[Instrucciones del operador] La primera pregunta proviene de Michael Morton de MoffettNathanson.

Sí. Michael, soy Tony. Puedo empezar y siéntete libre de intervenir, Ravi. Lo que diría es que vemos un rendimiento extremadamente sólido en nuestro negocio de alimentación. Es la parte de mayor crecimiento de nuestro negocio de marketplace y tenemos relaciones muy saludables con todos los socios en la plataforma. Quiero decir, en términos de las relaciones económicas, no voy a comentar sobre nadie en particular. Lo que sí diré es que cuando eres el de mayor crecimiento en el mercado para ellos, y eres su fuente de crecimiento. Dicho de otra manera, podríamos ser el 100% del crecimiento que ellos ven en términos de su negocio real. Ciertamente tienen oportunidades para hacer crecer su negocio con ellos, así como para mejorar sus relaciones con ellos.

Quiero decir, creo que si miras nuestro negocio en su conjunto, creo que una de las cosas que se ve en este trimestre, y francamente, creo que en muchos de los periodos previos a este, es que hay muchas fuentes de mejora económica. Hemos mejorado la economía unitaria en todas nuestras categorías. También tenemos una economía unitaria en mejora en nuestro negocio de restaurantes. Tenemos una economía unitaria en mejora en las diferentes geografías en las que operamos. Tenemos una mayor adopción de nuestro programa DashPass, así como un crecimiento acelerado en nuestro negocio de publicidad.

Y creo que cuando sumas todo eso, tenemos un negocio en el que hay muchas palancas en las que podemos controlar el perfil financiero para realizar grandes inversiones. En última instancia, siempre estamos buscando la próxima mejor inversión. No significa que siempre hagamos esas inversiones. Pero cuando vemos la oportunidad, siempre nos involucramos, y eso incluye todo el trabajo que estamos haciendo en alimentación, en el que creemos que hay una trayectoria larga, así como todas las demás oportunidades que tenemos por delante.

Y Mike, solo para añadir, ¿vale? Mira, quiero decir, si das un paso atrás y piensas en nuestro negocio de alimentación en general, así como en los nuevos verticales, hablamos del hecho de que nos convertimos en líderes en cuota de volumen de pedidos en el cuarto trimestre. Hemos seguido ampliando esa ventaja.

Dos, cuando se observa el crecimiento subyacente en los MAUs, que es el número de usuarios que utilizan categorías fuera de los restaurantes, esa cifra está creciendo o la frecuencia está creciendo. Mencionamos en la carta el hecho de que el tamaño de la cesta está creciendo. Si observan nuestras cohortes históricas, los consumidores nos utilizan para más casos de uso, lo que está elevando el tamaño general de la cesta.

En la última llamada, creo que mencioné el hecho de que esperamos que nuestro negocio de nuevos verticales en general sea positivo en beneficio bruto. Estamos en camino para lograrlo en la segunda mitad del año. Miren, quiero decir, si pensamos en el negocio en su conjunto, pensamos en la retención, la frecuencia de pedidos, así como en la mejora subyacente en la economía unitaria, y todos van en la dirección correcta para nosotros.

La siguiente pregunta es de Mark Mahaney de Evercore ISI.

Hola, soy Tony. Puedo empezar. Lo que diría sobre Deliveroo es que realmente es una historia que probablemente comenzó hace mucho tiempo en 2021, cuando realizamos nuestra primera gran adquisición en el extranjero, que fue Wolt -- y hemos aprendido muchísimo, obviamente, sobre la construcción de nuestro propio negocio en EE. UU., y hemos aprendido mucho en términos de cómo Wolt ha operado en diferentes geografías en Europa, así como sobre cómo integrar las lecciones que hemos aprendido, además de las lecciones que tal vez no se aplican en cada una de estas geografías locales.

Así que lo que estás viendo en Deliveroo —estoy de acuerdo contigo, Mark— es simplemente una aceleración del rendimiento, francamente, en todos los ámbitos. Y eso es superentusiasmante, porque creo que es una validación de que nuestro trabajo de integración realmente está funcionando y de que las lecciones que hemos aprendido al construir estos negocios de marketplace en todo el mundo se traducen en algunas de estas geografías muy significativas y lugares fundamentales donde simplemente estamos viendo crecimiento en todos nuestros grandes mercados internacionales.

Y esto ni siquiera incluye la mayoría de los beneficios que esperamos ver una vez que terminemos realmente todo nuestro trabajo en la construcción de una pila tecnológica única. Por lo que ese trabajo se ponga más plenamente en marcha, hacia principios del próximo año, esperamos ver aún más beneficios con el paso del tiempo.

Y Mark, solo para poner un punto final, ¿vale? Como cuando miras el rendimiento real de Deliveroo en sí, para tu punto, el crecimiento del volumen o el crecimiento de MAU o el crecimiento de las suscripciones, de hecho, cuando lo miras en una base interanual, ha sido el más alto que hemos visto en los últimos couple de años.

En el mismo punto, en respuesta a la segunda parte de tu pregunta, también hemos mejorado la economía unitaria. Pero la forma en que operamos el negocio es muy similar, ¿verdad? Estamos encontrando grandes oportunidades para reinvertir en la selección.

La suscripción de calidad es un área de enfoque importante para nosotros. Por lo tanto, vamos a seguir invirtiendo en el negocio. Y mi expectativa es que seguiremos impulsando una mayor facturación, así como cumpliendo con los objetivos de rentabilidad que fijamos en la última carta.

La siguiente pregunta es de Nikhil Devnani de Bernstein.

Sí. Nikhil, soy Tony. Puedo empezar. Creo que hay un par de preguntas diferentes que está planteando. La primera es, en realidad, qué vemos que está ocurriendo internacionalmente. Nuestra aspiración es ser el líder global en el comercio local. Y creemos que estamos mejor posicionados para lograrlo dado que aportamos la cartera de productos más profunda y amplia para servir a esas audiencias. Así que, como dijo, es un juego que se juega localmente. No hay efectos de red globales en este tipo de negocios.

Y uno de los puntos que planteó es el correcto, donde a veces no hay un vínculo obvio entre la posición en el mercado y, por así decirlo, su perfil económico. Y eso es porque es un negocio de escala mínima viable. Dicho esto, sin embargo, cuando miro nuestra ejecución actual, la gran mayoría de nuestro negocio internacional está concentrada en nuestros 10 principales mercados fuera de los EE. UU. Y en esos mercados, somos el líder o somos un #2 muy fuerte y estamos ganando cuota en todos los mercados.

Algunos de estos mercados incluyen lugares como el Reino Unido, Italia, Alemania, los países nórdicos, Israel, Canadá, quiero decir, puedo seguir, pero nos gusta lo que vemos. Y es, en cierto modo, una continuación de la pregunta anterior, donde Ravi estaba hablando de cómo estamos haciendo mejoras fundamentales en las propuestas centrales reales para todas las audiencias. Estamos ofreciendo una selección más amplia, mejores precios, mejor calidad de entrega en términos de fiabilidad, precisión y velocidad, y estamos mejorando nuestro servicio al cliente.

Y por eso, cada vez que veo eso, y también veo la oportunidad para que la plataforma impulse nuestra cartera de productos B2B, que han funcionado muy bien en los EE. UU. pero que incluso tienen más oportunidades fuera de los EE. UU., dada la etapa más incipiente de desarrollo de las tecnologías digitales en las categorías de restaurantes y comercio minorista en el extranjero, quiero decir, simplemente creo que el potencial es muy, muy grande.

Y Nikhil, quiero decir, los resultados son bastante claros, ¿verdad? Hemos hablado del hecho de que, en el lado de Deliveroo, quiero decir, el crecimiento se está acelerando. De hecho, cuando miras las cohortes subyacentes, el crecimiento es uno de los más altos que hemos visto en los últimos couple de años.

Incluso fuera de eso, cuando miro la cartera, excluyendo ROO, estamos creciendo, los MAUs están creciendo, la frecuencia de pedidos está creciendo. Wolt+ en realidad, nuestro programa de suscripción en Wolt, tuvo uno de los mejores trimestres, que es un trimestre récord en términos de crecimiento general de suscriptores de pago.

Al mismo tiempo, no se trata solo de crecimiento para nosotros, ¿verdad? Es como que estamos mejorando la economía unitaria, no solo en ROO, sino también en Wolt. Cuando miras si es el beneficio bruto o la contribución, ambos han seguido mejorando sobre una base interanual.

La siguiente pregunta es de Deepak Mathivanan de Cantor Fitzgerald.

Sí, claro. Sobre la pregunta de la IA, Deepak, diría un par de cosas. Lo primero es que queremos asegurarnos de que cualquier tecnología que adoptemos, ya sea IA o, francamente, cualquier otra cosa, esté realmente arraigada en ofrecer una mejor experiencia al cliente. Porque si no es así, no estoy muy seguro de qué problema estamos intentando resolver realmente. Y no creo que tenga sentido simplemente jugar con la tecnología por la tecnología misma.

Y así, cuando miras algunas de las cosas en las que hemos tenido éxito, por ejemplo, uno de los productos más recientes que lanzamos se llamó DoorDash Ask, que es un agente de pedidos que ayuda a los clientes a descubrir restaurantes similares a los que han pedido en el pasado, pero que son nuevos para ellos, y que les ayuda a armar un carrito de compras en menos de 2 minutos. Así que realmente estamos resolviendo puntos de dolor reales que vemos al utilizar un mercado cada vez más grande y diversificado. Ese es un ejemplo.

En el lado de los comerciantes, hemos visto automatización en la creación de catálogos para minoristas o menús para restaurantes, lo que incluye todas las fotos, los metadatos de todos los diferentes SKUs y artículos para que podamos dar de alta a un comerciante más rápido con el fin de obtener crecimiento en las ventas de las mismas tiendas. Para los Dashers, estamos viendo mejoras en las rutas, así como en cómo podemos ayudar a los Dashers a encontrar las mejores áreas para hacer Dash. Esos son algunos ejemplos de cómo hemos aplicado la IA de una manera que es realmente significativa en términos de generar resultados para los clientes, lo que en última instancia produce resultados comerciales.

La otra cosa que hemos hecho es que, en todos los aspectos de DoorDash, nos importa tanto cómo lo hacemos para ser eficientes como permitir cierto grado de ineficiencia en favor de la invención. Y hemos construido muchas herramientas, herramientas como DashBench y otros sistemas internos que nos permiten modelar las herramientas adecuadas y poner esas herramientas a disposición para ser utilizadas con el nivel adecuado de gasto de tokens o inteligencia requerida. Y creo que esas son algunas de las cosas en las que nos hemos encontrado; esa es nuestra forma de abordar cómo lo hemos aplicado a la IA o, francamente, a cualquier tecnología. Es por eso que estamos entusiasmados por seguir adelante y apostar por ello, de una manera que creo que es disciplinada por un lado, pero que por otro lado, nos permite aportar beneficios reales a los clientes.

Deepak, en tu segunda pregunta sobre el crecimiento de los restaurantes, quiero decir, el crecimiento de los restaurantes fue bastante sólido en el trimestre, si lo miras. De hecho, el crecimiento se aceleró del primer trimestre al segundo. Gran parte del crecimiento proviene simplemente del aumento de suscriptores de DashPass. Un par de puntos, ¿verdad? También lo escribimos en la carta. Añadimos un mayor número de suscriptores de DashPass en el último año en comparación con los 2 años anteriores.

Número dos, cuando miro el crecimiento de los suscriptores de pago en DashPass, fue uno de los más altos que hemos visto en los últimos dos años. Gran parte de eso es que el producto subyacente sigue mejorando. Gran parte de eso es la mayor inversión que realizamos en selección, así como en calidad. De hecho, si miras las cohortes maduras, siguen interactuando más de lo que habíamos visto antes. Los nuevos consumidores también siguen siendo bastante sólidos.

En última instancia, todo esto está impulsando el crecimiento que estás viendo en los restaurantes. Y lo que también diré es que si piensas en el segundo trimestre del año pasado, fue inusualmente sólido para nosotros. Por lo tanto, comparado con lo que fue un segundo trimestre sólido del año pasado y aun así presentando cifras sólidas en el segundo trimestre, eso es un verdadero testimonio de la demanda que estamos viendo en el negocio, así como de las mejoras subyacentes en el producto.

La siguiente pregunta es de Dominic Ball de Rothschild & Co Redburn.

Nuestra visión es ser el mejor socio para cada negocio local. Probablemente sea bastante claro desde la misión desde el día 1. Y la forma en que hacemos esto es que queremos dar a cada negocio las mismas herramientas que construimos para nosotros mismos para que puedan hacer crecer su negocio digital.

Así que si piensas en cómo es eso, quiero decir, operamos en este ecosistema donde tenemos al menos tres ofertas hoy, ¿verdad? Tenemos nuestro marketplace. Tenemos herramientas para ayudar a construir los negocios digitales de restaurantes y minoristas. De hecho, ese negocio atiende a más de 150,000 empresas y ha crecido un 40% interanual en el trimestre.

Y más recientemente, hemos introducido productos que realmente llevan a los clientes dentro de la tienda. Algunos de estos productos incluyen el servicio de recogida, así como las reservas. Y luego, en el lado del negocio, incluye SevenRooms, que es una empresa que adquirimos hace aproximadamente un año.

Y cuando pienso en lo que este ecosistema nos permite hacer, quiero decir, nos permite ayudar a los clientes a construir sus relaciones con los negocios locales e idealmente crear clientes habituales para cada uno de estos negocios locales. Y la razón por la que podemos hacer esto es porque tenemos la mayor escala, así como los conjuntos de datos de clientes más profundos para permitirnos impulsar realmente este compromiso.

Por ejemplo, un cliente puede empezar solicitando un pedido a través de la aplicación de DoorDash y luego, tal vez, inscribirse en un programa de fidelización en el canal propio de un comercio, algo que hemos construido para ellos. Y cuando tenga sentido, tanto DoorDash como el comercio pueden incentivar al cliente para que entre en la tienda o en el restaurante y realmente se tome una comida.

Y así, cuando se piensa en los efectos de interacción aquí, lo que realmente podemos hacer es ser el mejor socio de crecimiento para todos estos negocios y, para los consumidores, ofrecerles la mayor variedad en cuanto a cómo quieren interactuar con todos estos negocios. Creo que los puntos de prueba que destacamos en nuestra actualización trimestral son muy, muy sólidos, y creemos que este ecosistema es uno que tiene una trayectoria muy larga.

La siguiente pregunta es de Jason Helfstein de Oppenheimer.

Claro. Quizás pueda empezar con la pregunta sobre Dot y luego Ravi, siéntete libre de intervenir en la segunda pregunta. Diría algunas cosas sobre DoorDash Dot. La visión general para la entrega autónoma, al menos en DoorDash, es que queremos ofrecer AVs en toda la red para poder ofrecer el mejor servicio a los clientes. El mejor servicio podría ser la entrega más rápida, la entrega más asequible, la entrega desde la selección más amplia, incluyendo desde lugares muy lejanos.

Y diría que el verdadero ingrediente secreto o la magia que hemos aprendido al construir DoorDash Dot es que es realmente la complejidad de casar las operaciones con la tecnología lo que realmente te permite tener siquiera una oportunidad de ofrecer entregas autónomas a escala. Para decirlo de otra manera, DoorDash Dot, o cualquier AV, por sí solo no hará que las entregas autónomas escalen realmente, ciertamente no en ningún nivel de penetración significativa para los clientes. Quiero decir, al final del día, tienes que resolver problemas operativos muy difíciles en el mundo físico.

Tienes que resolver el problema de la carga en el comercio, tienes que estimar los tiempos de preparación del comercio en el caso de los restaurantes o los niveles de inventario en el caso de los minoristas y tiendas de comestibles. Tienes que resolver problemas difíciles de entrega como, tal vez, un portero dentro de un edificio de gran altura o una entrada de puerta complicada en una unidad de apartamento. Estos son todos los problemas que hemos encontrado y, francamente, son quizás 1/1,000 de los problemas que hemos encontrado al construir DoorDash Dot en nuestros mercados de prueba.

Y por eso creo que llegar al hito que tenemos hoy con Dot, donde tenemos una escala significativa en nuestro mercado de prueba, ha sido un gran logro del equipo. Y nos da confianza en que realmente se puede escalar la entrega autónoma si se pueden dominar tanto las operaciones como la tecnología. Y es por eso que creo que estamos en la mejor posición para hacerlo porque nosotros gestionamos la red. Y también estamos construyendo la tecnología nosotros mismos, lo que nos da el nivel más bajo de comprensión detallada de cómo hacer que esto suceda realmente.

Y no significa que tengamos que construirlo todo. Quiero decir, en realidad —ya sea por tierra o por aire— tenemos una variedad de socios con los que interactuamos. Y para todos ellos, nosotros resolvemos todos los problemas operativos difíciles por ellos, y lo hacemos a través de nuestra plataforma de entrega autónoma. Así que para un comercio, puedes tomar tu integración existente de DoorDash y obtienes acceso a todos y cada uno de los AVs. Y para los clientes, en realidad, algún día obtendrán el beneficio de estas tecnologías.

Y con respecto al perfil de costes, estamos muy entusiasmados con lo que vemos. Quiero decir, es un progreso exponencial. Pero creo que el primer hito para nosotros ha sido realmente, ¿puedes comercializar esto de una manera en la que proveedores de robotaxis como Waymo realmente lo hayan hecho con el transporte compartido?, hemos sido capaces de hacerlo ahora con las entregas.

Jason, soy Ravi. En el segundo punto, a ver, permítame empezar con lo que estamos viendo en el negocio. Mire, a medida que seguimos operando y expandiendo nuestras nuevas verticales en el negocio de alimentación, lo que se observa es que a medida que el producto mejora, el tamaño de la cesta aumenta. Esto era lo que esperábamos originalmente, que a medida que añadimos más selección, y a medida que la calidad del producto sigue mejorando, los clientes nos utilizarían para más casos de uso, lo que en última instancia hará que el tamaño de la cesta sea mayor. Estamos viendo eso en las cohortes más antiguas. Lo estamos viendo en las cohortes más nuevas, lo cual es visible en general en el negocio también.

Pero permítanme retroceder un paso y explicarles cuál era nuestra tesis y por qué incluimos el segundo gráfico en la carta. Mire, nuestra tesis principal era doble. Una es que sabíamos que a medida que los clientes y consumidores se habitúan a la plataforma, gastarán más con nosotros. Gastarán más con nosotros en el negocio de restaurantes. Adoptarán categorías más nuevas. Gastarán más con nosotros en el negocio de las nuevas verticales.

El ejemplo que tomamos en ese gráfico fue una de nuestras cohortes más antiguas, que es en gran medida representativa de las otras cohortes que vemos en el negocio, donde el gasto del consumidor en restaurantes está aumentando, el gasto del consumidor en las nuevas verticales está aumentando. Y al mismo tiempo, la penetración de DashPass está aumentando. Y si lo piensa, esto es casi como un bucle de autorrefuerzo donde el producto mejora, los consumidores adoptan y se habitúan a DashPass. A medida que adoptan DashPass, continúan utilizando más el producto, lo que en última instancia conduce a más crecimiento así como a más dólares de beneficio en el sistema. Esto ha sido en gran medida nuestro enfoque, y eso es en gran medida lo que está viendo en la cohorte subyacente. Y estamos muy satisfechos con el rendimiento de eso en el negocio subyacente.

La siguiente pregunta es de Shweta Khajuria de Wolfe Research.

Puedo empezar respondiendo sobre DashMart Fulfillment Services. Para decir lo obvio, queremos que cada negocio local tenga éxito en sus comunidades locales. Y eso es cierto en todas las categorías, desde restaurantes hasta alimentación y comercio minorista. Y una de las cosas que aprendimos hace 5 años cuando lanzamos nuestro negocio de alimentación, a pesar de que va tan bien y estamos ayudando a muchos minoristas de alimentación a competir, es que existe este desafío estructural con la entrega de alimentos donde los minoristas no conocen su inventario.

En algunos aspectos, es casi imposible por una serie de razones, una de las cuales es porque los consumidores entran y mueven las cosas. Por lo tanto, es una propuesta muy difícil ofrecer a los clientes un caso de uso en el que se les pide que paguen un extra por la entrega, pero no reciben exactamente lo que pidieron. Así que nuestra solución a esto es DashMart Fulfillment Services, donde gestionamos almacenes donde controlamos el inventario y vendemos exactamente lo que hay en stock para que podamos ofrecer una precisión casi perfecta y dar a los clientes la selección que desean de cualquier lugar dentro de la ciudad y también de forma muy, muy rápida.

Y así, en términos de lo que hemos visto hasta ahora desde nuestro anuncio el otoño pasado y el lanzamiento que hemos tenido con varios socios, es que estamos viendo mucha demanda incremental porque estos almacenes funcionan casi 24/7. Si comparan eso con los horarios de funcionamiento tradicionales de las tiendas, es un aumento drástico en el TAM, además de resolver realmente las necesidades de los clientes porque a veces los clientes no se liberan hasta quizás después del cierre de las tiendas antes de que puedan pensar en el día siguiente o planificar sus compras de alimentos o sus necesidades de compra. Por lo tanto, estamos viendo mucha demanda incremental.

Y también estamos viendo tasas de error 10 veces mejores porque estamos gestionando el inventario. Y como resultado, estamos vendiendo a los clientes exactamente -- los clientes están recibiendo exactamente lo que pidieron, y les estamos vendiendo exactamente lo que hay realmente en stock. Por lo tanto, todas las señales ahora mismo son muy positivas para que escalemos DashMart Fulfillment Services.

Pero miren, esto es complicado. Quiero decir, esto es construir infraestructura física. Obviamente se le está añadiendo tecnología al gestionarlo el inventario y, obviamente, al ejecutar todo el cumplimiento. Pero pueden imaginar un mundo en el que estos almacenes puedan abastecer todas las necesidades dentro de la ciudad. Y pueden -- lo que realmente pueden hacer cuando hacen algo así es desbloquear la cantidad de selección disponible para los clientes porque hoy, yo diría que DoorDash está entregando probablemente 1/10 en la mayoría de las ciudades, de la selección disponible en términos de venta al por menor, alimentación y similares. Y así podemos construir realmente esta capacidad y hacerlo en concierto con toda la gran selección de venta al por menor y alimentación dentro de la ciudad, creo que los clientes obtienen el mejor producto. Obtienen toda la selección que quieren con una calidad perfecta muy rápidamente.

Y así, para su segunda pregunta sobre -- miren, quiero decir, intentar equilibrar tanto el crecimiento como la rentabilidad, ¿verdad? Preguntaron sobre las tendencias de demanda. Miren, cuando observo el negocio subyacente, las tendencias de demanda siguen siendo bastante sólidas. Quiero decir, como saben, nos enfocamos y dedicamos mucho tiempo a los cohortes. Los MAUs, cuando los miro en general, han alcanzado máximos históricos.

Suscripciones, hablé del hecho de que tanto a nivel nacional como internacional, estos son uno de nuestros mejores trimestres en el sentido de que las suscripciones siguen en máximos históricos. El crecimiento de restaurantes se aceleró. [ Deliveroo ] sigue funcionando bastante bien. En general, cuando observo las mejoras subyacentes en el producto, eso está impulsando las mejoras que están viendo tanto en la retención como en la frecuencia de pedidos.

En el mismo punto, quiero decir, miren, el trimestre fue muy sólido también desde una perspectiva de rentabilidad subyacente. Mucho de eso es porque la economía unitaria subyacente sigue mejorando. Para nosotros, la filosofía siempre ha sido la misma, ¿verdad? Intentamos mejorar la eficiencia constantemente. Hay muchas fuentes en general, ya sea en ventas y marketing, o en los costes fijos arriba y abajo en la cuenta de resultados.

Y nuestro objetivo es reinvertir constantemente en el negocio. Miren, hemos hablado del hecho de que estamos invirtiendo en el negocio y desarrollando productos, algunos de los cuales hemos mencionado antes en la llamada, ya sea autonomía, la unificación del stack tecnológico global o la inversión en servicios para comerciantes; todos ellos están marchando bien. Todos se están ajustando al presupuesto y al plan de acuerdo con lo que estimé hace un par de trimestres.

Estos aumentarán la superficie de exposición. En última instancia, nuestro objetivo es seguir impulsando tanto el crecimiento como los dólares de beneficio. Mientras hagamos que el producto sea mejor, lo que estamos viendo en el negocio es que somos capaces de hacer ambas cosas, ¿verdad? Así es como pensamos en equilibrar tanto el crecimiento como la producción de dólares de beneficio en nuestro negocio.

La siguiente pregunta es de Josh Beck de Raymond James.

Muy bien. Creo que tenías unas siete u ocho preguntas allí, Josh, pero haré lo posible. Mira, en DoorDash Dot, es un mercado representativo de DoorDash. Estamos haciendo pruebas en Phoenix. Y así... y lo estamos probando con una escala real ahora, lo cual es... es un logro real cuando piensas en ello... estas no son demostraciones, no son prototipos. No hay rutas fijas. Esto es la vida real, y es la vida real para decenas de miles de clientes que están recibiendo entregas reales. Y eso es muy emocionante.

También es muy desafiante. Mencioné quizás cinco o seis problemas que podrían ser literalmente 1/1000 del número de problemas que tienes que resolver para tener realmente una oportunidad de que las entregas autónomas ocurran de verdad. Y eso es cierto ya sea que lo hagas por tierra, y también es cierto si lo haces por aire. Quiero decir, hemos visto esto con DoorDash Air también, además de todos los socios con los que probamos y a los que llevamos nuestra escala.

Y así, lo que yo diría es que lo que va a determinar el techo o la penetración de la entrega autónoma es si puedes dominar tanto las operaciones como la tecnología. Y creo que estamos mejor posicionados para hacerlo porque en realidad estamos haciendo ambas cosas internamente. Y así estamos llegando al nivel más bajo de detalle, desbrozando la madera más pesada de cada problema que existe en el mundo real, que existe en cada restaurante y minorista en la carretera. Quiero decir, Dot viaja por carretera, acera y carril bici. Es el único vehículo en el mundo que hace eso de forma autónoma. Y hay muchos desafíos cuando realmente intentas asumir esa multimodalidad.

Y una de las cosas interesantes, quizás la más interesante de lo que estamos construyendo con la autonomía, es esta plataforma de entrega autónoma. Puedes pensar en esto como el cerebro que realmente hace que todo suceda, que descifra qué vehículos van a qué pedidos, que decide si tienes una ruta mixta, donde tienes dashers humanos como parte de las etapas del trayecto y vehículos autónomos en otras partes del trayecto, que analiza la configuración del tamaño del paquete, el diseño del paquete y el peso del paquete. Y hay mucha complejidad.

Pero todo eso se reduce y de alguna manera desaparece porque lo gestionamos a través de nuestra plataforma de entrega autónoma para que los comerciantes obtengan la misma integración que tienen con DoorDash hoy. No tienen que cambiar ni una sola cosa en su flujo de trabajo, y los clientes simplemente obtienen acceso a los beneficios de la entrega autónoma, que serán, en el futuro, velocidad, coste y más selección. Y así creo que eso va a ser muy, muy, muy emocionante. Y de nuevo, como digo, será la ejecución lo que determine el techo. Creo que somos los más aptos para esa ejecución.

Creo que su segunda pregunta es sobre el asistente de IA. Quiero decir, la respuesta corta es que, por supuesto, si usted está... siempre que esté reduciendo la fricción en un producto, obtiene más uso.

Así que si facilitamos la creación de un carrito de la compra, obtiene más carritos de la compra y carritos de la compra más grandes. Y eso no cambia en absoluto el perfil de los anuncios ni nada por el estilo. De hecho, simplemente obtiene más pedidos incrementales y más oportunidades incrementales porque la gente pide con más frecuencia.

Lo mismo ocurre con los pedidos de restaurantes. Si ahora descubre que hay algo ligeramente más saludable, más rápido, más barato o simplemente mejor o diferente a lo que suele pedir, entonces tiende a pedir con más frecuencia y posiblemente para más casos de uso.

Comemos de 20 a 25 veces por semana. Y DoorDash solo abarca una fracción de eso. Y esa es realmente la trayectoria que tenemos. Cuando pienso en el número de ocasiones de comida y necesidades de compra además de eso, es superior a 100 al mes. Por lo tanto, tenemos muchos tiros a puerta que podemos capturar. Y si simplemente reducimos la fricción de realizar el pedido y luego dominamos y seguimos dominando las operaciones de cumplimiento, todas las métricas irán en la dirección correcta.

La siguiente pregunta es de Youssef Squali de Truist Securities.

Youssef, déjame tomar eso, ¿vale? Mira, en el nivel más alto, yo diría que el negocio principal de restaurantes sigue funcionando a pleno rendimiento. El crecimiento, como dije en la pregunta de Deepak, se aceleró; la economía por unidad sigue mejorando. Los nuevos verticales están creciendo mucho más rápido que nuestro negocio de restaurantes, y además está en camino de ser positivo en beneficio bruto para finales de año.

Lo internacional sigue funcionando bien. Hemos hablado de parte de la solidez que estáis viendo en Deliveroo, así como de la superación en la economía por unidad allí. Más específicamente, lo que vimos en el trimestre fue que la mejora de la economía por unidad se adelantó a nuestras expectativas, específicamente en un par de áreas. Los anuncios fueron una de ellas, y el subtotal fue la otra.

Pero en la segunda mitad del trimestre, esa economía por unidad se situó ligeramente por delante de lo que habíamos esperado. Además, el ROO superó nuestras propias expectativas internas de volumen, y el beneficio de contribución del ROO fue positivo. Eso generó parte de la subida que estáis viendo en el negocio.

Pero mira, quiero decir, en un sentido más amplio, lo que yo diría es que nuestra filosofía sobre cómo operamos el negocio no está cambiando. Mira, es un negocio gestionado con mucha precisión. Hay muchas palancas que controlamos a lo largo de la cuenta de pérdidas y ganancias. Lo que intentamos hacer constantemente es buscar fuentes de eficiencia. Como dije antes, hay muchas fuentes de eficiencia en las que trabajamos y tomamos esas y las reinvertimos en el negocio. No estamos intentando optimizar el último dólar de un trimestre a otro. Mira, nuestro enfoque siempre ha sido cómo construir un negocio grande y duradero a lo largo del tiempo mientras se continúa aumentando la producción de beneficios totales.

En cuanto a su segundo punto, mire, quiero decir, nuestro enfoque siempre ha sido aterrizar dentro del rango. Y si está pensando en el segundo semestre desde una perspectiva de margen, esperaría que aterrizáramos dentro del rango de la guía que hemos dado en el tercer trimestre. Habrá momentos como en el segundo trimestre, en los que el superávit del EBITDA llega más tarde en el trimestre. En esos momentos, simplemente no tenemos tiempo suficiente para reinvertir en el negocio, especialmente a los niveles de eficiencia que deseamos. El segundo trimestre fue uno de esos trimestres en los que nos complace reflejarlo en el resultado neto.

La siguiente pregunta es de Ross Sandler de Barclays.

Claro. Puedo empezar con la pregunta sobre el AV. Sí, quiero decir, estamos muy entusiasmados con lo que está sucediendo en Phoenix. Pero como mencioné, hay mucho que tenemos que resolver. Y soy un gran creyente en que realmente tienes que perfeccionar algo antes de escalarlo, especialmente en el área de la autonomía donde realmente estás resolviendo, casi, los problemas de seis empresas individuales separadas, y tienes que ser excelente en todas ellas.

Y es esta orquestación tan ajustada, de nuevo, entre las operaciones y la tecnología. No puedo enfatizarlo lo suficiente porque esa es la clave del éxito. Creo que hacer solo una de las dos cosas no va a funcionar. Y, por lo tanto, hay mucho trabajo por hacer.

Estamos, por supuesto, trabajando en paralelo para asegurar los permisos porque colaboramos con las ciudades para desbloquear gran parte de esto. Y tenemos planes de expansión. Compartiremos, sin duda, más información con el tiempo, pero pensamos que sería útil ofrecer solo un hito que hayamos logrado y que nos entusiasme.

Pero miren, el camino por delante para los AV es muy emocionante, pero va a llevar tiempo. Y, sobre todo, va a requerir una gran ejecución entre las operaciones y la tecnología, y eso es lo que más nos entusiasma.

Ross, sobre tu segundo punto, a ver, permíteme dar un paso atrás y hablar de las suscripciones de forma más amplia. Quiero decir, si piensas en las suscripciones, han sido un área clave de enfoque para nosotros en los últimos couple de años. Las suscripciones siguen funcionando bien. Ya sean suscriptores en EE. UU. o internacionales, las tasas de crecimiento son algunas de las más altas que hemos visto en los últimos couple de años.

Y toda nuestra tesis es que, a medida que la penetración de DashPass continúa aumentando, el beneficio bruto total por MAU continúa aumentando. Y viendo los niveles de penetración, todavía estamos en una etapa muy, muy temprana. Estamos observando un comportamiento similar en los mercados internacionales en comparación con lo que vemos en EE. UU., aunque algunos países internacionales están ligeramente por detrás porque lanzamos las suscripciones un poco más tarde de lo que hicimos en EE. UU.

Y para dar ejemplos específicos, voy a hablar de algunos de los ejemplos de Deliveroo. Miren, si piensan en el mercado del Reino Unido, estamos ganando cuota. Somos uno de los de más rápido crecimiento en ese mercado. Estamos acelerando el crecimiento. Estamos acelerando el crecimiento de suscriptores de pago y el crecimiento del volumen en comparación con lo que hemos visto en los últimos couple de años.

Incluso fuera de Deliveroo, cuando miran algunos de los países en los que operamos Wolt, en la mayoría de los países en los que operamos, seguimos ganando cuota. Y lo clave para nosotros es que no solo miramos las ganancias de cuota. Miramos cuáles son las mejoras en la tasa de pedidos. Ya sea en los 3 meses o en los 6 meses, hemos seguido mejorando las tasas de pedidos.

Al mismo tiempo, tanto en Deliveroo como en Wolt, ha sido una forma de impulsar un crecimiento eficiente, donde cuando miran la economía unitaria ya sea en una base interanual o durante los últimos couple de años, hemos hecho un trabajo bastante bueno mejorando eso. En resumen, quiero decir, hemos hablado de algunos de los países antes, ¿verdad?, ya sea el Reino Unido, Israel o algunos de los otros mercados, seguimos teniendo un desempeño muy bueno en términos de ganancia de cuota general, así como en las mejoras subyacentes en las métricas principales.

La siguiente pregunta es de la línea de Brian Nowak con Morgan Stanley.

Claro. Brian, quiero decir, yo diría que todavía estamos construyendo la forma en que construyen estas pilas tecnológicas individuales, no es como... quiero decir, la mejor analogía es que no es como un proyecto de LEGO donde hay como un paso final en el manual de instrucciones. Es más como si estuvieras constantemente... bueno, primero, tienes que como reemplazar un motor mientras vuelas un avión que está ganando velocidad y ascendiendo en altitud y luego estás haciendo ajustes constantemente. Esa es probablemente la analogía más apropiada. Pero lo estamos haciendo.

¿Y dónde estamos viendo beneficios? Quiero decir, en muchos lugares ya. Quiero decir, están viendo victorias en conversiones por mejoras en las búsquedas. Están viendo victorias en automatización en términos de nuestros flujos de atención al cliente y al trasladar cosas de un lugar que estaba más automatizado a otro lugar que estaba menos automatizado.

El tema realmente es lo que estamos intentando hacer y por qué hay una tesis para un retorno aquí es porque estás tomando la característica 'best-of-breed' y literalmente ofreciéndola en todos nuestros 41 mercados. Y así que esto no es como tomar una pila y luego simplemente copiar y pegar todo en todas las marcas. Es en realidad literalmente tomar lo mejor de cada una y luego ponerlo en un motor completamente nuevo, y luego ejecutar... y es como construir una empresa nueva. Y así... y por eso es realmente difícil. Y francamente, no es algo que harías si no crees más en el futuro de lo que creías en el pasado. Y eso ni siquiera tiene en cuenta los beneficios de velocidad después de completar el proyecto donde, si tuvieras que enviar algo desde una perspectiva de infraestructura, eso realmente se envía a todas partes.

La siguiente pregunta proviene de la línea de Ronald Josey de Citigroup.

Ron, déjame intentar responder a ambas, ¿vale? Mira, las suscripciones siguen funcionando bien. Nuestra tesis siempre ha sido que a medida que los consumidores se habitúan y los graduamos a DashPass, su propuesta de valor general, no solo en términos de beneficio bruto, sino también en frecuencia de pedidos y retención, aumenta. Y el ejemplo que pusimos en el gráfico fue en gran medida una cohorte de enero de 2021, y queríamos usar esa porque era lo suficientemente antigua como para que realmente se pudieran ver las tendencias. Además, es en gran medida representativo de lo que vemos en las otras cohortes en el resto de la cartera también.

Donde lo que vemos es que a medida que los consumidores piden más con nosotros, a medida que retienen más, se gradúan a DashPass. Y a medida que se gradúan a DashPass, siguen gastando más con nosotros. Y estamos viendo eso no solo en las cohortes más antiguas, sino también en algunas de las cohortes más nuevas, lo que en última instancia está conduciendo a parte del crecimiento que están viendo en DashPass, ¿verdad? Mencioné el hecho de que en EE. UU. en el segundo trimestre de DashPass, la tasa de crecimiento en términos de suscriptores de pago fue una de las más altas que hemos visto probablemente en los últimos 2 años. Añadimos un mayor número de suscriptores de pago en el último año en comparación con los 2 años anteriores.

Gran parte de eso es porque el producto subyacente sigue mejorando, ¿verdad? Ahora, si estás en DashPass, puedes acceder a tiendas minoristas, comestibles, otras categorías, lo que en última instancia aporta más valor a los suscriptores de DashPass. La forma en que aumentamos la propuesta de valor de DashPass, para responder a tu pregunta, es haciendo que el producto subyacente sea mejor, ¿verdad? Es más selección, mejorar la calidad del producto, seguir impulsando la asequibilidad. Y cuando hacemos eso, vemos mejoras claras tanto en la adopción de DashPass como en el compromiso desde la perspectiva de DashPass.

Y su segundo punto, mire, quiero decir, si piensa en el nuevo servicio de tarifas del que hablamos hace un par de semanas, mire, es en gran medida un reajuste de lo que pagan los consumidores en comparación con el tiempo y el esfuerzo que los Dashers han invertido en una entrega. Si lo está pensando desde la perspectiva del impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias, yo no lo pensaría de esa manera. Basándonos en lo que hemos visto en el mercado hasta ahora, la tarifa es en gran medida similar o incluso ligeramente inferior para la gran mayoría de los pedidos. No esperaría que tuviera un impacto masivo, especialmente en el mercado donde lo hemos lanzado hasta ahora.

La siguiente pregunta es de la línea de Justin Post de Bank of America.

Justin, yo tomaré esa pregunta y siéntase libre de añadir, Ravi. Quiero decir, lo que yo diría, en resumen, es que no, el volumen es bastante bajo, creo, por parte de algunos de los socios agénticos con los que hemos estado probando. Pero tampoco es tan sorprendente, creo, por un par de razones. Creo que, primero, especialmente para algunas de las plataformas más grandes que existen, su enfoque principal ha sido la empresa y mucho menos, especialmente en agentes de codificación y probablemente menos en el lado agéntico.

Pero la segunda cosa es simplemente desde el punto de vista estructural, si lo mira desde la perspectiva del consumidor, a los consumidores no les importa realmente cómo llame a esto, ya sea que lo llame flujos agénticos y flujos pre-agénticos, flujos post-agénticos. Honestamente, solo les importa conseguir su burrito o su par de Nike o su compra semanal de comestibles. Eso es lo que les importa. Y al final del día, lo que eso significa es que les importa la experiencia de extremo a extremo, ¿verdad?

Y así, si lo piensas, somos efectivamente el único lugar que puede ofrecer eso, ya sea empezando por saber dónde está todo el inventario, qué hay en stock, qué no hay en stock, obviamente, gestionando la logística tanto en el comercio como en la entrega y luego, por supuesto, resolviendo el manejo de excepciones cuando las cosas salgan mal si hay el artículo incorrecto o la promoción incorrecta aplicada a un artículo. Creo que todos estos son los detalles que tienes que acertar si quieres hacer comercio agéntico para nuestra categoría. Y eso no es algo que creo que mucha gente esté haciendo. Pero estamos llenando el vacío, ¿verdad? Es por eso que DoorDash lanzó DoorDash Ask, donde efectivamente estamos resolviendo eso.

Pero seguimos muy abiertos, muy entusiasmados por probar todas las fuentes de tráfico incremental, que es lo que creemos que puede suceder. Es algo que dije probablemente hace 5 años, es que en el mundo de los negocios, este es 2021, yo pronosticaba que ocurrirían dos grandes guerras. Una es más bien la batalla por la atención, y ves eso desarrollándose con los asistentes de chat y otros tipos de asistentes más potentes ahora. Y la otra es más bien la batalla por los átomos. Y creo que los dos servicios vendrán y se asociarán entre sí. Y nuestro enfoque está totalmente en asegurarnos de dominar el mundo físico para poder ser los más útiles para todos estos asistentes digitales cuando se centren en el comercio agéntico y sean socios dispuestos a crecer juntos.

La siguiente pregunta es de la línea de Doug Anmuth de JPMorgan.

Doug, déjame responder esa. Mira, quiero decir, tienes razón. No operamos el negocio hacia una tasa de comisión o un porcentaje de margen de ingresos netos. Nuestro objetivo siempre ha sido optimizar los dólares de beneficio global. Y como puedes ver, un trimestre bastante sólido desde esa perspectiva, así como la guía para el 3T.

Miren, hay muchas variables en movimiento dentro de la tasa de comisión. El aumento trimestral, que es a lo que creo que se refieren, proviene en gran medida de Dasher. Miren, los costes de Dasher son estacionales para nosotros. Cuando se pasa del primer trimestre al segundo, los costes de Dasher son más bajos en el segundo trimestre. Eso es lo que dio lugar a esa ligera subida en la tasa de comisión que vieron del primer al segundo trimestre.

Y si lo están pensando desde una perspectiva de modelización, lo que yo esperaría para el resto del año es que la tasa de comisión se mantenga en un rango similar en el tercer trimestre, por lo que sería algo estable del segundo al tercer trimestre, y más baja en el cuarto trimestre. De nuevo, como recordatorio, mencioné esto antes, los costes de Dasher en el cuarto trimestre son más altos para nosotros. Eso impactará en las tasas de comisión. Por lo tanto, deberían esperar que la tasa de comisión del cuarto trimestre sea ligeramente inferior a la del tercer trimestre.

Pero en resumen, miren, quiero decir, nuestro objetivo no es gestionar una línea específica en la cuenta de pérdidas y ganancias, especialmente el porcentaje de la tasa de comisión. Nuestro objetivo es invertir de forma flexible en toda la cuenta de pérdidas y ganancias.

La siguiente pregunta es de la línea de Tom Champion de Piper Sandler.

Claro. Quiero decir, creo que -- déjenme empezar con -- quiero decir, no se trata solo puramente de impulsar la eficiencia de costes para nosotros, ¿verdad? Como dijimos antes en la llamada, miren, estamos animando a nuestros equipos a utilizar la IA en todos los ámbitos. Para nosotros, en última instancia, el objetivo es cómo crear mejores productos para los clientes, lo que finalmente impulsará tanto el crecimiento como los beneficios totales.

Ask fue uno de los ejemplos en los que estamos aportando beneficios a los clientes. Hemos hecho cosas similares tanto en el lado de los comerciantes, donde ayudamos a los comerciantes a incorporarse más rápido. En el lado de los Dashers, hemos creado bots conversacionales donde los Dashers, si se quedan atascados, pueden chatear con el agente para ayudarse a salir del problema.

Al mismo tiempo, miren, estamos viendo ganancias de productividad en todos los ámbitos. Internamente, la estamos utilizando en ventas, contabilidad, marketing y también en finanzas. El objetivo para nosotros siempre ha sido que no se trata solo puramente de fomentar el uso, sino de cómo impulsar realmente la eficiencia también.

Hemos tomado una serie de medidas. Hemos construido modelos donde, internamente, las tareas se dirigen al modelo adecuado, dependiendo del coste, la calidad y la eficiencia reales. Hemos establecido límites. También hemos incorporado algunos de los presupuestos de IA en los presupuestos existentes de los equipos.

Miren, estamos viendo ganancias por el uso de la IA. La pregunta más precisa para nosotros es cómo tomar esas ganancias de eficiencia y reinvertirlas en el negocio. Miren, estamos invirtiendo en construir algunas áreas grandes, ¿verdad? Hemos hablado de autonomía. Hemos hablado de IA. Hemos hablado de la unificación del stack tecnológico.

Estas son todas las áreas en las que creemos que habrá un ROI sólido a largo plazo para nosotros. Nuestro objetivo es cómo aprovechar las ganancias en eficiencia, ya sea por la IA o cualquier otra parte de la cuenta de resultados. Pero la filosofía es la misma, ¿verdad? Cómo reinvertir eso en el negocio, en última instancia, para construir escala y durabilidad durante un período de tiempo más largo, lo que conduce a una mayor producción de flujo de caja libre en general. Así es, en gran medida, como estamos pensando en las ganancias de eficiencia, pero estamos satisfechos con lo que estamos viendo en el negocio hoy.

No hay más preguntas en este momento. Con esto concluye la llamada de hoy. Gracias por asistir. Ya pueden desconectarse.