[Instrucciones del operador] Su primera pregunta es de Arun Jayaram, de JPMorgan.

Sí. Gracias. Y, por supuesto, todo eso está incluido en la lista, así como varias cosas más. Cuando lo analizamos, lo hago a través de tres prismas. Primero, ¿cuál es el valor del activo para Devon? ¿Cómo valoramos el inventario? ¿Cómo evaluamos nuestra capacidad para extraer valor? ¿Cuál es esa posición de base fundamental?

Y, en segundo lugar, hay que estar muy atentos al mercado. No hay duda al respecto. Hay algunas partes realmente interesadas —muy interesadas— en comprar activos de calidad, y no queremos perder ninguna de esas oportunidades. Por tanto, la segunda perspectiva es: ¿cuál es el valor de mercado del activo?

Y en tercer lugar, creo que es una consideración importante en torno al encaje estratégico. ¿Cómo encaja este activo y cómo potencia lo que es, en esencia, un negocio principal centrado en la Permian? ¿Cómo mejora eso más allá de las increíbles cualidades que ya tenemos en nuestra parte principal del negocio? Así pues, si combinamos esto con los detalles sobre el inventario, la eficiencia del capital y la competencia por el mismo, todos esos factores que ha mencionado sí que desempeñan un papel en dicha evaluación.

Su siguiente pregunta es de Neil Mehta, de Goldman Sachs.

Sí. Bueno, en primer lugar, gracias por el reconocimiento. Y lo que les diré es que hay mucho de qué presumir del equipo, pero no somos perfectos. Y puedo decirles que no comunicamos eso con la eficacia suficiente durante el despliegue. Así que este es, en cierto modo, nuestro segundo intento. Y, obviamente, hay mucho de lo que estar orgullosos en cuanto a la ejecución de ello. 13 días después del cierre, estaba increíblemente emocionado por llegar a la meta y lograrlo con éxito. Olvidamos, por así decirlo, rematar la parte de la comunicación. Pero miren, aprendemos cada día. Mejoramos para... nuestra intención es mejorar cada día, y esta es una historia mejor y más completa.

Ciertamente, esa cuestión de las regalías, la naturaleza no perforada de estas concesiones y la mecánica detrás de este proceso de licitación —a diferencia de algunos procesos de oferta cerrada en el Golfo— simplemente muestran la realidad del precio de mercado. Y además, está en nuestro patio trasero. Estamos increíblemente orgullosos de la destreza operativa, de la infraestructura que tenemos, de los laterales extendidos y de la huella que poseemos; por eso estamos increíblemente orgullosos de ser los legítimos propietarios de esto.

Ahora que es una operación interna, tiene que competir como todo lo demás. La buena noticia es que, como se puede observar en el gráfico de la diapositiva, se sitúa en lo más alto de la lista. Este es nuestro potencial en el Delaware Basin, representado en el lado izquierdo de esa diapositiva, la Slide 6. Y se puede ver dónde se alinean las barras rojas: se encuentra claramente en el cuartil superior, incluso centrándose en el decil superior. Lo que esto significa es que vamos a toda marcha, tramitando los permisos y poniendo esto en cola, y estaremos ejecutando, como mencioné en las declaraciones preparadas, de forma muy sustancial en el programa de 2027.

Nuestra siguiente pregunta es de Betty Jiang, de Barclays.

Sí. Gracias por la pregunta, Betty. Es un tema interesante porque hay muchas cosas sucediendo al respecto. Le cederé la palabra a Blake para que nos dé su perspectiva sobre esta oportunidad desde el punto de vista de las sinergias, pero también en su calidad de D&C, el ejecutivo de D&C que lidera ese esfuerzo.

Sí. Gracias, Clay. Te agradezco la pregunta, Betty, porque hay muchísimo trabajo detrás de un simple número en una diapositiva. Si no te importa, voy a profundizar un poco más en algunas de las sinergias que ya estamos viendo. Imaginaréis que ha supuesto un trabajo enorme unir estas dos organizaciones, pero también ha sido muy emocionante y estamos ganando mucho impulso. Nuestros equipos por fin están empezando a conocer a fondo cómo trabaja el otro, y como hemos operado en la misma línea de conexión desde hace mucho tiempo, esto está generando grandes beneficios.

Una de las primeras cosas que hicimos fue centralizar inmediatamente nuestro equipo de D&C tras la fusión, y eso ya ha dado muchos frutos. El primero que señalaría es en el lado de la cadena de suministro. Devon cuenta con un equipo de cadena de suministro totalmente integrado que puede agrupar o desglosar servicios casi en tiempo real para optimizar lo que el mercado actual nos presente. Aportamos esa flexibilidad a la fusión, especialmente con nuestra nueva escala y también con la operación heredada de Coterra, que utilizaba más un modelo de servicios agrupados; han sido capaces de encontrar mucho valor allí.

La segunda parte consiste simplemente en compartir mejores prácticas y técnicas. Suelen decir que en el sector petrolero no hay secretos, pero puedo decirles que todo buen operador tiene algunos. Y nuestros equipos tienen que compartir algunos secretos. Devon dio con una forma muy ingeniosa de hacer que el simul-frac sea más eficiente. Hemos podido extrapolar eso rápidamente a toda la plataforma. Por lo tanto, verán que el número de pozos de simul-frac aumenta en nuestro programa. Por otro lado, en el lado de Coterra, dediqué mucho tiempo y energía a laterales largos, pozos complejos, pozos de 4 y 5 millas, y giros en U de 4 millas en el Permian. Todo ese conocimiento se está aplicando, y verán que la longitud media de nuestros laterales empieza a aumentar con el tiempo.

Y por último, algo que es realmente emocionante y que Clay ha mencionado antes, es que Devon ha invertido mucho tiempo y energía en la IA. Para mí, esto es más evidente que nunca en la división de D&C. La forma en que yo lo explicaría es que Devon construye una curva de rendimiento de "lo mejor de lo mejor" con un micrómetro. Cada minuto, cada día, en cada equipo de perforación, cada cuadrilla, cada pozo y cada cuenca, buscando constantemente el mejor rendimiento posible y utilizándolo como referencia. Estas herramientas de IA se dedican a rastrear estos conjuntos masivos de datos en busca de brechas. Identifican las brechas, las ponen de relieve y el equipo las aborda. Se trata de detectar una brecha, cerrarla, mejorar el rendimiento y reducir costes todo el día, todos los días. Eso es lo que los equipos viven y respiran. Y ha sido muy gratificante integrar eso en las operaciones de Coterra que ahora hemos combinado. Estas son algunas de las grandes sinergias que ya estamos materializando.

Solo puedo decirles que parte de esto está incluido en esos 800 $ por pie que hemos publicado. Eso representa los pozos que entrarán en funcionamiento desde ahora hasta finales de año. Por lo tanto, pueden considerar que detrás de esas cifras hay una estructura de costes de los últimos 9 a 12 meses. Las sinergias de las que hablé, además de muchas otras, no están incluidas en esa cifra. Y de cara a 2027, estamos muy entusiasmados con la posibilidad de ofrecer una estructura de costes aún más agresiva.

Su siguiente pregunta es de Gabe Daoud, de Truist. Disculpen. Su siguiente pregunta es, en realidad, de Neal Dingmann, de William Blair.

Sí, absolutamente. Como mencioné en las declaraciones preparadas, somos excepcionalmente conscientes del mercado. Y les diría que cada activo tiene un mercado ligeramente distinto. Pero una ventaja de anunciar un esfuerzo de este tipo, aplicado de forma generalizada, es que no faltan las llamadas telefónicas. Por lo tanto, cada comprador decidido, cada socio de JV, cada banco y todo lo que puedan imaginar conceptualmente, está ciertamente acercándose a nosotros.

Y por eso —como ya saben por estos primeros 100 días— el mensaje es que no nos vamos a quedar de brazos cruzados. Nos estamos moviendo de forma agresiva, pero también de manera exhaustiva. Creo que lo único más importante que la velocidad es asegurarnos de que estamos tomando las decisiones correctas, y que nuestra prioridad absoluta es hacer lo correcto primero. En segundo lugar, hacerlo con premura, rapidez e intencionalidad, asegurándonos de no ralentizar nada.

Así que tengo un... la organización se está consolidando excepcionalmente bien. El equipo ejecutivo y su alineación están funcionando de forma excepcional. Y siento que cuento con el respaldo total del Board en cualquier dirección que decidamos tomar. Y puedo decirles que estamos avanzando bastante bien. Simplemente queremos evitar la trampa de hacer comentarios sobre el rumor del día. Por lo tanto, lo dejaremos ahí.

Su siguiente pregunta es de Doug Leggate, de Wolfe.

Shane, ¿por qué no te lanzas tú?

Sí, no me importa hacerlo. Gran pregunta, Doug, y te lo agradezco de verdad. Mira, y estoy seguro de que te refieres a esto de todos modos, pero eso son los ingresos netos. Obviamente, nuestra primera prioridad con cualquier ingreso derivado de la venta de activos sería cumplir con nuestras obligaciones con el gobierno y pagar el impacto fiscal de ello. Así que eso se deduciría de la parte superior.

Respecto a los fondos netos obtenidos, creo que la siguiente pregunta que debemos hacernos es qué flujo de caja y capacidad crediticia se ha extraído del sistema. Por lo tanto, si nuestro objetivo es alcanzar unos $9 billion de deuda para finales de 2027, ¿cambia ese objetivo en función de la nueva complejidad o naturaleza de la cartera de cara al futuro? Es posible que sí. Así que determinaremos cuál podría ser el siguiente objetivo adecuado, tanto en términos de reducción de apalancamiento como de incorporación de activos al balance.

Y luego creo que la tercera pieza, en la que creo que estamos muy centrados en términos de fórmula, es cómo encajan las recompras de acciones en todo esto. Y ya dije que, mire, va a depender de cada situación específica. El tamaño del activo, el volumen de los fondos obtenidos, etcétera. Y hay un abanico de posibilidades: por un lado, se podría ver esto como un complemento a un plan de recompras oportunista con un determinado volumen de fondos; por otro, se podría ver quizás sumándose al dividendo base durante un periodo de tiempo, ya sean 2 trimestres, 4 trimestres o 6 trimestres, para recomprar acciones; o si se trata de una venta de activos con fondos muy elevados, se podría ver un programa de recompra acelerada formando parte de la combinación.

Pero eso es algo que, en este momento, no sigue una fórmula establecida. Es algo que está sujeto a conversaciones con Clay y el equipo, y ciertamente con el Consejo de Administración para lograr un consenso al respecto. Pero creo que toda esa suite está disponible, aunque dependerá de cuál sea el importe de los fondos netos tras haber cubierto las obligaciones asociadas a dicha venta.

Sí. Esto es lo que añadiría, Doug. Creo que esto es —obviamente— una oportunidad increíble para determinar cómo devolver la mayor rentabilidad posible a los accionistas. Ciertamente, hemos avanzado significativamente con las oportunidades a corto plazo para amortizar la deuda. Nos gusta cómo se ve nuestro balance. Nos queda un poco más de trabajo por hacer, pero eso vendrá con el tiempo. No siento una presión tremenda.

Esta es, sin duda, una pregunta y sé que tiene una opinión firme al respecto. Se trata de una cuestión que genera un debate real y activo entre nuestros accionistas más importantes e informados, y recibimos opiniones diversas. Cuando pienso en una venta nominal y en destinar esos ingresos adicionales al importante flujo de caja libre que generamos orgánicamente como empresa, considero las tres opciones: esencialmente, acumular algo de efectivo, amortizar deuda adicional y, después, proceder de forma más agresiva a la recompra de acciones.

Creo que tengo que ser claro al respecto. Al observar nuestro precio de la acción hoy, no puedo evitar pensar en la atractiva oportunidad de recompra que representa. Y ciertamente, al considerar lo que queda de año, habiendo cumplido el objetivo de deuda para el ejercicio, creo que verán cómo nos desplazamos de manera diferencial hacia las recompras de acciones.

Sí. Te lo agradezco, Doug. Y como dije, respeto tu opinión. Y como he mencionado, este es un tema que debatimos activamente. Es una ciencia imprecisa y contamos con mucha gente inteligente que ofrece diferentes puntos de vista al respecto. Así que gracias por tu perspectiva. Siempre lo agradezco.

Su siguiente pregunta es de John Freeman, de Raymond James.

Sí. John, te doy un poco de contexto, y estoy intentando evitar que nos adelantemos demasiado. Por ejemplo, estas cifras aún no se reflejan en los estados financieros, y ahí es donde realmente se pone a prueba la realidad. Por tanto, antes de empezar a acelerar el objetivo de los $1 billion o de aumentarlo, queremos ser muy cautelosos al respecto, porque creo que lo más importante de estos $1 billion no es solo alcanzarlos, sino hacerlo de una manera creíble y muy transparente para los inversores. Así que vamos a esperar hasta que empecemos a ver cómo se reflejan en los estados financieros, lo cual ocurrirá en los próximos trimestres, antes de realizar cualquier tipo de articulación más detallada.

Ciertamente, hay margen de mejora en las cifras. Lo primero es que tenemos una experiencia muy valiosa. Acabamos de realizar una optimización de negocio de $1 billion. La prioridad es que no se apunta a $1 billion para conseguir $1 billion. Se debe apuntar a una cifra mucho más alta, porque las cosas pueden evaporarse con el tiempo o retrasarse. A veces no encajan exactamente en el cronograma previsto. Y otras veces, las cosas resultan ser significativamente mejores de lo que se pensaba. Por lo tanto, hoy tenemos absolutamente esa oportunidad.

He mencionado 350 iniciativas diferentes. Ya estamos en proceso de ello. Esas medidas están empezando a consolidarse. Tenemos mucha confianza. Absolutamente, cuando se suma todo el potencial bruto, es una cifra que supera con creces los $1 billion, pero nos mantenemos en los $1 billion. Y lo que les diría es que, en comparación con, digamos, hace 14 meses cuando estábamos poniendo en marcha nuestra optimización de negocio en la parte de legacy de Devon, el grado de confianza que tengo hoy es mucho mayor para poder alcanzar esta cifra. Tenemos las herramientas adecuadas. Tenemos los equipos preparados. Sabemos y entendemos cómo cuantificar, cómo mantener estos números con integridad y realmente ofrecer, creo yo, un resultado excepcional a los inversores, y esa es absolutamente nuestra intención.

Su siguiente pregunta es de Josh Silverstein, de UBS.

Sí. Gracias por la pregunta, Josh. Es un proceso bastante iterativo. Y creo que la ventaja de contar con sistemas sofisticados que pueden moverse con rapidez es que es necesario ejecutar todos los escenarios. Ciertamente, cuando pensamos en la racionalización de activos y en cómo sería la situación sin los activos X, Y y/o Z, el hecho de pasar eso por un escenario del mundo real sobre cómo se perfila el año '27 es algo que estamos haciendo en tiempo real. Por ello, tenemos próximamente una sesión de estrategia con el Board. Normalmente, es la primera vez que mostramos al Board una visión a 5 o 10 años. Y, por supuesto, dentro de eso se incluye su primera visión detallada del próximo año. Eso suele permitirnos estar bastante cerca de poder enviar una lectura previa para noviembre. Esa era la práctica habitual tanto en la antigua Coterra como en Devon. Así que esperamos seguir ese proceso. Repito, se tratará de cifras aproximadas. Será una guía preliminar, como hemos hecho anteriormente. Pero sí, estamos realizando absolutamente todas las iteraciones. Y, como dije en las declaraciones preparadas, no crean que simplemente terminamos el proceso y nos quedamos estáticos durante la próxima década. Devon tiene una larga trayectoria reinventándose y pensando en cómo mejorar aún más la cartera. Por tanto, tenemos una oportunidad real con esta combinación. Vamos a ser muy intencionados al respecto. Como se mencionó antes, el mercado está excepcionalmente activo e interesado; debido a que se habla tanto de ello en el ámbito público, estamos recibiendo muchas llamadas entrantes.

Y por eso toma un poco de tiempo procesar eso y evaluar realmente, de nuevo, lo más importante, para tomar la decisión correcta en favor de la creación de valor para el accionista. Así que gracias de nuevo por la pregunta, Josh.

Su siguiente pregunta es de Chris Baker, de Evercore.

Sí. Gracias por la pregunta, Chris. Si vas a ser el actor dominante en cualquier cuenca, no se me ocurre ninguna mejor que la Delaware Basin. Desde nuestra huella de activos, pasando por la infraestructura que mencioné, todo lo que hay allí ofrece una capacidad de creación de valor inmensa. Estamos explorando horizontes más profundos. Estamos buscando mejoras en las oportunidades de gas. Tenemos una oportunidad de gas increíble allí. ¿Cómo optimizamos realmente la creación de valor a partir de eso? Existe un potencial de sinergias muy alto al tener una posición dominante allí. Y, por supuesto, es una de las menos desarrolladas, o menos maduras, dentro del espectro de los grandes yacimientos de recursos nacionales. Así que nos encanta nuestra posición allí.

¿Cómo planteamos las adquisiciones complementarias (bolt-ons)? Ciertamente he hablado del enfoque en las transacciones y en las adquisiciones complementarias. Siempre estamos evaluando cualquier oportunidad adicional. Pero, como siempre, tenemos que ser muy críticos con lo que incorporamos. Estamos increíblemente orgullosos de la venta del arrendamiento federal. Creo que hemos hecho un trabajo mucho mejor al articular el porqué de esa operación. Así que se puede tener una idea de cuál es el nivel de exigencia. Si encontramos una oportunidad como esa, pueden estar seguros de que seremos agresivos y aportaremos un valor increíble a la cartera.

Su próxima pregunta es de Scott Gruber, de Citi.

Sí. Gracias por esa pregunta. Ya saben que me apasiona la IA de verdad. Y sí, me encanta hablar de ello. Soy un gran defensor. Pero miren, uno de nuestros ingredientes secretos es Trey Lowe. Trey tiene una sólida trayectoria operativa. De hecho, trabajó para una importante empresa de servicios durante bastante tiempo. Es un distinguido conferenciante de la SPE. Entiende nuestro negocio tan bien como nadie en esta organización y, además, se autodefine como un entusiasta de la tecnología, algo que me encanta. Así que, Trey, ¿por qué no nos cuentas un poco tu perspectiva sobre la pregunta de Scott?

Sí. Gracias, Scott, por la pregunta. Nos encanta hablar de lo que está sucediendo en este ámbito. Clay lo ha mencionado varias veces: vemos la tecnología como una ventaja para la compañía. Es un diferenciador. Es un área en la que apostamos fuerte. Hemos invertido en nuestros conjuntos de datos durante la mayor parte de una década, construyendo realmente esa base y logrando que sean accesibles y fiables para todos nuestros empleados. Cuando OpenAI lanzó ChatGPT hace unos 3 años, Devon se volcó por completo y empezó a aplicar la IA en toda la empresa, centrándose realmente en empoderar a nuestros empleados.

Cuando anunciamos la fusión, en mi opinión, acabamos obteniendo lo mejor de ambos mundos. Las áreas en las que Coterra había invertido fuertemente, como el uso de modelos de IA y machine learning para la predicción de pozos y la ayuda en nuestros planes de capital, encajaron muy bien con las inversiones de Devon, que se centraron principalmente en la parte operativa de nuestro negocio: producción, perforación, completación y otros flujos de trabajo de subsuelo. Por tanto, todos esos sistemas se están integrando a toda velocidad hoy en día, lo que nos situará en una posición excelente. Ya hemos visto cómo esto está dando frutos para nuestros equipos que están trabajando en la integración; hace apenas un año, tardábamos un par de meses en crear tablas nuevas, y ahora hacemos estas cosas en 2 días.

Y lo vemos en los resultados. Hemos intentado dar una idea de lo que estamos experimentando gracias a las sinergias de estas herramientas de IA, como los sistemas de gas lift con IA de bucle cerrado que tenemos, los sistemas de gas lift inteligentes. Somos capaces de escalar estas soluciones a un ritmo que, sinceramente, nunca antes había visto en mi carrera. Y en cuanto a esas aplicaciones específicas, volviendo a su pregunta original, se trata en muchos sentidos de colaboraciones con algunos de nuestros proveedores que nos están ayudando con algunas de las piezas del rompecabezas para poder integrar todo esto. Pero el verdadero ingrediente secreto es el empoderamiento de nuestros empleados.

Con el sistema de gas lift, pasamos de tener hace apenas unos meses solo unos pocos pozos funcionando de forma automatizada y en bucle cerrado, a tener un par de cientos de pozos en marzo, y ahora estamos en 1.000; y sabemos que solo en la Permian Basin, todavía tenemos más de 2.000 por delante. De hecho, hace apenas un par de semanas, aplicamos esto al primer conjunto de pozos heredados de Coterra. Por tanto, el ritmo al que podemos avanzar no tiene precedentes. Estamos obteniendo grandes resultados de todo ello. Y esto es solo un ejemplo. Pero de forma generalizada, ya sea en nuestro equipo legal o en nuestro equipo de producción, estamos viendo el mismo tipo de aceleración de ideas e innovación. Y vamos a ver cómo esto se traduce —y seguirá traduciéndose— en el beneficio neto.

Sí. Y Scott, una cosa que añadiría: ha sido increíblemente gratificante para mí ver cómo nuestra nueva rama familiar de Coterra realmente está sacando todo el partido a algunas de estas herramientas. La reacción de la gente sobre el terreno, con la boca abierta y los ojos muy abiertos, inclinándose hacia delante y diciendo: "Necesito acceso a eso ahora mismo", ha sido realmente alentadora, emocionante y ha confirmado el trabajo que hemos estado realizando discretamente, casi sin llamar la atención. Así que existe una gran oportunidad de sinergia y tengo ganas de hablar más al respecto en los próximos trimestres.

Su próxima pregunta es de Nitin Kumar, de Mizuho.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Phillip Jungwirth, de BMO.

Sí. Phillip, yo me encargo de esa pregunta y empiezo yo. Escucha, sí, estamos muy satisfechos de haber visto la reciente expansión de Kinder Morgan y el impacto que esto ha tenido; obviamente, el segundo trimestre ha sido difícil en Waha. Pero de cara al resto del año, seguimos bien posicionados entre la capacidad firme de transporte y nuestra posición de cobertura. Tenemos más del 70% de nuestra producción ya cubierta o destinada a la costa, y nos sentimos optimistas al respecto.

Tendremos salidas adicionales de capital a finales de este año y en la primera mitad del próximo en Blackcomb. Estamos entusiasmados con ello. Por tanto, para el próximo año, de nuevo, esperamos mantener ese mismo nivel. Parte de ese 70% corresponde a cobertas financieras que expirarán, pero tenemos algunas en '27 y continuaremos construyendo.

Es un problema importante. No es solo un problema a corto plazo para nosotros y para la cuenca, es algo en lo que Devon ha estado actuando de forma muy proactiva. Y creo que, de cara al futuro, es un problema que no va a desaparecer. Por tanto, seguiremos planteando múltiples fases para abordarlo. Una podría ser la creación de vías de salida adicionales; dos, a través de las oportunidades de cobertura financiera que tenemos; y tres, potencialmente, buscaremos oportunidades continuas dentro de la cuenca. Por ejemplo, el proyecto CPV que entrará en funcionamiento en el 28 con 115 millones al día y que se valorará frente a ERCOT West nos dará —o debería darnos— una ventaja en el precio en comparación con los precios de la cuenca. Así que seguiremos trabajando en ello.

Sí, su última pregunta sobre cómo podría afectar esto a las actividades downstream a lo largo de la Costa del Golfo, absolutamente. Es decir, estamos muy entusiasmados con lo que está sucediendo con el LNG y el desarrollo de la energía. Pero, vaya, la industria ha sido muy buena respondiendo a esas demandas. Y a medida que la capacidad de exportación y el suministro de LNG aumenten, mire, podría crear más volatilidad a largo plazo. No somos inmunes al clima, y no hemos añadido capacidad de almacenamiento en mucho, mucho tiempo en esa parte del mercado. Así que, sí, es un problema importante y podría causar una mayor volatilidad en el futuro en algunos de los precios de la Costa del Golfo.

Sí. Por último, para cerrar ese tema, Phillip. Lo que yo diría es que, en cualquier momento —este es un dicho de Greg Horne, nuestro responsable de marketing de la compañía—, él dice: "Mira, donde veas un desafío, si puedes identificarlo pronto, la posición en la que nos encontramos, nuestra posición upstream, puede convertir ese desafío en una oportunidad". Así que sí, hay desafíos interesantes ahí fuera y, en cada uno de ellos, lo analizamos bajo la óptica de cómo convertir eso en una oportunidad real para generar valor incremental a partir de este increíble recurso y de la posición de clase mundial que tenemos en el Permian Basin.

Nuestra siguiente pregunta es de Gabe Daoud, de Truist.

Sí. Gracias por la pregunta, Gabe. El equipo es plenamente consciente de que estamos rindiendo por debajo de lo esperado, y ese es un enfoque claro. Y esperamos que mensajes como el de hoy sobre el progreso que estamos logrando, la objetividad con la que avanzamos, la agresividad y el ritmo con el que nos estamos moviendo, ayuden.

Creo que el desafío actual para los inversores, y desde mi punto de vista, es que hay mucho dinero ahí fuera, esperando el momento para entrar. Están buscando una dirección clara. ¿Hacia dónde vamos a partir de ahora? ¿La estrategia de Devon a partir de ahora consiste en más de esto o en menos de aquello? Y, como he dicho, me encantaría poder transmitir eso con claridad. Sin embargo, creo que lo correcto para la optimización del valor es asegurarnos de permitir que esos procesos sigan su curso. Históricamente, no hemos comunicado de antemano hacia dónde nos vamos a dirigir. Realmente creemos que la oportunidad de creación de valor y el mantener esas cartas un poco más reservadas es la decisión correcta para los accionistas.

A corto plazo, hay un poco de dolor. Tenemos que lidiar con el rumor del día, que orienta a los inversores en una dirección distinta cada jornada. Entiendo perfectamente por qué eso puede resultar confuso para el inversor. Lo que les diría es que nos hemos reunido con al menos 100 inversores por todo el mundo desde el cierre. Y lo que recibo es mucho ánimo: asegúrense de hacer lo correcto primero, asegúrense de pensar en la creación de valor y no se lancen simplemente a un subidón de azúcar momentáneo por una decisión precipitada. Ese es el enfoque que siempre hemos adoptado y el enfoque que seguiremos manteniendo. Pero no pasamos por alto que tenemos limitaciones de tiempo. Y cada uno de nosotros, ciertamente incluyéndome a mí, siente la presión de nuestro precio de la acción, y queremos rendir para nuestros accionistas en pos de la creación de valor final, que consiste en hacer lo correcto primero.

Nuestra última pregunta proviene de la línea de Scott Hanold, de RBC.

Sí. Gracias, Scott. Sí, tenemos algunas oportunidades de gran éxito. Y, de nuevo, volveré a lo que dije anteriormente: donde otros ven desafíos, nosotros vemos oportunidades. Queremos que se nos conozca como una empresa que siempre está abierta a hacer negocios. Si tienes una idea creativa que se acerque a nosotros, como dije antes, estamos centrados en la operativa. Estamos a la vanguardia de la tecnología. Somos una potencia energética. Y, por tanto, cuando se amplía un poco ese horizonte, las oportunidades llegan a ti.

La oportunidad de WaterBridge, la oportunidad de Fervo y algunas de las inversiones que hemos realizado en el midstream responden a la premisa de que conocemos nuestras capacidades. Conocemos nuestra posición, es decir, nuestra cartera, y cómo podemos aprovecharla, lo que ha generado enormes oportunidades de creación de valor. Viene más de esto. Creo que esas oportunidades pueden transformarse en una mejora del valor aún mayor.

Al reflexionar sobre la posición actual que ocupamos, habéis visto que hace un par de trimestres adquirimos una participación en Cotton Draw Midstream y, de hecho, compramos la parte de un socio. En ese mismo trimestre, estábamos saliendo de nuestra posición en Matterhorn. Así que la respuesta a la pregunta de si somos compradores o vendedores es que sí; estamos aquí para crear valor para los accionistas. Veréis que seguiremos haciendo cosas innovadoras. Eso es, en cierto modo, parte de nuestro ADN.

Pero no consideren ninguno de estos activos como algo que tengamos que mantener. Matterhorn es un ejemplo: el objetivo real allí era instalar la tubería, asegurarnos de que teníamos la capacidad de evacuación. Como mejora de esa inversión, procedimos a adquirir una participación en el capital. Esa participación obtuvo un retorno de 5x. Mantuvimos esa capacidad crítica de evacuación y, en el proceso, obtuvimos un retorno muy, muy bueno de la posición de capital. Haría eso todos los días. Son simplemente mejoras fenomenales para nuestra posición actual en Delaware.

Lo que les diría es que las oportunidades solo se nos presentan porque tenemos una posición tan increíble en el Delaware. Así que, aprovechando eso, no se trata solo de cómo obtener el mejor rendimiento de este próximo pozo, sino de pensar en esta posición de clase mundial en esta cuenca de clase mundial y cómo convertirla en cada vez más oportunidades. Creo que definitivamente vendrán más de este tipo. Así que gracias a todos por las preguntas. Diría que... Dan, tal vez puedas cerrar la sesión.

Sí. Simplemente me gustaría agradecer a todos por su tiempo y por sus excelentes preguntas. Si alguien tiene alguna duda adicional, por favor, póngase en contacto con el equipo. Esperamos volver a hablar con ustedes en los próximos trimestres. Gracias de nuevo por su tiempo.

Gracias a todos.

Con esto damos por concluida la llamada de hoy. Gracias por su asistencia. Ya pueden desconectarse.