzamiento total de los centros previsto para principios de 2027. El progreso del proyecto sigue según lo previsto. El desarrollo de productos se ha completado y adaptado a los requisitos del cliente, y comenzaremos las pruebas de producción de equipos y sistemas en la segunda mitad del año.

Desde un punto de vista financiero, esta es una oportunidad atractiva. Esperamos una rentabilidad superior a nuestro coste de capital, con un ROCE durante la vida del contrato, en consonancia con nuestro renovado marco de asignación de capital. El proyecto comenzará a contribuir al beneficio a partir de 2027, con una contribución total desde 2029 en adelante. Lo más importante es que no se trata solo del contrato inicial. También vemos más oportunidades en categorías adyacentes de valor añadido dentro de Canadá. En términos más amplios, vemos un potencial mayor a través de la presencia internacional de todos nuestros socios minoristas. Por tanto, Canadá es tanto una inversión significativa independiente como un buen ejemplo de expansión internacional.

Para respaldar la ejecución de nuestra estrategia, el equipo ejecutivo recién nombrado apoya nuestros planes para evolucionar nuestro modelo operativo a través de lo que llamamos One Hilton. El objetivo es integrar una mentalidad de creación de valor constante en toda la organización, asegurando que todas las partes del negocio estén alineadas para generar rentabilidad. También implica la construcción de una plataforma global más integrada y escalable que nos permita aprovechar nuestra escala internacional de manera más eficaz, manteniendo al mismo tiempo una sólida ejecución a nivel local. Al mismo tiempo, estamos preservando y fortaleciendo lo que nos diferencia, especialmente nuestra profunda alianza con el principal minorista y nuestro modelo de negocio colaborativo único. En general, esta transformación garantiza que podamos escalar de manera eficiente a medida que crecemos sin perder la solidez que sustenta nuestro éxito. Le cedo la palabra a Matt.

Gracias, Samy. Ahora permítanme dedicar unos minutos a explicarles nuestro renovado marco de asignación de capital y nuestros objetivos a medio plazo. Todo ello se sustenta en nuestro deseo de mantener un balance general sólido, asegurando que tengamos el margen suficiente para resistir cualquier choque del mercado y proporcionando flexibilidad para futuras inversiones. Me siento cómodo con una deuda bancaria neta, excluyendo arrendamientos, en el rango de 1 a 2x EBITDA a lo largo del ciclo. Esto se sitúa significativamente por debajo de nuestro covenant financiero de las líneas de crédito bancarias de 3x.

Seguiremos invirtiendo en nuestras instalaciones para mantener y mejorar nuestras operaciones, apuntalando el crecimiento orgánico principal mediante una mayor automatización y productividad, así como el desarrollo de nuevas categorías de productos. Esta inversión será de la zona de GBP 45 million a GBP 55 million anuales y fluctuará dependiendo de cuándo y dónde la inversión tenga sentido económico.

Nuestro sólido balance general y nuestro modelo generador de caja nos proporcionan flexibilidad para realizar nuevas inversiones incrementales que aporten valor y estén alineadas estratégicamente. Esto podría consistir en una expansión material de la nueva capacidad, como el proyecto que estamos planificando en Polonia, o en una expansión geográfica, similar a nuestra entrada en Canadá, Australia y Nueva Zelanda anteriormente. Nuestro criterio de referencia para estas inversiones es exigente. Los rendimientos deben ser materialmente superiores al WACC y cualquier inversión debe respaldar nuestro objetivo de ROCE del grupo de más del 20%.

Al mismo tiempo, también reconocemos la importancia de la retribución en efectivo a los accionistas. Mantenemos nuestra política de dividendos progresivos con la intención de volver a un ratio de cobertura de beneficios de aproximadamente 2x con el tiempo, mediante el crecimiento de los beneficios ajustados que se espera que nuestra estrategia genere. Nuestra política de dividendos significa que conservamos la flexibilidad para buscar nuevas oportunidades de inversión que aporten valor en línea con nuestra estrategia. No obstante, en el futuro, si no existieran oportunidades atractivas, consideraríamos devolver cualquier excedente de caja a nuestros accionistas. Además, continuaríamos con nuestra política de dividendos progresivos.

Permítanme ahora explicar qué significa la estrategia en términos de objetivos a medio plazo. En primer lugar, como ya ha dicho Mark, nuestro objetivo es lograr un crecimiento del beneficio operativo de un dígito medio de media cada año, reconociendo, no obstante, que la naturaleza de nuestra inversión implica que no será una progresión lineal. Este crecimiento estará sustentado por nuestra inversión continua para mejorar y automatizar nuestras instalaciones y por la contribución que esperamos de las nuevas plantas en Arabia Saudita y Canadá a partir de 2027. Esto excluye cualquier beneficio derivado de inversiones incrementales materiales en nuevas geografías o en una expansión de capacidad a gran escala. También excluye cualquier contribución de los planes de mejora que tenemos implementados en Seachill, Foppen y Dalco. Esperamos que estos negocios, que prevemos que tendrán pérdidas marginales en su conjunto en 2026, no se conviertan en un lastre sostenido para los beneficios.

En segundo lugar, mediante una gestión continua y eficaz del capital circulante y un enfoque en el flujo de caja, esperamos que la conversión de caja, es decir, el flujo de caja libre como proporción del beneficio neto, sea de alrededor del 100% de media a lo largo de los años.

En tercer lugar, seguimos teniendo como objetivo un ROCE del grupo de al menos el 20%. Esta cifra fue del 20.1% en 2025, y esperamos que caiga por debajo del 20% en 2026, dado el nivel de capital pre-productivo relacionado con el proyecto de Canadá. Cualquier otro proyecto incremental material también podría tener un impacto a corto plazo en los rendimientos reportados. Por tanto, a medio plazo, creemos que este es un objetivo apropiado para utilizar como referencia para el grupo. Le cedo la palabra de nuevo a Mark.

Gracias, Matt. En resumen, creemos que estamos bien posicionados para el futuro. Contamos con un negocio principal resiliente y generador de caja, respaldado por ventajas estructurales y una sólida trayectoria de ejecución.

Tenemos una estrategia clara para impulsar el crecimiento. Esta se basa en maximizar el negocio principal, mejorar el mix de productos y expandirnos geográficamente. Aplicaremos un enfoque disciplinado en la asignación de capital, asegurándonos de invertir solo en oportunidades que generen rendimientos atractivos. En línea con esto, contamos con una plantilla altamente comprometida, cualificada y con talento.

En conjunto, esto nos posiciona para ofrecer un crecimiento sostenible de los beneficios, una sólida generación de caja y una menor volatilidad. Creemos que esto generará un valor convincente para los accionistas a largo plazo, mientras nos enfocamos en ser el socio internacional de referencia en el sector de la carne roja.

Con esto concluye la presentación. Gracias a todos por su atención. Ahora presidiré la sesión de preguntas y respuestas. Por favor, dirijan sus preguntas hacia mí y yo las asignaré a la persona correspondiente. También les pido que, al formular una pregunta, se presenten e indiquen la institución para la que trabajan. Muchas gracias.

Matthew Abraham, de Berenberg. Primera pregunta, simplemente en relación con el guidance para el FY '26. ¿Podría detallar cuáles son sus expectativas respecto a la inflación de los precios de las materias primas que se prevé para la segunda mitad del año, por favor?

Mark, ¿quieres responder tú?

Sí. Mire, somos conscientes de que existen presiones inflacionarias, pero la base de la guidance que emitimos en enero no ha cambiado realmente, y confiamos en esa guidance de PBT de GBP 60 million a GBP 65 million.

De acuerdo. Entonces, ¿implica eso que se espera un deterioro en la elasticidad al pasar de la primera a la segunda mitad del año debido a ese entorno de precios altos sostenidos? ¿Es esa la expectativa dado que es probable que este escenario inflacionario persista?

Reconocemos la resiliencia del producto principal que fabricamos. Somos conscientes de que bien podría haber algunas presiones inflacionarias, pero volveré a la guidance que emitimos en enero, la cual ya tuvo en cuenta nuestra visión sobre la inflación.

Si vuelve a la presentación, creo que en una de mis secciones menciono que somos conscientes de la situación actual de la carne roja, por ejemplo. Esa previsión ya está integrada en las cifras y previsiones que hemos comunicado al mercado para este año.

Por tanto, nos sentimos cómodos con el guidance actual y confiamos en que hemos tenido en cuenta hacia dónde se dirige la naturaleza inflacionaria de nuestros productos y su impacto en los hábitos de consumo.

De acuerdo. Es de gran ayuda. Y obviamente era imposible tenerlo en cuenta en enero, pero algo que claramente ha cambiado es la dinámica del transporte de mercancías. ¿Podría hablarnos de su exposición en este ámbito y de qué están haciendo para mitigar esas presiones, dado que se trata de un factor nuevo tras enero?

Creo que es una pregunta muy difícil de responder. Si recorriera la sala y le pidiera a todo el mundo que la contestara, creo que probablemente obtendríamos muchas respuestas distintas. Basta con decir que, en nuestro negocio, tenemos la gran suerte de que muchos de nuestros contratos son de tipo 'cost plus'. Por lo tanto, se trasladan automáticamente a nuestros clientes. Y cuando es necesario, nos estamos analizando a nosotros mismos, revisando nuestros costes internos y eliminando costes donde podemos.

No creo que nadie pueda predecir qué va a ocurrir como consecuencia de la situación en Oriente Medio. Como hemos dicho en la presentación, somos muy conscientes de la situación y reaccionaremos en consecuencia. Creo que lo más importante, más allá de eso, es que nos sentimos muy cómodos con nuestras cifras para este año.

Charles Hall, de Peel Hunt. Si me permite, tengo un par de preguntas. En primer lugar, ¿podría hablarnos un poco sobre el mercado de la carne roja, qué están haciendo sus clientes para responder a los mayores niveles de precios y qué están haciendo ustedes en cuanto al posicionamiento de producto?

De acuerdo. Creo que eso depende de la geografía. Y tal vez en un momento, le pediré a Mel que hable un poco sobre lo que está ocurriendo en Australasia. Creo que es importante.

En el Reino Unido, que representa una parte bastante sustancial de nuestro negocio, de hecho, no es diferente de Australia. Pero lo que suele ocurrir es que la gente está optando por productos más económicos, algo de lo que Matt ya ha hablado. Creo que uno de los beneficios que tenemos es que probablemente somos el productor de menor coste de este producto en el Reino Unido, lo que respalda la capacidad de nuestros clientes para ser conscientes del consumo. Y si se observan los estantes en Tesco, están implementando diversas medidas para ofrecer un valor real a los consumidores.

Por tanto, lo que solemos ver es que la gente opta por productos más económicos, desplazándose hacia la parte baja de la cartera, hacia las mentas, etcétera. Sin embargo, sigue existiendo un hábito de compra de primer nivel, con personas que adquieren cortes premium, quizás comiendo fuera menos de lo que hacían y consumiéndolos en casa. Vemos que esa tendencia continúa. Vimos indicios de ello el año pasado y esperamos que se mantenga durante este año.

Mel, ¿quieres hablar brevemente sobre Australia?

Sí, por supuesto. Creo que lo has definido bien en general. Pero quiero decir que hemos visto un crecimiento del 3% en Australia. No hemos visto una desaceleración, pero definitivamente están cambiando el mix. Por ello, hay muchas ofertas de 3 por $25 o 3 por $20, promociones en tienda, y estamos trabajando estrechamente con el cliente en la cocreación de ese segmento medio y en cómo generar valor en dicho segmento.

Perfecto. Y Matt, el año pasado el inventario aumentó de forma bastante significativa para prepararse para Navidad y Pascua, creo. Y, en parte, obviamente se debe a los precios, pero también a la disponibilidad. ¿Cómo prevés que evolucione esto este año?

Sí. Como ya hemos comentado anteriormente, acumulamos inventario para asegurar que tuviéramos suficiente disponibilidad para alcanzar los picos de ventas de Navidad y ahora de Pascua. Por tanto, esa posición se ha revertido en gran medida. Como bien dices, también habremos visto un aumento en el valor de las existencias debido a la inflación. Así que estamos cómodos con la situación actual y vemos cómo se va normalizando.

Ahora bien, claramente trabajaremos con nuestros clientes para asegurar que podamos satisfacer su demanda y cumplir con los periodos de mayor actividad comercial, y cómo se desarrolle esto dependerá realmente de la disponibilidad del mercado y de algunos de los retos que podamos enfrentar próximamente, pero estamos cómodos con nuestra posición, con nuestra capacidad para cumplir con nuestros clientes y con el [ininteligible].

Permítemme intervenir para añadir algo a esto. Hubo mucho ruido en torno a esas compras del año pasado porque fueron una sorpresa. Y una o dos personas, desde que estoy involucrado, han preguntado si esto podría volver a ocurrir.

Lo que está absolutamente claro es que, especialmente en el entorno que hemos mencionado, donde hay mucha incertidumbre, si surgen oportunidades para comprar mercancía antes de que se produzcan presiones inflacionarias, eso es exactamente lo que haremos. Se lo explicaremos a ustedes y se lo explicaremos a los accionistas. Pero si es lo correcto para el negocio, eso es exactamente lo que haremos.

Y por último, Mark, el SPV, como creo que lo llamaremos ahora, ¿cuánto cree que puede mejorar los beneficios? ¿Y cuánto tiempo llevará lograr un cambio en esos segmentos?

Hay un... no lo discutimos realmente en la presentación, pero tengo un equipo dedicado trabajando en esa área. Tiene su propio líder, por así decirlo. Ya estamos viendo indicios de tendencias de mejora en esos negocios. Como ejemplo, hemos ganado nuevos contratos en Dalco en los últimos días. Tenemos un programa de reducción de costes en Seachill que está empezando a dar sus frutos.

Foppen presenta, en realidad, un conjunto de problemas distinto. Pero, como habéis oído en la presentación de Matt, ya estamos utilizando transporte marítimo en lugar de transporte aéreo. Eso empieza a normalizarlo.

Estamos trabajando intensamente con la FDA de EE. UU. para que reevalúen nuestros protocolos. Eso está en marcha. Lo presentamos hace 2 semanas. Estamos esperando los resultados. Pero también estamos cuestionando algunas de las... algunas de las cosas que son perfectamente aceptables en EE. UU., por ejemplo, sumergir el pescado en agua salada, que a simple vista no son aceptables en Europa y el Reino Unido, pero creemos que hemos encontrado una oportunidad para que sean aceptables en el Reino Unido, y vamos a trabajar en ello.

Así que tenemos una serie de actividades en cada uno de los negocios en las que ya estamos trabajando y que empezarán a generar mejoras ahora. ¿Llegarán a la etapa de estar listos para finales de año? Creo que en la presentación de Matt, él dijo que colectivamente seguirán dando pérdidas para finales de año. ¿Llegaremos a la etapa en la que sean rentables para finales de año? Es la pregunta, pero estamos trabajando muy duro para asegurarnos de que así sea. Queremos darnos margen de maniobra en estos negocios, y de eso trata todo el trabajo que estamos realizando: de darnos opciones.

Perdone, soy Darren Shirley de Shore Capital. Una pregunta sobre una de las áreas en las que menciona la mejora del mix de negocio. Habla de escalar la carne de valor añadido. ¿Podría detallar exactamente qué significa eso? ¿Es una oportunidad que no se ha aprovechado anteriormente o se trata de una nueva oportunidad...?

Supongo que... un poco de ambas, Darren, para ser sinceros. Por poner un ejemplo, utilizamos Sid en esa área, donde hemos tenido mucho éxito, pero existe una mayor oportunidad de hacerlo en más lugares del mundo.

Parte del trabajo que estamos realizando en Polonia reforzará nuestra capacidad para cumplir con esa línea de productos. Existen oportunidades... más oportunidades en el Reino Unido.

Y lo interesante es que no es necesario fabricarlo en todas partes. Se puede fabricar en un solo lugar y exportarlo a los países vecinos. Por ejemplo, y Mel probablemente pueda darle más detalles que yo al respecto, vamos a modernizar nuestras instalaciones en Polonia, lo que nos brinda la oportunidad de vender a los países vecinos desde la planta de Polonia, que será una solución de bajo coste y automatizada.

De acuerdo. Y sobre Polonia, GBP 30 million, ¿qué es exactamente lo que están ampliando allí? ¿Es la parte de la carne? ¿Es solo la parte de productos frescos preparados? ¿Son nuevas capacidades? Solo un poco de contexto sobre qué se va a lograr con esos GBP 30 million.

Me siento un poco mal por Samy porque le estoy pasando todas estas preguntas a Mel, pero te prometo que te daré una en un momento, Samy. Mel, ¿quieres hablar sobre lo que estamos haciendo en Polonia?

Por supuesto. Se trata de una expansión de nuestro negocio de alimentos frescos preparados que ya tenemos allí, junto a la fábrica de carne fresca. Así que estamos ampliando su presencia, lo que nos permitirá tener más capacidad para poder satisfacer la demanda de los clientes.

Y como mencionó Mark, puede actuar como un centro logístico desde el cual servir a otros mercados. Por tanto, lo que pretendemos hacer es avanzar en la tecnología de esa instalación y también en la automatización en ambos extremos.

En cuanto a los productos, ¿Mel?

Sí. En cuanto a los productos, estamos considerando el sous-vide y los platos preparados. Actualmente, a través de esa planta, elaboramos sándwiches y pizzas. Así que gran parte de los alimentos frescos preparados.

Y una última pregunta, si no le importa: ha mencionado que habrá costes excepcionales adicionales asociados a Foppen este año. ¿Podría darnos una cifra aproximada de lo que estamos contemplando?

Sí. La tasa de ejecución actual es de entre EUR 800,000 y EUR 1 million por periodo. Esto incluye costes de transporte aéreo en lugar de transporte marítimo. Y como mencionó Mark, estamos dejando de utilizar el transporte aéreo en este momento, por lo que prevemos que esto vaya disminuyendo con el tiempo.

Como saben, operamos desde las instalaciones de los Países Bajos, lo que también ha incrementado los costes operativos. Ahí es donde reside la cuestión.

Clive Black, también de Shore Capital. Darren's Younger brother. Un par de preguntas, si me permite. En primer lugar, para dar seguimiento a la pregunta de Charles sobre el capital circulante: ¿están previendo una salida de efectivo positiva similar este año? ¿O se trata de una mejora interanual? Quizá podría empezar por ahí.

¿Quiere responder usted a esa?

Sí. Por tanto, dada nuestra situación actual, esperamos que haya una ligera mejora a lo largo del año. No obstante, como ha dicho Mark, nos reservamos el derecho de tomar decisiones de compra si consideramos que es lo correcto para evitar la inflación o garantizar el suministro para nuestros clientes.

Y, sin querer dejar fuera a Samy, creo que ha mencionado oportunidades a largo plazo con minoristas internacionales. ¿Podría profundizar en lo que esto significa realmente para los inversores?

¿John?

Sí, claro. Por supuesto. Creo que en nuestro tercer pilar declaramos que, de hecho, existía una oportunidad de expansión geográfica. Y creo que se ha podido observar en el movimiento que estamos realizando actualmente en Arabia Saudí y Canadá.

La idea es utilizar lo que estamos haciendo como punto de referencia para futuras oportunidades, ya sea para vender en nuevas geografías o para expandirnos efectivamente en nuevas categorías dentro de esas mismas geografías.

De acuerdo. ¿Eso podría afectar a las categorías de productos y a los planes futuros en esos mercados? ¿Es a lo que se refiere?

Sí. Me refiero a que estamos considerando todas las opciones y analizaremos la oportunidad basándonos, por ejemplo, en la mejor oportunidad desde el punto de vista de la creación de valor, sin duda.

Para que quede claro, esas oportunidades se centrarán en carne fresca, nuestras capacidades principales o alimentos preparados, la lista que Mel articuló. No vamos a incursionar en categorías muy amplias. Nos enfocaremos en aquello que conocemos y entendemos, y ahí es donde invertiremos.

Para dar un poco más de detalle, una o dos personas han preguntado recientemente si gastaremos más en Canadá. La respuesta a esa pregunta es que es posible. Y la razón por la que es posible es porque podríamos ganar negocio incremental allí. Por tanto, no es algo definitivo, pero existe la posibilidad de que ganemos negocio incremental en ese mercado. Si los costes de capital suben, será porque generarán mejores rendimientos.

Pero, ¿la probabilidad se centrará en los clientes actuales en lugar de en clientes nuevos?

Creo que principalmente se trata de clientes existentes, pero me parece justo decir que contamos con un equipo que viaja constantemente en busca de oportunidades en las geografías adecuadas. No obstante, se trata de proyectos de largo plazo. No es algo que se conciba hoy y se materialice mañana. Como han oído en el caso de Canadá, probablemente se gestó durante 3 años antes de que comenzáramos realmente el desarrollo. Por tanto, estamos trabajando en proyectos a largo plazo.

Y de nuevo, en su presentación, hablaron de una capacidad global de abastecimiento de carne roja. ¿Qué significa esto realmente para los accionistas?

Lo que los accionistas deben extraer de esto es que contamos con un equipo de abastecimiento muy eficiente y bien gestionado con sede en Huntington, que suministra carne roja de Sudamérica, Australasia y de todo el mundo. Diría que estamos a la vanguardia de las capacidades en esa área.

Miren, a medida que la oferta de carne disminuya, especialmente en Occidente, creo que esto cobrará cada vez más importancia, lo que aporta un grado de tranquilidad a nuestros accionistas y a nosotros como empresa de cara al futuro.

¿Y es necesario replicar esa capacidad de abastecimiento en el sector del pescado?

Creo que, hasta cierto punto, ya está presente en Fish. Creo que los retos de Fish son mucho más operativos, de cliente y de producto, aquí y ahora, por lo que estamos analizando el negocio en un plazo relativamente corto para resolver algunos de los desafíos que tenemos. Las capacidades de abastecimiento continuo son algo que tendremos en cuenta, pero no están en la lista de tareas inmediatas.

De acuerdo. Y por último, una cuestión más. Nuevamente, menciona su plataforma de producción en todo el mundo. ¿Qué tan consistente es en la medida en que... hemos estado en Huntington y uno o dos más han estado en otras plantas alrededor del mundo. Pero a nivel global, ¿qué tan consistente es su capacidad de producción?

Creo que si recorriera las fábricas, vería similitudes en todas ellas. Una de las cosas de las que creo que Sally habló sobre Hilton es que uno de los aspectos que estamos abordando a fondo en este momento es nuestra capacidad para asegurar que estamos obteniendo sinergias de las habilidades que tenemos en las distintas ubicaciones. Se podría argumentar que Hilton no ha hecho eso históricamente. Cada una de las unidades de negocio ha realizado su propio buen trabajo, pero no se ha trasladado a todo el grupo. Ya estamos viendo los beneficios de implementarlo a nivel de grupo en lugar de solo a nivel de unidad de negocio. Y creo que seguiremos haciéndolo.

Creo que en las fábricas fundamentales, si entra en nuestras instalaciones, verá similitudes en todas partes, y verá el mismo enfoque en la eficiencia, el rendimiento, la merma y todas las cosas que esperaría ver en cualquier fábrica.

Y el hecho —la realidad es que, si tomamos a Walmart como ejemplo, no se limitaron a firmar un contrato y decir: 'iremos a trabajar con Hilton'. Visitaron muchas de estas instalaciones, lo vieron por sí mismos, vieron algo que es diferente a lo que ofrecen nuestros competidores y entonces firmaron. Así que no lo digo yo. Es un minorista muy grande y altamente competente el que dice que quiere apostar por Hilton.

Matthew Webb, de Investec. ¿Podría preguntar sobre las -- o cualquier implicación operativa de la revisión estratégica y la distinción tan clara que habéis hecho entre lo principal y lo no estratégico? Me refiero a si estos negocios ya se gestionan de forma muy separada. Si no es así, ¿se van a separar de manera más clara para ofreceros esa opción de vender lo no estratégico cuando -- cuando la rentabilidad mejore?

Y en relación con eso, creo que mencionó que la prioridad de inversión se centraría ahora, obviamente, en la parte principal del negocio. Claramente, en lo que respecta a la expansión, es lo que esperaríamos. Pero si hubiera, por ejemplo, un gran proyecto de automatización que mejorara la rentabilidad de la parte no estratégica, ¿seguiría adelante con ello? ¿O sería cauteloso al respecto si el plan final es vender?

Bueno, creo que lo último... empecemos por el último punto. No hemos dicho que el plan sea vender. Así que seamos claros al respecto. Lo que hemos dicho es que necesitamos trabajar muy duro en estos tres negocios para ofrecer opcionalidad. Ya lo están haciendo. Fue una de las primeras cosas que hice cuando puse a Mel y a Samy en sus puestos: separé estos tres negocios para gestionarlos de forma independiente. Cuentan con un equipo directivo dedicado exclusivamente a mejorar dichos negocios durante este año.

Si quieren una opinión sobre la cuestión del capital, si este se recupera en menos de un año, lo más probable es que digamos que sí. Si se trata de una inversión de capital a largo plazo, lo más probable es que, a menos que hayamos resuelto los asuntos a corto plazo —es decir, que hayamos llevado los negocios a una posición sostenible—, no vamos a invertir capital a largo plazo en estas unidades. Y creo que el equipo probablemente estaría de acuerdo. He sido muy claro con el equipo: invertiremos, pero primero tenemos que poner en orden los negocios, y ahí es donde tenemos que enfocarnos.

Y lo he dicho en varias ocasiones: todo se trata de darnos opcionalidad. Mejorar la situación actual mediante una serie de medidas para tener opciones de cara al futuro, opciones para mantener el negocio, pero también para emprender otras vías. No obstante, que quede claro: no se ha tomado ninguna decisión de vender ninguno de estos negocios.

Si me permite, me gustaría hacer una pregunta de seguimiento. Usted mencionó el deseo de mejorar los negocios, y se han implementado iniciativas de mejora en estas unidades durante varios años. ¿Qué diferencia al enfoque que se está planteando hoy? Pero sí, supongo que esa es la primera pregunta, por favor.

En ciertos aspectos, probablemente yo no sea la persona adecuada para responder a eso. Ellos no están aquí. Pero si le pregunta al equipo, estoy seguro de que dirían que hay un enfoque muy distinto en cuanto al rigor y al desafío que se aplica en sus negocios respecto a lo que se ha hecho históricamente. Se trata de rigor, de enfoque, de rendición de cuentas y de un empoderamiento que quizá no existía antes mientras buscamos mejorarlos.

Ahora bien, como ya he dicho, hay una variedad de aspectos en los que estamos trabajando, desde la reducción de costes en un extremo hasta el aumento de volumen en el otro, y todos son distintos dependiendo del negocio del que estemos hablando.

De acuerdo. Y quizás solo una pregunta de seguimiento más, si me permite. Hay una mayor concentración de inversión en lo que parece ser un negocio de alto rendimiento en el core. Sin embargo, el objetivo de ROCE se mantiene sin cambios. ¿Por qué no habría un mejor perfil de ROCE si se destinan más inversiones a un componente del negocio con mayor rentabilidad?

Quizá debería pasarle la pregunta a Matt, pero no lo voy a hacer. Voy a responderla yo porque creemos que ese nivel es un retorno satisfactorio y aceptable tanto para nosotros, que trabajamos en el negocio, como para los accionistas.

Habla de nuevo Darren Shirley. Hay dos áreas del negocio que no se han mencionado; obviamente, con Food Connected cristalizaron valor a principios de este año. Pero dentro de ese grupo de otras inversiones, tienen a Agito y Cell Ag. Me refiero a qué papel desempeñan en la nueva Hilton.

Bueno, creo que está muy claro por lo que hemos dicho que no son activos principales en términos de inversión. Sin embargo, son importantes, aunque no necesariamente desde el punto de vista de la participación accionarial, sino para el funcionamiento del negocio. Agito está intrínsecamente vinculado a nuestros desarrollos en todo el mundo y constituye una parte importante de lo que estamos haciendo en Australia.

Cell Ag es una start-up, y es un negocio muy interesante desde un punto de vista personal, pero no es necesariamente tan interesante desde la perspectiva de una empresa cotizada. Y, para ser totalmente franco, nos gustaría que otros socios se unieran a nosotros en la inversión en Cell Ag.

Y solo un punto de aclaración, ya que ha mencionado la carne roja fría en varias ocasiones. En APAC y en Canadá, el pescado... ¿estoy en lo cierto al pensar que los productos del mar seguirán formando parte de la oferta más amplia que presentan a Woolworths en Canadá y Australia?

Los productos del mar seguirán formando parte de la oferta en Australia. Puede que en Canadá no.

¿Representa eso una especie de reducción de la estrategia en Canadá?

No. En esta etapa, no voy a decir nada más que eso. No deberían preocuparse por lo que acabo de decir sobre Canadá.

Es parte integral de la oferta que tenemos en Australia. Y en Australia, funciona muy bien. Creo que la diferencia con Australia es que es un modelo de coste incrementado (cost-plus) muy sencillo y directo. Lo que operamos en el Reino Unido es distinto.

Dado que existían ambiciones de expandir el sector de productos del mar tras APAC, ¿se mantienen esas ambiciones?

¿Quieres hablar de eso, Mel?

Sí. El sector de los productos del mar funciona bien en Nueva Zelanda como centro de distribución alimentaria. Contamos con carne roja, aves y productos del mar. Y debido a que es una ubicación más pequeña, con menos tiendas, permite abastecer a todo el país desde esa única instalación.

En Australia, debido a la diversidad en los tiempos de viaje y de tránsito, el modelo de productos del mar no funcionaría a largo plazo porque es producto fresco, no congelado. Por tanto, cuando se contempla un transporte por carretera de 12 horas de un punto a otro, la vida útil del producto obviamente se reduce. Así que funciona bien en Nueva Zelanda, pero no es algo que estemos impulsando actualmente en Australia.

¿Alguna otra pregunta? Estaremos aquí un rato más por si tienen alguna pregunta individual que quieran hacer. Soy consciente de que uno o dos de ustedes tienen que asistir a otra presentación. Por cierto, es un buen negocio.

Gracias por su tiempo. Gracias por sus preguntas, y no duden en volver a contactarnos sobre cualquier punto durante los próximos días. Gracias.