[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta proviene de la línea de Irene Nattel, de RBC Capital Markets.

Eso era para ti, Irene.

Sí. Quizás tome yo la palabra, y es posible que T.J. también quiera intervenir. Creo que, en términos contextuales, Irene, si piensas en nuestra estrategia lighthouse, se trata simplemente de un enfoque más modernizado de los marcos tradicionales de gestión de categorías. Gracias a nuestros enormes datos de clientes, estamos en una posición excelente para integrar nuestra información sobre el cliente en la planificación y ejecución de nuestra estrategia de salida al mercado y para responder con mayor eficacia a todas las ocasiones de compra del cliente.

Estamos priorizando cada ocasión para el crecimiento de la cuota de mercado y aquellos ámbitos donde tenemos capacidad de ganar. Por lo general, cada ocasión está asociada a un conjunto de categorías en todo nuestro portafolio de retail; no siempre, pero a menudo se trata de un conjunto de categorías en la totalidad de nuestro portafolio de retail, con elementos que actúan tanto como impulsores de la visita como generadores de la cesta de la compra. Cada ocasión estaría respaldada por un plan de acción detallado en toda la organización para los cambios necesarios en surtido y precios.

Así es, estamos añadiendo nuevos surtidos. Me refiero a que, tras analizar algunos datos, estoy pensando específicamente en la temporada de vacaciones en relación con los huecos en nuestro surtido; por ejemplo, en temas como el papel de regalo de menor precio y nuestra estrategia de comercialización para dicho producto, o cómo nos percibe el cliente cuando busca papel de regalo. Hay otras 4 o 5 categorías dentro de la temporada de vacaciones en esa misma línea; solo estoy usando el papel de regalo como ejemplo. En cuanto al regreso a clases, hemos introducido desde Chrome —Chromebooks de $500 hasta ventiladores miniatura para dormitorios universitarios—, todas ellas cosas que antes eran huecos en nuestro surtido.

Así es, los planes de acción identificarán los cambios necesarios en el surtido, los cambios de precios, las estrategias de canal y el marketing necesario para ganar cuota de mercado en esa ocasión. Es algo nuevo, pero estamos entusiasmados. Es decir, PJ y el equipo de Mark's están superilusionados con la vuelta al cole y con cómo encaja todo eso para Mark's. Como ejemplo, estamos involucrando a toda la organización en un enfoque de planificación diferente que es muy, muy centrado en el cliente.

Así que me siento optimista respecto a cómo estamos abordando los primeros lighthouses. Y creo que lo que sustenta todo esto es simplemente la fantástica base de datos que tenemos. Habrá más novedades. Seguiremos hablando de los lighthouses. Hablaremos del postmortem asociado a los lighthouses. No estoy seguro de si... Es posible que nos quedemos cortos en ocasiones respecto a la cuota de mercado, pero oiréis mucho más sobre esto; así es realmente como vamos a comercializarlo, Irene.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Martin Landry, de Stifel Canada.

Tal vez me quede con esa. En última instancia, la estrategia consiste en ofrecer opcionalidad al cliente sobre cómo comprarnos. Desde el punto de vista de los resultados, creemos que existen oportunidades significativas para aumentar nuestro mercado total direccionable y nuestra cuota de mercado eliminando parte de la fricción que encuentran los clientes al comprarnos a través de distintos canales. Creo que, como hemos comentado anteriormente, hemos estado trabajando para potenciar nuestras capacidades y garantizar que nuestras experiencias de cliente sean sólidas.

Y ahora creemos que es el momento adecuado para utilizar el envío gratuito como una gran palanca y un gran ejemplo, tanto como opción como para impulsar la demanda de CTR, mientras seguimos mejorando nuestras experiencias digitales en todas nuestras marcas. Creo que, como bien señala, lo que estamos haciendo parece estar funcionando. Es una estrategia a largo plazo, pero nos anima el hecho de que el crecimiento del eCom siga superando significativamente al crecimiento de las tiendas físicas en lo que va de año.

Como mencionasteis, las ventas comparables de eCommerce aumentaron un 12%, respaldadas por un 14% en CTR. Esto supone una diferenciación o un rendimiento superior a lo que hemos visto en muchísimos trimestres. Este crecimiento se debe predominantemente a —el envío gratuito es, sin duda, un motor significativo desde el punto de vista del crecimiento en CTR. Pero creo que ofrecer esto también aporta mayor visibilidad a nuestra modalidad de compra online y recogida en tienda. También estamos viendo crecimiento en ese canal.

Seguimos beneficiándonos del buen tráfico en todo el sitio. Por lo tanto, estamos viendo que esas visitas se traducen en más compras. Y también estamos ganando tracción, Martin, con los surtidos ampliados exclusivos para la venta online, lo cual, de nuevo, es algo bastante nuevo para nosotros. Creo que ahora tenemos unos 12.000 artículos exclusivamente online, y eso se ha acelerado en la primera mitad de 2026. Y creo que realmente nos proporciona una nueva herramienta para ampliar nuestros surtidos en general a medida que implementamos las estrategias Lighthouse de las que acabo de hablar.

Así que nuestras expectativas de cara al futuro, Martin, son de crecimiento en ambos canales, pero con un crecimiento desproporcionado en eCommerce. Esa es la forma en la que pretendemos dirigir y gestionar el negocio.

Sí. No, no desde la perspectiva del crecimiento del eCommerce en términos de impulsar ese 12% general. SportChek siempre ha tenido un negocio de eCommerce sólido y con gran penetración. Pero yo —ya lo mencionamos— yo mencioné la armonización digital por una razón.

Estratégicamente, este es un movimiento característico de True North en su transición de una HoldCo a una OpCo. El objetivo de True North es agregar la escala que hemos creado para nosotros mismos para competir mejor con los actores de gran tamaño. El hecho de tener sitios web que no están conectados, cada uno con su propia puerta de entrada digital, no muestra realmente nuestra escala al cliente.

Y la realidad es que disponemos de un catálogo de productos increíblemente amplio, diseñado para la vida en Canada, con muchos productos que son exclusivos nuestros. Por lo tanto, necesitamos exponer mejor el surtido a los canadienses con menos fricción. Como he mencionado, las pestañas son un primer paso, pero el objetivo final hacia el que estamos trabajando es una experiencia de búsqueda, carrito y pago totalmente integrada.

SportChek y Mark's, como ya he mencionado, dada su escala y tamaño, probablemente se beneficiarán más del flujo de tráfico derivado de esa experiencia integrada. Me refiero a imaginar la amplitud de una categoría como la de artículos deportivos cuando todos nuestros banners forman parte de una experiencia integrada para el cliente.

Tal como hicimos anteriormente —para los otros analistas en la llamada—, al igual que hicimos previamente con nuestra inversión en nuestra One Digital Platform, les mantendremos informados de forma continua sobre el progreso que estamos realizando hacia ese estado final.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Tamy Chen, de BMO Capital Markets.

Sí. Quería decir —quería darles un poco más de contexto al respecto, pero no es una cifra lo suficientemente alta como para destacar el importe absoluto. Lo que les diría en general es que estamos contentos con la forma en que estamos gestionando los SG&A, especialmente en este trimestre. Y durante la primera mitad del año, como pueden ver en cada trimestre, hemos mantenido el ratio e incluso hemos logrado una pequeña mejora en el mismo. Creo que deberían esperar algo similar en el Q3. Veremos cierto crecimiento en los dólares de SG&A. Tendremos un pequeño impacto por efectos de temporalidad, pero creo que volveremos a centrarnos —realmente— en mantener ese tipo de ratio, aunque quizás haya un poco de presión.

Y, para que todos lo tengan presente, los beneficios de la reestructuración derivados de nuestras acciones comenzaron a percibirse un poco en el Q3. Por lo tanto, hay una pequeña cantidad en el Q3. La mayor parte de estos beneficios empezará a llegar en el Q4. Tengan esto en cuenta al realizar sus modelos de proyección de cifras.

Sí. Quizás tome esa. Tamy, es Greg. Creo que se trata de una estrategia muy concertada, obviamente. eCTM es, evidentemente, exclusivo de nosotros. Es una parte importante de nuestro programa Triangle y una parte enorme del valor que estamos aportando a los clientes en un entorno muy difícil. Por tanto, es una palanca que nos funciona muy bien desde la perspectiva del efecto volante (flywheel). Más emisión equivale a más redención, más redención equivale a ventas adicionales y a una mayor generación de datos de primera mano. Esa es la estrategia que hay detrás.

En cuanto a los motivos o la lógica principal de una mayor tasa de emisión este año, prácticamente ha respondido a su propia pregunta. Las asociaciones son un mecanismo completamente nuevo en comparación con el año pasado. Y, además, este enfoque en el valor es una forma en la que podemos ofrecer un valor muy diferenciado a un consumidor y a una economía centrados en el valor.

Y estamos... CTFS sigue siendo el emisor predominante. Y a medida que trabajamos para integrar aún más el banco en el impulso del valor minorista, estamos implementando nuevas iniciativas, como mencioné en mis comentarios preparados, para emitir más Canadian Tire Money, ofrecer promociones especiales e integrar algunas de esas ofertas en la plataforma de banca online. Por lo tanto, hay muchas iniciativas netas nuevas en torno a eCTM y la integración del banco para lograr un mayor éxito en el sector minorista.

Así que, desde una perspectiva de tasa de ejecución (run rate), no sé cómo cuantificar la diferencia neta respecto al año pasado. Sin duda, este año es más elevado y esperamos que así continúe.

Sí. Lo único que quizás añadiría a eso, Tamy, es la forma en que estamos gestionando todo esto con nuestro centro neurálgico de márgenes; es como si tuviéramos el control de todos los mandos para determinar cuál es la forma más eficaz de salir al mercado y estimular la demanda, manteniendo al mismo tiempo los tipos de métricas financieras que pretendemos alcanzar.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Vishal Shreedhar, de National Bank Financial.

Vishal, soy TJ. Intervendré yo en este punto. Como Darren mencionó anteriormente, estamos muy satisfechos con la forma en que los equipos gestionaron nuestros márgenes en el Q2. Subimos 33 puntos básicos interanuales. Y, tal como articulaste, la combinación de banners desempeñó un papel en ello con el crecimiento en Mark's y SportChek. También, particularmente en SportChek con tantas ventas de fanwear, nos beneficiamos de las ventas regulares desde esa perspectiva. Nos sentimos bastante bien con nuestras tasas de margen dentro de CTR; no hubo una desviación material respecto al año pasado, estamos un poco por debajo del año pasado, pero nada material.

Y seguimos construyendo y reforzando nuestras capacidades en torno a las promociones y la fijación de precios, así como nuestro centro neurálgico de márgenes, aprovechando nuestras herramientas de IA en torno a DaiVID para gestionar los tipos de margen. Como hemos mencionado en conferencias anteriores, creemos que la capacidad que hemos desarrollado aquí está a la altura de lo que se puede ver en algunos de los mejores minoristas que operan a escala global.

Otro aspecto que quiero destacar es que, debido al enfoque que los canadienses están poniendo en el valor en este momento, pudimos invertir en precios donde considerábamos que tenía sentido. Y como mencionó Greg, realizamos más de 5.000 reducciones de precios regulares, además de nuestra ya intensa actividad promocional. Por tanto, estamos intentando apostar decididamente por el valor para ayudar a estimular la demanda.

Y supongo que lo que diría de cara al futuro es que, como saben y como comentamos a menudo, el margen puede presentar fluctuaciones de un trimestre a otro, pero seguimos enfocados y comprometidos con nuestra "North Star" en cuanto al margen para este año. Prevemos que nos enfrentaremos a algunos vientos en contra, tal como describió Darren, en relación con el combustible en el Q3, pero tenemos presente nuestra "North Star" para todo el año de cara al futuro.

Sí. Quizás vuelva a retomar ese punto y lo divida en dos partes. Tal como lo describimos en la llamada, algunas de nuestras categorías estacionales representaron 2/3 de nuestra caída interanual. Pero si analizamos detalladamente otras categorías que tienen actividad relacionada con el clima, más del 100% de nuestra caída estuvo asociada al tiempo. Si agrupamos nuestros negocios no relacionados con el clima, en realidad crecimos. Por lo tanto, el clima obviamente desempeñó un papel importante. Y también diría que las compras patrióticas del año pasado influyeron. Darren había señalado que nuestro crecimiento acumulado de 2 años fue del 5.5% en CTR. Así que definitivamente creemos que el clima tuvo un papel fundamental. Y como describimos —como describió Darren—, estamos viendo que, a medida que el clima se ha normalizado en el Q3, nuestros resultados han sido un poco mejores.

Así que, a medida que se centran o se desplazan hacia el lado del inventario de la ecuación, se lo explicaré un poco más detalladamente. Los concesionarios redujeron sus existencias en el Q2. Como saben, nuestros ingresos superaron a nuestro POS en el Q1 mientras se preparaban para la primavera. Y al principio del Q1, los concesionarios tenían un exceso de inventario del 5%. Ahora, al cerrar el Q2, solo estaban un 1% por encima. Por lo tanto, en realidad nos sentimos bastante bien con la situación de los concesionarios. Y como saben, el crecimiento del POS y de los envíos normalmente convergen con el tiempo, y eso es exactamente lo que estamos viendo en términos acumulados del año. Sin duda, estamos comprando para la segunda mitad del año para ayudar a respaldar el crecimiento.

Y como mencionamos en el primer trimestre, quería destacar que los distribuidores terminaron con un inventario algo elevado en algunas categorías de otoño, invierno y Navidad, como palas para la nieve, neumáticos de invierno, escobillas limpiaparabrisas y luces de Navidad, lo que les posicionará bien si tenemos un invierno temprano. Sin embargo, por otro lado, esto podría retrasar parte de sus pedidos que normalmente se realizan a finales del verano, y es posible que la reposición sea un poco más lenta dependiendo de cuándo llegue el invierno. Por lo tanto, nos sentimos muy satisfechos con la composición de nuestro inventario y estamos bien posicionados para respaldar el crecimiento de las ventas en la segunda mitad del año, a medida que el consumo de primavera/verano se active en el tercer trimestre.

También nos sentimos bastante optimistas con respecto a nuestro inventario a nivel corporativo. Parte de eso, sumado a un 7%, fue el World Cup al final del Q2, que obviamente abarcó parte del trimestre. Por lo tanto, en general, nos sentimos muy bien con la composición de nuestro inventario de cara a la segunda mitad del año.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de John Zamparo, de Scotiabank.

John, soy TJ. Yo me encargo de esa pregunta. Me encantan las preguntas sobre el negocio de Mark's. Estamos muy, muy satisfechos con el rendimiento y la solidez del negocio de Mark's durante los últimos dos años. Hemos crecido un 4% este trimestre, impulsados por unos surtidos de ropa de lluvia realmente increíbles. Cuando hay lluvias, Mark's responde de forma excelente. Y diría lo mismo de nuestros surtidos industriales: surtidos fantásticos con una innovación muy significativa.

Creo que —y otra cosa que me gustaría señalar— es que nuestro nuevo concepto BBB está funcionando de maravilla; nos permite ofrecer lo mejor de ambos mundos para Mark's, combinando la faceta casual con una gran presencia de inventario y exhibiciones de productos como los vaqueros Levi's, y también nos permite dar una visibilidad real a nuestra ropa de trabajo industrial. Por tanto, somos muy optimistas respecto al negocio de Mark's.

También se está beneficiando enormemente de nuestras alianzas y del crecimiento en nuestro ecosistema Triangle. Los miembros están realizando definitivamente una polinización cruzada hacia Mark's, y se están beneficiando de ello. Y tal como articuló Greg, estamos muy entusiasmados con un enfoque de venta minorista armonizado desde una perspectiva digital, porque creemos que eso simplemente va a impulsar un tráfico incremental hacia Mark's a medida que avancemos. Es un negocio muy diferenciado para nosotros. Y no podría decir suficientes cosas positivas en este momento sobre el negocio de Mark's; PJ y el equipo han hecho un trabajo fantástico.

Sí, John, creo que se trata más bien de una cuestión de tiempos y de tener más disciplina en la organización sobre cómo se pronostican los proyectos, la temporalidad de los mismos y cómo alineamos a los equipos que necesitamos alinear. Simplemente estamos mejorando nuestra capacidad en esa área.

Vemos muchas buenas oportunidades de inversión en todos nuestros negocios, y hemos hablado de los establecimientos de HBC, SportChek, Destination Sport y las tiendas BBB, así como de las renovaciones y el reabastecimiento de existencias en CTR. Por lo tanto, hay muchas oportunidades.

No cambiaría su perspectiva de cara al futuro sobre el rango de CapEx. Pero quizás esto sea una señal de que estamos siendo más rigurosos en la forma en que gestionamos y dirigimos la compañía.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Jonathan Matuszewski, de Jefferies.

Sí, Jonathan, soy TJ. Yo responderé a esa pregunta. Gracias por la consulta. Hemos dedicado mucho esfuerzo a desarrollar nuestras capacidades en materia de fijación de precios durante los últimos dos años. Como bien has señalado, obviamente vigilamos de forma muy, muy estrecha nuestro posicionamiento frente a la competencia. Y creo que, en este entorno de consumo, siempre estamos buscando diferentes formas de aportar valor a nuestros consumidores.

Y disponemos de diversas palancas a nuestra disposición para lograrlo en Canadian Tire, como minorista de precios altos y bajos (high-low). Obviamente, el precio regular es una de ellas. La forma en que aplicamos descuentos categoría por categoría es otra. Nuestra base de miembros de Triangle se beneficia del valor que aportamos a través de Canadian Tire Money. Por tanto, creo que utilizamos todas esas palancas para intentar ofrecer valor.

Y la mayoría de nuestros precios —los cambios de precios— son deliberados para intentar aportar valor donde creemos que los canadienses lo buscan, y nuestras curvas de elasticidad nos orientan en esos sentidos, además de que utilizamos nuestros sofisticados modelos de IA para guiarnos en la dirección correcta.

Hay momentos en los que tenemos que vigilar la actividad de la competencia y reaccionar en función de lo que hagan nuestros competidores. El entorno canadiense ha sido muy dinámico con los aranceles y todo lo que hemos estado gestionando en cuanto a costes. Por lo tanto, tenemos que vigilarlo muy de cerca. Pero yo diría que es una combinación de nuestro esfuerzo por ser deliberados en la forma en que aportamos valor, además de estar atentos para asegurarnos de que somos competitivos en cuanto a precios en el mercado.

Sí, también puedo responder a esa pregunta. Creo que estamos bastante satisfechos. Y diría que acabamos de empezar esto en mayo, ¿verdad? Así que estamos aprendiendo mucho. Y hoy, lo que hemos hecho es ofrecer envío gratuito a nuestros miembros de Triangle con un umbral de 99 $. Y lo que hemos visto hasta ahora es muy prometedor. Nuestras tasas de conversión han aumentado. Nuestro AOV ha sido casi el doble de lo que vemos en las tiendas físicas, lo cual es realmente importante porque, como usted señala, esto es una inversión en valor. Y como indiqué antes, tenemos varias flechas en nuestro carcaj para invertir en valor, y esta es solo una más de ellas. Así que lo estamos siguiendo muy de cerca y estamos aprendiendo.

Pero nuestras herramientas de IA nos van a ayudar, en cierto modo, a mantener el equilibrio en la cuerda floja. Siempre estamos —es decir, gestionando la creación de demanda con la gestión de márgenes.

Pero también diría que nuestros consumidores se están sintiendo muy atraídos por algunas de nuestras otras ofertas de eCommerce, lo cual tiene un menor impacto en la inversión. El crecimiento de nuestro Click and Collect ha sido muy sólido. El tiempo de respuesta de nuestros concesionarios en los pedidos de Click and Collect ha mejorado drásticamente interanual, lo que ha incentivado a los consumidores a utilizar el Click and Collect. Nuestro servicio de entrega en el mismo día, que es de pago, ha sido realmente muy fuerte. Nuestras puntuaciones de NPS en ese servicio han sido excelentes. Y también, como Greg señaló anteriormente, contamos con un endless aisle muy sólido.

Así que se trata de una gran recopilación de diversas iniciativas para ayudar a impulsar el crecimiento del eCommerce, y lo estamos haciendo en equilibrio con todo el trabajo de margen que realizamos a través de nuestras herramientas de datos. Así es como lo vamos a gestionar de ahora en adelante.

Jonathan, soy Greg. Solo añadiría, como mencioné en mis comentarios preparados, que estábamos perfeccionando las experiencias, ¿verdad? Queríamos asegurarnos de tener una experiencia de envío a domicilio que estuviera a la altura de las expectativas del cliente. Eso ha llevado tiempo y hemos estado monitorizando el NPS y todo lo demás. Y creemos que estamos preparados desde el punto de vista de las expectativas del cliente.

Me gustaría que pensarais en lo mismo en términos de la capacidad general de gestión de márgenes. Si hubiéramos activado el envío gratuito hace unos años, antes de contar con la capacidad que hemos desarrollado a través de DaiVID para poder gestionar todas las —como dice TJ, todas las herramientas disponibles para generar demanda y gestionar el margen—, creo que esto nos habría resultado bastante dilutivo.

Y creo que es la combinación de la experiencia de entrega en tienda, el hecho de que nos sintamos satisfechos con ella y el que estemos desarrollando una mayor capacidad en la gestión de márgenes lo que nos permite seguir alineados con nuestra expectativa North Star y convertir esto en un motor de demanda y en una opción adicional para nuestro cliente. Así que, probablemente, esa es la forma en la que pediría que lo plantearais.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Chris Li, de Desjardins Securities.

Sí. En general, como hemos mencionado en los últimos 2 trimestres, observamos mucha estabilidad en nuestras métricas de riesgo en cuanto a las tasas de castigos PD2+. Se mantienen estables a pesar de las insolvencias. De hecho, estamos por debajo de las previsiones. Estamos observando buenos patrones de pago por parte de nuestros clientes y, en general, las cosas siguen siendo bastante estables.

Así que, de cara al futuro, creemos que todavía nos encontramos en ese mercado. Obviamente, lo estamos vigilando muy, muy de cerca.

También nos encontramos, yo diría, en un punto de inflexión en cuanto a la rentabilidad. Sin duda, me complació ver este trimestre el crecimiento de los ingresos, que compensó los costes incrementales que hemos tenido en ese negocio. Los costes incrementales continuarán a medida que hayamos intensificado esas inversiones. Comenzaremos la fase de aceleración en la segunda mitad del año. Fue positivo ver que el beneficio se mantuvo estable interanual y ese punto de inflexión, como lo llamamos, de cara a lo que esperamos para la segunda mitad del año.

Sí, me resulta un poco difícil desglosar eso y darle una cifra precisa porque es una combinación de ambos factores, sumado a que estamos siendo activos y añadiendo nuevas cuentas, lo que obviamente impulsa los gastos de SG&A. Así que nosotros... no quiero entrar todavía en 2027 en esta llamada. Pero diría que, en general, vamos a buscar aumentar la rentabilidad del banco. Y, como he dicho, estamos en un punto de inflexión y esperamos empezar a ver mejoras. Ese será nuestro enfoque.

Es posible que se produzcan algunos incrementos en los gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A) a medida que buscamos hacer crecer el negocio. Y, por supuesto, seguimos estando totalmente centrados en los requisitos regulatorios de dicha actividad. Sin embargo, creemos que podemos hacer todo eso y, al mismo tiempo, aumentar los beneficios. Creemos que el banco tiene mucho potencial y que, al integrarlo mejor en la división de retail como parte de True North, existe una oportunidad tremenda para nosotros de cara al futuro.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Brian Morrison, de TD Cowen.

En última instancia, al realizar todos los cálculos, existe una gran complejidad en el cálculo de la ECL. Al final, se trató de una reserva adecuada. Generalmente hemos mantenido la cifra. No hemos permitido que la cifra fluctúe; no lo hemos permitido. No hemos tenido fluctuaciones en la cifra de un trimestre a otro debido a la suficiencia de la reserva. Y basándonos en el comportamiento subyacente del consumidor, estamos convencidos de que la reserva es adecuada.

De hecho, estamos viendo una buena retención en la cartera, lo que ayuda porque se cuenta con clientes de mayor antigüedad cuyos patrones de pago ya se conocen; los clientes más nuevos, por el contrario, tienden a elevar el ECL. Así que eso es parte de ello. Se han observado patrones de pago más sólidos en ciertas cohortes dentro de la cartera que influyen en el cálculo. Y luego están todos kinds de factores, como las previsiones de la tasa de desempleo de las diversas fuentes que utilizamos. Así que hay muchos elementos que intervienen. Pero, en definitiva, lo que quiero decir es que sí, la reserva fue adecuada y sentimos que estamos bien cubiertos.

Bueno, creo que ciertamente hay intriga. Es decir, tenemos que conocer más detalles sobre la transacción que se anunció ayer con Aeroplan. Operan su programa de fidelización de forma bastante distinta a la nuestra, desde el punto de vista de lo que probablemente sea un P&L independiente, la emisión y venta de puntos. Pero creo que es una transacción muy inteligente e interesante.

Creo que, invariablemente, cuando se empieza a pensar de forma holística y estratégica sobre el negocio, se tiende a reflexionar realmente sobre cómo se puede crecer de forma orgánica en el núcleo o de forma inorgánica apoyando dicho núcleo. Creo que es bastante estratégico pensar en las capacidades y/o activos que se puedan tener y que podrían resultar intrigantes para otros. Simplemente creo que eso es buena higiene, buenos negocios y buena estrategia.

Pero estamos muy ocupados, como sabes, Brian. Estamos ante una transformación masiva. En última instancia, esta estrategia True North trata de mejorar nuestra posición competitiva y ofrecer mejores resultados financieros en el negocio principal. Por ello, nuestros equipos tienen mucho trabajo por delante. Y esperamos que estén escuchando con entusiasmo algunas de las iniciativas que realmente creemos que nos permitirán alcanzar esos objetivos finales. Pero sí, creo que las noticias del mercado nos resultan intrigantes, y siempre estamos atentos a cómo podemos crear más valor para los accionistas.

No tengo más preguntas por el momento. Ahora me gustaría cederle la palabra a Greg para las palabras de clausura.

Gracias, Rebecca. Y gracias a todos por vuestras preguntas hoy. Como siempre, quiero dar las gracias al equipo de CTC por un trabajo muy bien hecho. Hay una estadística que monitorizamos y que mide el orgullo que sienten nuestros clientes cuando compran con nosotros. Y cuando revisé nuestros resultados recientes, subió un notable 5%. Eso no se consigue fácilmente. Es una estadística reveladora y un respaldo al arduo trabajo del equipo, siempre con los clientes como eje central.

También nos enorgullece formar parte de nuestras comunidades, desde nuestro apoyo a la Red Cross ante inundaciones e incendios forestales. Nuestro corazón y nuestro pensamiento están con las comunidades afectadas por esos incendios forestales, y con el trabajo del proyecto de legado de la Copa del Mundo de Jumpstart, que construye 25 nuevos campos de fútbol en barrios que los necesitan. Es un honor para nosotros. Hasta pronto.

Con esto damos por concluida la llamada de hoy. Ya pueden desconectarse.