Hola a todos. Gracias por acompañarnos y bienvenidos a la conferencia de resultados del segundo trimestre de Ensign Group. Ahora cedo la palabra al Sr. Keetch. Adelante, por favor.

Gracias, operador, y bienvenidos a todos. El lunes publicamos nuestro comunicado de prensa de resultados, el cual está disponible en la sección de Investor Relations de nuestro sitio web en ensigngroup.net. También habrá una grabación de esta llamada disponible en nuestra web hasta las 5:00 p.m., hora del Pacífico, del 28 de agosto de 2026. Queremos recordar a quienes puedan estar escuchando una grabación de esta llamada que todas las declaraciones realizadas corresponden a la fecha de hoy, 29 de julio de 2026, y que estas declaraciones no han sido ni serán actualizadas con posterioridad a la llamada de hoy.

Asimismo, cualquier declaración prospectiva realizada hoy se basa en las expectativas, suposiciones y creencias actuales de la dirección sobre nuestro negocio y el entorno en el que operamos. Estas declaraciones están sujetas a riesgos e incertidumbres que podrían causar que nuestros resultados reales difieran materialmente de los expresados o implícitos en la llamada de hoy. Los oyentes no deben depositar una confianza indebida en las declaraciones prospectivas y se les recomienda revisar nuestras presentaciones ante la SEC para obtener un análisis más completo de los factores que podrían afectar a nuestros resultados. Salvo que lo exijan las leyes federales de valores, Ensign y sus filiales independientes no se comprometen a actualizar o revisar públicamente ninguna declaración prospectiva en caso de que surjan cambios como resultado de nueva información, eventos futuros, cambios en las circunstancias o por cualquier otro motivo.

Además, Ensign Group, Inc. es una sociedad holding que no posee activos operativos, empleados ni ingresos directos. Algunas de nuestras filiales independientes, denominadas colectivamente como el service center, prestan servicios de contabilidad, nóminas, recursos humanos, tecnología de la información, asuntos legales, gestión de riesgos y otros servicios a las demás filiales independientes mediante relaciones contractuales. Asimismo, nuestra filial de seguros cautivos, a la que nos referimos como el insurance captive, proporciona a nuestras empresas operativas cierta cobertura de reclamaciones para responsabilidad civil general y profesional, así como para pasivos de seguros de compensación laboral. Ensign también es propietaria de Standard Bearer Healthcare REIT, Inc., que es un fideicomiso de inversión inmobiliaria cautivo que invierte en propiedades sanitarias y celebra contratos de arrendamiento tanto con ciertas filiales independientes de Ensign como con terceros arrendatarios que no están vinculados a Ensign Group.

Las palabras Ensign, company, we, our y us se refieren a Ensign Group, Inc. y a sus filiales consolidadas. Todas nuestras filiales independientes, el Service Center, Standard Bearer Healthcare REIT y la aseguradora cautiva son operadas por empresas independientes distintas que cuentan con su propia dirección, empleados y activos. Las referencias aquí contenidas a la sociedad consolidada y a sus activos y actividades, así como el uso de las palabras we, us, our y términos similares, no pretenden implicar ni deben interpretarse como que Ensign Group posee activos operativos, empleados o ingresos directos, ni que cualquiera de las filiales es operada por Ensign Group.

Además, complementamos nuestra información bajo los principios GAAP con métricas no GAAP. Al analizarlas junto con nuestros resultados GAAP, creemos que estas medidas pueden proporcionar una comprensión más completa de nuestro negocio, pero no deben utilizarse con exclusión de los informes GAAP. Una conciliación de GAAP a no GAAP está disponible en el comunicado de prensa del lunes y en nuestro Form 10-Q. Dicho esto, cedo la palabra a Barry Port, nuestro CEO. ¿Barry?

Gracias, Chad. Antes de entrar en nuestros resultados récord del trimestre, queremos dedicar un poco de tiempo a analizar qué impulsa toda esta consistencia, concretamente la misión sobre la que se fundó nuestra organización y que nos esforzamos por alcanzar cada día. En Ensign, hablamos mucho de nuestra misión, que es dignificar los cuidados postagudos ante los ojos del mundo a través de momentos de verdad. Esa misión es mucho más que una declaración en una pared. Es el principio rector detrás de casi cada decisión que se toma en toda nuestra organización.

Creemos que la mejor manera de transformar los cuidados postagudos es ofreciendo de forma constante resultados y experiencias excepcionales que redefinan lo que los residentes, las familias y los socios sanitarios esperan de la enfermería especializada. Nuestros valores fundamentales proporcionan la base para esa labor, creando una cultura compartida que empodera a casi 60.000 socios para liderar con compasión, responsabilidad, sentido de la propiedad y un compromiso implacable con la excelencia. Si visita una de nuestras operaciones, casi todos los empleados conocen el acrónimo de valores, CAPLICO, y lo que significa cada letra. Aunque CAPLICO pudo haber comenzado como un conjunto de valores, con el tiempo se ha convertido en una disciplina operativa que influye en las decisiones de contratación, el desarrollo de liderazgo, la retención de empleados, la ejecución clínica y, en última instancia, la experiencia de los residentes y sus familias. Juntos, nuestra misión y nuestros valores inspiran a los equipos locales a fortalecerse mutuamente y elevar la calidad de la atención. Creemos que la cultura no es algo separado del rendimiento; es la base que hace posible un rendimiento clínico, operativo y financiero sostenible.

En el centro de nuestra estrategia clínica se encuentra un modelo de atención integrada que permite a cada disciplina sanitaria participar plenamente para mejorar la vida de nuestros residentes. Llamamos a este modelo ONE CLINICAL. En este modelo, la terapia no es un departamento auxiliar; es la mitad de nuestro cerebro clínico. A diferencia de la mayor parte del sector, que subcontrata la terapia o la trata como un departamento separado para cumplir un único propósito, nuestros terapeutas trabajan junto a la enfermería como socios clínicos de igual importancia, aportando su experiencia a todos los aspectos del cuidado del residente.

Junto con nuestros socios médicos y nuestros equipos interdisciplinarios, se realiza una evaluación continua de la evidencia clínica emergente, el intercambio de mejores prácticas y el desarrollo de vías clínicas avanzadas que mejoran los resultados en todas nuestras operaciones. En lugar de tratar los diagnósticos de forma aislada, coordinan cada disciplina en torno a un conjunto común de objetivos, restaurando la función, mejorando la calidad de vida, reduciendo las complicaciones evitables y ayudando a los residentes a lograr el mejor resultado posible. Aunque pueda parecer un programa, es mucho más que eso. Es un modelo operativo clínico que guía la forma en que nuestras operaciones afiliadas prestan atención cada día. Y creemos que es uno de los diferenciadores más importantes de nuestra organización, desarrollado a lo largo de décadas.

Este enfoque integrado influye en todo, desde la prevención de caídas y el cuidado de heridas hasta la gestión del comportamiento, la recuperación funcional, la utilización hospitalaria y las medidas de calidad, e incluso ha propiciado el desarrollo de programas clínicos especializados. Crea una cultura de responsabilidad compartida en la que el personal de enfermería, los terapeutas, los médicos y otros clínicos aprenden continuamente unos de otros y perfeccionan la atención basándose en resultados objetivos y medibles. Creemos que este modelo clínico centrado en el paciente es una ventaja competitiva duradera que se perpetúa y perfecciona de manera única mediante la responsabilidad entre pares en nuestro modelo de clúster.

Y la prueba de toda esta experiencia y eficiencia se evidencia en los resultados. Según los datos más recientemente publicados por los Centers for Medicare & Medicaid Services para nuestras instalaciones de la misma tienda, alcanzamos calificaciones en las medidas de calidad que fueron un 23% superiores a la media en los estados en los que operamos. Asimismo, estas operaciones obtuvieron resultados en las inspecciones de la encuesta CMS Cycle 1 que superaron la media de las instalaciones en nuestros estados operativos en un 18% y excedieron los promedios a nivel de condado en un 26%. Además, las tasas de rehospitalización y las visitas de larga estancia al departamento de urgencias fueron mejores que la media nacional en un 15% y un 24%, respectivamente, lo que respalda la recuperación exitosa de los residentes y la continuidad de la atención.

Tampoco tenemos instalaciones con el distintivo CMS Special Focus, tras haber completado el proceso de transición de varias adquisiciones que contaban con dicha designación. Terminamos el trimestre con más del 80% de nuestras operaciones de enfermería especializada obteniendo una calificación de 4 o 5 estrellas en las medidas de calidad de CMS, superando los promedios nacionales en cada una de las 15 categorías de medición de calidad, incluyendo las 5 mediciones basadas en reclamaciones. Esto es especialmente notable dado que muchas de nuestras adquisiciones tenían 1 y 2 estrellas cuando las asumimos.

Es importante destacar que todas estas medidas provienen de diversas fuentes objetivas, incluyendo las medidas de CMS, métricas basadas en reclamaciones, encuestas regulatorias, tendencias de ocupación y comportamiento de derivación. Ya sea que se analicen a través de las calificaciones de calidad, el rendimiento de las encuestas, el crecimiento de la ocupación, las tendencias de derivación, las tasas de rehospitalización, la utilización del departamento de urgencias o las relaciones de atención gestionada, creemos que la consistencia de estos resultados proporciona evidencia convincente de que nuestro modelo operativo está ofreciendo resultados significativos tanto para los residentes como para los socios de atención médica.

Estos resultados no son producto de una única iniciativa. Reflejan el impacto acumulativo de nuestro modelo operativo, nuestro enfoque ONE CLINICAL, la integración de la terapia y la enfermería, las inversiones en tecnología y herramientas clínicas, y la cultura de liderazgo local que impulsa la responsabilidad y la ejecución a pie de cama cada día.

La solidez de nuestro modelo clínico depende, en última instancia, de la calidad y la estabilidad de nuestro equipo humano. Uno de nuestros valores fundamentales de CAPLICO es "customer second", la convicción de que, al cuidar de forma extraordinaria de nuestros empleados, ellos, a su vez, brindarán una atención excepcional a nuestros residentes.

Siempre hemos creído que los resultados excepcionales para los residentes comienzan con cuidadores comprometidos, respaldados y empoderados que saben que son valorados y apreciados. Estamos especialmente orgullosos de la mejora continua en la estabilidad de los empleados y del liderazgo. En particular, la rotación de nuestro Director of Nursing sigue mejorando y nuestra tasa de retención general de RN es también un 8% superior a la media en nuestra presencia en 17 estados, utilizando los datos reportados por CMS. Del mismo modo, la rotación de administradores es un impresionante 46% inferior a la media estatal medida por CMS. Creemos que este nivel de estabilidad en el liderazgo es uno de los diferenciadores clave de nuestra organización.

Esto aporta continuidad para nuestros cuidadores y residentes, refuerza la rendición de cuentas a nivel local y permite que las inversiones que realizamos en nuestros programas clínicos, tecnología y recursos se traduzcan en resultados de calidad consistentemente superiores, eficiencia en la atención, cumplimiento normativo y resultados financieros. Como hemos dicho muchas veces, la mejora en nuestras métricas operativas, como la ocupación y el mix de cuidados especializados (skilled mix), y los correspondientes resultados financieros son un reflejo directo de una cultura implacable centrada en el paciente.

En el entorno sanitario actual, el volumen de pacientes y los niveles de gravedad están directamente vinculados a resultados clínicos positivos, objetivos y verificables. A medida que cada centro consolida su reputación en su respectivo mercado, no solo se les elige para atender a cada vez más pacientes, sino que también se les confía el cuidado de casos cada vez más complejos, incluyendo una mayor proporción de pacientes de Medicare, de planes de salud gestionados (managed care) y otros pacientes que requieren cuidados especializados. Los pacientes, las familias, los sistemas hospitalarios, los médicos y las organizaciones de salud gestionada siguen eligiendo a los centros afiliados a Ensign con una frecuencia cada vez mayor debido a los resultados que logran nuestros equipos.

Esto no puede ni podrá suceder, especialmente de forma constante durante un largo periodo de tiempo, sin alcanzar de manera sostenida estos resultados clínicos de alta calidad que lideran el sector. En el ámbito de la atención sanitaria, la confianza se manifiesta, en última instancia, a través de la elección de los pacientes y su comportamiento de derivación. Hospitales, médicos, organizaciones de atención gestionada, pacientes y familias toman decisiones cada día sobre dónde recibirán la atención. Por tanto, el crecimiento de la ocupación es algo más que una métrica financiera. Es una de las validaciones externas más claras de que una operación está ofreciendo de forma constante los resultados y la experiencia que las partes interesadas valoran.

Para destacar este punto, en cuanto a la ocupación, nuestra ocupación de establecimientos comparables y de los centros en transición para el segundo trimestre fue del 84.1% y 84.7%, respectivamente. En cuanto a nuestra capacidad para atraer pacientes de alta complejidad, los ingresos y los días de nuestras instalaciones comparables y de las instalaciones en transición aumentaron un 10.7% y un 6.7%, respectivamente, respecto al trimestre del año anterior. Asimismo, los ingresos de managed care aumentaron un 6.1% y un 16.2%, respectivamente, para las operaciones de establecimientos comparables y de transición respecto al trimestre del año anterior, con los días de mix de cuidados especializados (skilled mix days) incrementándose un 6.2% y un 9.4%, respectivamente, con respecto al segundo trimestre de 2025.

El principal motor de estas mejoras sigue siendo la creciente confianza de las comunidades a las que servimos, ganada gracias a la consistencia en los resultados clínicos. Además, seguimos adquiriendo nuevas operaciones con un importante potencial de crecimiento a largo plazo y esperamos mantener un ritmo de crecimiento saludable a medida que expandimos nuestro enfoque orientado a la misión de transformar y dignificar los cuidados postagudos. Desde 2024, hemos localizado, suscrito, cerrado y realizado la transición de 102 nuevas operaciones en diversos mercados, muchas de las cuales ya están funcionando conforme a lo previsto o por encima de las expectativas, tanto clínica como financieramente.

También seguimos beneficiándonos de potentes vientos de cola demográficos, los cuales esperamos que apoyen aún más el impulso de la ocupación que estamos observando en toda nuestra cartera. Aunque estamos satisfechos con nuestra ocupación actual de las mismas tiendas, estamos igualmente entusiasmados con la oportunidad de crecimiento orgánico restante a medida que transformamos estas operaciones clínica y culturalmente. Con una ocupación del 84%, todavía tenemos un margen de crecimiento significativo, ya que muchas de nuestras operaciones más maduras alcanzan de forma constante niveles de ocupación en el rango de mediados de los 90%. Este crecimiento implícito sigue siendo uno de los motores más convincentes de nuestro rendimiento a largo plazo.

Reflejando la solidez de nuestras operaciones de tiendas mismas, el continuo impulso operativo en toda nuestra cartera y la capacidad de nuestros equipos locales para ofrecer excelentes resultados clínicos que profundizan las relaciones de derivación y respaldan un crecimiento sostenible, junto con la contribución de las adquisiciones, estamos aumentando nuestra previsión de beneficios anuales para 2026 a un rango de $7.75 a $7.85 por acción diluida, por encima de nuestra previsión anterior de $7.48 a $7.62, la cual incrementamos el trimestre pasado. También estamos aumentando nuestra previsión de ingresos anuales a un rango de $5.87 billion a $5.92 billion, frente al rango de $5.81 billion a $5.86 billion. El punto medio de nuestra previsión de beneficios representa un aumento del 18.7% respecto a 2025 y una tasa de crecimiento del 41.8% respecto a 2024.

Mantenemos una gran confianza en 2026 y esperamos que nuestros equipos locales sigan ejecutando, innovando e integrando nuevas operaciones, al tiempo que ofrecen resultados sólidos. Aunque estamos orgullosos de estos resultados, también reconocemos que siempre hay más que aprender y más trabajo por hacer. Seguimos centrados en ayudar a nuestros líderes locales a encontrar mejores formas de cuidar a los residentes, apoyar a los cuidadores y fortalecer las operaciones a las que sirven. A continuación, le pediré a Spencer que aporte algunas perspectivas operativas sobre nuestras actividades. ¿Spencer?

Gracias, Barry, y hola a todos. Hoy me entusiasma compartir nuestro caso de éxito de instalaciones, que ilustra cómo la estabilidad en el liderazgo y la excelencia clínica pueden transformar fundamentalmente una operación con dificultades y dignificar la experiencia de atención sanitaria para nuestros pacientes, sus familias y los cuidadores de primera línea, cuyo compromiso y compasión hacen posible nuestra misión.

La operación de enfermería especializada The Reserve, con 135 camas y ubicada en el área metropolitana de Charleston, South Carolina, está dirigida por el administrador de instalaciones de enfermería con licencia, Greg Hicks; y la directora de enfermería (RN), Amanda Bruno. Cuando adquirimos The Reserve en 2023, operaba bajo tutela estatal tras múltiples inspecciones fallidas de los CMS con hallazgos de peligro inmediato. De hecho, en esta inspección anual previa a la transición, The Reserve experimentó el peor desempeño de inspección de cualquier centro de enfermería especializada en South Carolina, con una puntuación de Cycle 1 de 500 puntos. Recuerden que, en las inspecciones, menos puntos es mejor. Por lo tanto, esta inspección de 500 puntos fue más de un 900% peor que la media estatal de South Carolina.

Tanto este fallo como los anteriores han provocado que el centro fuera designado como una instalación de "Special Focus" por el CMS, lo que representa esencialmente un último intento de las agencias de inspección federales y estatales para mejorar la calidad clínica de un centro antes de obligarle a cerrar. Los desafíos clínicos se vieron agravados por la rotación de la dirección y la escasez de personal de primera línea, lo que derivó en una fuerte dependencia de la contratación de personal externo a través de agencias y en la incapacidad de aceptar nuevos ingresos. La confianza de los hospitales locales y de los proveedores de gestión de cuidados era baja, lo que supuso que la ocupación se mantuviera crónicamente baja, y que los problemas clínicos y de personal del centro fueran acompañados de importantes déficits financieros.

Mientras que muchos veían a The Reserve como un centro problemático, los socios del grupo local de South Carolina reconocieron una oportunidad para cumplir con la misión de nuestra organización de dignificar la atención y transformar la experiencia tanto del personal como de los residentes. Por ello, tras un intenso debate interno y conversaciones con los reguladores estatales, se tomó la decisión de adquirir The Reserve y ayudarla a convertirse en lo que la comunidad se merecía.

El primer paso en este proceso de recuperación fue encontrar y empoderar a los líderes adecuados que no solo tuvieran una visión para las instalaciones, sino que también pudieran ganarse la confianza y el apoyo de los reguladores estatales, los sistemas hospitalarios y el personal sanitario local. Entre esos líderes se encontraban Greg Hicks, un administrador experimentado con un historial de exitosas reestructuraciones clínicas; y Amanda Bruno, una líder de enfermería con décadas de experiencia en cuidados críticos, que había estado trabajando como gestora de unidad en un centro hermano mientras recibía mentoría durante meses en nuestro programa de formación y Dirección de Enfermería.

Con el apoyo de los recursos del mercado y de los socios del clúster, este dúo movilizó al equipo de liderazgo interdisciplinar de la instalación y estableció rápidamente una cultura centrada en la calidad, la rendición de cuentas y la ejecución clínica. En los últimos años, los resultados han sido espectaculares.

Tan solo 6 meses después de la adquisición, The Reserve se graduó del programa de instalaciones de enfoque especial federal (Federal Special Focus facility program) y ahora ha logrado 3 inspecciones sanitarias consecutivas sin deficiencias, pasando de una calificación de inspección de 1 estrella de CMS a una calificación de 5 estrellas. Hoy en día, la puntuación de Cycle 1 de The Reserve la sitúa como la operación número 1 en todo el estado en cuanto a rendimiento de encuestas. El éxito de The Reserve refleja una emocionante tendencia de éxitos en encuestas que estamos teniendo en todas las filiales de Ensign. Como mencionó Barry, nuestras encuestas colectivas de Cycle 1 promediaron un 26% mejor que los condados en los que operan. Y a día de hoy, no hay ni una sola instalación de enfoque especial entre las 398 filiales de Ensign.

Y el éxito de The Reserve va mucho más allá del simple rendimiento en las encuestas. Actualmente cuenta con una calificación general de 5 estrellas de CMS, así como 5 estrellas en medidas de calidad, incluidas aquellas basadas en reclamaciones. Algunos ejemplos incluyen un desempeño significativamente superior tanto a sus pares estatales como nacionales en cuanto a un menor uso de medicamentos antipsicóticos, menos visitas al departamento de emergencias y menores tasas de rehospitalización para pacientes de estancia corta. Estos resultados reflejan enfoques clínicos disciplinados, profundamente arraigados en los procesos de ONE CLINICAL que Barry describió anteriormente, donde la terapia y otras disciplinas de cuidado trabajan mano a mano con la enfermería.

Y hablando de la enfermería, The Reserve no solo ha eliminado toda la enfermería externa, sino que se ha convertido en uno de los centros líderes del estado en retención de RN, con una tasa de rotación de RN un 28% mejor que la media estatal. La estabilidad del equipo clínico ha permitido a The Reserve ampliar su capacidad para atender a pacientes de mayor agudeza y convertirse en un proveedor preferente para personas que anteriormente tenían opciones de ingreso limitadas en el área de Charleston. De hecho, a principios de este año, The Reserve fue adjudicada con un contrato con el South Carolina Department of Health and Human Services para atender a pacientes que requieren servicios de ventilación y traqueostomía, lo que los convierte en la única instalación con esta aprobación en su área geográfica.

Los resultados de calidad y la mejora en la retención del personal también han derivado, de forma natural, en un mejor desempeño operativo. Por ejemplo, antes de la transición, el centro lidiaba con una baja ocupación que rondaba el 60%. A medida que el centro recuperó la confianza de hospitales, médicos y residentes, las relaciones de derivación se han fortalecido y los ingresos se han acelerado. De hecho, durante el Q2, The Reserve alcanzó el 100% de ocupación por primera vez en su historia y promedió un 92% de ocupación durante el trimestre, frente al 83% del segundo trimestre de 2025. Durante el mismo periodo, los días de cuidados especializados aumentaron un 39%, mientras que los ingresos por atención gestionada aumentaron un 69%.

Tal como se esperaba, los resultados financieros han seguido la tendencia. Los ingresos totales y el EBIT de la Reserve han mejorado cada año desde la transición. Más recientemente, en el Q2, los ingresos aumentaron un 18% y el EBIT creció un 97% respecto al mismo trimestre del año anterior.

Y esperamos que estos resultados financieros continúen, ya que son el resultado natural de años de inversión en la creación de excelencia clínica y en la construcción de relaciones de confianza en su comunidad sanitaria. Resultados consistentes como estos no pueden ocurrir, ni ocurrirán, sin ofrecer una atención clínica de alta calidad. El éxito en los patrones de derivación, las relaciones con los pagadores, el crecimiento de la ocupación, las tendencias en la combinación de servicios especializados y el desempeño regulatorio son todos indicadores de la confianza de la comunidad.

Y especialmente en mercados metropolitanos como Charleston, la gente tiene opciones. El hecho de que tantos estén eligiendo The Reserve demuestra la confianza y la reputación que el equipo se ha esforzado tanto por ganarse. Aunque todavía queda mucho trabajo por hacer en The Reserve, estamos increíblemente orgullosos de los líderes visionarios, los recursos de campo, los socios de cluster y, por supuesto, de los compasivos cuidadores que han impulsado esta transformación extraordinaria.

Su éxito refleja la eficacia del modelo Ensign en acción: la contratación y el desarrollo de líderes excepcionales, la retención y el empoderamiento de un sólido talento clínico, el aprovechamiento de la experiencia y las mejores prácticas disponibles mediante la transparencia, y la obtención de la confianza de residentes, familias, socios de derivación y reguladores a través de resultados consistentemente superiores. Aunque cada trayectoria operativa es única, los principios que sustentan este éxito se replican en toda nuestra organización y son la base de los resultados clínicos, regulatorios y operativos líderes en la industria que nuestras operaciones afiliadas continúan alcanzando.

Con esto, le cedo la palabra a Chad para que hable más sobre nuestro crecimiento y adquisiciones actuales.

Gracias, Spencer. Durante el trimestre, y desde que aceleramos nuestro crecimiento mediante la incorporación de 20 nuevas operaciones —todas ellas incluyendo los activos inmobiliarios—, el número de operaciones adquiridas durante 2025 y desde entonces ha ascendido a 71. Estas incorporaciones recientes incluyen 19 en Texas y 1 en Iowa. En total, hemos añadido 2,392 nuevas camas de enfermería especializada, 100 camas de residencias para mayores y 55 camas de vida independiente en dos estados. Este crecimiento hace que el número de operaciones de nuestro grupo de adquisiciones recientes represente el 18% de toda nuestra cartera.

Estamos encantados de haber completado estas adquisiciones y de haber ampliado nuestra presencia en Texas. Estos activos están compuestos por instalaciones de alta calidad de nueva construcción en áreas metropolitanas densamente pobladas y en crecimiento, lo que justifica un precio de compra más elevado. Sin embargo, las tasas de ocupación de casi todas estas operaciones son inferiores a nuestra media para estas geografías y todas presentan importantes obstáculos clínicos y operativos. Aunque la situación ha empezado a mejorar, prevemos que estos activos, como la mayoría de nuestras operaciones de reestructuración, tardarán más tiempo en generar los rendimientos que esperamos. No obstante, con el tiempo, a medida que nuestros directivos y clínicos se centren incansablemente en mejorar la calidad de la atención y en establecer una cultura de propiedad y responsabilidad, estamos convencidos de que estas operaciones se convertirán en la opción preferente en los mercados en los que operan.

Seguimos aprendiendo de nuestro proceso de transición y mejorándolo, y creemos que esas lecciones se están reflejando en los resultados. A medida que continuamos escalando, podemos apoyarnos en nuestros talentosos recursos distribuidos en diversas geografías, lo que mejora nuestra capacidad para asimilar operaciones de mayor envergadura al dividirlas en partes manejables; realizando la transición al estilo tradicional de Ensign, pero con un plan basado en grupos locales que otorga a cada operación el tiempo y la atención que merece.

En cada una de las decisiones de inversión, el factor más importante que tenemos en cuenta es nuestro plan para el liderazgo local. Nuestro mantra de "primero quién, luego qué" es el núcleo de cada decisión de adquisición que tomamos. En lo que va de año, se nos han presentado más de 350 oportunidades de adquisición dentro de nuestras geografías. De esas 350 operaciones, hemos ejecutado 25. Existen muchos factores que consideramos al decidir si perseguir un acuerdo o no, pero uno de los motivos más comunes por los que desistimos de una adquisición es porque no estamos satisfechos con la cuestión de quién será el líder.

Cuando percibimos que existe un encaje cultural, a veces optamos por mantener al administrador actual y aprovechamos nuestro modelo de formación y soporte por clúster para ayudarles a familiarizarse con nuestra cultura, enseñarles nuestros sistemas y establecer las expectativas adecuadas en cuanto a propiedad y rendición de cuentas. En algunas operaciones de cartera recientes, por ejemplo, decidimos mantener a varios administradores muy competentes. Y gracias a este proceso de incorporación continuamente perfeccionado, han sido líderes muy exitosos, muchos de los cuales son ahora CEOs de sus respectivas operaciones.

En los casos en los que hemos realizado un cambio, ya sea hemos sustituido al administrador saliente por un administrador con licencia experimentado de otro centro, o bien por un administrador con licencia que acaba de completar su programa de formación AIT. En ambos casos, cada operación cuenta con el apoyo de sus socios del clúster local y de los recursos del centro de servicios para ayudar a implementar los sistemas clínicos y operativos necesarios para transformar un centro con dificultades en un sólido socio clínico para su comunidad sanitaria local. El rendimiento de nuestras operaciones recientemente adquiridas, especialmente durante los últimos años, demuestra que nuestro enfoque de transiciones basado en el liderazgo local funciona tanto para operaciones individuales como para carteras pequeñas y de mayor tamaño.

Nuestros líderes locales siguen reclutando futuros CEOs para las operaciones afiliadas a Ensign, y contamos con una sólida cantera de directivos y formación que se preparan con entusiasmo para la oportunidad de liderar. El tipo de líder que reclutamos es, por lo general, una persona con una experiencia significativa en la gestión de equipos, muy a menudo en un sector diferente. Estos líderes experimentados tienen una edad media de 35 años, y no es raro que los candidatos que se unen a nosotros busquen dar un giro hacia una segunda o incluso una tercera carrera profesional.

Estamos reponiendo constantemente las filas de AIT. Durante el último año, hemos tenido un promedio de aproximadamente 54 AIT en diversas etapas del programa, formándose activamente y acumulando las horas necesarias para obtener su licencia. Esta cifra es especialmente impresionante si se tiene en cuenta que hemos añadido 71 operaciones en solo los últimos 1.5 años. Vemos una alta demanda por parte de solicitantes cualificados y podemos ser muy selectivos. Nuestros clústeres locales impulsan los esfuerzos de reclutamiento de AIT y son muy selectivos con quién admiten en el programa. Esta afluencia de talento de liderazgo de alta calidad, combinada con nuestro modelo de transición descentralizado, nos permite crecer sin vernos limitados por los típicos cuellos de botella corporativos.

También seguimos manteniendo suficiente efectivo y capacidad disponible en nuestra línea de crédito para financiar una cantidad significativa de crecimiento, lo que incluye la incorporación de aún más activos inmobiliarios a nuestra cartera. Por lo tanto, nuestro liderazgo único y nuestra estrategia de adquisición nos sitúan en una posición excelente para seguir creciendo de forma saludable y sostenible. Debido a que nuestro modelo está impulsado por líderes locales que cuentan con el apoyo de un grupo de sus homólogos, nuestro modelo es verdaderamente escalable.

También nos sentimos muy cómodos creciendo de la manera en que lo hemos hecho durante los últimos años, con multitud de transacciones en muchos estados, incluyendo operaciones pequeñas y carteras de mayor tamaño y, cuando tiene sentido, incluso activos estratégicos de mayor precio. Al analizar la cartera de proyectos actual, nuestros equipos de liderazgo local y sus socios en el centro de servicios trabajan conjuntamente para buscar, evaluar riesgos y seleccionar cuidadosamente las oportunidades adecuadas. Tenemos varias incorporaciones previstas para Q3 y Q4, y esperamos tener mucho trabajo durante el resto del año, incluyendo operaciones dentro de nuestra presencia actual y adquisiciones en nuevos estados.

Seguimos viendo oportunidades que abarcan desde carteras de múltiples instalaciones, propietarios que buscan sustituir a sus inquilinos actuales, organizaciones sin ánimo de lucro que buscan desinvertir en sus activos de cuidados postagudos, hasta un flujo constante de transacciones individuales tradicionales. En cuanto a prioridades, nuestro primer objetivo es crecer en nuestros mercados actuales, ya que esto nos permite ser mejores socios para las comunidades sanitarias al ofrecer servicios complementarios a hospitales, organizaciones de atención gestionada y a sus pacientes y familias. También estamos buscando entrar en algunos estados nuevos y esperamos cerrar algunas oportunidades en dichos estados a finales de este año.

Por último, también estamos satisfechos con el crecimiento continuo de Standard Bearer, que ha añadido 23 nuevos activos durante el trimestre y desde entonces, incluyendo dos comunidades de vida asistida en Wisconsin y un centro de cuidado de la memoria en California, todos los cuales serán operados por un tercero bajo un contrato de arrendamiento neto triple. Standard Bearer está compuesto ahora por 177 propiedades propias, de las cuales 140 están arrendadas a un operador afiliado a Ensign y 38 están arrendadas a operadores terceros. Nos entusiasma seguir ampliando la creciente lista de relaciones con operadores no afiliados, lo que diversifica aún más nuestra base de inquilinos y ayuda a nuestra organización en su conjunto a seguir avanzando en nuestra misión, trabajando estrechamente con operadores que comparten nuestra visión y quieren marcar la diferencia en este sector. Standard Bearer seguirá trabajando conjuntamente con nuestros socios operativos actuales y con las nuevas relaciones que estamos desarrollando para adquirir carteras compuestas por operaciones que Ensign operará y centros que terceros de alta calidad estén interesados en operar bajo un contrato de arrendamiento.

En conjunto, Standard Bearer generó unos ingresos por alquiler de 44.1 millones de dólares durante el trimestre, de los cuales 37.8 millones procedían de operaciones afiliadas a Ensign. Durante el trimestre, Standard Bearer reportó 24.7 millones de dólares en FFO; y al cierre del trimestre, presentaba un ratio de cobertura de EBITDAR sobre alquiler de 2.4x. Con esto, cedo la palabra a Suzanne para que aporte más detalles sobre nuestras cifras y nuestras previsiones. ¿Suzanne?

Gracias, Chad, y buenos días a todos. Los detalles financieros del trimestre se encuentran en nuestro informe 10-Q y en el comunicado de prensa presentado el lunes. Algunos aspectos destacados adicionales del trimestre en comparación con el mismo trimestre del año anterior incluyen los siguientes: el beneficio por acción diluido según GAAP fue de $1.68, un aumento del 16.7%. El beneficio por acción diluido ajustado fue de $1.92, un aumento del 20.8%. Los ingresos consolidados GAAP y los ingresos ajustados fueron ambos de $1.4 billion, un aumento del 17.3%. El beneficio neto GAAP fue de $99.7 million, un aumento del 18.2%. Y el beneficio neto ajustado fue de $114.3 million, un aumento del 22.5%.

Otras métricas clave al 30 de junio de 2026 incluyen efectivo y equivalentes de efectivo de $262.3 millones y flujos de efectivo de las actividades de explotación de $272.1 millones. Durante la primera mitad de 2026, destinamos más de $460 millones para ejecutar nuestro plan de crecimiento estratégico. Realizamos estas inversiones desde una posición de fortaleza, como demuestra nuestro ratio de deuda neta ajustada por arrendamientos sobre EBITDA de 2x tras tener en cuenta estas inversiones. Nuestra capacidad continua para mantener un bajo apalancamiento, incluso durante periodos de adquisiciones significativas, es especialmente notable y demuestra nuestro compromiso con un crecimiento disciplinado, así como nuestra convicción de que podemos seguir logrando un crecimiento sostenible a largo plazo.

Además, actualmente disponemos de más de $592 million bajo nuestra línea de crédito, lo que, sumado al efectivo en nuestro balance, nos otorga más de $850 million en liquidez disponible para futuras inversiones. También somos propietarios de 183 activos, de los cuales 159 no tienen deuda alguna. Estos han ganado un valor significativo con el tiempo, aportando aún más liquidez para ayudar al crecimiento futuro.

La compañía pagó un dividendo en efectivo de $0.065 por acción ordinaria. Contamos con una larga trayectoria en el pago de dividendos y hemos incrementado el dividendo anual durante 23 años consecutivos.

Como mencionó Barry, estamos aumentando nuestra previsión de beneficios anuales para 2026 a un rango de entre $7.75 y $7.85 por acción diluida, y nuestra previsión de ingresos anuales entre $5.87 billion y $5.92 billion. Hemos evaluado múltiples escenarios y, basándonos en la solidez del rendimiento y el impulso positivo que hemos observado en la ocupación y en el mix de cuidados especializados, así como en el progreso continuo en la gestión de agencias de empleo y otras iniciativas operativas, confiamos en que podremos alcanzar estos resultados.

Nuestras previsiones para 2026 se basan en: un número de acciones ordinarias en circulación de media ponderada diluida de aproximadamente 59.5 millones, un tipo impositivo del 25%, la inclusión de las adquisiciones cerradas y las que se espera cerrar durante el tercer trimestre de 2026, y la inclusión de las expectativas de la dirección sobre las tasas de reembolso, siendo las principales exclusiones la compensación basada en acciones y la amortización de los costes de implementación de sistemas.

Además, otros factores que podrían afectar a nuestro desempeño trimestral incluyen: variaciones en los sistemas de reembolso, retrasos y cambios en los presupuestos estatales, la estacionalidad en la ocupación y la combinación de personal cualificado (skilled mix), la influencia de la economía general en el censo y la dotación de personal, el impacto a corto plazo de nuestras actividades de adquisición, variaciones en las normativas de seguros y otros factores. Con esto, le cedo la palabra de nuevo a Barry. ¿Barry?

Gracias, Suzanne. Para concluir. Queremos agradecer una vez más a nuestro excepcional equipo de cuidadores, a nuestros líderes operativos locales y a nuestros socios de los centros de servicio. La atención sanitaria es, en última instancia, un negocio de personas. Aunque en estas llamadas necesitemos analizar la ocupación, los reembolsos, los márgenes y el crecimiento, esos resultados son el subproducto de algo mucho más fundamental: casi 60.000 personas que han elegido cuidar de los demás y que están unidas por un conjunto común de valores y propósitos.

Cada día, miles de cuidadores, enfermeros, terapeutas, personal de limpieza, de dietética, administradores de personal y muchos otros tienen la oportunidad de crear momentos que superan las expectativas de compañeros, residentes y familias durante algunos de los momentos más vulnerables de sus vidas. Ese sentido de propósito compartido es difícil de cuantificar en un estado financiero, pero es una de las mayores ventajas competitivas que tenemos. Fortalece nuestra cultura, atrae a líderes que comparten nuestros valores, mejora los resultados clínicos y genera confianza con los socios de derivación y, en última instancia, crea valor a largo plazo para nuestros accionistas.

Los resultados de este trimestre son otro reflejo de esa conexión duradera entre el propósito y el rendimiento. Creemos que los resultados excepcionales acaban creando su propia forma de rendición de cuentas, ya que los residentes, las familias, los socios de derivación, los reguladores y los pagadores tienen la capacidad de validar de forma independiente si una operación está aportando valor real. Seguimos agradecidos con nuestros líderes locales y equipos de primera línea, cuyo compromiso con nuestra misión continúa diferenciando a nuestras operaciones afiliadas.

Y con esto, pasamos ahora a la sesión de preguntas y respuestas de nuestra llamada. Operador, ¿podría, por favor, dar las instrucciones para la sesión de preguntas y respuestas?