Gracias, Christophe. Con esto terminamos nuestras intervenciones formales. Operador, ¿podría dar inicio al periodo de preguntas y respuestas?

Gracias. A continuación, daremos inicio a la sesión de preguntas y respuestas. Les solicitamos que se limiten a una sola pregunta para que otros puedan participar. Si tienen preguntas adicionales, por favor vuelvan a unirse a la cola de preguntas y respuestas. Si desea realizar una pregunta, pulse el *1 en el teclado de su teléfono, la tecla de asterisco.

Nuestra primera pregunta vendrá por parte de Timothy Michael Mulrooney de William Blair. Por favor, proceda con su pregunta.

Sí, Timothy. Lo has entendido bien. Por cierto, hemos sido muy constantes en asegurar que cumplamos con nuestro compromiso de alcanzar un 20% de beneficio operativo en 2027. Eso se mantiene sin cambios. También le pediré a Scott que aporte más detalles sobre esto en un momento.

Pero antes de llegar a eso, nuestra expectativa y todo lo que estamos haciendo tiene como objetivo final impulsar nuestro compromiso de un crecimiento de ventas orgánicas del 5% al 7% hacia un margen de OI del 20%, y un sólido crecimiento del beneficio por acción de entre el 12% y el 15%. Y, en última instancia, nuestro trabajo es asegurar que todo lo que hagamos no solo nos lleve a ese objetivo, sino que nos lleve más allá. Y esto es especialmente cierto para el 20% de OI en 2027.

Y también he dedicado mucho tiempo junto con el equipo a pensar cómo podemos superar el 20% después de 2027. De hecho, la gran mayoría de nuestros negocios actuales ya están cerca del 20% o incluso por encima de ese porcentaje. Por lo tanto, sabemos perfectamente cómo lograrlo.

El margen de OI ajustado de la segunda mitad de este año también será del 19%. Todo esto nos encamina de forma positiva hacia la estrategia de 2027. Es importante tener en cuenta que la primera y la segunda mitad de 2027 serán escenarios distintos debido al efecto comparativo, obviamente, de la adquisición de CoolIT que se cerró a principios de julio, con los 12 meses que terminan a mediados del próximo año y luego la segunda mitad de 2027. En otras palabras, la segunda mitad de 2027 será incluso más sólida.

Pero como mencioné antes, mi objetivo no es solo cumplir con esos compromisos más allá de 2026, sino asegurar realmente que, además del 20%, podamos fortalecer este 5% a 7% en lo orgánico y también, en el beneficio por acción, el 12% al 15%; bueno, supongo que eso también se irá fortaleciendo con el tiempo. Pero, Scott, ¿quieres añadir algún detalle sobre esto?

Lo único, Timothy, que añadiría es que el próximo año, como recordarás, finaliza la amortización de Nalco, y por lo tanto, eso también forma parte de lo que dijiste sobre cómo conciliarlo: que obtenemos el beneficio de anualizar la amortización de CoolIT, pero compensado por la amortización de Nalco. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Manav Patnaik con Barclays. Por favor, proceda con sus preguntas.

Sí. Hola, Manav. A grandes rasgos, obviamente, ya que no entramos mucho en detalles sobre el tamaño del negocio en este momento, pero son aproximadamente 1.500 millones de dólares en ventas anualizadas. Sí, obviamente. Así que ahora mismo, si tienes nuestro negocio tradicional, microelectronics y data centers dentro de legacy, y luego CoolIT y luego Ovivo, que está en microelectronics. Y cada uno de ellos representa hoy aproximadamente 500 millones de dólares en ventas anualizadas, y así es como se llega a los 1.500 millones de dólares. Y para ponerlo en perspectiva, éramos 150 millones hace apenas unos años. Por lo tanto, esta es una plataforma que hemos construido durante los últimos años de forma extremadamente rápida.

Y la muy buena noticia es que los tres elementos están creciendo de forma muy positiva. Ya habéis oído que el negocio tradicional está creciendo un 29%. Ovivo preveía alcanzar cifras de dos dígitos medios para este año y CoolIT supera el 100%. Por lo tanto, si se suma todo, se llega a una posición muy favorable.

Por lo tanto, nuestra trayectoria de crecimiento del 25% para los próximos años nos lleva a los $4 billion para 2030 y me siento bastante seguro de que es muy realista. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Ashish Sabadra con RBC Capital Markets.

Gracias, Ashish. Bueno, en general, como mencionamos, cuando realizamos la adquisición de CoolIT, añadir CoolIT al centro de datos multiplica entre 3 y 5 veces la oportunidad de ventas que tenemos en comparación con el modelo anterior de Ecolab en un centro de datos. Es obviamente mucho más grande que lo que teníamos antes. Esa es la oportunidad de penetración de soluciones.

Pero la parte más interesante es cuando se unen todas las piezas: desde la CDU integrando 3D TRASAR, nuestra tecnología de control, a un refrigerante 3D TRASAR, pasando por las placas frías (cold plates) que están integradas en ese sistema, hasta llegar, en última instancia, a un sistema de optimización de extremo a extremo para reducir la energía utilizada en la refrigeración utilizando un incremento neto de agua de cero, ya que todo está dentro del sistema. Ese es el mayor beneficio potencial de esto para nuestros clientes.

Y con todo lo que está ocurriendo ahora mismo en la infraestructura de IA y la resistencia de las comunidades ante los centros de datos, bueno, como se ha mencionado, el mundo necesita una empresa que ayude a esta industria a escalar rápidamente, pero haciéndolo de la manera correcta, tanto en términos de rendimiento de costes como en cuanto al impacto en las comunidades y los recursos naturales. Por tanto, creo que estamos en una posición única para lograrlo, y básicamente nos ha llevado solo dos semanas integrar la tecnología 3D TRASAR en la próxima generación de la CDU, por lo que para CoolIT es un buen ejemplo de cómo ambos equipos se han unido. Así que será realmente positivo compartir con todos ustedes y con los clientes, obviamente en Supercomputing, cómo encaja todo esto.

Y lo último que diría es que realmente lo vemos desde una perspectiva de ecosistema. No vamos a ser propietarios de todo. Obviamente, no queremos involucrarnos en mucho hardware, pero queremos ser la plataforma en torno a la cual converjan todos los demás elementos para maximizar realmente la refrigeración, minimizar el uso de agua y energía, y maximizar, en última instancia, el tiempo de actividad y el rendimiento del data center. Por lo tanto, el objetivo principal que tenemos es una historia típica de Ecolab con resultados en las operaciones. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de John McNulty con BMO Capital Markets. Por favor, proceda con su pregunta.

Gracias, John. Estoy muy satisfecho con el equipo de life sciences. Ha sido un proceso de varios años. Como saben, comenzamos ese negocio en 2017. Era de menos de $100 million y hoy es cercano a un billion, es decir, 10x el tamaño que tenía en aquel entonces.

Realizamos la adquisición de Purolite en 2021, y, por cierto, las implicaciones del COVID en el mercado han sido un poco difíciles de gestionar para toda la industria. Pero cuando miro hacia atrás y pienso en lo que el equipo ha hecho en cuanto a la construcción de capacidad, capacidades, relación con los clientes y confianza, para que realmente podamos ser el mejor socio en el futuro... bueno, estoy sumamente complacido con lo que el equipo ha logrado.

No estábamos en la trayectoria que habíamos planificado inicialmente, como saben, desde la adquisición de Purolite. Pero siempre hemos crecido cuando el resto de la industria no lo ha hecho. Por lo tanto, no ha estado en línea con lo que esperábamos. Pero sí mejor que la competencia.

La muy buena noticia ahora mismo, John, es que, bueno, no solo estamos superando al mercado y a la competencia, sino que estamos volviendo a alinearnos con las expectativas de rentabilidad que habíamos fijado al inicio de ese proceso. Así que estoy muy contento con la trayectoria, los rendimientos y el trabajo que ha realizado el equipo.

Y, en última instancia, el elemento más importante es escuchar a nuestros clientes, quienes están realmente satisfechos con la agilidad del equipo, la capacidad de innovación de este equipo, su espíritu emprendedor y el hecho de estar muy cerca de ellos para atender sus necesidades a corto plazo, con el fin de que puedan lanzar al mercado los fármacos que representan los ahorros de toda una vida.

Sabíamos que no nos convertiríamos, ni a corto ni a medio plazo, en el mayor actor de las ciencias de la vida de la industria. Pero nuestro objetivo de ser los de mejor rendimiento y el mejor socio de nuestros clientes... supongo que estamos bastante cerca de esa ambición en este momento. Así que son noticias tempranas, pero buenas para el futuro. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace David Begleiter, de Deutsche Bank.

Me gusta mucho esta adquisición; es una de esas, de muchas, en las que, obviamente, antes de embarcarse en un viaje así, tuve mis noches sin dormir. Y cuando miro hacia atrás, bueno, realmente puedo decir que me alegra que lo hayamos hecho. Porque esta es la mejor tecnología del mercado. También es el negocio con mejor rendimiento en refrigeración líquida para chips dirigidos; su tecnología me ha impresionado mucho, así como el equipo que he conocido en CoolIT y cómo estos dos equipos se están uniendo.

Ahora, David, han pasado dos o tres semanas desde que estamos juntos. Es muy pronto. Y nos estamos conociendo y empezando a trabajar con clientes. Así que es tan pronto que no estamos en posición de cambiar nada. Pero si miro las trayectorias, son mejores de lo que habíamos hablado. Esa es la buena noticia.

Pero cuando elaboramos nuestros planes, ya sabe, para los próximos cuatro, cinco o 10 años, pueden ocurrir muchas cosas, y es por eso que hemos elegido una trayectoria del 30%, que creo que es la adecuada. Es cierto que la primera mitad de este año para CoolIT ha sido mucho mejor que eso. La aceptación por parte de los clientes de las últimas tecnologías de CoolIT es extremadamente buena e incluso mejor cuando nos unimos con Ecolab. Así que eso es una señal aún más positiva,

Y esa es la razón por la que nos gustaría estar con ustedes en noviembre en Supercomputing. Básicamente, tendremos cuatro o cinco meses de trabajo conjunto con CoolIT. Entenderemos mejor cómo funciona, cómo es la experiencia, en qué debemos trabajar y cuál es el nuevo tipo de trayectoria. Es demasiado pronto para hacer cambios ahora, pero dennos el tiempo de los próximos meses para organizar realmente a los equipos y lograr que todo funcione muy bien con los clientes. Y en noviembre, nos sentaremos juntos para compartir con ustedes cómo vemos el 2027 y los años posteriores. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Christopher Parkinson, de Wolfe Research.

Así que han pasado ya algunos trimestres en los que life science ha estado en el extremo superior del rendimiento esperado, lo cual es una señal muy positiva. Y he sido muy abierto con usted sobre el hecho de que, en los primeros años de ese trayecto, estábamos creciendo, creciendo más rápido que la industria, pero no tan rápido como esperábamos o como yo esperaba. Pero eso es cosa del pasado, y nos dio la oportunidad de desarrollar esas capacidades y estas aptitudes que necesitábamos en todo el mundo.

Hace apenas unas semanas inauguramos nuestra planta más reciente, una de las más grandes en China. Esto nos va a proporcionar una gran presencia en un mercado que está funcionando muy bien para la industria de las ciencias de la vida y, por cierto, también para nosotros, que estamos expandiéndonos por toda Asia. En Europa se encuentra el núcleo de Purolite, que también proviene de Europa, tanto de Europa del Este como de Gales, como mencionaste, para el sector del bioprocesamiento. Asimismo, hemos mantenido la construcción de capacidad en Norteamérica y seguiremos haciéndolo. Nuestra estrategia siempre ha consistido en estar presentes en cada uno de los tres continentes: Norteamérica, Europa y Asia. Y casi lo hemos logrado. Sin embargo, nunca será suficiente porque el mercado está creciendo rápido, lo cual es un buen problema que tener.

Contamos con excelentes equipos, además, el área de bioprocesamiento que hemos tenido que desarrollar es la de más rápido crecimiento. Es un tipo de negocio muy interesante y a la vanguardia tecnológica que mantendremos como ancla en la industria biotecnológica. Pero también me gustaría añadir todo nuestro negocio de pharma y cuidado personal, que se centra en el control de la contaminación; básicamente, en asegurar que el entorno donde se producen los fármacos sea lo más saludable posible. Este negocio también está funcionando extremadamente bien al mismo tiempo.

Y en cuanto a la purificación, en el negocio, eso es más bien de grados inferiores, tipos de productos que están todavía en la misma plataforma; nos vimos limitados por restricciones de capacidad. Como saben, eso está cambiando con la apertura de la planta en China. Por lo tanto, eso también nos va a ayudar a mantener el crecimiento de ese negocio en el futuro.

Así que nos encontramos en un punto con un impulso muy positivo. Por cierto, nuestro objetivo a largo plazo era del 10% al 12%, por lo que ahora mismo estamos por encima de ese rango. En cuanto a nuestro margen, para acercarnos al objetivo del 30% de ROI, lo lograremos. Vemos la trayectoria para llegar allí, pero quiero asegurarme absolutamente de que sigamos invirtiendo en capacidad y competencias. Mientras tanto, para obtener el negocio que no solo tenga la masa crítica, sino también el impulso adecuado para seguir ganando en el futuro. Así que es una especie de visión general de lo que estamos intentando construir aquí, todo impulsado por la investigación, la innovación y la ciencia, que es, en última instancia, lo más importante para nuestros clientes, y está funcionando muy bien. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Seth Weber con BNP Paribas. Por favor, proceda con su pregunta.

No estoy seguro de si lo llamaría economía antigua, pero se refiere más a nuestros negocios tradicionales. Así que, desde luego, sabemos que esos negocios no van a crecer como los motores de crecimiento. Por eso tenemos la diferenciación, por cierto, entre los motores de crecimiento con tipos de negocio de doble dígito, nuestro negocio principal, que es la clave de nuestra empresa, que está en torno a este dígito medio, y luego están los negocios de menor crecimiento.

Pero, por supuesto, con cierto afecto, con un rendimiento inferior porque hubo un rendimiento inferior durante un tiempo, y en cuanto a su punto sobre el papel, bueno, la buena noticia es que fue bastante positivo en el Q2, lo cual es muy importante. Obviamente, para ese negocio después de más de un año en territorio negativo, afectado por una industria que no estaba funcionando bien. Y luego una industria que se consolidó debido a eso, por lo que también perdimos muchas fábricas de papel. Y cuando perdemos una fábrica de papel, eso tiene un gran impacto en nuestras ventas porque utilizan muchas de nuestras soluciones.

Y podemos ver que, en los últimos 6 meses, esa consolidación se ha detenido. Se ha pausado, y las cosas están mejorando ligeramente. Y si se compara con el resto, también estamos un poco mejor que la industria. Por lo tanto, estamos ganando cuota de mercado, lo cual también es algo positivo. Así que el Q2 ha sido muy positivo para el equipo de paper. Sin embargo, me siento muy seguro, con el gran liderazgo que tenemos allí, para que sea aún más positivo en el Q3 y en adelante. Por lo tanto, soy cautelosamente optimista con ese negocio.

De hecho, está teniendo buenos márgenes. Es importante tener eso en cuenta. Pero, sí, están mejorando y se encuentran en territorio positivo. Por lo tanto, están generando valor para los accionistas, que es el primer paso. Hacia la grandeza. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Laurence Alexander con Jefferies. Por favor, proceda con su pregunta.

Así que, un par de cosas, Laurence. Primero, tenme paciencia, tendré que ser cuidadoso con el nivel de detalle que aporte sobre la sensibilidad de la situación competitiva. Hay muy pocos actores en ese sector. Nos conocemos muy bien. Todos entendemos que lo que hacemos bien es salvar vidas en todo el mundo. Por eso, voy a ser muy cauteloso al hablar de ello.

Pero, en general, tenemos una posición muy sólida ahora en todo el espectro, desde las innovaciones tempranas y los ensayos clínicos de diversas etapas hasta los fármacos comerciales. El equipo ha trabajado muy bien para adelantarse en la cola, en algunos casos, para asegurar que cubriéramos toda la cadena. Y como saben, es un enfoque basado en números. Necesitas tener muchos al principio para obtener unos pocos grandes más adelante. Así son las reglas del juego, obviamente, en las ciencias de la vida. Y ahora estamos en una posición ideal, gracias al trabajo del equipo, para asegurar que podamos mantener y acelerar el crecimiento en el futuro.

Sobre la pregunta de las inversiones, hemos estado invirtiendo claramente por delante del crecimiento de ese negocio. Es por eso que hablábamos de un crecimiento reportado en los mid-teens y un crecimiento subyacente en los mid-20s. Pues bien, esos 10 puntos fueron inversiones por delante del crecimiento, ya que queremos ver que ese negocio alcance un margen del tipo del 30% a velocidad de crucero.

Pero no quiero adelantarme demasiado a eso. Esta es una industria de la perfección. La calidad de los productos, del equipo, de la entrega, de la innovación. Requiere tiempo. Requiere profundidad. Requiere pasión y compromiso para lograrlo. Pero como pueden ver ahora, los márgenes subyacentes se están acercando a los márgenes reportados, lo cual es algo positivo. El Q2 fue un poco extremo porque tuvimos un repunte en bioprocessing; no todos los trimestres son iguales. Pero, en general, la trayectoria es muy buena.

Me gusta nuestra situación competitiva. Y como mencioné anteriormente, no tenemos la ambición de ser los más grandes. Queremos ser los mejores. En el sector de las Life sciences de la industria. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Vincent Andrews, de Morgan Stanley.

Sí. Por lo tanto, en términos generales y de dirección, absolutamente ningún cambio. Lo que ha dicho sigue siendo válido. Con una pequeña excepción, que es positiva, y es que el crecimiento parece ser más rápido de lo que habíamos previsto por todas las razones que mencioné anteriormente.

Las tecnologías de vanguardia que posee CoolIT, sumadas a la combinación de Ecolab y CoolIT, ofrecen al mercado algo que nadie más puede proporcionar en términos de mayor rendimiento, sin agua y con menor consumo de energía. Para realizar la misma tarea con la misma eficacia.

Así que, en términos generales, para la compañía no preveo grandes cambios, pero en nuestro negocio de alta tecnología es posible que tengamos que acelerar, que es exactamente lo que nos gustaría ver y lo que supongo que a ustedes también les gustaría ver. Pero permíteme preguntarte, Scott, si te gustaría aportar alguna perspectiva sobre el CapEx en general.

Sí. De manera más general, tal como ha comentado Christophe, invertiremos de forma anticipada al crecimiento en los motores de crecimiento, pero prevemos que el CapEx de la compañía se mantenga en niveles similares a los actuales durante los próximos años, algo que ya hemos mencionado anteriormente. Es probable que se mantenga en torno al 7% los próximos dos años, ya que estamos invirtiendo de forma anticipada para los negocios globales de high-tech y life science.

Por lo tanto, a medida que escalemos estos motores de crecimiento, seguiremos evaluándolo. Pero siempre aprovecharemos estos rendimientos tan atractivos. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Patrick Cunningham, de Citi.

Así que el sector de alimentos y bebidas, que es uno de nuestros negocios principales y que considero uno de los mejores negocios globales que tenemos, cuenta con uno de los mejores equipos de todo el mundo. Atiende a una industria de bienes de consumo muy sofisticada, con grandes marcas en todas partes, por todo el mundo. Por lo tanto, es un negocio que me encanta, y me encanta aún más al observar el rendimiento que este negocio está generando.

Usted mencionó el 7%. Si lo recuerda, nuestro objetivo a largo plazo para este negocio es del 5% al 7%. Por lo tanto, se encuentran en el extremo superior de ese rango. ¿Y a qué se debe eso? Le daré la respuesta sencilla: es el enfoque One Ecolab, donde el equipo ha unido nuestras capacidades de seguridad alimentaria con nuestras capacidades de agua como una organización integrada. No se trata solo de dos equipos que se llevan bien para atender al cliente; es un equipo integrado con expertos en seguridad alimentaria y expertos en agua trabajando en el mismo equipo para los mismos clientes en cualquier lugar del mundo.

Aún no hemos terminado. Hemos realizado el trabajo en North America donde los equipos se unieron y, en última instancia, bueno, lo posicionamos de nuevo como una idea estratégica de producir alimentos seguros utilizando menos agua y energía. Pero hay un motor de crecimiento mucho más mundano que es la venta cruzada. Entonces, ¿cómo vendemos soluciones de seguridad alimentaria a los clientes de agua y soluciones de agua a los clientes de seguridad alimentaria? Esa es la jugada de ejecución de ventas con una buena intención estratégica. Ese ha sido el principal motor. La ejecución ha funcionado muy bien.

Estamos expandiendo lo que hemos logrado en North America a todo el mundo. Esto llevará tiempo, pero también está generando un buen impulso de crecimiento. Así que para los años venideros. Y, por último, pero no menos importante, es lo que también están escuchando en el mercado. Producir alimentos seguros y de calidad es algo que está muy presente en la mente de todos ahora mismo, tanto en la hostelería como en el sector minorista, y lo que estamos haciendo tiene incluso más demanda que en el pasado. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Unidentified Analyst con Evercore ISI. Por favor, proceda con su pregunta.

Gracias. Lo que ha dicho es absolutamente cierto también, eso de presionar para obtener más y más rápido, lo cual, hablando en el mismo lenguaje, implica que hay mucha ejecución que debe llevarse a cabo. Obviamente, en el proceso. Pero estoy muy satisfecho con el progreso que hemos logrado en los últimos dos años.

Como saben, es un modelo de negocio bastante nuevo como tal, aunque no como actividad. Esto se debe a que hemos estado en el ámbito digital desde que inventamos 3D TRASAR y, solo para recordar, fue inventado en 1999, por lo que llevamos mucho tiempo trabajando con dispositivos conectados, pero obviamente no estaban conectados a la nube, a los mainframes ni a toda la tecnología compleja que tenemos ahora.

Así que hoy, esa es la buena noticia. Bueno, tenemos cientos de miles de dispositivos conectados y miles de ubicaciones de clientes en todo el mundo. Por lo tanto, tenemos una gran base instalada. Con una masa crítica sólida que solo unas pocas empresas poseen allá fuera, pero sabemos que durante casi 30 años de ese trayecto, lo hicimos de forma gratuita. Sin recurrir a suscripciones y asegurándonos de que fuéramos remunerados por el valor de la oferta que estamos proporcionando a nuestros clientes.

Así que cambiamos eso hace años. Fue un cambio para los clientes, no un cambio para la industria, porque eso es lo que las empresas tecnológicas hacen para ganarse la vida, además de asegurarnos de que nuestros equipos sepan cómo hacerlo y de que nuestros clientes se den cuenta de que, sí, pagan por algo; eso es algo a lo que estamos acostumbrados, es nuevo, pero también está generando valor incremental.

Y es por eso que hemos introducido internamente ese manual de procedimientos que llamamos el modelo 100-100-100. Que básicamente significa que queremos conectar el 100% de las ubicaciones de los clientes, el 100% de las aplicaciones dentro de esas ubicaciones de clientes y que el 100% de ellas generen ingresos. Si sumamos todo eso, supone un valor potencial de $3 billion. $3 billion es el ingreso que podríamos generar haciendo exactamente eso con nuestros clientes actuales. Tenemos $500 million hoy, y es por eso que crecer hacia los $3 billion es la prioridad número 1. A todos nos gustaría; nos gustaría crecer aún más rápido, y supongo que llegaremos allí en algún momento.

Y lo que es aún mejor es que esos 3.000 millones de dólares abren un incremental de 10.000 millones para ello. Para aplicaciones que aún no hemos vendido o clientes a los que aún no les hemos vendido. Así que estamos en las primeras etapas de ese camino, pero en una trayectoria muy positiva hasta ahora. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Shlomo Rosenbaum con Stifel. Por favor, proceda con su pregunta.

Sí. Gracias, Shlomo. Parece que, a corto plazo, para los próximos trimestres, la tasa de crecimiento del 1% parece ser la adecuada. Como dijiste, estábamos más cerca del 2% sin el impacto del Medio Oriente. Pero bueno, vivimos en un mundo imperfecto y siempre habrá algo ocurriendo en algún lugar. Todos esperábamos que la situación en el Medio Oriente se resolviera mucho antes, pero no parece ser exactamente el caso en este momento, así que tenemos que convivir con ello. Y es por eso que digo que, de acuerdo, la trayectoria del 1% es una trayectoria saludable que me gusta mucho.

Pero este 1 % es obviamente el promedio de la compañía. Por lo tanto, tenemos aquellos que están muy por encima de esa cifra, que son los motores de crecimiento en high-tech, en life science y en pest, aunque food and beverage también ha tenido un historial de volumen muy bueno. Y luego tenemos el otro extremo, el de las industrias de papel más pesadas, que estuvieron en terreno negativo.

Esa es la belleza de la cartera de Ecolab: en última instancia, pase lo que pase con un negocio o una región del mundo, podemos mantener un impulso constante, lo cual creo que es la suposición correcta al prever un 1% para los próximos trimestres. Y si las cosas mejoran allí fuera, bien, será aún mejor. Pero en términos de dirección, creo que se mantendrá en un 1% o más, avanzando en la dirección correcta.

Y, por cierto, Ovivo y CoolIT, que no están incluidos en esas cifras porque no son orgánicos por definición, bien, también añaden casi dos puntos porcentuales. Así que sí, este 1% más el 2% más o menos el de Oriente Medio del que hablé, da como resultado un tipo de crecimiento de volumen muy saludable, que es exactamente donde queremos estar. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Scott Schneeberger, de Oppenheimer.

Siempre hemos sido bastante buenos en la fijación de precios. Creo que nos hemos vuelto muy buenos en la fijación de precios por valor. Esto se debe a toda la práctica que hemos tenido en los últimos años para gestionarlo. No olvidemos, retrocediendo un poco, que Ecolab durante mucho tiempo tuvo un enfoque de recuperar el coste incremental en dólares en el año 1 y el margen en el año 2. Es decir, un ciclo de 2 años. Y ahora, en el Q2, hemos logrado hacer ambas cosas en tres meses, lo cual es un cambio de modelo realmente importante. Esto se debe principalmente a este enfoque de fijación de precios por valor, impulsado por el valor total entregado que proporcionamos a los clientes; los clientes ven que, sí, pagan más, pero también reciben más. En resumen, están en una mejor posición financiera, que es donde nos enfocamos con precisión para ofrecerles resultados. Lleva tiempo hacerlo de la manera correcta, pero el hecho de que nuestra retención de clientes se haya mantenido súper estable durante todos esos años es un buen indicio de que el enfoque es el adecuado. Es bueno para los clientes, es bueno para Ecolab y, al mismo tiempo, es bueno para los accionistas.

En cuanto a su pregunta sobre el recargo por energía frente a la fijación de precios, siempre es una ciencia imperfecta porque algunos de los negocios pasan directamente a un precio estructural. Otros aplican un recargo por energía y luego, posteriormente, pasan al precio estructural; honestamente, no me importa mucho. Lo que importa es cómo se gestione el proceso, siempre y cuando lleguemos al objetivo correcto, tanto para nosotros como para el cliente.

Y cerramos el Q2 con un 5% de pricing, así que cuando hablamos de un 5% a un 6% en la segunda mitad, nos referimos a la trayectoria de cierre del segundo trimestre. Es bastante sólido, por decir lo menos, razón por la cual me siento muy bien con la posibilidad de obtener este margen bruto orgánico positivo en la segunda mitad, ya que el equipo es realmente bueno en ello. Tenemos todos los sistemas, los procesos, y los clientes lo entienden. Podemos gestionar casi cualquier situación que esté ocurriendo en el mundo y que no podamos predecir, pero hemos demostrado no solo que podemos hacerlo, sino que podemos lograrlo en plazos bastante cortos también. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de John Ezekiel Roberts con Mizuho. Por favor, proceda con su pregunta.

Bueno, John, vamos a ir paso a paso. Primero, en cuanto a los ingresos, nuestra trayectoria objetivo es del 6% al 8%. Así que, con ese incremento del 7% aproximadamente, que se sitúa en la mitad del rango objetivo, lo cual siempre es un primer paso importante para mí: cumplir con nuestra promesa primero, para después mejorarla con la ambición del equipo, que por cierto es un equipo excepcional, el que tenemos en Pest Elimination.

Son excelentes transformando el negocio. Gran innovación, trabajando con los clientes más grandes del mundo en un entorno difícil. La transformación que están llevando a cabo es extraordinaria. Estoy muy impresionado con todo lo que están haciendo. Por lo tanto, esto impulsará los ingresos brutos, en última instancia, de forma aún más sólida. Eso será otro factor positivo.

Pero volviendo a la pregunta, en el margen, es un poco la cuestión de las ciencias de la vida. Cuando nos adentramos en nuevas tecnologías, en nueva innovación, de repente necesitan crear primero los cimientos adecuados antes de que podamos obtener realmente el beneficio de ello. Así que, sí, en el margen, tanto en la eliminación de plagas como en el crecimiento del beneficio operativo, hay inversiones de fondo.

Así que la inteligencia de plagas continúa, como he dicho, por lo que los 800.000 dispositivos conectados superarán el millón para finales de año. Ninguna otra empresa en el mundo está en esa posición. Bueno, eso requiere esfuerzos e inversiones. Pero, en última instancia, sabemos que va a dar sus frutos tanto en la facturación como en el beneficio neto en uno de los negocios con los márgenes más altos y el mayor rendimiento. Y esto ocurre al mismo tiempo. Por lo tanto, inversiones tempranas y, en última instancia, mejores rendimientos en el futuro. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Jeffrey Zekauskas, de JPMorgan. Por favor, proceda con su pregunta de dos partes.

Sí. Gracias, Jeffrey. Tenemos dos preguntas muy diferentes aquí. Permítame empezar por la segunda, luego pasaré a la primera y también le pediré a Scott que complemente la pregunta sobre el retorno.

En cuanto a lo institucional, estamos muy satisfechos con la estabilidad. Ese 4% en las especialidades institucionales, los restaurantes, hoteles, el comercio minorista especializado y el de servicio rápido nos permite captar a los consumidores que se dirigen a cualquier segmento, ya sea más económico o más premium, dependiendo del estado económico del país donde operen nuestros clientes. Así que, dondequiera que la gente se dirija, captamos ese crecimiento. Por lo tanto, creo que ese 4% es un rendimiento bastante sólido y estable para ese negocio.

Teniendo en cuenta que el tráfico de clientes en los restaurantes de EE. UU. ha bajado un 5% interanual en este momento, el crecimiento del 4% frente al -5% de los restaurantes es bastante notable. Por lo tanto, es un crecimiento de life science digital, de GHD, pero para una industria tan tradicional, estamos ganando claramente cuota de mercado y, al mismo tiempo, estamos ganando margen. Debido a que ese negocio tiene márgenes operativos de entre el 25% y el 25% aproximadamente, es un negocio muy sólido y fuerte con una franquicia que no tiene comparación en todo el mundo. En cuanto a INS, me encantaría que crecieran aún más rápido pero, honestamente, creo que están en un lugar muy bueno ahora mismo.

Y en segundo o primer lugar, su pregunta, cuando habla de lo orgánico frente a lo no orgánico, bueno, los resultados de crecimiento que tuvimos en el segundo trimestre, especialmente si se ajustan por Oriente Medio, bueno, ese crecimiento de volumen no fue adquirido. Fue orgánico. Sí.

Ahora CoolIT y Ovivo, que han sido adquiridas, van a aportar un par de puntos a la empresa en su conjunto. Siempre ha sido una combinación de dos tercios o un 80% de crecimiento del negocio principal y un 20% de M&A. Vamos a seguir por esa senda también, Jeffrey, y está funcionando bastante bien. También me gusta el perfil de rentabilidad de lo mismo, pero me gustaría que Scott comentara sobre ello.

Sí. Jeffrey, como hemos comentado, obviamente esto se aplica específicamente a CoolIT, pero con todos los acuerdos que analizamos, nos fijamos en los rendimientos específicos de la inversión o de los activos. Y tal como hemos hablado sobre CoolIT, los rendimientos de esta operación están muy por encima de nuestro coste de capital.

Y luego, más específicamente, si pensamos en la compañía en su conjunto, hemos hablado de nuestro ROIC durante mucho tiempo. Obviamente, nuestro ROIC es una medida de un momento determinado y, cuando se realiza una adquisición significativa como esta, tendrá un impacto dilusivo a corto plazo, pero seguimos muy centrados en el ROIC y en aumentar el ROIC, el ROIC orgánico tal como lo definimos, en al menos 100 puntos básicos al año, y nos sentimos muy optimistas al respecto.

Al considerar el impacto de CoolIT, este tardará un año y medio en anualizarse debido al denominador, pero prevemos volver a los niveles previos a la adquisición en nuestro ROIC orgánico para 2028.

También me gustaría hacer un comentario sobre life science, así que simplemente subrayaré lo que dije antes, Jeffrey, es decir, ¿cuál es la expectativa de retorno que tenemos? Para ese negocio, en los primeros años, no estábamos en la trayectoria prevista durante dos o tres años, como sabemos. Y el enfoque absoluto del equipo fue volver a la rentabilidad prometida inicialmente para ese negocio, y ese negocio ha vuelto a esa trayectoria. Nos lo tomamos muy en serio.

Gracias. La siguiente pregunta proviene de la línea de Matthew DeYoe con Bank of America. Por favor, proceda con su pregunta.

Así que unos cuantos comentarios aquí. Y se los pasaré también a Scott, un poco más. Primero, siempre les informamos con la información más reciente. No nos quedamos estancados en las suposiciones que se hicieron en marzo. El mundo ha cambiado bastante, obviamente, así que en el ínterin. Es información reciente cuando hablamos juntos.

En segundo lugar, necesito explicarles cómo funciona para lograr que los márgenes se sitúen en terreno positivo. Dado que tenemos un margen bruto de aproximadamente el 50%, lo que se necesita es duplicar el precio frente al coste que se está obteniendo. Y cuando tienes que lograr eso en tres meses, no en un negocio químico, sino en un tipo de negocio de servicios, tecnología y experiencia. Esto es un logro notable, y especialmente cuando tienes que hacerlo una y otra vez. Al mismo tiempo, mientras se sigue generando más crecimiento con más clientes que pagan en efectivo sin perder a ninguno. Esa es la matemática sencilla de predecir el margen bruto y, como dije antes, nos tomó dos años hacer en tres meses lo que hoy hacíamos en unos pocos años atrás.

Y el último punto, diría que lo hacemos de formas que son siempre constructivas para nuestros clientes, lo que significa que obtienen ahorros en sus operaciones superiores al precio incremental que les pedimos como parte de los beneficios que reciben. Y esto ocurre al mismo tiempo. Por lo tanto, esto conducirá finalmente a que, una vez que el coste del producto entregado se estabilice, se obtenga un margen bruto mucho mejor porque nunca devolvemos el precio en otros modelos, no porque nos quedemos estancados en él, sino porque el valor que generamos para nuestros clientes permanecerá dentro de sus operaciones. Es por eso que, cada vez que los ciclos económicos suben la inflación, no solo lo gestionamos bien, sino que, en segundo lugar, conduce a una trayectoria de margen incremental neto, razón por la cual, si observa los últimos 10 años, nuestro margen bruto no ha dejado de subir.

Sí. Solo añadiría un par de cosas a eso, Christophe. Gracias. Como has comentado, es difícil hacer estas suposiciones firmes en un entorno tan dinámico. Pero tal como lo vemos hoy, esperamos que los precios de las materias primas se mantengan en un rango de un dígito alto durante el resto del año. ¿Correcto?

Y si observan eso, la otra cosa que diría, y ya hemos hablado de esto anteriormente, es que si observan el margen bruto, también tienen el impacto de Ovivo. Tenemos un margen bruto reportado y tenemos un margen bruto orgánico. Y Ovivo, como comentamos en el Q2, en términos orgánicos, nuestro margen bruto fue estable. Así que existe ese lastre de unos 60 puntos básicos solo por Ovivo, y verán ese mismo tipo de diferencia en la segunda mitad del año. Así que eso puede ser parte del cálculo. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Joshua Spector, de UBS. Por favor, proceda con su pregunta.

Así que hay un par de cosas aquí. Primero, cuando compartimos, digamos, un nuevo objetivo con ustedes, queremos estar seguros, o tan seguros como sea posible, de lo que estamos compartiendo. Obviamente. Así que con ustedes y juntos, con CoolIT desde la primera semana de julio, que han sido solo unas pocas semanas. Y no se puede hacer mucho antes de cerrar, como ustedes también saben. Por lo tanto, estamos llegando a conocer mucho más cuando observamos la trayectoria de ambos negocios, CoolIT y Ovivo, y nuestro negocio principal, por cierto, que ha funcionado muy bien durante bastante tiempo y especialmente en el segundo trimestre, terminamos en una posición en la que podemos decir que el mínimo tiene que subir. Y no necesito entrar mucho en matemáticas para decir, vale, podemos subir el suelo, lo que significa que el punto medio del rango sube al mismo tiempo.

Pero esta es también la razón por la que queremos celebrar un investor day en Supercomputing en noviembre, porque creemos firmemente no solo en hacia dónde se dirige el mercado, sino, lo más importante, en cómo nuestros negocios están liderando esas tecnologías, lo cual será mejor de lo que habíamos planeado inicialmente, que es un buen problema para tener. Así que, en todo caso, va a ser mejor de lo que acabamos de comunicar. Pero queremos hacer el trabajo que corresponde. Estamos hablando de los próximos tres, cuatro o cinco años venideros. Y eso requiere un trabajo profundo en todos esos negocios. Pero, en general, la dirección de avance de todos ellos es bastante mejor de lo que esperábamos. Así que esperen buenas noticias en noviembre. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Mike Harrison, de Seaport Research Partners. Por favor, proceda con su pregunta.

Así que, Mike, no diría que eso es útil o perjudicial. Estamos hablando un poco, o mucho, sobre las personas que se están viendo afectadas por lo que está ocurriendo de nuevo aquí. Estamos experimentando esas situaciones con demasiada frecuencia, tanto en nuestro país como en el resto del mundo, y es por eso que existimos. De hecho, es para reducir y eliminar ese riesgo tanto como sea posible para cada uno de nosotros que consume alimentos para la prevención de infecciones en general. Por lo tanto, sentimos empatía por todos los que se han visto afectados por lo que está ocurriendo en nuestro país en este momento.

Así que las pocas preguntas clave que tenían un impacto en la demanda de nuestro negocio. Ahora, no hay ningún cambio en el consumo en absoluto. Y en F&B, también lo habéis visto, así que tampoco hay cambios. Lo que es cierto, sin embargo, es que cada vez que algo así ocurre, los clientes acuden a nosotros, pasan mucho tiempo con nuestro equipo de investigación y desarrollo, con nuestros científicos, para entender realmente qué es, cómo funciona, cómo nos afecta y cómo podemos solucionarlo. No hay nadie en el mundo que tenga más conocimiento y experiencia en la prevención de infecciones que Ecolab. Por lo tanto, los clientes claramente acuden a nosotros, lo cual es una buena señal.

Así que, en el caso de los usuarios finales, los restaurantes, creo que han hecho un trabajo muy bueno. Y en el caso específico del que estamos hablando, han sido ejemplares. La forma en que han cuidado de sus clientes, de sus empleados y de sus procesos. Hemos estado muy cerca de ellos, como siempre hacemos, pero permaneciendo en un segundo plano. Estamos ahí para ayudarles. No estamos ahí, obviamente, para adelantarnos a ellos en cuanto a noticias. También hemos trabajado con muchos productores allá afuera para asegurarnos de que estuvieran aprendiendo y para garantizar que el riesgo estuviera disminuyendo, también para todos los demás. Y el que se está comentando en los medios de comunicación ahora mismo no es uno de nuestros socios ni clientes, por lo que no puedo hacer comentarios al respecto.

Pero creo que, en última instancia, la siguiente fase —y esto representa una gran oportunidad de negocio para nosotros— es conectar a los productores con los usuarios finales, que son los restaurantes o minoristas, algo que no se ha hecho mucho hasta ahora. Estamos en una posición única porque protegemos un tercio de la producción mundial de alimentos y atendemos a incluso más usuarios finales, minoristas, restaurantes y hoteles. Por lo tanto, conectar a ambos en el futuro será una nueva oportunidad de negocio para nosotros. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Jason Haas con Wells Fargo. Por favor, proceda con su pregunta.

Ha sido muy bien recibido. De hecho, es la primera vez en mi trayectoria empresarial que tengo que admitir que veo y escucho a clientes que no solo quieren estar en la cola, sino estar por delante de ella, debido a que la capacidad es limitada, como bien sabemos. Bueno, esa es la situación de CoolIT o de Ovivo, por cierto, en una parte diferente de esa industria. Es un lugar muy único en el que encontrarse.

Y esa tecnología de la que habla, la placa fría es uno de los elementos, pero hay muchos más. En términos de CDU, en términos de 3D TRASAR, y también en cuanto a los refrigerantes que hemos desarrollado y que seguiremos desarrollando. Todo el mundo busca lo último y quiere disponer de ello lo antes posible.

Así que es una experiencia muy nueva. Para nosotros, es una situación en la que hay que gestionar más la oferta que la demanda. Pero supongo que es un buen problema para tener. Gracias.

Nuestra última pregunta nos la hace Kevin McCarthy, de Vertical Research Partners.

Así que tengo algunas preguntas sobre eso. La visibilidad hasta ahora, para el futuro previsible más allá de 2026 y hasta finales de año, tal como lo han mencionado, es bastante clara. Sí, nos sentimos bien con la trayectoria que llevamos este año, lo cual es una forma muy buena de empezar. Obviamente, se ha visto una integración. Y para los años venideros, como se mencionó anteriormente, hemos considerado en todos nuestros cálculos y proyecciones un 30%. Es decir, nuestra tasa de crecimiento para los próximos 10 años. Realizaremos el trabajo necesario para entender realmente cuál es la cifra correcta y la compartiremos con ustedes cuando nos reunamos en Supercomputing en noviembre. Pero, en general, eso suena a buenas noticias.

Su segunda pregunta sobre la estrategia de comercialización (go-to-market) se basa principalmente en dos motores diferentes. El primero son los diseñadores y fabricantes de chips. Debido a que las placas frías y la tecnología de refrigeración para cada chip individual están relacionadas con el chip en sí, deben desarrollarse conjuntamente con los diseñadores y/o fabricantes, dependiendo de quién sea el actor correspondiente. Por lo tanto, están muy cerca de ellos, y esta es una gran fortaleza de ese negocio. Al mismo tiempo, también están muy cerca de los hyperscalers, que están interesados en optimizar el rendimiento general del centro de datos, lo cual va más allá de los chips individuales cuando se agrupan todos en un rack y, posteriormente, en un centro de datos; en ese punto, la física cambia considerablemente. Esa es la relación con los hyperscalers.

Así que tiene que estar muy cerca de esos dos componentes y, por cierto, CoolIT y Ecolab son muy fuertes en ese tipo de... así es como funciona el modelo. Se está desarrollando en conjunto con los hyperscalers y la industria de los chips, y eso va muy rápido. Como saben, cada semana ocurre algo nuevo que es muy diferente a muchos de nuestros negocios. Y la última pregunta, sobre el backlog y el pipeline, estamos aprendiendo a medida que trabajamos más estrechamente con ellos. Ellos tienen métricas de ventas muy buenas. Nosotros, en el lado más tradicional de Ecolab, tenemos métricas de ventas similares, pero un poco diferentes. Vamos a intentar aprender el uno del otro, y eso es también algo que nos gustaría compartir con ustedes en noviembre.

Llevamos tres semanas juntos, así que es muy pronto. Por lo tanto, habrá más información en noviembre. Como es la última pregunta, solo quería hacer un breve resumen. Tuvimos un trimestre muy sólido en el Q2 en un entorno difícil y complicado. Como todos sabemos, estamos muy contentos con el equipo que ha sido capaz de proteger el gross margin en tres meses frente a los dos años anteriores, al tiempo que acelera el crecimiento orgánico, así como el del negocio. En segundo lugar, la segunda mitad del año se ve prometedora para la compañía, especialmente en lo que respecta a la trayectoria para 2027 y los años venideros. Creo que estamos en una posición mucho mejor para cumplir con nuestras ambiciones de crecimiento, nuestras ambiciones de margen y nuestra ambición de crecimiento de beneficios.

y, en última instancia, en lo que debemos centrarnos a largo plazo es en cómo mejorar aún más a partir de ahí, que es en lo que yo dedico mi tiempo. En lo que el equipo está alineado, y creo que estamos en una posición muy favorable como empresa, especialmente cuando miramos hacia el futuro, porque tenemos el mejor equipo de la industria. Así que, gracias de nuevo por todo su tiempo y por su compromiso con Ecolab. Todo lo mejor. Hablamos pronto.

Gracias, Christophe, con esto concluimos nuestra conferencia de resultados del segundo trimestre. Esta llamada y las diapositivas de la discusión asociada estarán disponibles para su reproducción en nuestro sitio web. Gracias por su tiempo y participación. Espero que todos tengan un excelente resto del día.

Damas y caballeros, gracias por su participación. Con esto concluye la teleconferencia de hoy. Pueden desconectar sus líneas en este momento. Disfruten del resto del día.