[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta proviene de la línea de Deane Dray de RBC.

Claro, Deane. Responderé a su pregunta, pero permítame hacer un par de comentarios primero. Por cierto, gracias por la pregunta. Pero quiero dedicarle un momento para reconocer su brillante trayectoria profesional. Tras más de 30 años en el sector, 12 de ellos en RBC, va a iniciar una jubilación muy bien merecida. Y no podíamos dejar pasar esta llamada sin reconocerlo. Así que, de parte de todo el equipo de Eaton, reciba nuestra más sincera enhorabuena; ha sido una carrera verdaderamente extraordinaria. Espero que convierta este próximo capítulo en algo divertido junto a su familia y en un descanso muy merecido. Y, por favor, sepa que estamos muy agradecidos por toda su franqueza, por sus preguntas difíciles, por sus preguntas acertadas a lo largo de los años y también por su apoyo. Así que, muchas gracias. Ha sido un placer trabajar con usted. No puede verlo, pero todo el equipo aquí presente está asintiendo. Así que, gracias, Deane, y felicidades una vez más.

En cuanto a su pregunta, esperamos muchas preguntas sobre los centros de datos. Así que gracias por hacernos esta pregunta, que nos permite hablar de otras partes de la cartera. Voy a hacer un comentario sobre los centros de datos porque es importante. Lo que tenemos por delante en términos de demanda sigue siendo increíble. Es una oportunidad de crecimiento enorme. Solo piensen en esto: 300 gigawatts de anuncios frente a los 50 gigawatts que se construyeron durante décadas y que estarán operativos para finales de este año; es 6 veces lo que esta industria ha construido en toda su historia y lo que se construirá en los próximos años. Así que es una oportunidad increíble. No quiero que esto pase desapercibido.

Pero la belleza de nuestra estrategia y, francamente, de nuestra cartera, es que estamos anclados en tendencias seculares profundas que son incluso más amplias que los centros de datos, ¿verdad? Por lo tanto, tenemos otras oportunidades de crecimiento significativas más allá de los centros de datos. Su pregunta fue sobre Electrical. Voy a responder sobre Electrical, pero también tenemos un sólido negocio de Aerospace. Al mirar más allá de los centros de datos en Electrical, verá que logramos un fuerte crecimiento en la mayoría de los mercados finales de Electrical durante el trimestre, incluyendo un crecimiento de ingresos orgánicos de dos dígitos en comercial e institucional, que sigue siendo un mercado muy importante para nosotros. Los OEM de maquinaria se están recuperando con mucha fuerza, también con dos dígitos, y también la IT distribuida se está recuperando muy bien, también con dos dígitos. Eso fue en cuanto a los ingresos.

En cuanto a los pedidos, la situación es aún más alentadora. Los pedidos se están acelerando de nuevo de forma generalizada, con crecimiento en todos nuestros mercados finales. Voy a darles algunos puntos destacados aquí. Nuestros pedidos totales de Electrical aumentaron entre un 15% y un 20% para los sectores comercial, institucional, de servicios públicos, industrial e incluso residencial, que es un mercado que, como ustedes saben, no es tan sólido. Y el mercado de OEM de maquinaria se recuperó aún más rápido, con pedidos en la zona del 35%. En conclusión, ha sido un cierre de 12 meses móviles muy sólido.

Así que solo quiero decir a este equipo, a todos y a nuestros inversores que estamos anclados en estas tendencias seculares más allá de los data centers. Tenemos muchas vías de crecimiento y seguimos comprometidos con los data centers. Por lo tanto, nuestros mercados finales son realmente sólidos. Gracias, y felicidades de nuevo, Deane. Y solo un... Deane, te deseo lo mejor, hombre. Antes de pasar a la segunda pregunta. Adelante.

Igualmente. Cuídense. Mis mejores deseos. Antes de pasar a la segunda pregunta, operador, solo quiero reconocer que nuestro equipo de IR ha recibido varias llamadas entrantes con respecto al reembolso de la IEEPA. Por respeto a todos ustedes, y para que esta llamada sea un poco más fluida, prefiero abordar ese tema de antemano y aclarar las dudas.

Así que quiero decir que nuestro impacto en el Q2 por los reembolsos de IEEPA es inferior a 3 millones de dólares, por lo que es menos de 0,01 de EPS, ¿correcto? Y, por lo tanto, es un superávit claramente operativo cuando Dave habló de un superávit de 0,25; es verdaderamente operativo. Solo quiero dejar eso muy claro.

Y el impacto de los aranceles para el segundo semestre es inmaterial, al igual que los reembolsos, y ya está incluido en la guidance. Solo quiero aclarar ese punto porque creo que hemos tenido múltiples llamadas con Yan y su equipo.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hace Andrew Obin, de Bank of America.

Gracias. Gracias por la pregunta. Creo que es importante destacar que estamos muy, muy entusiasmados de tener a Boyd en nuestra cartera. Estamos realmente contentos con la adquisición. Están funcionando muy, muy bien. ¿Por qué estamos tan contentos? No solo veo este negocio como un negocio ganador con esta posición de liderazgo en refrigeración, sino que, como verán en un momento a través de mis comentarios, también tienen un alto rendimiento financiero. Y la tercera cosa que me encanta de este negocio es que ofrece mucha información estratégica anticipada sobre el desarrollo de chips que determinará el futuro del data center. Así que es un negocio muy sólido, pero también muy estratégico y con un buen desempeño financiero. Así que no hay nada de qué quejarse aquí.

Como dije el trimestre pasado, y quiero retomar este punto, hay muchas preguntas sobre la desaceleración con el paso del tiempo. Realmente creo que la comunidad de inversores ha evolucionado en su forma de pensar en los últimos meses y la mayoría entiende su potencial de crecimiento y lo estratégico que es. Por lo tanto, no quiero dedicarle mucho tiempo.

Ahora, mirando el negocio de refrigeración que tenemos hoy, nos complace decir que Boyd ya forma parte de nosotros. Confiamos plenamente en que cumplirán con este pronóstico revisado para el año completo de 1.800 millones de dólares. Es, sin duda, un salto enorme respecto a los 1.100 millones de dólares del año pasado, pero creemos que este equipo puede cumplirlo y, para ser sincero, me sorprendería que no superaran esta cifra. Si miramos el Q2, generaron 432 millones de dólares en ingresos, lo que estuvo un 20% por encima de su compromiso y de nuestra guía para el Q2. Un rendimiento muy, muy sólido. Por lo tanto, a corto plazo, sabemos que estamos en una posición muy favorable.

Supongo que tu pregunta, Andrew, era más bien cómo podemos estar seguros de que seguirán ganando. ¿Cuál es su ventaja competitiva? Al menos eso es lo que entendí de tu pregunta. Así que, si voy a abordar eso, empezaría diciendo que creo que seguirán ganando porque son el socio, el socio de diseño para los proveedores de chips de base amplia. Siempre están en sus hojas de ruta y eso les otorga una primera visualización y una primera oportunidad para licitar, lo cual me parece fascinante.

Si observamos su tamaño y escala en cuanto a la refrigeración líquida, son los líderes del mercado en este sector, si nos fijamos en las placas frías y las CDUs. Y este equipo ha demostrado con el tiempo que pueden escalar de forma fiable y con alta calidad. Por lo tanto, creo que esto es realmente importante para la mayoría de los actores del sector de los centros de datos. Si se les compara con otras empresas, son bastante pequeños. Por eso existen interrogantes sobre si pueden escalar con la misma calidad y eficiencia, y algunos incluso están mostrando problemas de calidad desde el principio. Así que creo que van a ganar también en calidad y en la capacidad de aumentar la producción.

Debo decir, y probablemente recordéis cuando anunciamos el acuerdo, que ellos se forjaron en la práctica. Desarrollaron su trayectoria en el sector aeroespacial. Por lo tanto, se trata de condiciones técnicas muy, muy estrictas donde el fallo no es una opción. Así que trasladan ese ADN al entorno de los centros de datos. Creo que es una fórmula ganadora.

Y también creo que cuentan con una gran variedad de productos y sistemas. Es una cartera muy equilibrada. Y tienen, como he dicho en varias ocasiones, el equipo de ingeniería y la experiencia más profundos. Así que, sea lo que sea que venga después, serán capaces de liderar el mercado. Eso es, en mi opinión, lo que marca la diferencia.

Ahora voy a empezar a hablar sobre la forma en que los estamos integrando en el resto de la cartera, lo cual también es muy importante. Ellos nos proporcionan la parte de grid-to-chip, por lo que ahora podemos decir que tenemos la cartera completa de grid a chip.

Y un par de palabras sobre la integración, ya que a algunos de ustedes podría interesarles saber cómo está progresando. Yo diría que va muy, muy bien. Nuestro enfoque consiste en acelerar su desarrollo. Al mismo tiempo, la estamos protegiendo, estamos aprendiendo de ella y estamos potenciando aquello que hizo grande a esta empresa, que es, una vez más, su ingeniería superior y su calidad de fabricación a una escala mayor. Así que realmente la estamos cuidando mucho. Creo que es un equipo de alto rendimiento que lidera un negocio muy exitoso, y simplemente los estamos haciendo mejores a medida que seguimos invirtiendo.

Así que, más allá de la refrigeración, lo otro que no mucha gente se da cuenta, pero que es realmente importante, es la importancia estratégica de volver a tener un asiento en la mesa con los fabricantes de chips; esto aportará beneficios no solo a nuestra potencia, sino también a nuestro negocio de software.

En resumen, creo que nuestros clientes validan nuestra estrategia. Estoy sumamente contento de tener a Boyd en nuestra cartera y todos estamos muy seguros de que cumplirán con el plan de crecimiento.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hace Chris Snyder, de Morgan Stanley.

Gracias, Chris. Te daré dos lecturas. Primero hablaré de las unidades de negocio individuales. Después, también te daré una visión de los mercados finales, para que tengas una visión completa de cómo se está comportando y desempeñando el segmento. Así que comenzaría diciendo que en el Q2, y me complace decir que todas las unidades de negocio —nuestras unidades EMEA, APAC y GIS— funcionaron significativamente por encima de las expectativas de crecimiento orgánico; todas lo hicieron muy, muy bien. Si lo desgloso individualmente, las ventas subieron un 20% tanto en EMEA como en APAC, y subieron un alto doble dígito en GIS. Por lo tanto, se observa un 18% de crecimiento orgánico combinado en el segmento. Un desempeño muy sólido por parte de todos y estamos muy satisfechos.

Si desglosamos esto por mercado final, estamos obteniendo mucha tracción en data center. Los ingresos orgánicos subieron un 65%, un ritmo mucho, mucho más rápido que el del mercado subyacente, que crece al 23%. Así que definitivamente estamos ganando impulso y cuota de mercado. Y si también miran los mercados tradicionales que tenemos para este segmento, como los OEM de maquinaria, también subieron más del 20%. Por lo tanto, es una historia sólida de data center, pero no solo de data center. Los OEM subieron un 20%, las empresas de servicios públicos (utilities) subieron un dígito bajo de dos y lo mismo ocurrió con el sector comercial e institucional, también un dígito bajo de dos. El comentario que quiero hacer, y espero que lo entiendan muy claramente, es que el crecimiento fue amplio en términos de diferentes geografías o diferentes unidades de negocio. Todos los negocios funcionaron bien, pero también es amplio en términos de mercados finales.

En conclusión, esto fue una visión retrospectiva, por supuesto. Si miramos hacia el futuro, los pedidos aumentaron un 33% en una base de 12 meses. El backlog total, como pudieron ver en el gráfico, ha subido un 103%. Hay una contribución de Boyd en ello, por supuesto. Pero incluso si se resta la contribución de Boyd, el backlog orgánico ha subido un 54%. Así que ha sido un desempeño muy, muy sólido por parte del equipo. Y eso es lo que nos dio la confianza, Chris, para elevar nuestras previsiones del 7,5% al 12%. Creemos que este equipo es capaz de cumplirlo.

Y creo que también voy a hablar un momento sobre la ejecución, ya que esta es una parte integral de nuestra estrategia. Hemos mencionado en múltiples eventos y llamadas que es bien sabido que el equipo de APAC es un centro de excelencia para nosotros en términos de operación, un equipo de alto rendimiento que compite en un mercado muy duro. Creo que no hay ninguna sorpresa en eso. Me gustaría aportar algo de luz y reconocer al equipo de EMEA en esta llamada porque su recuperación en los últimos 18 meses es realmente, realmente notable. Su crecimiento orgánico del 20% y el hecho de que sigan expandiendo los márgenes, ganando cuota y dinamismo, es realmente un gran desempeño.

Así que aquí pueden ver los 3 pilares de nuestra estrategia implementados con rapidez y a gran escala a medida que avanzamos. Y solo para conectar un poco los puntos con la pregunta anterior de Andrew Obin sobre Boyd. No olvidemos que Boyd se ha unido a ese grupo ahora. Es el nuevo jugador de élite que se ha incorporado al segmento de Electrical Global. Siguen ganando; ya hablé de su rendimiento, así que no voy a repetirlo. Simplemente piensen en el momento en que empiecen a sumarse a sus tasas de crecimiento orgánico. Será un gran momento para este negocio también. Así que seguiremos dando buenas noticias, supongo, a medida que EMEA, APAC y GIS sigan rindiendo. Y estamos ansiosos por que Boyd se sume al crecimiento orgánico en 2027. Será un buen momento para nosotros.

Y nuestra siguiente pregunta nos llega desde la línea de Scott Davis de Melius Research.

Gracias por la pregunta. Agradezco el enfoque estratégico que le da. Realmente lo valoro. El equipo ha logrado mucho, Scott. Por lo tanto, mi respuesta va a ser un poco larga porque necesito hacer justicia a lo que el equipo acaba de hacer, ¿de acuerdo? Tuve la ventaja de ser anunciado meses antes de asumir el cargo. Así pudimos pensar en la estrategia con un poco de antelación y empezar el día 1 realmente como un solo equipo hacia adelante, lo cual fue fantástico. Le doy el crédito a Craig y a la Board por haberme permitido hacerlo.

Como saben, desarrollamos esta estrategia basándonos en 3 pilares. Y deberían preguntarse por qué incluimos el crecimiento en cada uno de esos pilares. Como equipo,回 miramos hacia atrás —yo diría que incluso antes de que yo empezara como CEO hace un trimestre— y analizamos todas las cosas que nos gustaban de la empresa, todo lo que queríamos conservar y que hacía que Eaton fuera grande. Al mismo tiempo, miramos hacia el futuro, hacia la oportunidad de crecimiento que tenemos por delante, y concluimos que lo que nos trajo hasta aquí no sería necesariamente suficiente para duplicar el tamaño de la empresa de ahora en adelante.

Para que tengan una perspectiva, si observan nuestra trayectoria, nos tomó más de 100 años, concretamente 112 años, alcanzar los $20 billion en ingresos cuando adquirimos Cooper. Después, durante la década siguiente, como ustedes bien saben, no crecimos mucho; los ingresos solo aumentaron $1 billion. Pero lo que sí hicimos como equipo fue empezar a reestructurar la cartera. Desinvertimos en hydraulics, etcétera, y definitivamente aumentamos los márgenes en ese periodo. Así, nos convertimos en esta compañía premium con una valoración premium, y estamos orgullosos de ello.

Si empezamos a analizar los últimos tres años, incluyendo nuestras previsiones de hoy, a partir de 2024 es cuando la tendencia realmente cambia para nosotros; es un punto de inflexión en términos de crecimiento. Si observan los tres años, desde principios de 2024 hasta finales de 2026, incluyendo nuestra renovada previsión, añadiremos 10.000 millones de dólares a la facturación. Así que, en tres años, vamos a generar diez veces lo que hicimos en la última década, es decir, en la década anterior. Para eso estamos preparando a la compañía. Sinceramente, creo que esto es solo el principio. La oportunidad que tenemos ahora como empresa es, de hecho, añadir mucho más a nuestra facturación y a nuestro beneficio neto, y no en 100 años ni en 10, sino en los próximos 4, hasta 2030. Esa es la idea.

Voy a darles una pequeña pista sobre el rendimiento de cada uno de los pilares. En primer lugar, ¿por qué liderar para el crecimiento? ¿Qué es lo que intentamos lograr aquí? Se trata de la cultura. Se trata de los sólidos valores que queremos mantener. Y también se trata de mejorar la velocidad y el enfoque en el cliente. Entonces, ¿por qué fue necesario esto a lo largo del tiempo? Con el tiempo, pasamos a un modelo de go-to-market más híbrido. En el pasado, éramos principalmente un modelo de distribución. Ahora tenemos una distribución sólida y cuentas directas sólidas, y el equipo necesitó ayuda para llegar ahí. Por eso, de hecho, elaboramos un programa para proporcionar coaching a nuestros líderes e involucramos a más de 1.000 personas en la organización. Así, 4 niveles diferentes de la organización están respaldados por este programa.

Y también reconocemos —yo lo reconocí en mi propio equipo, en mi equipo ejecutivo— que necesitábamos marcar el tono desde la dirección y liderar con el ejemplo. Por eso, hemos revisado y reforzado mi equipo ejecutivo para obtener resultados más rápidos. Estamos construyendo un equipo más enfocado e integrado con una alta colaboración, no solo internamente, sino también con nuestros clientes.

Bajo la sección de inversión, un minuto más sobre inversiones. Aquí, la idea es centrarse en la transformación estructural de nuestra cartera. Sigo creyendo que esa historia ya está totalmente valorada por el mercado. Pero cada trimestre, vamos a trabajar para demostrar que estamos transformando la empresa. Así, dentro del primer año, desplegamos capital para adquirir negocios, y la idea era acelerar tanto el crecimiento como los márgenes. Solo como recordatorio, adquirimos Fibrebond para los modelos de centros de datos; Resilient Power, que son los transformadores de estado sólido de media tensión para DC de 800 voltios. También adquirimos Boyd. Por lo tanto, ahora podemos decir realmente que tenemos la cartera completa, desde la red eléctrica hasta el chip. Todo eso sucedió muy rápido y estoy orgulloso del equipo. No olvidemos que también adquirimos Ultra PCS, que es un gran líder en tecnología en sistemas de defensa. Así que también estamos orgullosos de ello.

Por lo tanto, seguimos perfeccionando nuestra cartera, incluyendo la difícil decisión de, una vez más, realizar el Reverse Morris Trust para alejarnos del sector automotriz. Todas estas son medidas necesarias.

Y no olvidemos que parte de la inversión para el crecimiento también se centra en las inversiones orgánicas. Estamos aumentando la capacidad de varias instalaciones, como ya saben. Y la mayor parte de las dificultades ya han quedado atrás, ocurrieron en el Q4 y el Q1. Por lo tanto, estamos empezando a ver que las plantas ofrecen un mejor volumen y un mejor rendimiento. De cara al futuro, lo que cabe esperar es una mayor productividad de las plantas y la curva de aprendizaje es cada vez más sencilla a medida que avanzamos. Así que la facturación debería crecer más rápido con menos cuellos de botella.

Y para concluir sobre la ejecución, sabemos que tenemos focos de excelencia en la compañía. Ya he mencionado que APAC es un centro de excelencia. Aún tenemos margen de mejora en las operaciones de todos los negocios de alto margen: Electrical Americas, Europe y aerospace. Y eso nos da esperanza. Nos estamos centrando en ello, y eso puede aportarnos mucha autonomía para el futuro.

En resumen, contando con este nuevo equipo de liderazgo y cartera, quiero decir que ahora estamos totalmente enfocados en ejecutar el crecimiento. Y quiero decir que esto nos da toda la confianza para este año, pero también para el 2027 y nuestro compromiso para 2030. Así que quiero detenerme aquí. Sé que ha sido largo, pero el equipo ha hecho mucho. Estoy agradecido y orgulloso de este equipo por lo que logramos juntos en el primer año. Y diría que estoy muy, muy seguro de que los mejores años para Eaton aún están por venir. Gracias por permitirme hablar de ello.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hace Nigel Coe, de Wolfe Research.

3 millones de dólares. Menos de 3 millones de dólares. 2,8 millones de dólares, si se quiere ser preciso.

Gracias por la pregunta. Yo daré inicio para ofrecer una visión general y luego no le robaré el protagonismo a Dave. Él está listo para intervenir en el puente, así que no quiero quitarle el protagonismo. Solo quiero recordarles algo que es realmente importante. En primer lugar, sabemos que esto es nuestra prioridad absoluta. Tengan la seguridad de que dedicamos mucho tiempo a esto como equipo. Estamos muy concentrados. Sabemos lo que tenemos que hacer. Así que empezaré por ahí.

Y la demanda, una vez más, es fantástica. No podemos hablar del progreso en los márgenes sin entender cuánta capacidad estamos añadiendo y cómo estamos haciendo crecer este negocio. Yo diría esto, no necesito volver a cada detalle, pero ven cómo los pedidos siguen aumentando nuestro backlog; solo en Electrical Americas, hemos tenido 5 mil millones de dólares desde principios del año pasado y solo secuencialmente son otros 700 millones de dólares. Por lo tanto, aunque el crecimiento orgánico se acelera hasta el 18%, seguimos aumentando el backlog. Esto debe tenerse en cuenta a medida que miramos hacia la segunda mitad y el futuro de ese negocio.

La otra cosa que quiero decir es que, si unimos todos estos elementos —las adquisiciones que hemos realizado, cómo estamos reestructurando nuestro modelo de ejecución y nuestro modelo de liderazgo—, creo sinceramente que estamos en el umbral de lo que yo llamo un nuevo ciclo de crecimiento para toda la compañía y, especialmente, aquí para Electrical Americas, y nos estamos preparando para ello.

Creo que lo que fue realmente importante para nosotros fue darnos cuenta de que la mayor parte de la disrupción que esperábamos que ocurriera, y que les advertimos que ocurriría, sucedió en el Q4 y el Q1, el Q4 del año pasado y el Q1 de este año para el ramp. Diría que a estas alturas, y quiero decir esto antes de que Dave analice el ramp, las expansiones están yendo bien y progresando mejor de lo previsto ahora en el Q2. Estamos empezando a ganar velocidad en esto. Y quiero decir una vez más, superamos el mayor obstáculo que teníamos en términos de orden secuencial: el crecimiento de los ingresos por día, que fue el secuencial del Q1 al Q2. Ese era el obstáculo más difícil que teníamos que superar, y lo logramos con éxito.

Así que quiero decir que nadie está celebrando una victoria aquí. Todo el equipo se mantiene absolutamente concentrado para cumplir con los compromisos. Nos reunimos como equipo cada semana. Y mi equipo ejecutivo está trabajando para apoyar al grupo de Electrical Americas para lograrlo. Así que Dave les dará el desglose secuencial, no quiero quitarte el protagonismo, Dave.

Muy bien. Empezaremos con la comparación secuencial del primer trimestre con el segundo. Hemos subido casi 190 puntos básicos. Unos 100 puntos de eso se deben al precio/coste y los otros 90 puntos han sido puramente por volumen, ya que hemos logrado esa escala de la que acaba de hablar Paulo.

Si hablamos de comparar el H1 frente al H2, como a algunos de ustedes les gusta hacerlo, estaremos por encima entre 450 y 500 puntos básicos. 300 puntos básicos provendrán de la relación precio/coste. Todas nuestras acciones de fijación de precios se han implementado ya sea en el Q2 o a principios de agosto. Y luego obtendremos unos 150 a 200 puntos básicos por la producción y la productividad.

Por lo tanto, si observamos el paso del Q2 al Q3, que supone una mejora de 250 puntos básicos, 150 puntos básicos corresponden a precio/coste y 100 puntos básicos a producción y productividad. Una vez más, la diferencia entre el Q1 y el Q2 comparada con la del Q2 y el Q3 no es solo que logramos escalar, sino que, como mencionó Paulo anteriormente, estamos empezando a ver productividad en esas fábricas a medida que nuestros trabajadores ganan más experiencia.

Y si observamos la evolución secuencial del Q3 al Q4, nuevamente vemos una mejora de entre 200 y 250 puntos básicos; 150 puntos básicos corresponden a precio/coste y de 50 a 100 a producción y productividad. Por lo tanto, estamos en la trayectoria correcta.

Hemos cerrado el segundo trimestre con mucha fuerza. Yo -- tengo las primeras proyecciones de julio con fecha de esta mañana. Una vez más, es una mejora respecto a lo que vimos en el segundo trimestre. Por lo tanto, me siento muy seguro sobre nuestra tasa de salida para 2026, y seguimos comprometidos con nuestro margen del 32% para 2030.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Jeffrey Sprague, de Vertical Research Partners.

Para ser sincero, parte de ello es cuando se observa la diferencia entre el Q2 y el Q3; vamos a pasar de trabajar en horas regulares a horas extraordinarias, por poner un ejemplo. Tendremos menos costes por primas porque ya hemos alcanzado el ritmo de producción. El mayor incremento de ritmo se produjo del Q1 al Q2.

Y, de nuevo, como ya he comentado, contamos con operadores con más experiencia y los ingenieros de fabricación están realizando mejoras en la reducción de costes. Además, si observamos el paso del Q3 al Q4, también hemos realizado inversiones en productividad dentro de nuestro gasto de capital que impulsarán la reducción de costes a medida que avancemos. Son las mejoras habituales que se producen a medida que se gana confianza con el producto que se fabrica en estas plantas, y ya lo estamos viendo reflejado en nuestras cifras en julio.

Y además, el precio va a... el precio/coste va a normalizarse.

Absolutamente.

Sí.

Y es más que solo aumentos de precios generales. También estamos realizando incrementos de precios discretos a medida que es necesario. De hecho, comentamos algo sobre eso en la llamada de resultados anterior.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Nicole DeBlase, de Deutsche Bank.

¿Podría repetir la última parte de su comentario? Se me escuchó un poco tenue.

Sí. Somos muy prudentes aquí, pero acabamos de subir 450 puntos básicos. Por lo tanto, seguimos siendo prudentes en nuestras previsiones, pero sigue habiendo un potencial de crecimiento muy, muy grande, no solo para Electrical Global, Nicole, sino que si observan nuestra trayectoria, empecemos por la visión general de la empresa.

Empezamos el año diciendo que creceríamos un 8%. En la última conferencia de resultados, dijimos que creceríamos un 10%. Ahora hemos dicho 12%. Y lo mismo ocurre con Americas, ¿verdad? Empezamos —creo que fue un 10%— y luego un 13% y ahora es un 15%.

Por lo tanto, queremos continuar con esa trayectoria, seguir mejorando y seguir demostrando que podemos hacer más. No hay riesgos a la baja aquí. Seguiremos presionando con todas nuestras fuerzas.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hace Andy Kaplowitz, de Citi.

Gracias. Responderé a su pregunta directamente. Los 3,4 millones de dólares son la cifra correcta para tenerla en cuenta. Por lo tanto, para su modelización, es la cifra adecuada.

Habéis preguntado sobre la trayectoria de los 800 voltios. Permítanme hacer un par de comentarios al respecto. Creo que hay mucho que decir a medida que avanzamos y hablamos con inversores y analistas sobre este tema. El trimestre pasado, hablé de por qué esto es importante para los operadores de centros de datos. Solo quiero recordar a todos que lo que nuestros clientes quieren lograr, en última instancia, es mejorar los tokens por megavatio, es decir, mejorar la eficiencia de los centros de datos. Y esta transición a 800 voltios DC ayuda de forma muy significativa. Un 5% es una cifra enorme para un sitio de un gigavatio. Por tanto, el impacto es inmenso. En mi opinión, escucho diversas opiniones en el mercado, pero creo que esto va a suceder y los clientes van a obtener lo que quieren, ¿verdad? Cuando hay tanto dinero de por medio, esto va a ocurrir.

Así que el núcleo de su pregunta era los dólares por megavatio. Y usted habló de esta transición. Todo el mundo piensa en el transformador de estado sólido; el transformador de estado sólido de media tensión es un elemento muy importante de esa transición, y nosotros estamos claramente a la vanguardia en términos de tecnología tras la adquisición de Resilient Power el año pasado, y estamos acelerando su desarrollo. Por tanto, sabemos que llevamos la delantera. Ese es el feedback que recibimos de los hyperscalers, de los multi-tenants y también de los fabricantes de chips.

Pero hay más elementos en esta transición. Por lo tanto, es más amplia y estamos trabajando en cada elemento de esta transición. Así que lo primero que quiero decir, por supuesto, es que el transformador de estado sólido de media tensión es un elemento clave de la misma. Pero también es necesario contar con tecnología de interruptores de CC (DC breaker) para ser un actor relevante en este nuevo mundo. Es necesario saber cómo interrumpir ese circuito, ¿verdad? De lo contrario, no se es un socio fiable para los operadores de centros de datos. Por lo tanto, es necesario contar con los transformadores y con la tecnología de interruptores.

El tercer pilar para mí gira en torno a la electrónica de potencia y la calidad de la energía. Pensemos en las capacidades de UPS, en las que también somos líderes en el mercado. Y el cuarto gran elemento de esta transición, en mi opinión, es la refrigeración. Es necesario contar con refrigeración porque se vuelve aún más importante. Aquí me refiero tanto a las placas frías como a las CDU. Por lo tanto, para ganar en esta nueva era, en mi opinión, es necesario tener esos 4 bloques técnicos muy sólidos, ser líder y ser capaz de suministrarlos a sus clientes.

E incluso cuando consigas todos ellos, todavía tienes que superar otro obstáculo, que es tener el servicio disponible. Por lo tanto, contar con una red de servicios sólida que pueda presentarse en una ubicación en una hora, no en días, también es un requisito. Así que no es para todo el mundo. No es para todas las empresas. Y, de nuevo, es mi opinión personal y mi equipo coincide en esto: si una empresa carece de uno o varios de estos 4 bloques, les resultará muy difícil convencer a sus competidores para que les vendan a ellos y así puedan empaquetar la solución. Por eso quiero que entiendas que, sí, hay dólares por megavatio, pero ser capaz de ofrecer el espectro completo será también un KPI de rendimiento diferenciador para el futuro.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hace Chad Dillard, de Bernstein.

Excelente. Una gran pregunta. Existe una tendencia clara. Si pensamos en uno de los cuellos de botella del sector, que es la disponibilidad de electricistas, fontaneros, etc., hay escasez de personal para trabajar en una construcción tradicional. Por lo tanto, hay un impulso hacia soluciones más modulares.

Esta es precisamente la razón por la que el año pasado decidimos realizar la adquisición de Fibrebond. Los considerábamos un sólido líder de mercado en la construcción de esos modelos. Y ellos están empaquetando productos que conocemos muy bien, como nuestro equipo, nuestras UPS, nuestros cuadros de distribución, etcétera. Por lo tanto, existe una conexión muy buena en ese sentido.

Acabo de hablar... me encanta... de hecho, me hiciste esta pregunta después de que habláramos sobre la conversión a 800 voltios. Cuando simplificas la arquitectura, incluso aumentas las oportunidades de utilizar soluciones modulares aquí. Solo quiero destacar un par de cosas porque he recibido muchas preguntas recientemente sobre esto y la complejidad, etcétera. Es un conjunto de habilidades diferente al de trabajar en un centro de fabricación. Por lo tanto, eso debe ser gestionado por personas profesionales, ingenieros profesionales y gestores de proyectos profesionales.

Es precisamente por eso que adquirimos la competencia de Fibrebond y estamos escalando su capacidad. Ya son muy fuertes en el gray space, como bien sabéis. Y a medida que migramos hacia el white space con el 800-volt DC, también podremos aprovechar su capacidad y, además, prescindir de otras alianzas para ganar en ese espacio.

Así que vamos a hacerlo. Vamos a hacerlo de forma responsable. Vamos a hacerlo de manera eficaz y, básicamente, vamos a hacer lo que nuestros clientes nos piden.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hace Jeff Hammond, de KeyBanc.

Sí. Es una pregunta excelente. El tiempo de entrega es importante para nuestros clientes, especialmente en un mercado tan dinámico como este. Estamos trabajando en ello. Trabajamos en ello constantemente.

Si observan nuestro crecimiento, especialmente en los data centers donde los plazos de entrega son aún más importantes, crecimos un 65%, y le pedí al equipo que revisara los datos, y creo que completamos un total de 8 trimestres consecutivos de crecimiento superior al 35% en data centers, lo cual es fascinante. Y solo como recordatorio para todos ustedes, cuando compartimos los compromisos de crecimiento para 2030, solo incluimos un 17% de crecimiento en data centers en nuestro modelo. Por lo tanto, estamos claramente por delante de eso en nuestro camino hacia 2030.

Así que, volviendo a su pregunta sobre los plazos de entrega en un momento, mi punto es que no podemos estar ganando a ese ritmo y con ese progreso si no somos competitivos. Por eso quiero empezar por ahí. Dicho esto, creemos que podemos y debemos mejorar. Y conocemos las líneas de productos en las que nuestros plazos de entrega se han extendido. Estamos aumentando la capacidad, no solo en las fábricas, sino también en el soporte de ingeniería, y vamos a reducirlos una y otra vez.

Muy bien. Solo gracias a todos. Ha sido una llamada muy intensa y productiva. Solo quiero concluir con mis palabras finales. En primer lugar, una vez más, Deane, felicidades, hombre, una jubilación muy merecida. Muchas gracias a todos ustedes por el interés en Eaton, por todos sus análisis y sus preguntas. Quiero decir una vez más, gracias al equipo de Eaton. Sé que he sido exigente —justo, pero exigente— con todos ustedes, y están respondiendo excepcionalmente bien. Estoy satisfecho con el progreso, sabiendo que estamos comprometidos a seguir mejorando. Así que esto es realmente importante.

Así que yo diría que nuestra estrategia está funcionando. Espero que puedan apreciarlo. Está cobrando impulso. Nuestros mercados son sólidos y duraderos. Aceleramos el crecimiento orgánico y seguimos aumentando nuestros backlogs. Y vamos a beneficiarnos de la solidez de este mercado durante años, si piensan en todos los proyectos anunciados.

También hemos realizado los movimientos decisivos en la cartera para transformar estructuralmente la empresa. Y creo —creo de verdad— que la nueva Eaton está tomando forma mientras hablamos, orientándose hacia un mayor crecimiento y mayores márgenes. Contamos con estas capacidades únicas de "grid-to-chip". Así que, en resumen, disponemos de un equipo mucho más sólido y una cartera más fuerte.

Y la ejecución sigue mejorando, especialmente con las mejoras en Electrical Americas. Seguiremos impulsando los márgenes a medida que avancemos. Y, en consecuencia, simplemente les recordaría que pudimos presentar un resultado operativo muy superior a lo esperado en el Q2, lo que nos dio la confianza para elevar nuestra guía una vez más para el año. Así que gracias por su interés. Una excelente tarde para todos. Gracias.

Gracias, señores.

Gracias, señoras y señores, por su participación en la conferencia de hoy. Con esto concluye el programa. Ya pueden desconectarse. Que tengan un buen día.