Cargando...
Fomento Económico Mexicano, S.A.B. de C.V. (FMXUF)
Consumo Defensivo · México
Las calls de Fomento Económico Mexicano, S.A.B. de C.V. ya están procesadas, con resumen por temas y traducción al español.
Falta indexarlas para que el Asistente de Earnings pueda responder sobre ellas. Si eres suscriptor, pídelo con el botón y las tendrás indexadas en un máximo de 24 horas.
Solo disponible para suscriptores
Sin registro ves solo la call más reciente. Regístrate gratis, sin tarjeta, para leer las 4 últimas calls y ampliar el Asistente de Earnings a 10 consultas Normal, 1 Pensar y todo el histórico.
Earnings Call Transcript
Q2 2026 — Fomento Económico Mexicano, S.A.B. de C.V.
2026-10-28
Consumo Defensivo
Presentación
Juan FonsecaRelación Con Inversores Director
Nos acompaña José Antonio Fernández Garza, CEO de FEMSA, Martín Arias, nuestro CFO, Pamela Ortiz, que ahora dirige el equipo de relaciones con inversores en Coca-Cola FEMSA, y Enrique Manero, quien, como muchos de ustedes saben, se ha reincorporado a nosotros para sustituir a Pamela en nuestro equipo de Relaciones con Inversores.
El plan es que José Antonio abra la conversación con algunos comentarios de alto nivel sobre el desempeño y las tendencias del trimestre, seguidos por Martín, quien proporcionará detalles más granulares sobre los resultados. Finalmente, abriremos la llamada para sus preguntas. José Antonio, por favor, adelante.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias, Juan. Buenos días a todos. Me gustaría aprovechar mi tiempo esta mañana para darles una actualización estratégica centrada en algunos de los componentes principales de nuestra cartera y los pilares estratégicos que creemos que son más relevantes en nuestro esfuerzo por crear valor y dar forma al futuro de la empresa.
Permítanme empezar con OXXO México, que registró un sólido segundo trimestre. Martín detallará cada línea del estado de resultados en unos minutos, pero quiero destacar el desempeño de las ventas en tiendas iguales, que estuvo muy cerca de las dos cifras. Fue particularmente alentador ver el crecimiento del tráfico en un 2%, el primer número positivo en ocho trimestres.
Para ser precisos, parte de este desempeño se explicó por el repunte de la Copa del Mundo, y nos enfrentamos a una base de comparación poco exigente. Este crecimiento también reflejó los ajustes estratégicos que comenzamos a realizar durante la segunda mitad del año pasado. Estimamos que al menos el 60% de este repunte fue atribuible a la Copa del Mundo, dividido equitativamente entre los coleccionables de Panini y el consumo vinculado principalmente a los cuatro partidos de México jugados en junio.
Sin embargo, el rendimiento mejorado, como hemos comentado en llamadas anteriores, refleja que hemos invertido un tiempo y una energía significativos en diseñar, probar y desplegar ajustes estratégicos en toda nuestra base de tiendas. Más allá del impulso temporal de la Copa del Mundo, estamos viendo señales de que los cambios que empezamos a implementar el año pasado están dando frutos.
El propósito fundamental de este esfuerzo es volverse más centrados en el consumidor en OXXO. Con el tiempo, hemos desarrollado con éxito nuestras palancas comerciales, pero a veces esto ha sido a expensas de la centralidad del cliente, centrándonos en ampliar nuestros márgenes, pero alejándonos de nuestros clientes y haciéndonos menos competitivos en ciertas categorías clave. Estamos adoptando el imperativo estratégico de poner de nuevo a nuestros clientes en el centro; ya estamos empezando a ver que eso se traduce en un mejor rendimiento y en ganancias de cuota de mercado.
En última instancia, esperamos que esta renovada centralidad en el cliente se traduzca en un tráfico más fuerte y sostenido. La clave es encontrar el algoritmo adecuado, el equilibrio óptimo entre precio y margen bruto que impulse el tráfico incremental manteniendo nuestro margen operativo estable y asegurando constantemente que tengamos el surtido adecuado.
La estrategia se basa en cuatro pilares. Primero, la compra por impulso, nuestro núcleo, donde estamos perfeccionando la arquitectura de precios y promociones para lograr puntos de precio competitivos y optimizando nuestro surtido para incluir alternativas de menor coste en categorías clave donde el enfoque en la conveniencia había reducido nuestra competitividad. Segundo, comida preparada y café, donde estamos trabajando para introducir mejores productos en el lado de la alimentación, simplificando los precios y mejorando la ejecución, incluyendo la utilización óptima de nuestro equipo de café. Hasta ahora, nuestros esfuerzos se han concentrado principalmente en mejorar la ejecución en tienda, lo que ya se ha traducido en un crecimiento saludable en la categoría de café durante el trimestre.
Aprovechando este impulso, ahora estamos pilotando iniciativas específicas en café en algunas regiones. Los primeros resultados son muy alentadores en relación con las tiendas de control donde aún no hemos realizado ningún cambio.
En el sector de servicios de alimentación, nos estamos centrando en desarrollar un conjunto de productos ganadores, tanto dulces como salados, que puedan reforzar nuestro esfuerzo para mejorar la propuesta de valor alimentaria general en OXXO, comenzando con el desayuno como un complemento natural de lo que ya estamos haciendo en café. Con el tiempo, extenderemos este enfoque a otras ocasiones de comida, particularmente el almuerzo.
Tercero, la compra diaria y la reposición, una oportunidad significativa dada nuestra baja cuota de mercado en muchas de las categorías que son relevantes para esta misión clave de compra de comestibles. Para captar esta oportunidad, tendremos que trabajar estrechamente con nuestra base de proveedores actual y, potencialmente, ampliar esa base para reestructurar nuestro surtido, incluyendo el replanteamiento de nuestra arquitectura de precios y empaques en colaboración con ellos y la evaluación del papel de la marca blanca en ciertas categorías. Lograr esto correctamente nos permitiría convertirnos en un destino más relevante para las necesidades diarias de comestibles de nuestros clientes, ampliando el papel de OXXO y desbloqueando una vía de crecimiento significativa y duradera.
Cuarto, lo que denominamos más allá del comercio o servicios, donde OXXO y Spin juntos nos permiten digitalizar a los clientes y extender nuestra propuesta de valor más allá de la tienda. Hablando de Spin, el segundo trimestre fue sólido con un progreso continuo en nuestros indicadores clave de crecimiento de usuarios, compromiso y actividad de transacciones. De hecho, los usuarios activos mensuales de Spin por OXXO crecieron un 22% interanual. Spin se sitúa ahora entre los participantes más relevantes del sistema de pagos en términos de transacciones procesadas.
Curiosamente, estamos viendo que algunas categorías de servicios, como el pago de facturas, están creciendo tanto en Spin como en OXXO, lo que subraya la persistencia del efectivo en nuestro ecosistema. También la creciente relevancia de Spin como herramienta de digitalización para una base de consumidores más amplia. Sin embargo, reconocemos que los pagos podrían volverse un producto genérico con el tiempo. Spin ya se está preparando para esa posibilidad mediante la transición de una fase centrada en ganar escala a una cada vez más centrada en la monetización, la cual será más relevante si el uso de efectivo disminuye gradualmente.
Nuestra estrategia de monetización está anclada en el compromiso del cliente, el crédito y las oportunidades del ecosistema en general. El crédito, en particular, se está convirtiendo en un enfoque muy estratégico. Hemos estado ejecutando un piloto de crédito muy pequeño que ya está generando aprendizajes valiosos, dándonos mayor confianza en que los datos que tenemos sobre nuestros millones de clientes pueden producir información de suscripción de alta calidad. Igualmente alentador es que la reacción de los clientes al piloto ha sido muy positiva, reforzando nuestra convicción en la oportunidad que tenemos por delante.
En cuanto al crédito, como saben, durante el trimestre anunciamos una asociación con QED Investors para ayudarnos a desarrollar nuestra plataforma de préstamos, incorporando a un socio con mucha experiencia, talento, pericia y capacidades de ejecución que mejoran materialmente nuestras probabilidades de éxito en lo que puede ser un negocio de alto riesgo y alta recompensa. Seremos disciplinados y cautelosos en la forma en que lo implementemos, y el hecho de que hayamos elegido a QED como nuestro socio refleja precisamente la seriedad con la que tomamos los riesgos inherentes al crédito. Nuestro enfoque se basará en un modelo de bajo crecimiento gradual, lo que nos permitirá escalar gradualmente, aprender sobre la marcha y gestionar nuestra exposición de manera responsable. A medida que la cartera se desarrolle, seguiremos informándoles de nuestro progreso. Esta estrategia nos mantiene firmemente en el camino que trazamos para Spin: aprovechar el ecosistema de OXXO, construir crédito de manera responsable a través de la asociación adecuada y mantener la disciplina operativa mientras desbloqueamos el valor a largo plazo de la plataforma.
Permítanme pasar ahora a Bara, que se está convirtiendo rápidamente en una de las oportunidades de crecimiento a largo plazo más emocionantes de nuestra cartera. Posicionada para aprovechar la evolución del consumidor hacia los formatos de proximidad de descuento en toda la región, a medida que el consumidor busca cada vez más valor en productos de alimentación que no son de conveniencia. Bara atiende un conjunto distinto de necesidades de los clientes, y su rendimiento reciente está superando nuestras expectativas, particularmente en las regiones recién abiertas. Durante el segundo trimestre, establecimos un récord de aperturas de tiendas, añadiendo 112 nuevas tiendas netas, lo que representa más de una tienda nueva por día, un ritmo que intentaremos mejorar en los próximos trimestres.
Tan alentador como el ritmo de expansión es el crecimiento de las ventas en las mismas tiendas, que continúan aumentando con dos dígitos, impulsadas por una demanda resiliente y un atractivo sostenido para los clientes en un entorno competitivo. La marca propia sigue siendo fundamental en esta historia y continúa siendo un motor clave de crecimiento, reforzando la propuesta de valor orientada al ahorro de Bara y destacando como lo que creemos que será uno de los diferenciadores a largo plazo más importantes para el formato. Este crecimiento se produce junto con una sólida disciplina financiera y una mejora en la economía por unidad, y nuestros nuevos grupos de tiendas en particular están mostrando curvas de maduración más rápidas.
Pasando a OXXO en América Latina, nuestra convicción en la región continúa creciendo, particularmente en Colombia y Brasil. Nuestro esfuerzo en Colombia ha requerido paciencia durante muchos años para desarrollar y ajustar la propuesta de valor adecuada, y el segundo trimestre ofreció pruebas alentadoras de que nuestro trabajo está dando frutos, con ingresos que subieron aproximadamente un 30%, impulsados en gran medida por el crecimiento de las ventas en las mismas tiendas. Más importante aún, después de un año en el que elegimos priorizar el refinamiento del modelo sobre las nuevas aperturas, nuestra propuesta de valor en Colombia está entregando ahora una economía general sólida. Esto nos da mayor confianza en que OXXO está resonando cada vez más con el consumidor colombiano y nos sitúa en una posición más fuerte para acelerar el crecimiento por unidad en el futuro.
Cabe destacar que Colombia es donde nuestra oferta de comida preparada está más desarrollada, representando una contribución de dos dígitos a los ingresos. Estamos seguros de que esta operación se convertirá en un motor de valor significativo durante los próximos años.
Brasil representa otra oportunidad relevante y una en la que somos igualmente deliberados en cómo construimos. Cerramos el trimestre con cerca de 640 tiendas, cada nueva cohorte continúa rindiendo mejor que la anterior, lo que nos da confianza en que estamos aprendiendo y mejorando sobre la marcha. En esta etapa, nuestro enfoque sigue siendo establecer correctamente los fundamentos, continuar desarrollando y refinando nuestra propuesta de valor, ajustar los procesos operativos para aumentar la eficiencia y completar la estructura organizacional necesaria para respaldar una expansión acelerada cuando llegue el momento. Al igual que en Colombia, preferimos ganarnos el derecho a escalar que apresurar el proceso, porque estamos convencidos de que la disciplina que aplicamos hoy es lo que permitirá que Brasil se convierta en un contribuyente duradero, significativo y a largo plazo para FEMSA. Tanto en Brasil como en Colombia, esperamos alcanzar las 700 tiendas para finales de año.
Por su parte, en Coca-Cola FEMSA, México sigue mostrando signos de un entorno de consumo débil y el impacto de mayores impuestos especiales, compensado por los vientos de cola de la Copa del Mundo y por un sólido desempeño en Sudamérica, con Brasil y Colombia liderando el camino, logrando volúmenes récord e impulsando un aumento de dos dígitos en el ingreso operativo para esa región.
En resumen, tenemos un buen impulso operativo en la mayoría de nuestros negocios, estamos trabajando duro para seguir mejorando nuestro desempeño. Al mirar la segunda mitad del año, sabemos que algunos de los vientos de cola que disfrutamos en los últimos meses ya no estarán allí. La Copa del Mundo fue genial, pero ha terminado; nuestra base de comparación será un poco más difícil a medida que entremos en los meses finales del año. El entorno del consumidor sigue siendo lento, particularmente en nuestro mercado principal de México, por lo tanto, mantener nuestro impulso dependerá de nuestra capacidad para continuar ejecutando nuestra estrategia. Con eso, permítanme cederle la palabra a Martín para que revise los números con más detalle.
Martín AriasDirector Financiero
Gracias, José Antonio. Buenos días a todos, gracias por acompañarnos hoy. Permítanme comenzar con los resultados financieros consolidados de FEMSA para el segundo trimestre de 2026. Los ingresos totales aumentaron un 9.3% interanual, mientras que el ingreso operativo creció un 7.2%, reflejando el sólido desempeño de OXXO México, las contribuciones de nuestras operaciones internacionales y los beneficios de nuestras iniciativas de reestructuración, parcialmente compensados por los vientos en contra de las divisas, el desempeño más débil de salud en Europa y la consolidación de pérdidas en OXXO Brasil.
Excluyendo el efecto Brasil y sobre una base comparable neutral en cuanto a divisas, los ingresos totales y el ingreso operativo crecieron un 10.1% y un 11.7% respectivamente, reflejando un apalancamiento operativo positivo.
El ingreso neto consolidado ascendió a MXN 9.2 billion, lo que representa un aumento del 64.9%. Este incremento se explicó principalmente por el crecimiento del ingreso operativo que acabo de describir y por menores gastos financieros netos, lo que refleja una pérdida por tipo de cambio no monetaria significativamente menor de MXN 655 million en comparación con la pérdida de MXN 4.1 billion en el trimestre comparable, impulsada por la apreciación del peso mexicano frente a nuestra posición de efectivo denominada en dólares estadounidenses, reflejando una apreciación más moderada del peso, aproximadamente del 2.2% en el segundo trimestre de 2026 frente al 8.4% en el segundo trimestre de 2025, así como un menor saldo de efectivo en dólares estadounidenses frente al periodo comparable.
También se vio impactado por una participación positiva en los resultados de asociadas de MXN 38 million, en comparación con una pérdida de MXN 756 million en el segundo trimestre de 2025, que reflejó los resultados de nuestra joint venture en Brasil, así como los resultados proporcionales de nuestra participación en BradyPLUS. Estas dos mejoras que acabo de describir fueron compensadas parcialmente por una disminución en los ingresos por intereses impulsada por tasas de interés más bajas, una menor ganancia por otros ingresos financieros de MXN 163 million en comparación con los MXN 633 million en el segundo trimestre de 2025, principalmente porque el año pasado incluyó una ganancia por valoración a precio de mercado sobre las acciones de Heineken vinculadas al bono canjeable que emitimos cuando salimos de esa posición, acciones que ya no están en nuestro balance.
Finalmente, estas mejoras fueron compensadas parcialmente por una mayor provisión de impuesto sobre la renta de MXN 4.9 billion en comparación con los MXN 4.3 billion en el segundo trimestre de 2025. La tasa efectiva de impuesto sobre la renta fue del 34.8% en el segundo trimestre de 2026. Como hemos comentado en llamadas anteriores, la diferencia entre nuestra tasa impositiva efectiva y la tasa legal del 30% refleja partidas no deducibles en OXXO Mexico, específicamente costos laborales y otros gastos, así como efectos de pérdidas fiscales no acreditables, que reflejan principalmente las pérdidas en Spin. Estas pérdidas disminuyeron este trimestre y esperamos que sigan disminuyendo a medida que Spin continúe con sus esfuerzos significativos para reducir costos, avanzando hacia la rentabilidad.
Pasando a nuestros resultados operativos. OXXO Mexico registró un crecimiento de ingresos totales del 11.8%, impulsado por un crecimiento de las ventas en tiendas comparables del 9.5%, con un aumento del tráfico del 2% y un incremento del ticket promedio del 7.4%.
También añadimos 253 nuevas tiendas netas durante el trimestre. Este sólido desempeño fue apoyado parcialmente por la Copa del Mundo, particularmente por los cuatro partidos de México jugados en junio, que impulsaron un repunte en el consumo en algunas de las categorías más relevantes de OXXO, y por iniciativas comerciales específicas de la Copa del Mundo, como las estampas coleccionables de Panini. Aislados estos efectos, estimamos que el tráfico aún creció aproximadamente un 1% y el ticket aumentó un 6.2%. Aunque aún es pronto, estos son signos alentadores de que los ajustes estratégicos que José Antonio describió anteriormente están comenzando a traducirse en un mejor compromiso del cliente y un crecimiento subyacente más saludable.
El próximo trimestre, verán una cifra más normalizada sin la mayor parte del impulso de la Copa del Mundo, y somos cautelosamente optimistas en que, si bien puede ser inferior a la de este trimestre, esperamos que siga reflejando el progreso de nuestras iniciativas.
El margen bruto fue del 44.8%, contra una contracción de 70 puntos básicos interanual, reflejando principalmente el impacto de iniciativas selectivas de racionalización de precios y una mayor proporción de SKUs de menor precio en categorías clave a medida que comenzamos a ajustar según la postura de centralidad en el cliente descrita por José Antonio. Esto se compensó parcialmente con un sólido crecimiento en servicios y mayores ingresos comerciales y de distribución de proveedores clave.
Los gastos de venta crecieron un 10.6%, por debajo del crecimiento de los ingresos, mientras que los gastos administrativos disminuyeron un 3.3%, reflejando nuestras múltiples iniciativas para reducir gastos e impulsar la eficiencia. Como resultado, el ingreso operativo creció un 12.3%, con el margen operativo expandiéndose 10 puntos básicos hasta el 10%. En resumen, este trimestre es un buen ejemplo del algoritmo de tráfico y rentabilidad del margen bruto que José Antonio describió anteriormente: ajustar selectivamente la propuesta de valor para impulsar el tráfico y el volumen, mejorando nuestra relevancia con nuestros clientes, al tiempo que mejoramos la rentabilidad mediante la disciplina operativa y las ganancias en eficiencia.
El segmento de las Américas y Movilidad generó ingresos totales de MXN 28 billion, aumentando un 7.4% o un 11.6% sobre una base comparable y neutral en divisas. Excluyendo el impacto de la consolidación de los ingresos de OXXO Brasil, la cifra de ventas del segmento se benefició de un sólido desempeño en OXXO Latam, excluyendo Brasil, especialmente en Colombia. Sobre una base neutral en divisas, las ventas en tiendas comparables para las operaciones minoristas fuera de Brasil crecieron un 17.6%.
El margen bruto para mercancías aumentó 40 puntos básicos hasta el 27.3% de los ingresos, mientras que en las operaciones de combustible disminuyó 130 puntos básicos hasta el 10.9%, reflejando la inclusión del diésel y los compromisos de precio máximo de combustible en OXXO Gas, junto con mayores costos de gasolina y diésel en México en general. El ingreso operativo fue de MXN 80 million con un margen operativo del 0.3%, lo que representa una disminución del 29% sobre una base comparable, excluyendo los efectos de conversión de divisas y las pérdidas operativas por la consolidación de OXXO Brasil.
El margen operativo también refleja el impacto de los compromisos de precios del diésel en México, compensado parcialmente por la reducción de pérdidas en OXXO Latam, excluyendo Brasil. Nuestras operaciones en Europa reportaron ingresos totales de MXN 14.5 billion, un aumento del 3.2% sobre una base de moneda neutral, impulsado por una sólida operación minorista en Suiza, compensado parcialmente por los débiles resultados minoristas y de servicios de comida en Alemania en la mayoría de los formatos, lo que refleja un tráfico flojo afectado por el mal tiempo y el cierre de rutas ferroviarias.
Nuestro negocio B2B sigue estando estancado en este trimestre. Estamos reforzando el enfoque de nuestro equipo comercial para reavivar el crecimiento en este negocio.
En cuanto al beneficio bruto de Valora, permítanme recordarles que el trimestre pasado comenzamos a reclasificar ciertos gastos de distribución de SG&A a costo de ventas, y ese será el caso durante el resto del año. Este cambio se realizó puramente con fines de presentación contable para alinear mejor la clasificación de los costes de distribución con la naturaleza del gasto. No hay impacto en el resultado operativo debido a esta reclasificación. Sin embargo, como efecto mecánico de este cambio, el margen bruto se vio afectado en MXN 230 million en el segundo trimestre. El beneficio bruto disminuyó un 6.6%, con un margen bruto del 40.2%. Sobre la misma base de presentación contable, el margen bruto se expandió en 40 puntos básicos, impulsado por mayores ingresos promocionales y un efecto positivo en la mezcla de ventas.
El resultado operativo fue de MXN 638 million, que sobre una base comparable que excluye los vientos en contra por divisas, se mantuvo estable interanual, ya que las medidas de contención de gastos fueron compensadas por gastos extraordinarios derivados de una reorganización de la estructura directiva de Valora. El margen operativo fue del 4.4%, lo que representa una contracción de 20 puntos básicos frente al año anterior.
Por su parte, la división de salud generó ingresos totales de MXN 22.3 billion, creciendo un 2.2% interanual o un 4.8% sobre una base de moneda neutral. Las ventas en las mismas tiendas fueron positivas en Colombia, Ecuador y Chile en moneda local, mientras que México siguió enfrentando vientos en contra.
Al igual que ocurrió con Valora, en el sector salud también reclasificamos ciertos gastos de distribución de SG&A a costo de ventas, reduciendo mecánicamente el margen bruto en aproximadamente MXN 543 million y reflejando el cambio proporcional de estos gastos hacia el costo de ventas. El beneficio bruto disminuyó un 8.7%, con un margen bruto del 26.6%, una contracción de 310 puntos básicos. Bajo la misma base de presentación contable, el margen bruto en el segundo trimestre se contrajo en 60 puntos básicos.
Como comentamos el trimestre pasado, como parte de nuestra estrategia para reducir la exposición al negocio institucional en Colombia, a principios de abril, notificamos a EPS Sanitas, nuestra contraparte más grande en este canal, por un margen significativo que no renovaremos nuestro acuerdo al expirar en septiembre. Dada la continua incertidumbre en el sistema de salud de Colombia y nuestra necesidad de gestionar el riesgo potencial de insolvencia de EPS, registramos una provisión por riesgo de crédito no monetaria de aproximadamente MXN 408 million durante el trimestre.
Continuaremos gestionando activamente esta exposición, mantendremos la disciplina en nuestra asignación de capital y mantendremos informado al mercado sobre cualquier novedad relevante mientras seguimos priorizando nuestro negocio de farmacias minoristas, que tiene una mejor rentabilidad, generación de caja y retornos a largo plazo más atractivos.
La utilidad operativa alcanzó los MXN 346 million, una disminución del 57.7% y 54.1% sobre una base comparable, con un margen operativo del 1.5%. Excluyendo la provisión por riesgo de crédito no monetaria, la utilidad operativa alcanzó los MXN 754 million, una disminución del 7.9% frente al año pasado, impulsada principalmente por las operaciones en Chile, donde vimos la rentabilidad presionada por iniciativas comerciales para mantener nuestra posición de mercado en un entorno altamente competitivo, compensada parcialmente por el fuerte crecimiento en Colombia, el sector minorista y Ecuador. México continuó estabilizando su operación, reduciendo significativamente sus pérdidas frente al año pasado.
Por su parte, Coca-Cola FEMSA presentó una recuperación secuencial que destaca la solidez de su presencia de mercado diversificada. En todos sus territorios, Coke continuó aumentando el volumen en la mayoría de los mercados, ganando cuota de mercado y avanzando en su agenda digital. Si bien México continuó navegando un entorno de consumo desafiante y los efectos del aumento del impuesto especial, la estrategia de asequibilidad, segmentación y ejecución comercial disciplinada de Coca-Cola FEMSA le permitieron fortalecer aún más su posición competitiva. Al mismo tiempo, Sudamérica presentó un trimestre sólido, con Colombia y Brasil logrando volúmenes récord en el segundo trimestre que finalmente resultaron en un crecimiento de la utilidad operativa de dos dígitos en esas unidades de negocio. Como siempre, les animamos a escuchar su conferencia de resultados celebrada ayer.
En el frente corporativo de FEMSA, como recordarán el año pasado, lanzamos un plan de reorganización y ahorro corporativo; seguimos avanzando en este esfuerzo, logrando buenos progresos y en línea con nuestras expectativas. Este progreso refleja los beneficios de una estructura más ágil y las iniciativas de ahorro de personal que continúan en marcha. Al mismo tiempo, como mencioné hace unos minutos, Spin ha seguido reduciendo gradualmente sus pérdidas a medida que su propia reorganización cobra fuerza. Aunque aún es pronto, nos alienta el progreso que estamos viendo y seguimos enfocados en ejecutar el plan con disciplina.
Antes de cerrar, permítanme actualizarles brevemente sobre la asignación de capital. Durante el segundo trimestre, desplegamos aproximadamente MXN 8.9 billion en CapEx, lo que representa aproximadamente el 3.8% de los ingresos totales y una disminución del 3.6% en comparación con el año pasado. Esto se debió principalmente a un menor CapEx en Coca-Cola FEMSA, compensado parcialmente por la inversión continua en OXXO México y otras plataformas de crecimiento. Con respecto a los rendimientos para los accionistas, durante el trimestre, concluimos una recompra de $300 million a través de un programa de recompra acelerada de acciones que se lanzó a finales del año pasado.
Una vez que consideremos los dividendos ordinarios y extraordinarios que se desembolsan este año, las distribuciones totales de capital previstas para el ciclo de marzo de 2026 a marzo de 2027 alcanzarán aproximadamente 41 billion pesos.
En cuanto al apalancamiento, nuestra relación deuda neta sobre EBITDA disminuyó a 1.15x desde 1.24x en el trimestre anterior. Esto reflejó un aumento del 3.2% en el EBITDA de los últimos 12 meses, excluyendo a Coca-Cola FEMSA, así como una reducción en la deuda neta de FEMSA ex-KOF. Esta última se debió principalmente a una disminución secuencial del 2% en la deuda bruta, lo que refleja la depreciación del peso mexicano frente a nuestra deuda denominada en dólares estadounidenses. Dicho esto, nuestro objetivo de apalancamiento permanece sin cambios.
Al mirar hacia adelante, seguimos enfocados en la ejecución de nuestra estrategia. Estamos satisfechos con el impulso que vimos en el segundo trimestre en la mayoría de nuestras unidades de negocio. Pero como mencionó José Antonio, somos muy conscientes de que los vientos de cola externos que disfrutamos disminuirán pronto, y seguiremos enfrentando un entorno de consumo desafiante, particularmente en México. Dicho esto, hay muchas palancas tácticas y estratégicas a nuestra disposición, y los resultados iniciales de nuestras pruebas y ajustes recientes son prometedores.
Antes de abrir la llamada para sus preguntas, un recordatorio para que, por favor, se limiten a una pregunta a la vez, como hicimos en nuestra llamada anterior. Recibimos comentarios positivos y nos gustaría hacer de esa práctica algo permanente. Y con eso, estamos listos para abrir la llamada. Operador, por favor, proceda.
Preguntas y Respuestas
Operator
En este momento, vamos a abrir el turno de preguntas y respuestas. Si tiene una pregunta, por favor haga clic en 'levantar la mano' para preguntas por audio o escríbala en la sección de Q&A para preguntas por escrito. Por favor, recuerde que el nombre de su empresa debe ser visible para que su pregunta sea tomada.
Por favor, limítense a una pregunta a la vez y, si tienen una segunda pregunta, por favor vuelvan a la cola. Les pedimos que, cuando planteen su pregunta, levanten el auricular para proporcionar una calidad de sonido óptima.
Por favor, esperen mientras recopilamos las preguntas. Nuestra primera pregunta proviene de Tiago Bortoluci de Goldman Sachs. Por favor, Tiago, puede proceder.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Hola, Tiago.
Tiago BortoluciAnalistaGoldman Sachs
Hola, José. Martín, Juan, muchas gracias y felicidades por los resultados. Me gustaría explorar un poco más la oportunidad de Spin con ustedes. Obviamente, hay muchas piezas en movimiento y muchas vías de crecimiento para FEMSA. Más recientemente, creo que han entregado y anunciado buenos avances en la expansión del ecosistema, ¿verdad? No sé, José, qué información adicional nos puedes dar sobre cómo están pensando la asociación con QED, cómo están pensando usar el balance para expandir la propuesta de valor, y cuál es la hoja de ruta para evolucionar el ecosistema sería muy apreciado. Muchas gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias, Tiago. Comenzaré yo y dejaré que Martín o Juan me ayuden. Estamos en una etapa muy temprana en la aventura con QED. Estamos muy entusiasmados con la asociación. Tuvimos un largo periodo de cortejo para conocernos, y quedamos bastante impresionados por el nivel de detalle y todas las cicatrices que estos chicos han desarrollado a lo largo de muchísimos años desarrollando crédito subprime en todas las partes del mundo en un ecosistema muy similar al nuestro. Realmente nos gustó lo que aportaron a la mesa. Ya habíamos comenzado a utilizar algunos datos y a compartirles algunos de los datos, y quedaron muy impresionados por la calidad de las correlaciones que estaban viendo entre el buen crédito y las buenas respuestas de crédito.
Creo que la asociación tiene un buen comienzo. El nivel de talento que son capaces de aportar, Nigel Morris y muchos de sus socios y socias en QED son leyendas en su campo, son capaces de atraer talento muy impresionante, y eso fue muy importante para nosotros.
Yo diría que a medida que Spin sigue volviéndose más y más relevante en el ecosistema, estamos en el punto en el que estamos disfrutando de lo mejor de ambos mundos. Las transacciones en servicios siguen creciendo en el mundo físico, en OXXO, incluso con una disminución en las recargas o pagos de teléfonos celulares. Seguimos creciendo en el ingreso y salida de efectivo en la tienda física. En Spin, esto está creciendo drásticamente.
Creo que hay un momento en el que estamos en el punto ideal donde Spin y OXXO pueden complementarse drásticamente, y creo que eso continuará durante los próximos varios años. Hay personas más agresivas que piensan que las cosas cambiarán en los próximos dos o tres años, y hay otras personas que piensan que esto permanecerá durante muchísimos años.
Creo que a medida que Spin se vuelve más relevante, a medida que la lealtad de Spin también sigue aumentando en número de usuarios, y nosotros cambiamos las reglas del juego, las dinámicas en las que otorgamos recompensas, creo que todo esto nos está dando una plataforma muy buena para comenzar la monetización. Ya lo estamos haciendo con el retail media, pero ahora estamos muy entusiasmados con lo que podría convertirse en algo muy interesante con el crédito.
Como saben, hay mucha gente intentando dar crédito en México. Ya hay muy buenos actores en el espacio. Creo que tenemos varias cosas que nos hacen únicos para un nivel de la población que todavía está desatendido. Sigue siendo así, somos muy conscientes de los riesgos inherentes al crédito, especialmente en este segmento, por lo que procederemos muy lentamente con nuestro modelo de bajo crecimiento, como mencioné antes. Creo que por ahora, eso es todo lo que podría decir, a menos que Martín o Juan quieran complementarme un poco.
Martín AriasDirector Financiero
Yo solo complementaría con dos cosas. José, creo que hiciste un trabajo exhaustivo describiendo todas las cosas de apariencia externa que están ocurriendo internamente como resultado de la reorganización que se llevó a cabo. Hoy, tanto los pagos físicos como los digitales en FEMSA reportan a una sola organización. Eso le está dando a ese equipo la capacidad de tomar decisiones sobre cambios en los precios y crear casos de uso que sean muy fáciles de usar, y que intenten resolver algunos de los paradigmas de tener tanto un sistema de pago físico como uno digital.
Eso también ha sucedido en Spin Premia, donde hemos creado un área de gestión de valor del cliente, donde estamos tomando una visión más amplia, holística e integrada de nuestro consumidor, donde obviamente Spin Premia es el principal punto de contacto y una de las principales formas en las que recopilamos datos y proporcionamos promociones al consumidor.
Sobre el tema del crédito, el crédito con el tiempo tiene que volverse sin recurso para FEMSA. Va a empezar siendo muy pequeño, muy contenido. Con el tiempo, en la medida en que podamos tener éxito, empezaremos a pensar en financiaciones fuera de balance contra la cartera de créditos que estamos extendiendo. Eventualmente, tendremos que encontrar fuentes de financiación, lo que puede incluir la obtención de una licencia bancaria. Todavía estamos en los primeros días. Como hemos prometido, seguiremos comunicando esto y siendo muy transparentes, las cifras hoy en día realmente no mueven la aguja de ninguna manera significativa desde la perspectiva de la cartera de crédito.
Tiago BortoluciAnalistaGoldman Sachs
Esto es genial, José, Martín. Muchas gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias.
Operator
Nuestra siguiente pregunta viene del Sr. Rodrigo Alcantara de UBS. Por favor, señor, puede proceder.
Rodrigo AlcantaraAnalistaUBS
Hola. Buenos días, José, Martín.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Hola, Rodrigo.
Rodrigo AlcantaraAnalistaUBS
[ Contenido en otro idioma] Felicidades de nuevo, Pam. Bienvenido de nuevo, Quique. Es un gusto tenerte de vuelta. Supongo que dejaré la pregunta sobre los márgenes brutos a mis colegas aquí. Estoy bastante seguro de que van a preguntar sobre esto.
Permíteme preguntarte esto, José. Ha pasado un tiempo, ¿verdad? Has asumido el papel de FEMSA Consolidated, y también has traído, o bueno, FEMSA ha traído a un perfil de muy alta calidad, ¿verdad?, para liderar la operación de OXXO México, ¿verdad? Carlos Arroyo.
Mi pregunta sería sobre, o si puedes comentar sobre cómo están trasladando las responsabilidades de retail a FEMSA Consolidated. ¿Cuáles serían las principales contribuciones que, en tu opinión, Carlos ha logrado hasta ahora? Cualquier cosa que puedas destacar y comentar sería de gran ayuda. Muchas gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias, Rodrigo. Es una pregunta muy interesante. Creo que, obviamente, el cambio de dirigir Proximity y Health a dirigir FEMSA es un cambio muy drástico, y todavía estoy, espero, en las primeras etapas de ese cambio. Diría que el mayor cambio en mi agenda es que ahora puedo dedicar mucho tiempo a grandes discusiones estratégicas con todos mis CEOs, pero particularmente mucho tiempo con Ian, mucho tiempo con el presidente y la junta, mucho tiempo con los responsables de retail en la redacción de la estrategia, en la formación de la cultura y en la construcción y mapeo de talento. Ahí es donde paso la mayor parte de mi tiempo.
Diría que, en primer lugar, Carlos tiene mucha más experiencia en retail que yo. Aunque conocía el retail por vivirlo y respirarlo en mi hogar, no vengo de un entorno de retail. Tuve la oportunidad de conocer a Carlos. Carlos y yo en realidad nos conocemos de hace tiempo, cuando yo dirigía Coca-Cola FEMSA Centroamérica. Carlos dirigía Walmart en esa región y solíamos discutir mucho. Aprendí sobre su capacidad de negociación, su verdadera habilidad para luchar por cada centavo, para dirigir una máquina muy ajustada y eficiente, y siempre me ha gustado lo que veo.
Creo que lo que Carlos ha aportado más allá de estas cosas que ya he mencionado, diría que se rodea de personas más inteligentes que él, que es una característica que me encanta en los grandes líderes y ejecutivos. Realmente se ha rodeado de un equipo estelar. Conoce la importancia de una capacidad de cadena de suministro soberbia, quiero decir, del percentil superior. Creo que viene de una buena escuela. No mencionaré cuál, pero es obvio.
Rodrigo AlcantaraAnalistaUBS
Sí.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Al comprender esa cadena de suministro, especialmente en el mundo en el que estamos entrando con dinámicas tan competitivas y donde nos vemos como los que empiezan desde abajo, donde vemos que apenas estamos comenzando la carrera hacia la transformación del comercio minorista en México, necesitamos una cadena de suministro que sea la mejor del mundo.
Aunque tenemos una cadena de suministro muy buena, no estábamos en el top 1%. Creo que Carlos está invirtiendo mucho en ello, y es la columna vertebral de una estrategia de alimentación. Es la columna vertebral de una estrategia de alimentación general. Es la columna vertebral de, obviamente, seguir ganando en productos de impulso, cerveza y refrescos.
Hay mucho más que decir sobre Carlos, pero lo dejaré por ahora. Creo que esas son las principales contribuciones que ha aportado. Obviamente está dando resultados, estamos ganando cuota de mercado y me gusta el progreso que estamos logrando.
Rodrigo AlcantaraAnalistaUBS
No, eso fue genial. Eso era lo que quería oír. Gracias, José.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias, Rodrigo.
Operator
Nuestra siguiente pregunta la hace el Sr. Ben Theurer de Barclays. Por favor, señor, tiene la palabra.
Benjamin TheurerAnalistaBarclays
Sí. Buenos días, José Antonio, Martín, Juan. Muchas gracias por tomar mi pregunta, así como felicidades por esos resultados tan sólidos del segundo trimestre.
Quería profundizar y mantenerme un poco dentro de algunos de los pilares estratégicos que han planteado al principio, y uno que me llamó mucho la atención fue todo sobre la arquitectura de los paquetes de precios, así como la optimización del surtido. Quería entender un poco más lo que han aprendido del pasado, y recuerdo que hemos hablado mucho de ello anteriormente, sobre la presión competitiva frente a los mercados informales. Solo quería entender qué han estado haciendo proactivamente durante los últimos dos trimestres, y dónde todavía hay margen para impulsar más quizás el tráfico simplemente teniendo precios más competitivos en ciertas categorías, y si es así, cuáles son esas categorías. ¿Qué han hecho? ¿Hacia dónde vamos? Muchas gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias, Ben. Hola, por cierto. Creo que, miren, siempre hemos sido muy buenos en las grandes categorías asegurándonos de tener un surtido adaptado para todos. Con el tiempo, nos volvimos un poco complacientes diciendo: "Oye, somos muy grandes en esto". Por ejemplo, somos tan grandes en la categoría de cerveza que podemos permitirnos un poco de margen extra en un SKU muy importante o estamos dispuestos a no aceptar este precio de valor porque afectará nuestro BPS o margen bruto de cierta manera. Creo que es muy inteligente hacerlo de vez en cuando, pero si te excedes, especialmente cuando tienes a un consumidor que está más centrado en el valor, etc., puedes empezar a perder tráfico rentable muy importante.
Creo que esa es una de las cosas que hemos estado diciendo en todas las llamadas. Hemos estado ajustando los paquetes de precios para permitir ciertos paquetes de valor, especialmente en tabaco, en refrescos y en todo. Luego creo que la otra es que éramos muy buenos vendiendo espacios privilegiados dentro de la tienda, en categorías que no son tan relevantes en la tienda ahora mismo, pero que pagaban un posicionamiento premium para estar en el centro del escenario. Si bien reconocemos que seguimos haciendo un poco de eso, especialmente en ciertas categorías, es muy importante, en primer lugar, servir a nuestros clientes y encontrarnos con los clientes donde ellos quieran ser atendidos.
Eso requiere quizás simplificar la cartera. Quizás no necesitemos 14 tipos de desodorante masculino o diferentes marcas porque todas generan ingresos. Quizás necesitemos extraer un poco más de valor de ciertos proveedores y luego tener una arquitectura de paquetes de precios que sirva a todos nuestros clientes. Hay un tipo de cliente que está dispuesto a pagar por un paquete de dos desodorantes masculinos para que se los envíen a su casa, pero hay alguien que necesita un desodorante económico porque necesita cambiar. Todas estas cosas son cada vez más importantes en nuestra arquitectura de paquetes de precios.
Me resulta muy difícil decirles un objetivo de beneficio bruto que vamos a alcanzar. Estamos maximizando el beneficio o los ingresos por operación, pero ahora sumando a la mezcla que queremos aumentar el tráfico de manera rentable. Queremos seguir expandiendo nuestra relevancia en categorías donde no somos tan grandes, como los comestibles y la reposición diaria. Eso nos llevará por un camino que, con el tiempo, aumentará nuestra rentabilidad. Aumentará nuestra fidelización. Seguiremos ganando cuota de mercado y supervisaremos la cuota frente a los supermercados, frente al comercio tradicional y frente a los discounters. Obviamente, el beneficio bruto podría fluctuar desde el porcentaje en el que nos encontramos. Realmente no estamos gestionando para maximizar el beneficio bruto, sino maximizar el beneficio operativo a lo largo de un periodo de varias décadas. No sé si eso responde a su pregunta.
Benjamin TheurerAnalistaBarclays
Sí, lo hace. Muchas gracias.
Juan FonsecaRelación Con Inversores Director
Solo añadiría: Hola, Ben, soy Juan.
Benjamin TheurerAnalistaBarclays
Juan.
Juan FonsecaRelación Con Inversores Director
Creo que es una transición importante, hablar sobre la arquitectura de los paquetes de precios y tener la discusión sobre los márgenes, porque el mensaje que quiero dejar claro es que esto no se trató de bajar los precios, creo que con muy pocas excepciones. Creo que el café es uno de los casos en los que hemos dicho que hemos estado probando cosas en un punto de precio más bajo. La mayor parte tiene que ver con introducir esos puntos de precio bajos en el tabaco, en la cerveza y en los snacks. De nuevo, no bajar los precios, sino cambiar la mezcla a algo que se ajuste mejor a lo que el consumidor está pidiendo. Esa era solo una aclaración que quería hacer.
Benjamin TheurerAnalistaBarclays
De acuerdo. Muchas gracias, Juan.
Operator
Nuestra siguiente pregunta viene del Sr. Ricardo Alves de Morgan Stanley. Por favor, señor, tiene la palabra.
Ricardo AlvesAnalistaMorgan Stanley
Hola, José Antonio, Martín, Juan. Espero que todos estén bien. Gracias por la oportunidad. Creo que esta pregunta es, hasta cierto punto, un seguimiento de la anterior. Fueron unas ventas en tiendas propias bastante impresionantes, de hecho, así que es genial ver esa recuperación.
Ahora, con el aumento del 8% o cerca del 8% en el ticket, significativamente por encima de la inflación, naturalmente, supongo que pensamos que el margen bruto podría haber sido mayor. Agradezco todos los comentarios que se acaban de hacer sobre el margen bruto y la estrategia de la empresa de priorizar el resultado operativo. Eso tiene todo el sentido del mundo.
Cuando miramos esa cifra, cuando miramos el margen bruto, nuestra primera reacción fue quizás las medidas de asequibilidad de las que hemos estado hablando. Juan acababa de mencionar el cambio en la mezcla, por ejemplo. Todo eso podría explicarlo. Cuando miramos su ticket promedio, eso no parece ser la respuesta.
Más allá de lo que ya hemos discutido, ¿hay algo a corto plazo, no sé, tal vez en los ingresos comerciales, no en el lado de los ingresos sino en los ingresos comerciales, sino en los descuentos de los proveedores? Creo que José Antonio incluso se refirió a algunos de estos contratos con proveedores que tienen, tal vez los ingresos comerciales están sufriendo un poco más en este momento en el que están ajustando la estrategia. Solo quería entender un poco mejor esa dinámica de por qué las ventas en las mismas tiendas no se traducen necesariamente ahora mismo, ni el ticket promedio en un mayor margen bruto también. Muchas gracias a todos.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias, Ricardo. Es una muy buena pregunta, obviamente. Creo que el trimestre obviamente tiene algunas cosas que lo están afectando más de lo normal. En primer lugar, hay que incluir que hay un impuesto especial en dos de nuestras grandes categorías, como los refrescos y los cigarrillos. Eso podría tener un efecto un poco en la forma en que se ve afectado el ticket.
Por otro lado, si se mira, yo diría que el surtido nos ayudó mucho durante el trimestre, dado que el catálogo de Panini ayudó un poco, y probablemente también tuvo un efecto en el margen, pero aumentó el ticket. Lo cual, por cierto, Panini fue algo récord para OXXO, como estoy seguro que para muchos minoristas en todo el mundo durante la Copa del Mundo. Todas estas cosas tuvieron un efecto.
Si bien estamos contentos con el crecimiento del tráfico del 2% porque realmente cambia ocho trimestres de tráfico perdido. Estamos contentos de que incluso durante julio, incluso la última parte de julio, sigamos viendo buenos números de tráfico, incluso después de la Copa del Mundo. Confiamos en que algunas de las palancas que hemos accionado están funcionando. No estamos satisfechos, por supuesto. Tenemos un largo camino por delante para alcanzar los números de crecimiento del tráfico que ambicionamos.
Creo que el ticket también debería producirse a expensas de, o debería equilibrarse haciendo más cosas orientadas al valor, como lo que estamos haciendo al ampliar el café a un precio atractivo y más categorías de valor en cerveza y cigarrillos. En general, diría que el trimestre tuvo algunas mezclas que no ayudaron tanto a la cifra como se esperaría. Seguimos luchando por mejorar el tráfico, pero obviamente tuvimos un trimestre muy bueno, dados la Copa del Mundo y otros vientos de cola.
Martín AriasDirector Financiero
Solo para complementarte, José. Hola, Ricardo. La inflación que ves como el número principal de inflación al consumidor para México no es necesariamente el número de inflación que se traslada en las categorías que vendemos a través de la tienda. Hay que tener un poco de cuidado. Hay categorías donde el coste que está trasladando el proveedor es algo más alto que la inflación al consumidor que ves en el periódico.
Hacemos el seguimiento de esto trimestralmente en nuestras reuniones trimestrales, donde comprobamos el coste que nos trasladó el proveedor y el coste que nosotros trasladamos al consumidor. Con la excepción de las categorías que mencionó José, específicamente cigarrillos y refrescos, donde estábamos trasladando un impuesto, lo cual no beneficia a nadie más que a la recaudación de impuestos del gobierno.
En todos ellos, estábamos trasladando solo lo que nos trasladaron a nosotros, o en algunos casos, trasladando ligeramente menos de lo que nos trasladaron a nosotros, y eso también podría ser efecto de la mezcla en una base categoría por categoría. Una vez que quitas eso, quitas la Copa del Mundo, el mayor ticket de la gente que se reunía para las fiestas que tenían en sus casas, y así sucesivamente, y eliminas eso y los beneficios de eso y algunos otros efectos de mezcla de la baja de las recargas y el aumento de los servicios financieros. Teniendo todo eso en cuenta, estamos muy cómodos con que estamos mejorando significativamente la propuesta de asequibilidad para nuestros consumidores.
Juan FonsecaRelación Con Inversores Director
Un último comentario sobre eso es que el efecto del impuesto especial permanecerá también durante los próximos dos trimestres, ¿verdad?, hasta que entremos en el ciclo del próximo enero.
Ricardo AlvesAnalistaMorgan Stanley
Eso tiene todo el sentido del mundo. De hecho, fue de ayuda. Gracias a todos. Gracias a todos.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias, Ricardo.
Operator
Nuestra siguiente pregunta es del Sr. Robert Ford de Bank of America. Por favor, Sr. Bob, puede proceder.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
¿Bob?
Robert FordAnalistaBank of America
Perdone por eso. Queremos dirigirnos a José Martín, Juan Quique, y felicidades por el trimestre. ¿Qué opinan sobre los deltas de precios y los valores de pequeñas cajas superpuestas en áreas donde se ha realizado inversión? Creo que Martín se estaba moviendo en esa dirección, pero solo quiero tener una mejor idea de en qué punto se encuentran ahora mismo y cómo están pensando la elasticidad.
A medida que amplíen esa inversión, ¿cómo consideran el TAM y los segmentos de alimentación y despensa? Además, no han mencionado realmente a Brasil, pero tenía mucha curiosidad por las ventas en tiendas comparables en Brasil, y luego la trayectoria y el cronograma para alcanzar la rentabilidad allí. Gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Entendí la parte de Brasil. ¿Puede repetir la primera? Lo siento.
Robert FordAnalistaBank of America
Claro. No. Probablemente estaba hablando demasiado rápido, pero se trataba realmente de los diferenciales de precios que tienen con competidores que se solapan, ya sea en el segmento informal, tiendas de conveniencia y otros canales. ¿Cómo están pensando sus brechas de precios ahora mismo en las áreas donde han realizado inversiones?
¿Sienten que están en un equilibrio, o creen que es necesario realizar alguna inversión de precio adicional? ¿Cómo deberíamos pensar en la elasticidad de los precios en esas áreas? A medida que se expandan, y creo que lo que escucho es que van a expandir esa actividad abriendo puntos de precio y realizando inversiones de precio selectivamente en otras categorías, ¿es correcto?
Mencionó los segmentos de alimentación y despensa, y solo tenía curiosidad por saber cómo están pensando en el mercado direccionable en esas áreas también.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
De acuerdo. No, muy claro. Gracias, Bob. Yo diría que, en primer lugar, cuando analizamos un punto de precio en nuestro negocio, tenemos que mirar el coste global de ir a una tienda OXXO y ser atendido frente a ir a una cadena de supermercados o conducir o tomar un autobús para ir a distancias más largas. También competimos contra las tiendas de barrio y las tiendas de descuento; ponemos todas esas categorías en juego. Vendemos la cerveza más fría que probablemente haya por ahí, incluso más que los minoristas propiedad de las cerveceras. Ponemos todo eso en la ecuación.
Lo que queremos es poder tener una arquitectura de paquetes de precios que se adapte al segmento de ingresos más altos de México, pero también al segmento de ingresos del 10% y 20% más bajos de México. Eso es muy evidente en nuestras categorías principales, las de impulso, donde logramos el gran crecimiento de nuestras categorías: cerveza, refrescos, snacks, tabaco. En esas categorías, somos tan conocidos y tan apreciados que estamos dispuestos a tener cierta diferenciación de precios. Creo que ya estamos donde queremos estar en los principales impulsores de tráfico, como la botella de Coca-Cola de 16 onzas o el paquete de seis cervezas de una marca líder. No supongo que vamos a tener ninguna contracción de precios allí aparte de la mezcla. Podríamos introducir marcas de valor a un precio muy atractivo, pero no estamos viendo un gran efecto de canibalización en ellas.
Donde necesitamos ser mucho más agresivos es a medida que nos expandimos hacia el desarrollo de la despensa. No somos los ganadores allí. No somos conocidos. En primer lugar, tal vez no necesitemos un paquete de 12 huevos, pero necesitamos tener un paquete de seis huevos a un precio muy competitivo. Tendremos el mejor precio, mucho mejor que el comercio tradicional, y quizás a la par con algunas de las tiendas de descuento en ciertas categorías a medida que nos volvamos conocidos de que, para la reposición diaria, OXXO es una alternativa mucho mejor que la tienda de la esquina o incluso algunas de las tiendas de descuento. Vamos a apostarlo todo para ganar nuestro espacio en la despensa. Sé que no solo estoy hablando con los inversores cuando digo que vamos a apostarlo todo.
En cuanto a OXXO Brasil, es demasiado pronto. Estamos mejorando cada vez más. Estamos mejorando. Hemos estado creciendo con dos dígitos durante los últimos couple de años, ingresos de dos dígitos. Tuvimos un trimestre algo lento en el que crecimos a un dígito medio en las ventas en tiendas comparables. Seguimos iterando el modelo. Creo que en OXXO Brasil, lo que nos gusta es que cada cohorte, cada nueva generación de tiendas, sigue mejorando cada vez más. Creemos que nos llevará unos años, pero eventualmente encontraremos el punto óptimo cuando podamos acelerar la expansión, tal como sentimos que Colombia está lista ahora. Colombia ahora puede acelerar de verdad, y con suerte empezaremos a mostrar un ritmo de crecimiento cada vez más rápido en Colombia. Espero que eso le responda, Bob.
Robert FordAnalistaBank of America
No, lo hace, de forma muy exhaustiva. Muchas gracias.
Operator
Nuestra siguiente pregunta es del Sr. Alejandro Fuchs de Itaú BBA. Por favor, Sr., puede proceder.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Hola, Alejandro.
Alejandro FuchsAnalistaItaú BBA
Hola, José Antonio, Martín, Juan, Pamela, Enrique. Gracias por el espacio para la pregunta y felicidades por los resultados. Mi pregunta es sobre OXXO Mexico. Quería quizás llevarlos de vuelta, José Antonio, a finales del año pasado cuando estaban preparando el presupuesto para este año y viendo todos estos cambios que querían realizar, ¿verdad? Creo que estaba muy claro, los cuatro pilares. ¿Podría detallar quizás, José Antonio, cuál de los pilares o cuál de los cambios está funcionando mejor de lo que esperaban? Y quizás cuáles cree que hay oportunidad de mejorar aún más cuando miramos este rendimiento tan sólido de las ventas y el tráfico en las mismas tiendas? Gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Nuevamente, creo que sigo convencido de que todos los pilares funcionarán, y estoy viendo señales positivas en todos ellos. Obviamente, le diré por impulso, convertirse en excelente o en la mejor categoría en algo en lo que ya eran grandes pero que ahora se están convirtiendo en los mejores ha sido lo que más rápidamente ha movido la aguja.
Estamos ganando cuota como nunca antes en cerveza. Estamos ganando cuota en tabaco. Estamos ganando cuota en refrescos. En lo que ya somos bien conocidos, nos está yendo muy bien, incluso en el primer trimestre, y obviamente continuando con el segundo trimestre, probablemente ayudados por la Copa del Mundo. La Copa del Mundo estuvo presente para muchos de ANTAD y otros supermercados, y claramente ganamos mucha cuota de mercado en nuestras categorías principales.
Creo que tenemos algunos ensayos en foodvenience y reposición diaria. Ambos ensayos incluyen aspectos de ejecución, de surtido y de precios. Foodvenience, especialmente en café, simplemente acertar con el café, que es probablemente la parte más fácil porque ya somos muy conocidos en el sector del café, está mostrando el aumento más drástico.
Aún nos queda un largo camino por recorrer en el desarrollo de lo que llamamos productos estrella por los que OXXO pueda hacerse muy conocido, que pueda usar su escala para obtener una calidad muy buena, buenos precios y realmente alimentar a millones de mexicanos hambrientos. Creo que eso todavía va a llevar mucho tiempo y requiere mucha infraestructura que necesitamos construir en la cadena de suministro y en el lado de la infraestructura de proveedores.
Creo que la reposición diaria, por un lado, es la que se puede empezar más rápidamente incluso que foodvenience con los precios, incluso si no tienes el mercado preparado para ello. Estamos realizando algunos ensayos en ciertas partes de México con resultados prometedores, pero creo que está más lejos en términos de mover realmente la aguja. Nos va a llevar más tiempo.
Lo que llamamos beyond trade, estoy muy entusiasmado con lo que estamos viendo en cuanto al fomento de las nuevas cosas que están en camino para Spin Premia, para Spin by OXXO. Por sí solo, está ganando mucho impulso y estamos reduciendo drásticamente nuestros gastos allí y aun así ofreciendo productos nuevos y emocionantes. Creo que hemos tenido un buen comienzo.
Alejandro FuchsAnalistaItaú BBA
Eso fue súper claro. Muchas gracias, José Antonio.
Juan FonsecaRelación Con Inversores Director
¿Saben qué? Solo me gustaría añadir, Alejandro, obviamente, acabamos de hablar de los factores de crecimiento de la facturación, pero también creo, viendo los resultados generales, todo lo que ocurrió por debajo del margen bruto. Tener una pequeña contracción en el bruto, pero en realidad una pequeña expansión a nivel operativo y a nivel de EBITDA, hay mucho trabajo que se está realizando en el lado de los gastos, en el lado de los costes, en el lado de la eficiencia, del que hemos hablado antes en términos de estos programas que están en marcha con respecto a los gastos generales corporativos y con respecto a todo tipo de eficiencias en el frente laboral. Solo para destacar eso. No han sido solo los esfuerzos en la facturación, que obviamente van primero, sino también el trabajo que se está realizando entre bastidores que nos está ayudando a presentar lo que creo que es un trimestre muy bien equilibrado para OXXO Mexico.
Alejandro FuchsAnalistaItaú BBA
Absolutamente. Muchas gracias, Juan.
Operator
Nuestra siguiente pregunta proviene del Sr. [Héctor Ugatchu] de Scotiabank. Por favor, puede proceder.
Speaker 10Sin identificar
Hola, José, Martín, Juan, Quique. Perdón, soy Héctor Maya. No sé qué ha pasado ahí. Gracias por aceptarme.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Hola, Maya.
Speaker 10Sin identificar
Sí. Gracias. En OXXO, entiendo que su estrategia es diferente con las categorías principales, los paquetes de valor y la despensa.
Solo quería saber si podrían darnos un poco más de claridad sobre cuánto más estarían dispuestos a invertir en el margen bruto para seguir ganando cuota por categoría.
Con esto, ¿cómo esperan que cambie su mix, si es que lo hace, a largo plazo, teniendo en cuenta su enfoque en la optimización del beneficio operativo? Gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Es una muy buena pregunta, Maya, es una que, al menos para mí, es muy difícil de responder. Nos gusta nuestro P por Q para este trimestre. Estamos dispuestos a ceder en el margen bruto si vemos que el beneficio aumenta y si vemos que nuestro beneficio operativo sigue subiendo. Esta es una carrera a muy largo plazo. Estamos entrando en un mundo muy competitivo.
Nos gusta que entremos en este ciclo de seguir creciendo en cuota de mercado en nuestras categorías principales, empezando a crecer en cuota de mercado en la despensa, en lo que llamamos ocasiones de consumo de reposición diaria, que obviamente tiene muchos productos de marca propia y básicos de despensa. Vemos nuestro beneficio bruto como una pequeña pieza de un pastel de beneficios muy grande que comienza con los bienes de consumo masivo y llega hasta los bolsillos de los consumidores.
Creemos que nuestro beneficio bruto es una parte muy pequeña de eso porque vemos la enorme cantidad de beneficios que provienen de los bienes de consumo masivo (FMCG). Todas las empresas de FMCG que conocen y que cubren, todas las grandes, nombran a México como uno de sus cinco principales mercados, especialmente las que son muy relevantes en nuestras categorías: cerveza, refrescos, snacks. Aún vemos un largo camino por recorrer en términos de beneficio bruto.
La parte de ese beneficio bruto en la que queremos invertir es en aportar más valor a algunos consumidores a los que vemos que podrían beneficiarse realmente de que OXXO les ofrezca media docena de huevos a un precio muy atractivo, u otros impulsores de tráfico que podrían ser rentables, pero por los que estamos dispuestos a ceder margen. Me es imposible darles una cifra.
Lo que puedo decirles es que sigo viendo a los FMCG en México como una de las historias más rentables del mundo, y creo que podemos obtener una cuota un poco mayor a medida que sigamos creciendo tres tiendas al año en OXXO más quizás una y media tiendas al día en Bara. Tenemos mucho potencial. En cuanto a la cifra, soy optimista en ese frente en el lado del beneficio neto.
Speaker 10Sin identificar
Super. Muchas gracias, José. Gracias.
Operator
Nuestra siguiente pregunta proviene del Sr. Antonio Hernández de Actinver. Por favor, señor, tiene la palabra.
Antonio HernándezAnalistaActinver
Hola. Buenos días. Gracias por tomar mi pregunta. Felicidades por sus resultados. Son muy sólidos. Solo una pregunta rápida sobre comida preparada y café. ¿Podría compartir qué porcentaje representan en OXXO México en términos de ingresos, si tienen un objetivo específico y cómo lo ven en cuanto a beneficios? Gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
No estamos listos para dar una cifra grande y precisa sobre el café, pero estamos creciendo con dos dígitos en ingresos en café. Es una categoría de crecimiento para nosotros, a pesar de que reducimos los precios. Cada vez más mexicanos reconocen que OXXO tiene café de muy buena calidad y un precio muy bueno. Nos gusta lo que vemos.
Tenemos un largo camino por recorrer en cuanto al porcentaje de servicio de comida en OXXO México. Está en los dígitos medios de un solo dígito. Mientras que en otras partes de nuestras operaciones, como Colombia o Europa, está en los niveles medios a altos de los teens. Tenemos un largo camino por recorrer, y nuestra ambición es llegar al menos a lo que tiene Colombia. Espero que eso responda lo suficiente, Antonio.
Antonio HernándezAnalistaActinver
Sí. Gracias. Eso es muy útil. Desde una perspectiva de rentabilidad, ¿existe una gran diferencia entre cómo ven el foodvenience o la comida preparada aquí en México frente a Colombia y Europa? ¿Cómo difieren los márgenes?
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
En todos esos lugares y en México, son altamente accretivos. Una vez que se es capaz de controlar las mermas, la comida se convierte en un motor de beneficios muy bueno para todas nuestras operaciones.
Por lo que veo, en otras operaciones que estudio en todo el mundo en el sector de conveniencia, si haces bien la comida, se vuelve altamente acretiva. Incluso para una cadena muy rentable como OXXO Mexico, la comida puede convertirse en una buena fuente de tráfico, de ingresos.
Antonio HernándezAnalistaActinver
Perfecto
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Retener beneficios.
Antonio HernándezAnalistaActinver
Perfecto. Muchas gracias. Se agradece. Que tenga un buen día.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias, Antonio.
Operator
Nuestra siguiente pregunta es del Sr. Emiliano Hernández de GBM. Por favor, señor, puede proceder.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Hola, Emiliano.
Emiliano HernándezAnalistaActinver
Hola, José Antonio, Martín, Juan. Felicidades por los resultados, gracias por el espacio para preguntas. Solo una rápida sobre Proximity Europe. Los resultados han sido ampliamente resilientes, pero quizás mirando hacia adelante, ¿dónde ven las mayores oportunidades para acelerar el crecimiento a mediano plazo? ¿Empieza quizás en la expansión de tiendas, quizás continuar redefiniendo la propuesta de valor o algo más? Más ampliamente, ¿cómo deberían pensar los inversores en esta estrategia a mediano plazo y cómo consideran este negocio como un motor de crecimiento en cinco años? Muchas gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Estamos muy entusiasmados con lo que hemos sido capaces de hacer en Europa hasta ahora en términos de aumentar drásticamente los ingresos promocionales y los beneficios netos, especialmente en nuestra operación minorista en Suiza. En Alemania, en el lado minorista, seguimos ganando relevancia y dominio.
Hemos estado creciendo, especialmente a través de acuerdos con operadores de combustible. Acabamos de firmar otro acuerdo con un operador de combustible en Austria para operar 200 tiendas. Nos gusta ese modelo de activos ligeros para la expansión en Europa. Estamos viendo oportunidades para expandirnos con otros operadores de combustible que se reconocen a sí mismos como no muy buenos en la tienda y necesitan un socio como nosotros, que no somos grandes en combustible pero podemos convertirnos en operadores muy buenos.
Obviamente estamos supervisando cuidadosamente todas las oportunidades en Europa, pero nuestro enfoque principal en este momento es nuestra obsesión por seguir expandiendo nuestras operaciones en México y América del Sur, donde, de nuevo, nos vemos como pequeños y menos favorecidos en comparación con actores minoristas mucho más grandes en la región. Esa es nuestra expansión principal, pero buscamos oportunidades en toda Europa e incluso en América del Norte, aunque ahora mismo no estamos cerca de nada.
Emiliano HernándezAnalistaActinver
Gracias, Antonio. Agradezco el tiempo.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias, Emiliano.
Operator
Nuestra siguiente pregunta proviene del Sr. Froylan Mendez Solther de JPMorgan. Por favor, señor, puede proceder.
Froylan Mendez SoltherSin identificar
Hola, José y Martín.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Hola, Froylan.
Froylan Mendez SoltherSin identificar
[Contenido en otro idioma] Quiero preguntar si podrías ayudarnos a definir el grado de normalización que deberíamos esperar en el segundo semestre en OXXO México, tanto en términos de ventas en tiendas comparables como de margen bruto, dada toda la discusión que hemos tenido.
¿Puedes ayudarnos a entender el segundo semestre, qué sería algo esperado en términos de normalización de ventas en tiendas comparables y normalización del margen bruto, solo para entender la estacionalidad frente al ritmo real, especialmente bajo el débil entorno del consumidor. Gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Froylan, dejaré que Juan y Martín me ayuden con la orientación hacia el segundo semestre. Soy cautelosamente optimista, pero seguimos viendo un consumidor más débil y, obviamente, la Copa del Mundo ha terminado.
Creo que lo más que puedo decir es lo que ya dije en mis comentarios. Estamos trabajando duro para asegurar que la resaca no sea tan dura y que sigamos ganando cuota de mercado. Dejaré que Martín y Juan me complementen.
Juan FonsecaRelación Con Inversores Director
Hola, Froylan, habla Juan. Creo que pronosticar los próximos seis meses es, en muchos sentidos, como pronosticar los próximos cinco años, ¿verdad? Podrían pasar muchas cosas. Históricamente, como sabes, hemos recurrido a —me da reparo llamarlo algoritmo porque es demasiado básico para ser uno—, generalmente nuestras ventas en las mismas tiendas tienden a crecer a la inflación más uno, ¿cierto? Si miras una serie temporal lo suficientemente larga.
Podemos argumentar que el consumidor en México es quizás un poco más débil de lo normal, ese sería un argumento en contra de la inflación más uno. Por otro lado, como mencionó José hace unos minutos, en realidad estamos viendo cifras bastante buenas en las últimas semanas, ¿verdad? Incluso después de la Copa del Mundo, la segunda quincena de julio se ve un poco mejor de lo que pensábamos. Supongo que tenemos algunos argumentos a favor y algunos en contra.
Al final del día, el dígito único medio es donde solemos situarnos en una serie normalizada. Si la inflación va a estar cerca del cuatro, las ventas en las mismas tiendas deberían estar cerca del cinco. Sé que es una respuesta un poco vaga, hay suficiente incertidumbre como para que no crea que podamos ser más granulares que eso.
Froylan Mendez SoltherSin identificar
Margen bruto, Juan, ¿alguna idea? También creo que parte del, digamos, margen bruto incremental que tuvieron provino de los medios minoristas. Pudieron devolver algo al consumidor, etcétera. En la segunda mitad de esa métrica específica, ¿cuáles son los-
Juan FonsecaRelación Con Inversores Director
Creo que es importante recordar que los ingresos comerciales siguen ahí, ¿verdad? Los grandes CPG, la relevancia de OXXO para ellos, cada día es mayor porque tenemos más tiendas. En muchos sentidos está bajo nuestro control, ¿verdad?
José y Martín mencionaron en sus intervenciones sobre este equilibrio que vamos a intentar, obviamente, reducir el margen bruto lo menos posible, asegurando que el margen EBIT continúe creciendo gradualmente; va a ser un poco de acierto y error. Creo que si miran el segundo trimestre, si pueden quitar los eventos puntuales, lo de la Copa del Mundo, creo que así es como debería verse, ¿verdad? Esa contracción del margen bruto podría ser menor de lo que vimos este trimestre. Supongo que habrá trimestres en los que podría ser un poco más alta. Al final del día, las palancas están ahí y nos corresponde gestionarlas, lo cual es muy bueno tener tantas variables bajo nuestro control.
Froylan Mendez SoltherSin identificar
Perfecto. Muchas gracias.
Juan FonsecaRelación Con Inversores Director
Gracias, Froylan.
Operator
Nuestra siguiente pregunta viene del Sr. Alvaro Garcia de BTG Pactual. Adelante, por favor.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Hola, Alvaro.
Operator
Puede proceder.
Alvaro GarciaAnalistaBTG Pactual
Hola, caballeros. Gracias por el espacio para preguntas. Hola, José, ¿cómo estás? Me preguntaba, tengo una pregunta estratégica sobre la mano de obra en OXXO México en el contexto de buscar el crecimiento del beneficio operativo, que mencionaste antes. Dado todo el énfasis en recuperar el tráfico y el 'foodvenience' y el café, parecería que necesitan mejor personalización o un mayor promedio de personal a mediano plazo. Me preguntaba si podrías comentar quizás sobre cómo están pensando en ese tercer turno y cómo están pensando en la gente, en el contexto de tener más personas en OXXO.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Es una pregunta muy relevante, Alvaro, porque es obvio que, a medida que seguimos analizando nuestra propuesta de valor, está claro que nuestra propuesta de valor es muy desigual en ciertos momentos del día. Obviamente, el tercer turno, a medida que perdió un poco de relevancia, se convirtió en como un ciclo autocumplido ya que se estaba volviendo menos relevante después del COVID. Cerramos muchas opciones de tercer turno, o cerramos la puerta.
Para ser honesto, el sistema OXXO y el consumidor esperan un OXXO que esté abierto las 24 horas en la mayoría de los lugares, no siempre, pero en la mayoría de los lugares, la tienda debería estar abierta las 24 horas con dos personas atendiendo la tienda, una para la limpieza y el inventario y la recepción de proveedores, y otra para atender a los clientes, al menos. Dejamos que eso se deslizara en muchas regiones. Estábamos presionando tanto o intentando reducir nuestra plantilla operativa en muchos lugares, creo que nos excedimos.
Estamos volviendo a muchas regiones y mirando tienda por tienda, muchas de ellas realmente merecen un tercer turno muy bien dotado de personal. Eso aumentará al principio nuestros SG&A, también aumentará nuestro tráfico. Lo que estamos viendo, curiosamente, en los lugares donde hicimos una gran reapertura del tercer turno en el noreste de México, lo que vimos es que el primer turno comienza a ganar tráfico y ventas. Porque obviamente, la tienda es muy hábil usando el tercer turno para dejar la tienda muy preparada para el primer turno. Vamos a seguir haciendo eso.
La tienda merece al menos dos personas durante la mayor parte del tercer turno. Eso aumentará los SG&A, pero en general, con el tiempo, la propuesta de valor debería mantenerse. Obviamente, a medida que el coste de la mano de obra siga aumentando y se produzcan reducciones de personal, estas cosas podrían cambiar aquí y allá. Nuestro compromiso debe ser invertir con antelación en procesos que nos permitan mantener ese nivel de servicio y ese nivel de compromiso sin un aumento significativo, o al menos intentar mitigar los costes del aumento de la mano de obra tanto como sea posible.
El resto, obviamente, intentaremos negociarlo con nuestros proveedores para compensarlo con el margen bruto. Creo que es un equilibrio de cosas que seguiremos haciendo. La presión por el tema laboral seguirá aumentando con las regulaciones, pero confiamos en que tenemos la mezcla de precios adecuada y el nivel de servicio correcto para afrontarlo. A medida que sigamos ganando cuota, confiamos en que podremos cubrir la mayor parte. No sé si te he respondido, Alvaro.
Alvaro GarciaAnalistaBTG Pactual
Sí, eso fue genial. Odio hacer esto, pero quiero dar seguimiento con una pequeña aclaración, que es: mencionaste en tus comentarios preparados el aumento del 60% en OXXO Mexico que estuvo vinculado al Mundial. Me preguntaba si podrías aclarar si eso es sobre una base de tráfico o sobre una base de ventas comparables de tiendas completas. Sería de gran ayuda.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Lo mencioné sobre una base de tráfico. Para ser honesto, es difícil medirlo con mucha precisión. Si no hubiéramos hecho nada, si Carlos y todo el equipo directivo no hubieran movido ninguna palanca y hubiéramos continuado con el retroceso, probablemente habríamos perdido otro punto de tráfico, y sin el Mundial, solo por la estacionalidad, por el poco mal tiempo en ciertas partes de México, por algo de inseguridad. Si pones todo ese retroceso continuo o la disminución del tráfico en el total, por no hacer nada, creo que probablemente habríamos perdido un 1%.
Logramos eso y otros dos puntos, principalmente porque el Mundial ayudó, sobre todo por Panini, que proviene del Mundial, también ayudó mucho. También porque aumentamos la cuota de mercado en muchas categorías. Como pueden ver, ganamos cuota en la mayoría de los minoristas, en Nielsen, en todas las formas en que lo midan, ganamos mucha cuota. Creo que nos gustó lo que fuimos capaces de ofrecer, aunque espero empezar a ver más ganancias de tráfico después del Mundial, que espero que podamos mantener.
Alvaro GarciaAnalistaBTG Pactual
Genial. Muchas gracias. Lo agradezco de verdad.
Martín AriasDirector Financiero
Sí, un dato, también alentador, es que buscamos rastrear la cuota de mercado en relación con diferentes canales. Seguimos viendo que nos va bien en eso, particularmente en relación con los formatos más grandes.
Curiosamente, el comercio tradicional también va bien y se está recuperando en relación con las mediciones anteriores que hemos tenido. Eso nos da confianza en que la Copa del Mundo ayudó a todos, y pareció habernos ayudado igual o ligeramente mejor que a otros canales. Eso nos da cierta confianza en que esto no se debe solo a la Copa del Mundo.
Alvaro GarciaAnalistaBTG Pactual
Muy claro. Gracias.
Operator
Nuestra última pregunta proviene del Sr. Carlos Laboy de HSBC. Por favor, señor, puede proceder.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Hola, Carlos.
Carlos LaboyAnalistaHSBC
Hola, José. Gracias por este tiempo. José, no creo que haya habido ningún embotellador en los últimos 34 años que haya impactado positivamente en las capacidades de la próxima frontera y en el modelo económico del sistema Coke más que Coke FEMSA. Ahora que te has adaptado a tu puesto aquí, me gustaría entender un poco mejor, ¿cuál es tu visión y ambición para el embotellador a largo plazo?
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias, Carlos. Obviamente tengo un sesgo, pero coincido contigo en el enorme impacto de Coca-Cola FEMSA en el sistema Coke, y en otros embotelladores latinoamericanos. Por supuesto, he seguido a Coca-Cola FEMSA muy de cerca desde 1993. Nunca he visto un futuro más interesante para Coca-Cola FEMSA, tanto en el frente orgánico como en el inorgánico.
Si lo miras orgánicamente, como bien sabes, Carlos, tenemos de nuevo una gran oportunidad en Venezuela. Eso me mantiene increíblemente entusiasmado. El nivel de compromiso de Coca-Cola FEMSA para invertir en Venezuela es increíble. Lo que estamos haciendo en Colombia, nunca he visto cifras así en décadas. Quizás Guatemala por un tiempo. Estamos entrando en un ciclo de ganancias de cuota de mercado, pero también de rentabilidad más escala, más inversión.
El nivel de alineación con el sistema Coca-Cola nunca había sido así. Las herramientas digitales que tenemos en Coca-Cola FEMSA, desearía poder llevar algunas a OXXO. Estoy aprendiendo solo con ver cómo el supervisor en Coca-Cola FEMSA se ha convertido casi en un experto en microeconomía con las herramientas digitales que tiene a su disposición.
Coca-Cola FEMSA está preparada para un futuro muy brillante en cuanto a crecimiento orgánico. Ahora está quedando muy claro que el sistema Coca-Cola, por lo que percibo, se siente mucho más cómodo con los grandes embotelladores que nunca antes. La dirección en el sistema Coca-Cola es un sistema Coca-Cola que recompensa y quiere ver. Esta es mi suposición, pero creo que ha habido comentarios públicos de ejecutivos de Coke al respecto.
Creo que hay un futuro próximo en el que me encantaría ver a Coca-Cola FEMSA como una parte importante de la consolidación que creo que podría tener lugar en América Latina. Haremos cualquier cosa que nos requiera ser parte de ese éxito. Carlos, sé que te encantaría oírme decir algo mucho más sensato, pero eso es todo lo que puedo decir por ahora, Carlos. Estamos muy entusiasmados con Coca-Cola FEMSA. Estoy muy entusiasmado por su futuro.
Carlos LaboyAnalistaHSBC
Eso es muy útil. Gracias, José.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Permítanme aclarar, porque Juan Fonseca me corrigió: OXXO Brazil creció las ventas en tiendas comparables en dos dígitos el último trimestre. Estaba creciendo en el rango de los "high teens" y ahora está creciendo en el rango de los "low teens". OXXO Brazil sigue creciendo. Siento el error de antes.
Juan FonsecaRelación Con Inversores Director
No te preocupes, José. De verdad, hemos hablado en el pasado sobre todo el periodo de liquidación de la JV y, antes de eso, sobre las conversaciones con un socio. Claramente, el último año o así no fue un año típico, pero es notable. Ralentizamos la apertura de nuevas tiendas debido a eso. Es notable que hayan logrado mantener las ventas en las mismas tiendas en dos dígitos recientemente. Gracias.
José Antonio Fernández GarzaFemsa Consejero Delegado
Gracias a todos.
Operator
Con esto concluye la sección de preguntas y respuestas. En este momento, me gustaría devolver la palabra al Sr. Fonseca para cualquier comentario final.
Juan FonsecaRelación Con Inversores Director
Gracias a todos por acompañarnos hoy. Obviamente, el equipo está siempre disponible para dar seguimiento y para cualquier pregunta que haya podido quedar sin respuesta hoy. Por lo demás, que tengan un excelente resto de semana.
Operator
Gracias. Con esto concluye la presentación de hoy. Pueden desconectarse ahora, que tengan un buen día.
Datos elaborados por La Dama del Dividendo a partir de múltiples fuentes financieras.