[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta proviene de la línea de Michael Lasser, de UBS.

Creo que hay un par de preguntas diferentes en lo que ha planteado. Supongo que las dividiría. Creo que, al pensar en el socio y en cómo percibe el valor, diría que estamos viendo tendencias muy similares a las que hemos comentado en trimestres anteriores. Nuestros socios siguen mostrando resiliencia en su gasto y muestran disposición a gastar en áreas discrecionales donde encuentran artículos nuevos y emocionantes con una gran relación calidad-precio.

Como hemos comentado sobre el trimestre, si bien el gas tuvo definitivamente un impacto importante en las ventas totales, ya que los socios conectaron con el valor que ofrecemos a través de nuestras gasolineras al ver que los precios generales en el surtidor eran más altos. Cuando observamos nuestras ventas, excluyendo el gas, estas siguen siendo muy sólidas. Tuvimos ventas comparables ajustadas, si se excluye el gas y el FX, en ese rango de entre 6% y 7%, tal como se ha mantenido de forma bastante constante durante un año.

Pero yo diría que lo que realmente destacó para nosotros durante el trimestre fue, como habéis oído decir en algunos de los comentarios preparados, que las ventas de productos no alimentarios fueron la categoría con mejor rendimiento en general, lo que demuestra que estamos viendo que los socios responden a la calidad y a los artículos con valor que ofrecemos y al valor que presentan. También vimos, como mencionó Ron en sus comentarios, un fuerte crecimiento en viajes también, lo cual creo que es un buen indicador de que, donde hay un gran valor, nuestros socios están aceptando realmente esa propuesta que ofrecemos. Por lo tanto, creemos que seguimos ofreciendo una propuesta muy atractiva para nuestros socios y estamos viendo una continuación de las tendencias que hemos observado a lo largo de todo el año.

En cuanto a las reinversiones en precios, para retomar su punto, en realidad lo vemos como una forma de devolver valor a nuestros socios por los reembolsos de aranceles que recibimos. Y nuestro objetivo era asegurarnos de distribuirlos, en la medida de lo posible, en artículos que tuvieran el mayor impacto para los socios. Tal como mencionó Ron, bastantes artículos de uso diario se vieron afectados. También invertimos algunos dólares en varias áreas no alimentarias donde los aranceles habrían tenido un impacto en esos artículos, en particular, cuando se introdujeron originalmente los aranceles de la IEEPA. Así que, en general, lo vemos como una forma de devolver valor a nuestros socios por los aranceles que pagamos, pero seguimos sintiéndonos muy bien con la trayectoria de las ventas comparables que vemos en nuestro rendimiento y en la forma en que nuestros socios están gastando.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Simeon Gutman, de Morgan Stanley.

Claro, gracias, Simeon. Sí, la forma en que analizamos nuestro crecimiento de membresía, para retomar tu punto, es que observamos todos los factores que impulsan dicho crecimiento. En general, al considerar sus componentes, estamos satisfechos con el año en el que vimos que las altas de nuevos miembros crecieron durante el año fiscal '26, y eso fue en un momento en el que estábamos comparando con un fuerte crecimiento de altas de nuevos miembros del año fiscal 2025, y también fue sin tener ninguna apertura masiva de nuevas tiendas en Asia que normalmente causaría un repunte en las altas de nuevos miembros. Así que es un sólido rendimiento subyacente en las altas de membresía, un nivel saludable de altas.

Y como Ron también mencionó en algunos de los comentarios anteriores, lo que también nos ha complacido de ese crecimiento de la membresía es ver a un miembro más joven; el hecho de ver que la penetración ha alcanzado ya más de una cuarta parte de todos los miembros por debajo de los 40 años nos parece una señal muy positiva respecto a su punto sobre el crecimiento continuo del gasto por miembro. También vimos un nivel récord de penetración de la membresía executive, tanto en las nuevas suscripciones como dentro de la base actual, lo que, de nuevo, de forma similar al tema que comentaba antes, generalmente hace que los miembros executive gasten a un nivel más alto que nuestros miembros Gold Star. Así que es otro tipo de indicador adelantado que consideramos una buena medida de la calidad de nuestra lealtad de los miembros y del gasto de los miembros en general.

Y luego creo que el último punto sobre las métricas subyacentes de la membresía es que el nivel absoluto de la tasa de renovación es un dato sólido, pero también aumentó ligeramente durante el trimestre. Así que, en general, nos sentimos bien con las métricas de membresía.

Pero creo que, en relación con su punto, que es realmente importante, una de las cosas que más nos entusiasma cuando analizamos la información sobre la membresía es cómo valoramos la calidad de nuestra base de miembros. Y con esto me refiero a que cerramos el año fiscal 2026 con una penetración de ejecutivos en máximos históricos, como mencioné, un compromiso de los clientes en máximos históricos y un compromiso digital en máximos históricos. Y cuando se analizan los factores que consideramos los indicadores más sólidos de lealtad y de la probabilidad de que los miembros sigan destinando una mayor parte de su presupuesto y generen más ventas totales con nosotros, creemos que esto es realmente un buen augurio. Y al combinar eso con el crecimiento subyacente de la membresía, creemos que la combinación de ambos es un buen indicador de la oportunidad de seguir haciendo crecer las ventas totales.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Chuck Grom, de Gordon Haskett.

Buena pregunta. Realmente tuvo un mayor impacto en el primer y segundo trimestre, disminuyó un poco en el tercer trimestre y volvimos a una situación de mayor normalidad.

Nos sentimos muy optimistas respecto a las vacaciones. Nos sentimos muy optimistas con la gama de productos de compra que tiene nuestra gente.

Y como dijo Gary, las sólidas ventas de productos no alimentarios que vimos en este trimestre fueron el precursor de nuestra vuelta a este negocio, y nos sentimos optimistas respecto a la calidad de los productos que tenemos en camino y la excelente respuesta de los socios. Por tanto, principalmente el primer y segundo trimestre tuvieron los mayores impactos.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Scot Ciccarelli, de Truist.

Sí. Gracias por la pregunta, Scot. Creo que desde nuestra perspectiva, y ya habéis escuchado mi explicación sobre las métricas subyacentes, estamos viendo un crecimiento continuo en las nuevas altas de miembros. Diría que ahora estamos viendo una normalización, a medida que la madurez de esos miembros más jóvenes con mayor compromiso digital se refleja en la tasa de renovación de la membresía o en la base de miembros. Por lo tanto, estamos viendo una mayor normalización en ese crecimiento y en la tasa de renovación general que publicamos cada trimestre.

Creo que si observamos las perspectivas para este año, obviamente no proporcionamos orientación en cuanto a métricas particulares. Pero creo que la tasa de crecimiento que hemos visto en los últimos trimestres es probablemente más típica de lo que esperaríamos ver, basándonos en nuestra situación actual con el crecimiento de nuevos miembros que estamos observando y la normalización de la tasa de renovación.

Creo que, para nosotros, al observar un crecimiento sostenido en las ventas de la línea principal, como mencioné en respuesta a la pregunta de Simeon, lo vemos más como un equilibrio entre el crecimiento continuo de la base de miembros que estamos viendo hoy y un crecimiento continuo del gasto de esos miembros. Creo que, con el tiempo, al considerar el beneficio a largo plazo de un mayor crecimiento en la penetración de la membresía executive, eso sería ciertamente un viento de cola en la tasa de renovación que podría ser un acelerador para el crecimiento total de la membresía.

Y como Ron mencionó en algunos de sus comentarios iniciales, a medida que entramos en algunos de los mercados asiáticos con un crecimiento desmedido en nuevas membresías en el futuro, eso ciertamente podría ser un catalizador para un mayor crecimiento de la membresía general. Pero creo que para nosotros, cuando observamos el equilibrio del negocio, nos sentimos bien con el nivel en el que se encuentra la tasa de crecimiento de la membresía hoy, particularmente con esas métricas de calidad que mencioné sobre la oportunidad de ver un mayor gasto por miembro junto con ese crecimiento.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de John Heinbockel, de Guggenheim.

Sí. Es bastante dinámico cuando se piensa en las diferentes materias primas con las que operamos, y algunas tienen mucha más previsibilidad que otras. Por lo tanto, podemos tener hasta 90 días en algunos artículos, mientras que otros podrían tener una mayor urgencia si se ven más afectados por los precios del flete o de la resina o cosas por el estilo. Así que el plazo es de entre 30 y 90 días o más.

Y creo que todo lo que habéis mencionado tiene un gran activo ahí, y seguimos viendo cómo la marca Kirkland Signature se expande, y seguimos viendo algunos artículos de Kirkland fantásticos que estamos introduciendo en el mercado y que son herramientas muy buenas para que sigamos combatiendo la bajada de precios. Por ello, trabajamos de forma colaborativa con nuestros proveedores para lidiar con estos aumentos de las materias primas e intentar mantener los precios lo más bajos posible. Es un enfoque continuo para todos nuestros compradores y para buscar cómo reducir los precios.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Rupesh Parikh, de Oppenheimer.

Sí. Gracias por la pregunta, Rupesh. Creo que, como comentamos un poco antes en la llamada, nos entusiasma la oportunidad que ofrece la IA, aunque no sé si diría que se trata de "agentic commerce" en este momento. Creo que lo que vemos es que, definitivamente, más miembros utilizan la IA como una herramienta para ayudarles a buscar artículos mientras buscan y piensan en comprar diferentes productos y servicios.

Y creemos que, debido al valor tan convincente, como saben, defendemos con firmeza la autoridad de fijación de precios que tenemos con nuestros socios. Por lo tanto, siempre nos aseguraremos de presentarnos de tal manera que, para los artículos que vendemos, ofrezcamos el mejor valor para nuestros socios. Y sabemos que, gracias a que tenemos un surtido seleccionado y nuestros compradores inspeccionan personalmente cada artículo que vendemos, la calidad de esos artículos —y, por tanto, las reseñas que los socios verán sobre la calidad de los productos que buscan— también debería ser muy sólida.

Así que sentimos que es una gran oportunidad para nosotros, especialmente porque hoy en día no hacemos mucha publicidad digital; no hacemos ningún tipo de publicidad digital de pago. Ciertamente aparecemos más en la publicidad digital debido al tipo de reputación que tenemos y a medida que nuestros miembros hablan de nosotros en las redes sociales, pero la IA presenta una oportunidad en una especie de entorno neutral para que podamos asegurar que nuestro valor y nuestra calidad se muestren de forma transparente para nuestros miembros.

Así que, a nuestro entender, estamos en los inicios. El tráfico está creciendo significativamente, pero todavía parte de una base muy baja. Cuando observamos el volumen que estamos registrando, vemos un crecimiento de tres dígitos en términos de las ventas que se originan a partir de esa actividad de búsqueda en los diferentes modelos de lenguaje de gran tamaño, las herramientas de IA que están disponibles para los miembros. Pensemos en Gemini, Anthropic y OpenAI. Y estamos viendo un crecimiento alentador en esas áreas.

Creo que me habéis oído decir en la parte anterior de la llamada; lo que también nos resulta alentador es que cuando los consumidores o, en nuestro caso, los socios realizan búsquedas, esto también resalta el valor de una membresía de Costco, y estamos viendo un fuerte flujo de actividad y compromiso de los socios debido a la forma en que nuestro valor se está manifestando también allí. Por lo tanto, creemos que es una oportunidad emocionante.

Aún nos queda mucho trabajo por delante, ya que hemos estado optimizando y modernizando nuestras capacidades digitales. Los equipos están trabajando intensamente ahora mismo con esos modelos de lenguaje de gran tamaño para identificar cómo podemos seguir limpiando y actualizando nuestros datos y nuestras páginas de productos, de modo que nuestro valor siga mostrándose de forma transparente en ese entorno. Sin embargo, sentimos que es una oportunidad continua para seguir aumentando las ventas y destacar el valor que ofrecemos a nuestros miembros.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Corey Tarlowe, de Jefferies.

Sí. Gracias por la pregunta. Creo que, en general, lo que estamos describiendo y lo que estamos viendo es que, en primer lugar, a medida que los miembros más jóvenes interactúan con Costco, por supuesto, se están registrando generalmente a través de un teléfono digital, un portátil o un iPad, porque esa es la forma en que suelen iniciar esa interacción y ese proceso. Creo que lo que hemos descubierto con el tiempo es que la forma en que nos comunicamos con esos miembros requiere, sin duda, un crecimiento continuo de nuestras capacidades digitales mediante la mejora de la experiencia del miembro en línea y a través de la aplicación, tal como hemos estado haciendo durante el último año, continuando con el uso de la información que conocemos sobre nuestros miembros para ofrecerles una mejor experiencia personalizada a medida que interactúan con la membresía.

Pero creo que, de forma igual de importante, si no más importante, ha sido cómo atraemos a esos miembros a la experiencia del almacén y cómo les ayudamos realmente a ver el valor de la relación. De hecho, es posible que hayáis visto un artículo reciente que hablaba de cómo los consumidores más jóvenes se están involucrando y entusiasmando con las experiencias y la oportunidad que Costco ofrece al estar en un entorno de venta minorista físico y disfrutar de la experiencia de la "búsqueda del tesoro", ya sea en la zona de comida o con los artículos no alimentarios que ofrecemos.

Así que creo que, para nosotros, ciertamente lo vemos como una forma diferente de que los socios se incorporen a la experiencia Costco, pero el almacén sigue siendo sumamente importante para el valor que ofrecemos a los socios para crear una experiencia diferenciada. Así, nuestros increíbles empleados tienen la oportunidad de interactuar con los socios y ayudar también a fomentar su fidelidad. Por tanto, no creemos que esto cambie la forma en que esperamos que sea el almacén en los próximos años, pero sí pensamos que contar con una experiencia que combine el valor de todo lo que ofrecemos en el almacén con la mejora de la experiencia online es importante para seguir aumentando la fidelidad de los socios.

Y definitivamente vemos que allí donde los socios interactúan con nosotros a través del warehouse y están comprometidos mediante la app digital o a través de canales digitales, son aún más leales y compran con más frecuencia, no solo online, sino también en el warehouse.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Kelly Bania, de BMO Capital Markets.

Sí. Gracias, Kelly. Ciertamente, esperamos, como has mencionado, seguir aumentando el número de nuevos almacenes, y creemos que tenemos una hoja de ruta para los próximos 5 a 10 años con el objetivo de alcanzar esos 30 nuevos almacenes al año, razón por la cual seguimos incrementando la inversión de capital hacia ese objetivo.

Desde el punto de vista de la membresía, yo diría —y puede que Ron quiera aportar más detalles al respecto también—. Creo que es importante calibrar algunas de estas cuestiones para lograr un resultado sólido, ya sea en los nuevos almacenes que abrimos o cuando se analiza el éxito de nuestro modelo general de formas ligeramente distintas en los diferentes mercados en los que operamos. Por ejemplo, si pensamos en algunos de esos almacenes y negocios que tenemos en, digamos, Asia, como China, Japón o Corea, en muchos casos vamos a ver un número de miembros por almacén mucho más alto, pero suelen visitar las tiendas con menos frecuencia. Nos gusta el modelo; funciona muy bien. Pero el desafío ahí es cómo aumentamos el nivel de frecuencia de visita y cómo incrementamos el compromiso con esos miembros que tenemos en esos mercados porque, si bien la dinámica funciona muy bien en general, creemos que hay una oportunidad para mejorar la frecuencia y la cuantía de lo que gastan en Costco.

En un mercado estadounidense, podríamos ver menos socios por almacén, pero están gastando significativamente más por socio. Así, llegamos a un resultado económico sólido similar, pero se trata de un tipo de interacción diferente en la forma en que se relacionan de manera general con Costco. Por tanto, cuando hablamos de crecimiento de la membresía, vuelve a mi respuesta a una de las preguntas anteriores: para nosotros, también se trata de la calidad y de asegurar que, en cierto nivel, podríamos abrir un nuevo almacén en Asia que podría tener un crecimiento desproporcionadamente alto en su base de socios. Durante un trimestre o dos, podría mostrar un mayor crecimiento de la membresía. Pero en algunos casos, tienes a algunos de esos socios que simplemente vienen durante el primer año para conocer la experiencia Costco, y puede que no sea realmente un motor de valor a largo plazo para nosotros en cuanto a la renovación de la membresía y la continuidad de las compras en los almacenes.

En resumidas cuentas, esos almacenes asiáticos funcionan muy bien porque tienen un gran número de socios, pero sí que presentan un aspecto algo distinto. Por tanto, nuestro enfoque se centra realmente en si estamos aumentando la base de socios, si estamos mejorando la calidad de la interacción y la fidelidad de los mismos, y si logramos un sólido rendimiento de ventas mediante el crecimiento de nuestra base de socios y el aumento de su compromiso. Y creo que, basándonos en las perspectivas actuales que tenemos para el crecimiento de nuevos almacenes, nos sentimos optimistas con la trayectoria que presenta en este momento. Pero, ciertamente, esto puede cambiar con el tiempo. Si se produjeran 2 o 3 aperturas en Asia en un año concreto, es posible que se viera un mayor crecimiento en esa base de socios, pero eso también podría significar que, al observar nuestras métricas totales, el crecimiento de las ventas por socio fuera menos impresionante, ya que reduciría ese promedio general.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Greg Melich, de Evercore ISI.

Me encanta la pregunta. Gracias, Greg. Sí, solo para desglosar la inflación para usted. Lo que estamos viendo en general actualmente, si sumo el tipo de impacto acumulado en todas nuestras categorías de mercadería, sentimos que la inflación actualmente se sitúa en dígitos bajos de un solo dígito, y es relativamente estable en general en comparación con lo que hemos visto en trimestres anteriores.

La zona en la que sí observamos cierto incremento en el trimestre actual fue en los productos no alimentarios. Y eso fue realmente... no diré que fuera algo aislado, pero la gran mayoría se debió a los costes de memoria en electrónica de consumo y a los artículos que se esperaría que estuvieran relacionados con el petróleo. Es decir, los precios de la gasolina, que incluimos en nuestra cifra de inflación, y también los artículos a base de petróleo. Así que esas serían las áreas donde habríamos visto el aumento en los productos no alimentarios. Seguiría siendo una inflación relativamente baja en general si se promediara en todos los productos no alimentarios, pero eso habría tenido un impacto general en la inflación.

En productos frescos, alimentos y diversos, sí, generalmente es consistente con lo que hemos visto en los últimos dos trimestres. Todavía hay inflación en ciertas áreas. Por ejemplo, la carne de vacuno sería un buen ejemplo donde todavía vemos inflación. También vemos algo de inflación, debería decir, en resinas, como mencioné, en acero, en harina y en algunas materias primas individuales. Pero también hay elementos deflacionarios como los huevos, los lácteos y, en particular, la mantequilla y el queso. Así que todas esas cosas, por lo general, se combinan para compensarse entre sí en gran medida.

Yo diría que tal vez solo para comentar una cosa para desglosar la inflación también. Puede haber parecido un poco contradictorio que dijéramos que la inflación es relativamente constante, pero tuvimos un cargo LIFO importante durante el trimestre. Quizás solo para aclarar la forma en que funciona nuestro cálculo de LIFO: debido a la contabilidad en torno al LIFO, si la inflación ocurre al final del año, es decir, en el último trimestre, tenemos que ajustar la inflación de todo el año. Normalmente, si fuera bastante constante a lo largo del año, se repartiría el cargo en cada trimestre.

Pero debido a que la inflación que mencioné en la electrónica de consumo y en los artículos relacionados con el gas y el petróleo ocurrió en el cuarto trimestre, tenemos que ajustar todo el tipo de cálculo del inventario que tenemos disponible al final del año según la tasa de inflación. Así que, aunque registramos un cargo de unos $150 million aproximadamente en el cuarto trimestre, si observan el cargo total de LIFO para el año, es ligeramente superior a $200 million, lo que, si lo dividen por el inventario total que tenemos disponible en los EE. UU., representaría una inflación de aproximadamente el 1.5%. Por lo tanto, aunque parezca una cifra alta para el trimestre, en realidad solo apunta a una inflación de alrededor del 1.5% como el impacto de LIFO sobre el inventario total que tenemos al final del año fiscal, por si eso ayuda.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Oliver Chen, de TD Cowen.

Claro. Gracias por la pregunta. Creo que diríamos que, cuando pensamos en el consumidor para nosotros, nuestro socio, por supuesto, es muy similar a los trimestres anteriores; creo que nuestros socios son muy resilientes y siguen mostrando disposición a gastar en artículos discrecionales cuando ven que hay artículos nuevos y emocionantes que les ofrecen un gran valor. Y creo que vemos ambas cosas que ha descrito. Vemos a los socios siendo muy reflexivos sobre dónde gastan sus dólares. Buscan valor en los artículos de uso diario. Pero también, como he mencionado, están dispuestos a gastar en artículos donde ven que hay un gran valor, incluso si se trata de algunas de esas categorías no discrecionales.

Lo que quiero decir con esto es, quizás tomando como ejemplo las tres categorías principales en las que nos centramos, que son nonfoods, food and sundry y fresh. Si pensáis en nonfoods, vemos fortaleza en artículos de uso diario donde ofrecemos un gran valor en cosas como neumáticos, artículos para el hogar e incluso muebles cotidianos. Pero también vemos un fuerte crecimiento en algunos artículos de salud y belleza, como pequeños electrodomésticos; cuando analizas el autocuidado, cosas como fragancias, cuidado de la piel y del cabello, incluso los miembros quieren darse un capricho con artículos de gran valor donde estamos ofreciendo un valor tremendo en sillas de masaje y saunas, ese tipo de artículos. Hemos visto un crecimiento de más del 50% en esos artículos. Así que, en nonfoods, serían buenos ejemplos donde estamos viendo ambas dinámicas en juego: la búsqueda de ese gran valor en el día a día, pero también la disposición a comprar artículos que quizás sean más discrecionales cuando ven el valor.

Del mismo modo, diría que en los productos frescos de uso diario, se refleja realmente en la carne picada y la avicultura, pero también en los artículos premium como la carne USDA Prime y Wagyu; además, en la sección de panadería vemos una fuerza tremenda, donde ofrecemos artículos de gran calidad e indulgentes para que los socios los compren. Así que creo que se manifiesta en todas las diferentes categorías. Vemos ambos elementos. Y lo bueno de ser un negocio de artículos es que creo que somos capaces de cumplir con ambas expectativas de nuestros socios, y estamos viendo crecimiento en ambos extremos de ese espectro.

Y nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Kate McShane, de Goldman Sachs.

Claro. Gracias, Kate. En cuanto a la madurez, lo que solemos observar es que los miembros más jóvenes, por lo general, como te puedes imaginar, forman hogares más pequeños. Y, por lo general, los niveles de ingresos son un poco más bajos que cuando alcanzan su punto máximo de madurez y, supongo, tienen la mayor necesidad de lo que ofrecemos en Costco. Así que, realmente, a medida que pasan por esa etapa de los pre-40 hasta los 40 o 55 años aproximadamente, es cuando vemos que nuestros miembros alcanzan ese patrón de gasto máximo, porque sus ingresos están generalmente en su punto más alto y también tienen el tamaño de familia más grande. Por lo tanto, aprovechan generalmente los elementos más amplios de lo que Costco tiene para ofrecer.

Probablemente destacaría más a corto plazo algunas de las otras métricas que mencioné sobre el potencial de un mayor gasto por miembro. Cuando observamos nuestra penetración de miembros executive y cómo ha crecido, por lo general, a medida que los miembros invierten un nivel más alto en la cuota, están, psicológicamente hablando, buscando obtener el máximo valor de su membresía. Por lo tanto, tendemos a ver un mayor gasto en los miembros executive.

Y de forma similar, a medida que los socios consumen más combustible, tendemos a observar que visitan las tiendas con mayor frecuencia. No vimos esto necesariamente en los inicios del repunte de los precios de la gasolina en el mercado porque creo que, por lo general, los socios repostaban a corto plazo para hacerlo con más frecuencia, en lugar de acudir al almacén al mismo tiempo. Pero creemos que, a medida que los socios perciben el valor del combustible que ofrecemos y tenemos más socios nuevos comprando gasolina por primera vez, esto será un gran indicador de un gasto y crecimiento continuos por parte de los socios. Por tanto, creo que es una combinación de todos estos factores lo que esperamos que sea positivo para nosotros en términos de impulsar ese gasto incremental por socio.

Y luego, en los sitios de terceros, nuestra experiencia general es que hay diferentes consumidores o miembros que interactúan con nosotros en las distintas plataformas. Por lo tanto, creemos que habrá incrementalidad al ofrecer más opciones a nuestros miembros. Y, hablando en general, observamos que cuando los miembros interactúan en una de esas 3 plataformas, o al menos en Instacart para nosotros hasta ahora, suele ser incremental. Por lo tanto, tiende a ser un viaje de compra adicional en lugar de restarle a cualquier cosa que veamos [Technical Difficulty] en cuanto a la lealtad general también.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Chris Horvers, de JPMorgan.

Sí. Creo que para nosotros es —como es de esperar— difícil predecir qué va a pasar con la inflación. Creo que es especialmente debido a la incertidumbre en torno a la situación en Oriente Medio, cuánto tiempo podría afectar y qué se podría observar en términos de volatilidad en los precios del petróleo y de los productos relacionados con el petróleo. Y luego, por supuesto, sigue habiendo incertidumbre sobre dónde aterrizaremos exactamente con los aranceles que existen hoy o que podrían existir en el futuro. Así que creo que hay variables que nos hacen muy difícil predecir con demasiada precisión lo que pueda suceder.

Pienso como usted; por lo tanto, creo que la mejor referencia que podemos compartir es lo que hemos visto en los últimos trimestres. No sé si mencionaremos nada más, salvo con la salvedad de que todo lo que digo está sujeto a que esos dos factores principales podrían tener un impacto significativo en lo que ocurra en los próximos 6 a 12 meses. En términos generales, hemos visto que los precios se mantienen relativamente estables.

Y creo que tiene razón, puede que veamos el mundo de una forma un poco distinta porque nuestro enfoque siempre está en cómo encontrar formas de reducir nuestros costes y cómo hallar eficiencias para compensar donde pueda haber una inflación en los precios de las materias primas. No creo que caractericemos lo que vemos hoy como algo diferente de cara al futuro, aparte de las incógnitas que acabo de describir. Por tanto, desde nuestra perspectiva, ha sido un entorno relativamente estable para la inflación. Y nuestro objetivo es seguir encontrando formas de obtener ahorros de costes y eficiencias que compensen donde podamos ver esas presiones, para mantener los precios y el valor para nuestros miembros e impulsar las ventas de la parte superior de la cuenta de resultados.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de David Bellinger, de Mizuho.

Creo que nos sentimos bastante bien con nuestra situación actual en cuanto al compromiso digital y los tiempos de entrega; ya sea en productos voluminosos, hemos logrado mejoras significativas en los últimos 5 años, reduciendo nuestros tiempos de entrega de mobiliario y electrodomésticos de 4 a 5 semanas a solo 3 y 4 días. El mismo tipo de mejora se ha experimentado en la entrega en el mismo día. Y la mayoría de estas entregas se realizan en un plazo de 45 minutos, si eso es lo que el cliente desea.

Gary dijo anteriormente que consideramos que gran parte de esta interacción es incremental respecto a nuestras experiencias con nuestros miembros. Siguen visitando los clubes con regularidad, pero utilizan estas tiendas como complementos y algunos pueden utilizarlas incluso con más frecuencia. Por lo tanto, lo vemos como una excelente incorporación a nuestra oferta.

Y hay un subgrupo de personas que realmente aprovecha esto, y suele ser el de nuestros clientes más jóvenes, que conectan más con la inmediatez de la entrega y la quieren en ese mismo momento. Pero vemos que realmente cumple un propósito, ya sea en la entrega de recetas médicas o en la entrega de comestibles; es algo de base amplia. Y es muy, de nuevo, como dijimos, incremental para la relación con nuestros miembros.

Y nuestra última pregunta proviene de la línea de Christopher Nardone, de Bank of America.

Sí. Gracias por las preguntas. Creo que, en primer lugar, sobre los SG&A, creo que lo ha caracterizado bastante bien. Vimos un poco de apalancamiento durante el trimestre. No diría que hay algo que debamos destacar hoy que nos haga pensar que existe algún tipo de viento en contra importante que afecte a nuestra capacidad de, si estamos creciendo al ritmo que ha mencionado, poder generar algo de apalancamiento en el modelo. Creo que el único área que hemos señalado anteriormente en otros trimestres sería la responsabilidad civil general y la atención sanitaria como costes que han estado creciendo a un ritmo más rápido, pero el Q4 sería un buen ejemplo en el que pudimos seguir logrando un poco de apalancamiento en los SG&A incluso con los continuos aumentos de costes en esas áreas. Pero, ciertamente, si esa tendencia se deteriorara, sería un factor que podría influir en nuestra capacidad para lograrlo.

Pero cuando analizamos nuestros acuerdos con los empleados, creo que están factorizados para un periodo de 3 años y el año 1 siempre es el más costoso de un acuerdo de 3 años. Así que ya estamos en el año 2 con eso. Por lo tanto, cuando observamos las oportunidades para seguir siendo más productivos a medida que impulsamos las ventas de la parte superior de la cuenta, no creo que haya nada particularmente que deba destacar que sea algo a tener en cuenta más allá de lo que vieron en nuestros resultados del Q4.

Desde la perspectiva de los GLP-1, creo que probablemente la mejor forma de analizarlo es el ejemplo de lo que ha sucedido; como compartió Ron en nuestros comentarios anteriores, con los cambios iniciales en los GLP-1, ciertamente tuvimos cierto impacto en nuestro negocio, pero con el valor significativo que ofrecemos a través de los programas en los que hemos invertido hasta la fecha y en los que seguimos invirtiendo, sentimos que hemos encontrado formas tanto de compensar esos impactos como de aportar más valor a nuestros miembros e impulsar tanto el recuento de recetas como las ventas totales. Por tanto, aunque creo que seguirán existiendo esos vientos en contra subyacentes que tenemos que gestionar, nos sentimos bien con la forma en que estamos aportando más valor a los miembros a través de nuestra atención sanitaria, creando más comodidad para ellos, y creemos que esto nos permitirá seguir viendo un impulso en esa parte de nuestro negocio.

En Costco, cuando vemos precios más bajos, vemos una oportunidad. Y realmente hemos aprovechado muy bien eso este año en la farmacia con los precios más bajos de GLP y los precios de medicamentos más bajos que hemos tenido, y cómo hemos podido capitalizar un mayor crecimiento en unidades.

Lo mismo ocurre con las inversiones en tarifas que hemos realizado. Hemos hecho inversiones significativas en tarifas. El crecimiento de las unidades ha sido fantástico. Y de lo que se trata, en última instancia, es de cómo devolvemos ese valor al socio, y las unidades han respondido de forma excelente, y hemos seguido viendo eso tanto en la farmacia como en el propio negocio principal. Por lo tanto, buscamos oportunidades para bajar los precios y cuidar de nuestros socios.

Y señoras y señores, con esto damos por concluida la llamada de hoy, y les agradecemos su participación. Ya pueden desconectarse.