Ahora abriremos la línea para preguntas. Gracias. Para retirar su pregunta, por favor pulse *11 de nuevo. Por justicia para todos, les pedimos que se limiten a 1 pregunta. Por favor, esperen mientras compilamos nuestra lista de preguntas y respuestas.

Nuestra primera pregunta va a venir de la línea de Crystal Call con Baird. Su línea está abierta. Adelante, por favor.

Sí. Gracias. Joe, como has estado analizando esa promoción de 'la mejor oferta de la historia' del año pasado, ¿cómo piensas equilibrar el mantener un valor atractivo con evitar la necesidad de ofertas cada vez más agresivas? Y, ¿estás viendo que estas promociones traigan de vuelta a clientes que habían abandonado y que luego regresan sin una oferta?

Sí. Gracias por la pregunta, Chris, y buenos días a todos. Es un equilibrio. Hemos impulsado los recuentos de pedidos a lo largo del año. Necesitamos equilibrar eso con un crecimiento mejorado de los tickets.

En términos secuenciales, hicimos eso en el Q3 sobre el Q2. Necesitamos hacer más de eso en el Q4, y eso es logrando que las ofertas adecuadas lleguen a los consumidores adecuados en el momento adecuado. Por lo tanto, 'best deal ever' siguió funcionando bien para nosotros en el tercer trimestre.

Continuamos evolucionando esa promoción introduciendo el borde relleno, logrando que los consumidores prueben uno de nuestros productos más deliciosos. Y luego, vemos que vuelven y compran ese producto de nuevo. Lo cual puede ayudar en el lado del ticket.

Así que es ese equilibrio de conseguir que prueben esos productos, impulsando algunas ocasiones incrementales, pero viendo luego que los clientes vuelven con tickets más altos. Ese es nuestro objetivo. Gracias.

Y nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de David Palmer con Evercore ISI. Su línea está abierta. Por favor, adelante.

Sí. David, gracias por la pregunta. Creo que hay un crecimiento continuo en el canal de entrega tanto en 1P como en 3P. Empezando por 3P, como compartimos en la última llamada, creemos que ahora somos el jugador número 1 tanto en DoorDash como en Uber dentro de la categoría de pizza. Pero no estamos ni cerca de nuestra cuota justa todavía cuando se compara eso con la categoría de pizza QSR en general. Así que seguimos viendo crecimiento allí. Creemos que todavía nos queda camino por recorrer en cuanto a crecimiento.

Muy importante es que seguimos midiendo esa incrementalidad muy de cerca para asegurarnos de que estamos haciendo crecer nuestro negocio de entrega general y no canibalizando 1P. Como hemos dicho en el pasado, creemos que eso ronda el 50%. Sigue llegando en esos niveles. Por lo tanto, seguiremos midiendo eso.

Entonces, lo que estamos analizando es que, a medida que los clientes pasan a 3P y nos piden a través de 3P, ¿cuál es su comportamiento general en 3P y 1P, cuál es su uso general de pizza a través de Domino's? ¿Y podemos hacer crecer eso? Se trata de esas ventas incrementales. Creemos que podemos seguir haciéndolo. Lo hemos hecho a medida que hemos implementado 3P. La intención es seguir haciéndolo.

Y, David, añadiré una cosa más que también dijimos en llamadas anteriores. Hemos sido muy disciplinados con nuestro despliegue de 3P y nos hemos asegurado de centrarnos en pedidos incrementales y rentables. Y creo que eso es realmente crítico. Podríamos haber ido mucho más rápido sacrificando la rentabilidad. No quisimos hacer eso. No lo estamos haciendo. Y ese es nuestro compromiso de ahora en adelante para proteger la rentabilidad de los franquiciados. Gracias.

Y nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Gregory Francfort con Guggenheim. Su línea está abierta. Adelante, por favor.

Sí. Empezaré con eso y luego Sandeep podrá intervenir. En el tercer trimestre, en particular, vimos que, bueno, permítanme empezar diciendo que estamos muy complacidos de seguir viendo un crecimiento en el número de pedidos, especialmente entre los consumidores de bajos ingresos. Por lo tanto, la marca sigue siendo relevante incluso cuando hay presión en sus bolsillos.

Pero en el tercer trimestre, creemos que eso se manifestó principalmente en los artículos por pedido. Tuvimos presión en los artículos por pedido. Es decir, los clientes seguían acudiendo a nosotros pero gestionando su ticket mediante la gestión de los artículos por pedido. Por lo tanto, nuestro trabajo es seguir asegurándonos de ofrecerles un gran valor. ¿Cómo podemos impulsar artículos adicionales por pedido y, al mismo tiempo, ofrecer valor con productos como el lava cake? Que lanzamos en el trimestre.

Y lo que voy a hacer es añadir un poco más de matiz, por así decirlo, para todo el año. Y después de la llamada del primer trimestre, hablamos de la caída secuencial en el entorno macro y de consumo. Y eso ha persistido y se espera que persista durante el resto del año.

Lo que no vimos en el primer semestre fue tanta presión por artículos por pedido. Y por lo tanto, a medida que entramos en el tercer trimestre, eso se está manifestando mucho más en nuestros negocios de 1P así como en los de para llevar.

Pero creo que la mejora secuencial que vimos en la presión del ticket se debió a las acciones que empezamos a tomar en el tercer trimestre. Esperen que eso continúe a medida que avancemos por el resto del año. Pero el entorno siendo como es, va a generar esa presión compensatoria en los artículos por pedido. Gracias.

Y nuestra siguiente pregunta va a venir por parte de Brian Bittner con Oppenheimer. Tiene la línea abierta. Adelante, por favor.

Sí. Gracias por la pregunta, Brian, y gracias. Creemos que parte de ello es, obviamente, lo macro y la presión bajo la que están los consumidores. Y es por eso que hemos estado ahí con mucho valor; nuestros competidores también han estado ahí con mucho valor.

No estamos seguros de cuánto tiempo continuará esa mayor actividad, pero independientemente de eso, si continúa, estamos en una posición en la que tenemos la capacidad de generar beneficios, la rentabilidad de las cuatro paredes para seguir ofreciendo un gran valor a los clientes.

Seguimos impulsando esos pedidos. Esos pedidos están, sí, como dijimos, con un ticket ligeramente más bajo y presión en los artículos por pedido. Siguen siendo pedidos rentables para nuestras tiendas. Por lo tanto, siguen funcionando para nosotros.

A medida que esas presiones disminuyan, podemos potencialmente reducir parte de ese valor. Y a través de cosas como nuestro nuevo sitio web, estamos trabajando en promociones más dirigidas a los clientes para aumentar los artículos por pedido con el tiempo.

Y lo que yo diría es que la adquisición de recuento de pedidos es crítica para la frecuencia a largo plazo, que es el alma de nuestro negocio. Y debemos seguir haciéndolo. Así que volvamos a lo que dijo Joe en la primera pregunta: es un equilibrio entre el recuento de pedidos y el ticket, que deben ser complementarios, pero la adquisición continua de clientes a través del recuento de pedidos es absolutamente crítica para el crecimiento sostenible de las ventas en las mismas tiendas. Gracias.

Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Lauren Silberman con Deutsche Bank. Su línea está abierta. Adelante, por favor.

Sí. Entonces, Lauren, yo tomaré esta. Creo que, mira, en cuanto al crecimiento de las unidades, y lo mencioné también en los comentarios preparados, lo que estamos viendo es cierta presión que empezamos a notar en el segundo trimestre mismo, y hablamos de que el pipeline estaba un poco presionado. Siguió creciendo con la presión sobre la rentabilidad de los franquiciados a lo largo del tercer trimestre.

Y con tantas de nuestras aperturas de tiendas concentradas al final del cuarto trimestre, esa visibilidad siguió mejorando a medida que llegábamos a esta llamada. Y es por eso que, dado dónde estamos, creo que estamos actualizando a 125-150 tiendas para el año.

Y diré de nuevo, los aspectos económicos son de primer nivel. Los rendimientos son muy atractivos. El potencial a largo plazo no ha cambiado. Y esa es una gran razón por la que no hemos cerrado demasiadas tiendas a lo largo de los años. Quiero decir, son tiendas de un solo dígito en los últimos couple de años.

Así que esto no tiene nada que ver con los cierres. Se trata realmente de que los franquiciados están sintiendo un poco de presión, y es por eso que nos estamos centrando en estabilizar y luego volver a aumentar los beneficios de los franquiciados. Y con el tiempo, vemos que cuando eso realmente cambia y toma la dirección correcta, el crecimiento de las tiendas regresa.

Y por eso nos sentimos muy bien con el potencial a largo plazo de la marca y la perspectiva de más de 8.5 thousand stores. Esto no se trata de cierres. Se trata de que las aperturas futuras están muy presentes. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta vendrá por la línea de John Ivankoe con JPMorgan Chase.

Sí. Entonces, John, volveré a la respuesta que acabo de darle a Lauren. ¿Vale? Y creo que cuando los beneficios de los franquiciados están bajo presión a corto plazo, eso tiene un impacto en el sentimiento y en el proceso inicial para abrir las tiendas.

Los rendimientos siguen siendo atractivos y la demanda de los franquiciados continúa siendo sólida con el tiempo. Lo que diré es que hasta que los beneficios de los franquiciados se muevan en la dirección correcta, habrá una presión incremental en el futuro.

Estamos elaborando nuestros presupuestos ahora mismo. Volveremos y les informaremos después del cuarto trimestre. Pero eso es lo que tendría que decir sobre esto.

Hola, John. Buenos días, habla Joe. Gracias por la pregunta. Solo una breve reafirmación sobre la cuestión de las unidades que planteaste. Si retrocedéis y miráis las tendencias a lo largo del tiempo, volviendo a 2021-2023, visteis la presión sobre el beneficio durante un par de esos años, y luego visteis que la rentabilidad regresó en 2023; visteis que las unidades reaccionaron bastante rápido. Por lo tanto, estamos muy centrados en influir en esa rentabilidad del franquiciado, las unidades pueden cambiar bastante rápido cuando hacemos eso. Así que estoy completamente alineado con lo que dijo Sandeep y solo quería añadir ese matiz adicional.

Sobre DPE, Sandeep y yo estuvimos de hecho allí, hace apenas un mes, con Andrew Rennie, el nuevo CEO de DPE en Francia. Estoy más animado con el negocio de DPE de lo que he estado en bastante tiempo. Y las conversaciones con Andrew... se han centrado en las cosas adecuadas durante los últimos couple de años, realmente han intentado reducir las promociones. Quizás se habían apoyado un poco demasiado en el valor. Eso acabó afectando a los recuentos de pedidos de forma bastante significativa. Su enfoque ahora es volver a impulsar la rentabilidad a través del alto volumen; ese es el modelo correcto. Ese es el modelo que ha funcionado en nuestros más de 90 países por todo el mundo. Y Andrew lo entiende, aportando también mucha experiencia con McDonald's a nivel internacional.

Así que empezaré con el panorama general. Mi perspectiva general es positiva, que van a hacer las cosas bien. Seguiremos trabajando con Andrew a medida que veamos el progreso en los mercados en la cartera general y en qué mercados están operando. Confío en que cada mercado en su cartera puede tener éxito. Si DPE puede ser el propietario de esos mercados, entonces genial. Trabajaremos con ellos. Y si pueden obtener resultados, me alegrará que conserven esos mercados. Si no es lo adecuado para ellos, trabajaremos con ellos para asegurar que esos mercados puedan tener éxito en manos de alguien más. Gracias.

Y nuestra siguiente pregunta va a venir de la línea de Dennis Geiger con UBS. Su línea está abierta. Por favor, adelante.

Sí. Gracias por la pregunta, Dennis. Y diré dos cosas al respecto. 1, mencionaste la fidelización. Nuestro programa de fidelización sigue trabajando muy duro para nosotros. Y un gran enfoque allí ahora, con la escala que tenemos en ese programa, es seguir haciendo que nuestros clientes suban en las bandas de frecuencia. Seguimos a nuestros clientes muy de cerca. Y cómo conseguimos ese 1, esas 2 ocasiones incrementales de ese cliente, entendiendo qué tipo de valor, qué tipo de ofertas necesitamos darles para que vuelvan con más frecuencia e impulsar esa retención. Así que 1, ese es un gran enfoque en el.

Para el equipo. Un segundo 1, y aún no hemos hablado de Domino, y solo se lanzó durante una semana en el tercer trimestre (Q3). Pero digamos, la pizza es una categoría madura. Sabemos que ese crecimiento del 1% al 2% es lo habitual. ¿Cómo podemos seguir impulsando un crecimiento desproporcionado? Tenemos que pensar en cómo podemos llevar la pizza a lugares donde no ha estado antes y conseguir ocasiones donde la pizza no se ha considerado tradicionalmente. Así que Domino es un primer paso en esa dirección, y pueden esperar ver más de eso por nuestra parte tanto en valor como en innovación de productos. Gracias.

Y nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Peter Slade con BTIG. Su línea está abierta. Por favor, adelante.

Claro. En primer lugar, sobre el crecimiento del número de pedidos, ha sido sólido durante todo el año. Anticipamos que seguirá siendo sólido en el cuarto trimestre. Y tenemos, creo yo, uno de los mejores programas de marketing para el cuarto trimestre que hemos tenido en bastante tiempo para lograr eso.

Y, de nuevo, se trata de seguir impulsando ese crecimiento del número de pedidos, pero también de presionar esa mejora del ticket que vimos en el tercer trimestre, idealmente recuperando el número de artículos por pedido y mejorando las tendencias del tercer trimestre en ese aspecto. La segunda parte de su pregunta, recuérdeme la segunda parte de la pregunta.

Así que creo que, en general, lo que Peter está preguntando es qué es sostenible a medida que avanzamos. ¿Correcto? Y creo que todo esto se está convirtiendo en un programa de marketing integral, diseñado para impulsar, por una parte, la adquisición de nuevos clientes y, por la otra, equilibrarlo con el ticket. Y es por eso que obtenemos un crecimiento sostenible de las ventas en las mismas tiendas a partir de ello.

Creo que la segunda parte era mover las ideas ganadoras más rápido. ¿Más rápido? Sí. Genial. Mire, por eso Gregory le pidió que solo hiciera 1 pregunta, porque no puedo recordar 2. Pero intentaré esa 1 ahora. Sí. Creo que es simplemente cuestión de enfoque y vuelve a algo que dije en mis remarks preparados.

Una de las cosas que ha impulsado nuestro éxito a lo largo de los años es estar más cerca del consumidor de lo que, estoy seguro, cualquier otro dentro de QSR pizza. Si no es la mejor en su clase dentro de QSR, al menos entendemos a nuestro consumidor, sus necesidades y cómo podríamos satisfacer mejor esas necesidades, para que podamos priorizar las pocas iniciativas más grandes en las que podamos avanzar rápidamente y realmente potenciar el marketing de 63.

Domino's es otro gran ejemplo de ello, donde inicialmente el lanzamiento estaba planeado para mucho más tarde. Sin embargo, vimos la oportunidad en el mercado. Vimos algunos de los retos que estábamos enfrentando en torno a los tickets y con los consumidores de mayores ingresos. Y también vimos la oportunidad en 3P. Así que lo adelantamos muy rápidamente trabajando a través de nuestros equipos de operaciones, marketing y tecnología, manteniendo a esos equipos muy unidos y enfocados en menos cosas, las más... las menos, pero más importantes. Y decidir cuáles son esas cosas estando más cerca del consumidor es lo que deberían esperar ver en el futuro. Gracias.

Y nuestra siguiente pregunta viene de la línea de Danilo Gargiulo con Bernstein. Su línea está abierta. Adelante, por favor.

Danilo, gracias por la pregunta. Y sobre el legado de Russell, y diré esto con tacto ya que va a ser mi jefe como presidente ejecutivo, pero creo que, en el nivel más alto, será lo mismo. Creo que ambos aspiramos a dejar la marca mejor de como la encontramos. Russell hizo eso. $3 billion más en ventas. Presionando muy fuerte a nuestros competidores. Continuando con el crecimiento de nuestra cuota de mercado en todo el mundo. Dejó la marca mejor de como la encontró.

Estamos en un entorno de consumo difícil ahora mismo para él, particularmente para QSR y QSR pizza. Pero a pesar de eso, seguimos teniendo la mejor economía para los franquiciados de su clase. Mi trabajo ahora es revertir eso, volver al crecimiento de los beneficios junto con el crecimiento del número de pedidos, continuar expandiendo nuestra ventaja y, creo, impulsarnos a competir de manera aún más amplia fuera de solo QSR pizza es algo que deberían esperar ver durante mi mandato.

Sí. Y Danilo, solo voy a añadir a eso sobre la pregunta de la cadena de suministro que tuviste. Sobre el rendimiento de la cadena de suministro, estamos muy satisfechos. Quiero decir, ha sido fantástico todo el año, y sigue siendo fantástico en el tercer trimestre también.

Y creo que en cuanto a los impulsores del margen, definitivamente vimos la productividad. Esperábamos verla este año. Y es por eso que hablamos de que se esperaba que los márgenes mejoraran. Este año. Pero creo que otra capa que vimos en el trimestre fue cierta optimización de rutas que estábamos realizando dentro de los centros, que en realidad nos benefició un poco. Es un impacto menor en términos relativos.

Pero mientras me giro hacia el futuro, hay 2 cosas que quiero decir antes de terminar en 2026. Toda esta mejora de los beneficios se comparte con nuestros franquiciados. Y compartimos todos estos beneficios 50/50 con los franquiciados en los U.S.

Pero creo que a medida que avancemos en 2027, estamos realmente enfocados en el crecimiento del beneficio bruto en dólares. Creo que la expansión del margen no es realmente en lo que nos estamos enfocando. Nos estamos centrando en impulsar el crecimiento del beneficio bruto en dólares. Y en compartir ese crecimiento con los franquiciados y en los cheques de participación en los beneficios que les enviamos. Gracias.

Y nuestra próxima pregunta vendrá por la línea de Sara Senatore con Bank of America. Su línea está abierta. Por favor, adelante.

Gracias, Sara. Así que, sí, sobre la expansión más allá de la pizza QSR, voy a volver a mi comentario sobre comprender mejor al consumidor y dónde podemos competir. Así que, de nuevo, usaré a Domino como un ejemplo insignia de esto, ya que acaba de lanzarse, donde hablamos de esta ocasión de 'me'. La mayoría de las ocasiones QSR son en realidad ocasiones de grupo. Ocasiones de grupo donde los consumidores eligen su comida individualmente. Esas no eran ocasiones donde la pizza pudiera competir, pero donde creemos que podemos competir. Por lo tanto, se trata de entender las oportunidades como esas, no necesariamente la competencia de los autoservicio donde otros han intentado ir y no han tenido éxito porque existen algunas barreras estructurales para competir en esas ocasiones. Vamos a entender dónde podemos competir como marca. Tanto en las necesidades emocionales como en las funcionales que tiene el consumidor.

En cuanto a las previsiones a largo plazo, escuchen, yo, Sandeep, hablé de ello antes. Seguimos creyendo en las más de 8.5 thousand stores. Sí, una categoría madura del 1% al 2%. Pero a más largo plazo, volver a ese 3% o más a medida que sigamos creciendo en cuota de mercado, es algo en lo que todavía creo para el negocio en los U.S. Hablaremos en febrero sobre nuestras previsiones para 2027, pero a largo plazo, sigo creyendo en eso.

En el ámbito internacional, de nuevo, a pesar de las presiones de DPE, nuestros mercados han estado rindiendo mayoritariamente según las expectativas. Particularmente, si miran India y China y el crecimiento de las tiendas en China, es notable en los últimos 12 meses. Creo que todavía tenemos la oportunidad de crecer allí, y hemos hablado sobre el potencial de 40 thousand tiendas allí. Y seguimos creyendo en eso. Sigo creyiéndolo. Gracias.

Y nuestra próxima pregunta vendrá por la línea de Andrew Charles con TD Cowen. Su línea está abierta. Por favor, adelante.

Así que, Andrew, yo me encargaré de la primera parte. Y probablemente comenzaré la segunda parte antes de pasársela a Jon. En cuanto a las ventas en las mismas tiendas en EE. UU., lo que hemos indicado es que sigue siendo de un solo dígito bajo. Y un solo dígito bajo. Pero también dijimos que probablemente estará en el extremo inferior de un solo dígito bajo. Y no voy a entrar en el cálculo de lo que eso significa exactamente, pero lo que realmente les dejaría es que está en la parte baja de un solo dígito bajo.

Y creo que en la parte del balance, el uso del efectivo es realmente muy importante para nosotros en términos de la priorización que presentamos en el Investor Day. Nada ha cambiado realmente con eso. Si vemos una inversión convincente para realizar en el negocio, la haremos. Y es solo el flujo de caja libre que queda después de realizar esas inversiones en el negocio lo que devolvemos a los accionistas en términos de recompras y dividendos.

Teniendo en cuenta el apalancamiento en el balance, al que también me referí en las intervenciones preparadas, el entorno se ha vuelto mucho más difícil ahora con la aceleración de las tasas de interés de manera bastante significativa. Y es por eso que indicamos que nos sentiríamos cómodos operando por debajo del extremo inferior de nuestro objetivo de apalancamiento de 4x en este entorno actual. Y así que creo que lo dejaré así. Entendido. De acuerdo.

Gracias. Y un momento para nuestra siguiente pregunta. Que vendrá por la línea de Brian Harbour con Morgan Stanley. Su línea está abierta. Por favor, adelante.

Sí. Brian, yo tomaré esa 1. Y se trata absolutamente del calendario de marketing y las cosas que vamos a implementar y gestionar en ese orden y ticket. Luego, como escucharon en mis remarks preparados, hablé de hacer que nuestro mejor rendimiento sea nuestro rendimiento diario. Los consumidores nos eligen muy a menudo por la consistencia y la conveniencia. Esa es una gran parte del valor que ofrecemos a los consumidores.

Y con demasiada frecuencia, desde mi perspectiva, somos inconsistentes. Hay inversiones, como señaló Sandeep en la última pregunta, que estamos realizando ahora para mejorar esa consistencia. Y hemos hablado de DomOS en el pasado. Y, sin embargo, DomOS y el agente de orquestación que estamos probando actualmente en las tiendas tendrán algunas ganancias en eficiencia, estoy seguro.

Pero esa no es la razón por la que estoy entusiasmado con ello. Estoy entusiasmado con el hecho de que va a impulsar una mayor consistencia para los consumidores, y sabemos que si hace eso, van a tener un mejor producto. Van a tener un servicio más consistente. Eso va a impulsar una mejor retención y frecuencia. Lo sabemos por la variabilidad que tenemos en nuestras tiendas. Así que, al mejorar nuestra consistencia operativa, también podemos impulsar ganancias significativas para nuestros franquiciados. Gracias.

Y nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Jon Tower con Citi. Su línea está abierta. Por favor, adelante.

Sí. Así que creo que empezaré con el crecimiento de las unidades y, mire, creo que a lo largo de los años hemos sido bendecidos con una economía de unidades fantástica con nuestros franquiciados y ha habido una demanda muy fuerte. Pero para ser sinceros, también hemos tenido incentivos. Y eso siempre ha sido parte de nuestra historia y seguirá siendo parte de nuestro futuro. Así que eso no va a cambiar en lo que a nosotros respecta.

Así que lo que diré es que, sobre la disminución de los artículos por pedido, realmente creemos y por eso dije en mis comentarios preparados, creemos que los artículos por pedido se están desacelerando secuencialmente y bajando en relación con la primera mitad del año. Creemos que eso se debe al entorno macro y del consumidor.

Y creo que desde la perspectiva de los GLP-1, y estoy seguro de que Jon añadirá a esto, no creemos que haya un impacto significativo en nuestro negocio con lo que sabemos hoy. Pero hemos seguido evaluándolo porque en lo que realmente nos basamos es en la investigación realizada cuando la inyección estaba ampliamente disponible pero la píldora no. La píldora ha estado más disponible ampliamente este año. Y así que creo que seguimos estudiándolo, y volveremos si tenemos una actualización más detallada al respecto. Gracias.

Y nuestra próxima pregunta vendrá por la línea de Jeffrey Farmer con Gordon Haskett. Su línea está abierta. Por favor, adelante.

Así que, Jeffrey, no vamos a cuantificarlo específicamente. Lo que decimos claramente es que hay presión sobre la rentabilidad de los franquiciados, lo que significa que hay una presión interanual en términos de dólares absolutos. Sobre la rentabilidad de los franquiciados. Y nuestro objetivo es, en primer lugar, estabilizarla y luego empezar a hacerla crecer de nuevo.

Y es por eso que cuando Jon habló de todas las iniciativas que tenemos en nuestro calendario de marketing, equilibrar el ticket junto con el recuento de pedidos, todo eso está diseñado para moverlo realmente en la dirección correcta de nuevo. Pero habrá más información más adelante. Normalmente hablamos de los beneficios de las franquicias del año completo en la llamada del cuarto trimestre, haremos eso, espero. Y les daré más detalles en ese momento. Gracias.

Y nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de Zach Fadem con Wells Fargo. Su línea está abierta. Por favor, adelante.

Sí. Definitivamente necesita evolucionar. Necesita evolucionar cada año. A medida que seguimos aprendiendo y lanzando algunos de estos programas al mercado. Así que cosas como la evolución continua de Best Deal Ever. Cosas como el reciente repunte que tuvimos en nuestro sitio web. ¿Qué es lo que más está resonando con los clientes?

En cuanto a la cadencia promocional, hemos comentado que hemos visto más de eso en el mercado. Pero nuestra cadencia, de hecho, nuestra cadencia, las promociones de Domino's en el mercado no han cambiado mucho de un año a otro. No preveo que cambien mucho a medida que avancemos hacia 2027. Pero tenemos esas palancas. Podemos accionarlas a medida que avancemos.

Y de nuevo, lo que vamos a observar es nuestro valor en el mercado impulsando a los clientes hacia nosotros, continuando con ese crecimiento en el recuento de pedidos que sabemos que es tan importante. Con la mezcla adecuada para aumentar ese ticket para la rentabilidad del franquiciado. Gracias.

Y nuestra última pregunta vendrá por parte de Chris Carril con KeyBanc Capital Markets. Su línea está abierta. Adelante, por favor.

Bien, Chris, empezaré con la pregunta sobre la categoría de pizza. Y en realidad, nuestro enfoque está en nuestro rendimiento allí, no necesariamente en lo que está haciendo la competencia. Seguimos teniendo, como comentamos, una cuota de mercado de unos 23. Así que todavía tenemos muchas oportunidades de crecimiento allí. Por lo tanto, la cuestión es cómo podemos hacerlo mejor dentro de ese entorno. Creemos, de nuevo, debido a nuestra escala, tanto en la rentabilidad de los franquiciados, que podemos ofrecer un mejor valor que la competencia, y eso nos permitirá seguir creciendo dentro de esos límites, independientemente de lo que ocurra con los cambios de propiedad o de enfoque de algunas de las otras grandes marcas.

En el sector QSR en general, creo que 3P ha estado en una posición de aprendizajes interesantes para nosotros. Aquí es donde vemos que la pizza interactúa con el sector QSR en general mucho más de lo que lo hacía históricamente. Hemos visto ese cambio con el tiempo. El comportamiento del consumidor está cambiando. Creo que esto ocurre tanto en la plataforma, 3P, como fuera de ella. Por lo tanto, comprender esas ocasiones, el valor que ofrece el sector QSR en general, con quién competimos en esas ocasiones, todo vuelve a lo que dije antes sobre acercarnos más al consumidor, comprender eso, comprender dónde puede actuar nuestra marca donde antes podría no haberlo hecho. Creo que esto nos brinda algunas oportunidades realmente interesantes para ampliar nuestro TAM.

Gracias, Chris. Esa fue nuestra última pregunta. Agradecemos a todos por acompañarnos hoy y esperamos volver a hablar con ustedes pronto. Ya pueden desconectarse. Con esto concluye la conferencia telefónica de hoy. Gracias por participar y ya pueden desconectarse. Que tengan un gran día a todos.