Gracias. Como recordatorio, para hacer una pregunta, por favor marque la tecla estrella uno uno en su teléfono y espere a que anuncien su nombre. Para retirar su pregunta, vuelva a marcar la tecla estrella uno uno. Un momento para las preguntas. Nuestra primera pregunta proviene de Terry Ma con Barclays. Puede proceder.

Bueno, gracias, Terry. Construimos una empresa que fue diseñada para el crecimiento orgánico. Es irónico que diga esto en el momento en que estamos hablando de haber realizado la gran adquisición de Discover. Pero el marketing está en el corazón de este modelo. Como hemos comentado muchas veces, dirigimos nuestra empresa basándonos en la economía horizontal, donde antes, durante y después de una inversión, medimos horizontalmente el rendimiento y realizamos ajustes si es necesario.

Pero la clave es que esa metodología es realmente muy diferente de la contabilidad vertical, donde uno intenta ver cómo va algo basándose en el rendimiento vertical. Un enfoque vertical subestima sistemáticamente y no valora lo suficiente el valor de la inversión a largo plazo. Es por eso que, si analizan a Capital One con nuestra filosofía de contabilidad horizontal y la construcción de una empresa de crecimiento orgánico, veremos que, a lo largo de los años, hemos invertido fuertemente para estar donde estamos hoy. Con el tiempo, los rendimientos verticales, en cierto sentido y con desfase, manifiestan eso.

Hablemos del marketing en particular. Para empezar, la maquinaria de marketing de Capital One es, en gran parte, una maquinaria de marketing directo que es prácticamente de estímulo-respuesta, donde medimos las cosas con bastante rapidez con respecto a lo que obtenemos en términos de apertura de nuevas cuentas por una inversión en marketing. Pero también hay otro componente entero que no se presta tan fácilmente a la lógica de estímulo-respuesta, y pongo en la parte superior de esa lista la construcción de una marca.

También se incluye en eso que es difícil medir el retorno de las inversiones en algunas de las cosas que estamos haciendo en la cima del mercado, las experiencias únicas, las Capital One Lounges. Esto nunca se prestará a ser un efecto medible de estímulo-respuesta exacto en su totalidad. Pero lo que hacemos es que analizamos no solo cada elección que tomamos, sino que también analizamos agregaciones más grandes como nuestros propios negocios y observamos su rendimiento a lo largo del tiempo, y esa es una parte muy importante de nuestra toma de decisiones.

La otra cosa que quiero decir, pero si nos alejamos un poco, es tu punto, Terry, es sorprendente notar que la tasa de crecimiento del marketing durante los últimos años ha sido superior a la tasa de crecimiento de los ingresos, la tasa de crecimiento de otros gastos. Por supuesto, uno puede tomar distancia y preguntar, pero esperen un minuto, ¿qué está pasando exactamente? Por eso quería destacar aquí en mis comentarios anteriores que los negocios en los que realmente nos estamos esforzando y creciendo más son negocios que tienen un alto componente de marketing.

Obviamente, ganar en la cima del mercado con grandes inversores es un negocio muy intensivo en marketing, con un alto coste de adquisición y un alto coste de las cosas que a los clientes les importan mucho, la construcción de marca, todo eso. Pero también quiero señalar que en el banco nacional, en todos los demás grandes bancos que hay ahí fuera, la estrategia de crecimiento que tienen es comprar otros bancos. Esa no es nuestra estrategia de crecimiento. Estamos construyendo orgánicamente un banco nacional y, sin muchas sucursales en cada esquina, el marketing es realmente el motor para ello.

Mi punto era que hay un cambio gradual en la mezcla donde el marketing es un componente más alto de nuestros negocios de crecimiento y, por lo tanto, en cierto sentido, se está convirtiendo en un componente más alto de nuestro negocio. Pero a pesar de todo, seguimos estando tan optimistas sobre el marketing y el retorno de nuestro marketing como lo hemos estado en cualquier momento de este camino.

Terry, el acuerdo revisado entre los comerciantes y Visa y MasterCard está pasando por el proceso de aprobación judicial ahora. La audiencia para la aprobación final tendrá lugar en noviembre. Sé que mucha gente en el mercado de inversores o incluso quizás los analistas están diciendo: "Bueno, esperaremos a ver qué pasa y luego lo incluiremos en nuestras estimaciones". Nosotros asignamos una probabilidad bastante alta a la aprobación final de esto y, por lo tanto, en nuestra planificación, hemos estado incorporando durante algún tiempo nuestra mejor estimación posible.

Esto tiene un margen de error bastante amplio. Realmente no tenemos una visión muy clara de cuál será esa cifra. En muchos aspectos, vemos la misma información, el mismo análisis que ustedes. Mi punto era simplemente que estamos planificando para que esto ocurra. Quizás no suceda, pero estamos planificando para que ocurra.

Mi punto también era que, en términos generales, si nos situamos donde estamos hoy, ese impacto en el ritmo de crecimiento (run rate) está en el orden de magnitud del impacto de las sinergias adicionales que se nos presentarán más allá de la cifra anualizada que mencionamos antes. Esas son, en el buen sentido, una especie de compensación. En el buen sentido significa que les damos una oportunidad de alcanzar y sentir el poder de las ganancias. Creo que esas cosas son generalmente compensatorias.

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Nuestra siguiente pregunta es de Ryan Nash con Goldman Sachs. Puede proceder.

Hola, Ryan.

Hola, Ryan.

Gracias por tu pregunta, Ryan. Vamos a retomar la orientación que hemos estado dando sobre esto desde que incorporamos a Discover. Porque normalmente no damos orientaciones sobre cosas como la capacidad de generación de beneficios específica, cosas así. Pero creo que la pregunta que todos tienen en mente ha sido este tipo de acuerdo increíble con Discover. ¿Cuál va a ser la capacidad de generación de beneficios al salir del otro lado y cuándo podremos validar que lo vemos?

Lo que hemos estado diciendo en el camino es que hay una serie de cosas que ya se han movido, pero que seguimos creyendo que la capacidad de generación de beneficios al salir del otro lado de esta integración es coherente con lo que creíamos en el momento en que hicimos nuestro anuncio. Lo que ha sucedido en el camino mientras nos preparábamos para esta llamada de resultados y simplemente disfrutábamos de cuánto de las sinergias se han logrado en realidad, es algo así como lo más importante que aún ha estado esperando suceder a medida que se integra este acuerdo.

Nuestro punto era, dado que todo el mundo quiere ver cuál es la capacidad de generación de beneficios y cómo ve Capital One la capacidad de generación de beneficios que resultará de este acuerdo. Mi punto era que, con un par de ajustes aproximados, podemos verlo realmente ahora mismo. No tenemos que contener el aliento y esperar. Es que realmente podemos verlo ahora mismo, y no estamos en el negocio de los números precisos.

Como saben, en nuestro negocio y en las cifras de beneficios, las cifras implican la resta de números muy grandes. Implican números de crédito que pueden variar y números de provisiones y cosas por el estilo. Pero creo que lo que hemos estado diciendo sobre lo que creemos que resultará del otro lado de este acuerdo es, de hecho, manifiesto ahora mismo con un pequeño número de ajustes básicos. Ese es realmente nuestro punto, y celebramos que esté ahí para ser visto. Ese es realmente el punto que queríamos transmitir a los inversores.

De acuerdo. Hablemos de nuestro rendimiento crediticio. Creo que Capital One está rindiendo muy bien en crédito, y hay una especie de efecto de la industria ahí. Creo que incluso por encima de eso, hay algunas cosas muy positivas ocurriendo en Capital One. Pero si analizamos el crédito durante bastante tiempo ahora, que se remonta hasta el año pasado, el crédito ha estado mejorando relativa y solo un poco cada mes o cada trimestre. Entrando solo un poco mejor que la estacionalidad. Así que ha habido esta mejora acumulativamente muy significativa que ha ocurrido.

Ahora estoy hablando de las morosidades. En los últimos meses, creo que lo que vemos está más en línea con la estacionalidad que superando la estacionalidad. Pero estamos en un lugar muy bueno con respecto al crédito.

Ahora, si pensamos en las cancelaciones de deuda (charge-offs), hay un par de cosas que decir al respecto. En primer lugar, las cancelaciones de deuda están rezagadas respecto a las morosidades. Las cancelaciones de deuda siguen mejorando a medida que las morosidades han mejorado. Luego tenemos el llamativo efecto de las recuperaciones sobre el cual simplemente quiero reflexionar. La recuperación es, por supuesto, un factor importante en nuestro rendimiento crediticio general. Nuestras tasas de recuperación han estado históricamente en el extremo superior de la industria, probablemente como resultado de nuestra mezcla de negocio y nuestra estrategia.

Durante el periodo de normalización pospandemia, observamos que nuestras recuperaciones fueron inusualmente bajas debido a las cancelaciones de deuda récord bajas durante los 3 años precedentes. Esas bajas recuperaciones fueron un factor que elevó las tasas de pérdida generales muy por encima de los niveles prepandemia. Hoy en día, estamos viendo el efecto contrario. Nuestros inventarios de recuperaciones son más altos de lo normal debido a las mayores cancelaciones de deuda en el retrovisor. Esto es aún más cierto en Discover, que tuvo cancelaciones de deuda significativamente más altas hace 2 años que las que tiene hoy.

Pero incluso cuando ajustamos por este efecto de inventario, vemos tasas de recuperación más sólidas en las cancelaciones de deuda recientes que las que hemos observado históricamente, y creemos que al menos parte de ello se debe a mejoras sostenibles en nuestras estrategias de recuperación permitidas por nuestra transformación.

Pasando a otro tema fuera del crédito, creemos que el crédito está en un lugar muy bueno. Notaremos que las morosidades se han estado moviendo algo con la estacionalidad durante unos meses ahora, en lugar de superarla. Pero en general, lo vemos en un lugar muy bueno.

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Nuestra siguiente pregunta es de Sanjay Sakhrani con KBW. Puede proceder.

De acuerdo. Gracias, Sanjay. Hablemos del ratio de eficiencia. Hay mucha variabilidad de trimestre a trimestre en el ratio de eficiencia, así que, por supuesto, no me basaría en los resultados de un solo trimestre. El ratio de eficiencia seguirá reflejando la consecución de sinergias y nuestros imperativos de inversión.

Seguimos apostando por nuestro imperativo de inversión, incluyendo la tecnología fundamental, la IA, así como vectores de crecimiento importantes como los grandes consumidores, nuestro banco nacional y nuestra Global Payment Network. Aumentaremos la inversión en marketing. Como mencioné también, nuestras áreas de mayor crecimiento, nuestros negocios donde los costes de marketing son un componente más importante del modelo de negocio y que tienen ratios de eficiencia inherentemente más altos. Pero también, por supuesto, tienden a conllevar un menor riesgo, menos capital y anualidades duraderas. Así que hay un pequeño cambio de geografía en muchas de las partidas de Capital One. Más gradual de trimestre a trimestre, pero a lo largo de un periodo de tiempo más largo puede ser importante.

Pero también, simplemente, seguimos esforzándonos mucho para obtener eficiencias significativas fuera de nuestras áreas de inversión, impulsadas por nuestra transformación tecnológica. Por lo tanto, hay muchas piezas en movimiento. Algunas son estructurales. No estamos dando una guía específica sobre el ratio de eficiencia, y nos hemos centrado más en nuestro diálogo en la capacidad de generación de beneficios. Realmente existe este tipo de mejora continua de la eficiencia bajo Capital One y en gran parte del negocio que gestionamos. Si bien, por otro lado, hay un cambio mixto y una verdadera inclinación hacia las inversiones que hacen que el neto de estas a veces se mueva en direcciones opuestas. O el neto de estas simplemente nos lleva a no dar una guía específica sobre el ratio de eficiencia.

Con respecto al acuerdo. En algunos aspectos, este acuerdo ha estado en gestación durante un par de décadas, por lo que creo que la gente podría decir que hemos visto esto posponerse tantas veces que se preguntarán por qué hablamos de ello ahora. Como dije antes, por lo que podemos deducir, daríamos unas probabilidades razonablemente buenas de que el acuerdo se produzca. Pero la forma en que gestionamos la empresa cuando es probable que lleguen costes, los incluimos en nuestras cifras y gestionamos en consecuencia. Así que, desde un punto de vista de valor esperado, estamos gestionando absolutamente hacia ello. Ese cambio específico no creo que catalice necesariamente ningún cambio táctico específico en lo que tenemos porque hemos estado incorporando la expectativa de ello durante mucho tiempo en la estrategia y en las recompensas que establecemos, etc.

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Gracias. Nuestra siguiente pregunta proviene de Rick Shane con JP Morgan. Puede proceder.

Brex es una empresa increíble. Creo que todos vieron mi entusiasmo el día del anuncio, y lo hemos mantenido desde entonces. Hay muchas cosas notables sobre Brex, pero quiero decir que, en ese nivel, una de las cosas más extraordinarias es que la mayoría de las empresas fundadas hoy en día están muy orientadas a la tecnología y, solo en términos de habilidades tecnológicas puras e innovación, están en la cima.

Además, las decisiones que tomaron me asombran. Siento mucha reverencia por ello porque creo que tomamos muchas decisiones similares en la construcción de Capital One, y fueron decisiones para construir a largo plazo, construir desde la base de la pila tecnológica y ser muy respetuosos con las cosas que serán profundamente útiles más adelante, pero que costaron más dinero ahora. El hecho de que tengan una pila tecnológica moderna completa que construyeron ellos mismos para la era en la que se encuentra esa empresa es asombroso. Es realmente valioso, será muy valioso para Capital One con el tiempo.

Pasamos un gran tiempo con la gente de Brex, comparando prácticas tecnológicas, aprendiendo, y hay mucho que aprender de ellos. Creo que ellos también han visto mucho sobre cómo una empresa como Capital One, que ha sido construida como una empresa tecnológica, ha escalado la tecnología y también ha abordado cosas como cómo crear una gestión de riesgos escalable en un entorno altamente regulado y cosas por el estilo. Hay mucho aprendizaje.

Creo que una de las áreas por las que Brex, creo que comúnmente, se ha impresionado es por donde se encuentra Capital One en el lado de datos y analítica del negocio. Por supuesto, construimos la empresa sobre eso. Hay tanto que creo que estamos compartiendo, y esperamos seguir compartiendo.

Hablemos de la integración de la tecnología. Vemos un gran potencial a futuro para integrar un montón de cosas, pero también estamos siendo muy específicos y medidos en nuestro enfoque para integrar nuestra tecnología con Brex para poder asegurarnos de permitirles centrarse en hacer crecer su negocio.

Otro indicador sorprendente de la calidad de lo que han construido es que podemos permitir que partes enteras de Brex operen de forma independiente, y tener confianza en ello debido a su propia reverencia por la gestión de riesgos y la forma en que construyen las cosas. A medida que hemos contemplado la integración más amplia, escalonaremos el trabajo, enfocándolo, y ya lo estamos haciendo, centrándonos en los requisitos críticos de gestión de riesgos que conlleva formar parte de un banco nacional regulado.

Con el tiempo, Capital One podrá aprovechar las herramientas de gestión de gastos de Brex para ampliar y mejorar nuestras ofertas para nuestros clientes actuales de tarjetas de responsabilidad personal para pequeñas empresas. Estamos sumamente entusiasmados con esa oportunidad, pero no es algo que podamos simplemente alcanzar y tomar. Eso requerirá una mayor conexión y una mayor integración de ciertos aspectos tecnológicos y de datos de esto. Así que eso quedará para más adelante.

También integraremos la plataforma de gestión de gastos de Brex con el Portal de Viajes de Capital One, lo que permitirá a las empresas gestionar sus gastos y políticas de viajes corporativos, impulsando el crecimiento de los ingresos por viajes de negocios. Como punto lateral, realmente nos hemos estado apoyando en nuestro propio negocio de viajes. Animaría a las personas que son titulares de tarjetas a que consulten nuestra aplicación de viajes independiente que tenemos, y que tiene muchísimas cosas geniales, y estamos construyendo muchas más cosas en ella. En cualquier caso, esperamos esa sinergia estratégica que surgirá de ello.

Por último, integraremos los servicios bancarios de Brex con los nuestros, lo que nos proporcionará capacidades para aprovechar el software de banca empresarial de Brex con nuestras capacidades de pago. Imaginen que esta fase de integración es un poco más, lo que coloquialmente llamo añadir agua, en la que intentamos hacer las cosas, las integraciones más importantes, y luego añadir agua para ayudar a hacer crecer su negocio.

Solo comentaré sobre eso un segundo, Brex ya está experimentando algunos de los vientos de cola iniciales que vienen con nuestra marca. Esperamos que estos se fortalezcan aún más en los próximos meses. Se están beneficiando del coste de los fondos, al pasar a nuestro balance. Ya hemos establecido un programa para compartir clientes potenciales de alto potencial de todos nuestros negocios con Brex y estamos viendo resultados muy prometedores desde el principio. Escalaremos este enfoque de manera más completa con el tiempo. En los próximos meses, a medida que probemos y aprendamos, empezaremos a invertir más nuestros dólares de marketing.

Lo que también se avecina en esta fase de 'añadir agua', pero aún no en este momento, es aprovechar plenamente la maquinaria de marketing de Capital One, lo que requiere un poco más de integración técnica, la configuración de tuberías de datos, la calibración de nuestros modelos para la base de clientes de Brex, y así sucesivamente. Para nuestro negocio de viajes, nos vamos a centrar en la construcción de Hopper durante el resto del año. Integrar el portal de viajes en Brex es probablemente algo para el próximo año.

En cualquier caso, esa es una visión de cómo vemos esta adquisición. Solo quiero destacar uno de los beneficios de poder de un acuerdo como este: tomar a una empresa de tecnología absolutamente líder que está transformando un mercado de servicios financieros y traerla a Capital One con nuestra infraestructura tecnológica moderna y nuestra herencia en la construcción de una empresa tecnológica. Creo que vamos a poder crear muchas oportunidades, y es una oportunidad que puede hacerse posible de manera única gracias a esta combinación. Gracias.

Gracias, Rich. Siguiente pregunta, por favor.

Nuestra siguiente pregunta proviene de John Pancari con Evercore. Puede proceder.

Bueno, John, hay muchas piezas en movimiento en cómo pensamos sobre esta empresa y hacia dónde vamos con nuestra estrategia. Mi punto principal era que la capacidad de generación de beneficios que se puede ver en esta combinación ahora es algo que prácticamente se puede tocar.

Hemos estado diciendo durante el camino que estamos apostando fuerte por las inversiones, y gran parte de esa apuesta ya está en las cifras que estamos publicando estos días. Hay una apuesta importante que vendrá en el futuro, y he comentado cosas como la cima del mercado.

No voy a repasar toda la lista necesariamente de nuevo. Seguiremos apostando por las inversiones, y nuestra creencia es que tenemos la capacidad de generación de beneficios para poder mantener niveles de inversión bastante altos para ayudar a un futuro de crecimiento realmente agradable y, al mismo tiempo, ofrecer una sólida capacidad de generación de beneficios que refleje el tipo de cosas que usted ve.

De acuerdo. Gracias, John. Como suelo decir, la red de Discover es un activo raro y valioso y la joya de la corona de la adquisición. Discover construyó una red increíble. Hasta el día de hoy, cuanto más profundizo en la red, más me asombra lo lejos que llegaron al construir una red de pagos global con la escala que tenían. Se beneficiaron por ser un actor temprano desde hace décadas, pero les doy mucho crédito. No tenían la escala para completar totalmente y, por así decirlo, poner en marcha el volante. Así que estaban atrapados en una situación de subescala, haciendo un trabajo increíble con lo que tenían.

Ahora bien, Capital One aporta la oportunidad de generar más escala en un negocio muy sensible a la escala. No sé si he visto un negocio más sensible a la escala que este. A principios de este año, por supuesto, completamos la conversión de nuestro negocio de tarjetas de débito a la Discover Network. Y estamos muy satisfechos con cómo fue la conversión desde el punto de vista de la experiencia del cliente, la retención del volumen y el crecimiento que estamos impulsando en el otro lado.

También esperamos aumentar el volumen de tarjetas de crédito en la Discover Network de varias maneras. Por supuesto, seguiremos apostando por el crecimiento de las tarjetas de marca Discover, que siempre han estado en la Discover Network y seguirán estándolo. También aumentaremos el volumen de la red originando tarjetas de Capital One en la Discover Network y convirtiendo a los clientes de Capital One de su red actual a la Discover Network. Y hemos estado realizando pruebas para ayudar a informar nuestra estrategia sobre qué clientes y productos seleccionamos para el traslado a la Discover Network y el cronograma de esos movimientos.

En paralelo, nos esforzaremos intensamente en mejorar la aceptación de la red global y en construir la marca Discover. Y en el camino, iremos dosificando el trabajo a medida que impulsemos la aceptación y dosificaremos el trabajo en la selección de qué productos y clientes se trasladan a la red. Esto no va a ser algo de impacto inmediato como lo que vieron en el lado del débito. Pero queremos dejar muy claro que esto es a partir de lo cual estamos trabajando hacia atrás. Y imaginenos esforzándonos, dándole realmente la mejor oportunidad posible, invirtiendo para poder llegar allí, y luego dosificando el trabajo en la aceptación y el lado de la conversión en el camino.

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Nuestra siguiente pregunta proviene de Andrew Bauch con BMO Capital Markets. Puede proceder.

Gracias. El lanzamiento de Venture X es una continuación de nuestro camino de muchos años para ganar en la cima del mercado. Realmente comenzó en 2010 cuando lanzamos nuestra tarjeta Venture, y hemos continuado. Es otra de esas cosas en Capital One donde declaramos hacia dónde vamos y construimos pacientemente algo durante un período de tiempo prolongado, que puede abarcar, en este caso, ya estamos bien entrados en nuestra segunda década de esta búsqueda.

Incluido en esto ha estado el lanzamiento de nuestro portal Capital One Travel, la apertura de Capital One Lounges y las inversiones en experiencias de cliente innovadoras y servicios exclusivos. Hemos estado muy complacidos con la participación de los clientes y la tracción que estamos obteniendo. Cada año o dos, seguimos subiendo un poco más en el mercado, estirándonos más hacia los clientes con mayores gastos.

Durante este período de tiempo, seguimos viendo que la parte de mayor crecimiento de nuestro negocio de tarjetas es con los clientes de mayores gastos. Creo que todavía queda mucha oportunidad de crecimiento allí. Lo que observamos es la trayectoria de crecimiento muy positiva que obtenemos y la validación de los clientes muy positiva que recibimos.

Cuando pensamos en la economía, volvamos a nuestro camino desde 2010. Nos embarcamos en esta misión, este grito de guerra: vamos a ganar en la cima del mercado. Teníamos Venture y VentureOne, nuestros primeros 2 productos, y nos apoyamos en ellos, los construimos para escalar, observamos los impresionantes rendimientos horizontales que provienen de esa franquicia. Nos impulsamos, pasamos a Venture X y observamos cómo va esa cosa y el poder de ganancias de esas anualidades.

Mientras tanto, en el lado de las pequeñas empresas, hemos tenido una misión paralela con nuestra tarjeta de negocio Venture X. Estamos muy satisfechos con esos resultados. Así validamos a lo largo del camino con nuestra economía horizontal, la tracción con los clientes, la tasa de crecimiento, las anualidades, las tasas de deserción, las tasas de impago, todo eso suma colectivamente a la economía general. Lo que seguimos viendo es una validación muy sólida de esta misión.

Incluido en ello, sabemos que implica seguir invirtiendo para aumentar no solo más clientes, sino para seguir creciendo hacia arriba en ese mercado. Así que estamos bastante entusiasmados con dónde estamos. Solo un comentario, preguntó sobre la competencia, quizás solo un comentario sobre la posición competitiva de, por ejemplo, Venture X. Sentimos que estamos en un gran lugar con el posicionamiento competitivo de Venture X como un producto sencillo de alto valor. Vemos a nuestros competidores esforzándose mucho, y creo que todos están reclamando un lugar un poco especial en ese mercado en la cima del mercado. Pero creo que las métricas de potencia que estamos viendo de nuestra misión son muy impresionantes.

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Nuestra siguiente pregunta proviene de Erika Najarian con UBS. Puede proceder.

Claro, Erika. Gracias por la pregunta. Lo único que añadiría es también el beneficio en el tercer trimestre, que es simplemente la disminución de los saldos de efectivo al final del trimestre. El promedio a la baja durante el trimestre también fue beneficioso este trimestre.

Mirando hacia adelante, algo que señalé el trimestre pasado es que todos los impactos estructurales de la adquisición de Discover ya se han manifestado en gran medida en nuestro NIM en este momento. Desde la perspectiva de los tipos, nuestro NII es relativamente neutral ante los tipos. El ritmo y el momento de las subidas de tipos podrían afectar al NIM en cualquier trimestre dado, simplemente por el momento de las decisiones de revalorización de activos y de depósitos. En, digamos, un puñado de trimestres, los cambios en los tipos a corto plazo deberían tener un impacto mayoritariamente neutral.

Yo diría que, a más largo plazo, los cambios en el NIM estarán impulsados por 2 cosas. La primera es la estacionalidad que ocurre por trimestre. Cosas como el recuento de días, los tipos revolving. Mencionaste el cuarto trimestre, el gasto en vacaciones afectando al denominador. Esas son cosas que van a afectar al NIM trimestral, pero simplemente no van a afectar al nivel ambiental. La otra cosa que finalmente afectará al NIM con el tiempo son simplemente las tasas de crecimiento relativas de activos y pasivos específicos que estarán impulsadas por decisiones de negocio, por el entorno competitivo, por el comportamiento del cliente. En este momento, lo que reforzaría es que los impactos estructurales en el NIM han agotado su curso. Así que se va a tratar más de la estacionalidad y los efectos que acabo de describir.

Gracias.

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Nuestra siguiente pregunta viene de Don Fandetti con Wells Fargo. Puede proceder.

Don, ciertamente no tenemos la intención de cuantificar los beneficios. Pero quiero dar un paso atrás y hablar solo un poco sobre la IA y cómo pensamos en ella, y cuán central es para lo que somos y lo que estamos construyendo. El ritmo de avance en la IA es simplemente asombroso. El mundo, realmente, creo que nunca ha visto nada como la tasa de innovación y cambio que estamos viendo ahora en el mundo de la IA. La propia IA y luego la IA generativa en 2022, la IA agéntica en el último año, es simplemente increíble. Y el ritmo de cambio se está acelerando. Y es tan claro como pueda serlo, al menos en nuestra mente, que todo va a cambiar. En nuestras vidas va a cambiar, y en los negocios, en todo el mundo empresarial y en la banca, nunca volverá a ser igual. Pero esos cambios tampoco van a ocurrir de la noche a la mañana.

Pero permítame hablar de eso. Hemos hablado durante mucho tiempo sobre nuestra transformación tecnológica. Y todos saben que en 2013, unimos a nuestra empresa y dijimos: "Miren, nos propusimos construir una empresa tecnológica y una empresa de datos, y estoy orgulloso de lo que construimos. Pero estamos en el lado equivocado de la historia con respecto a la tecnología que era moderna en el pasado, pero que ya no lo es ahora". Y nos propusimos reconstruir nuestra tecnología desde la base de la pila tecnológica hacia arriba. Pero quiero saborear cuál era la función objetivo de esa reconstrucción.

En aquel entonces, estamos hablando de hace más de una década. La función objetivo no era que pudiéramos ser modernos. La función objetivo de la reconstrucción era la IA, y visualizar cómo todo el mundo se dirigía hacia un mundo donde todo iba a tratarse de IA en tiempo real. Ofrecer soluciones instantáneas totalmente personalizadas para consumidores y empresas, y también crear la oportunidad de transformar cómo trabajan las empresas internamente. Eso es lo que nos propusimos en 2013. Ha sido la función objetivo desde entonces.

Ahora bien, no predijimos la IA generativa, ni predijimos la IA agéntica, y sin embargo, la IA fue la función objetivo de esta transformación. Al observar los increíbles avances en la IA generativa y la IA agéntica, veo que son parte de una curva continua de lo que es y del stack tecnológico que necesita. A menudo decimos: "Bueno, si hubiéramos sabido sobre la IA generativa o la IA agéntica, ¿qué habríamos hecho de forma diferente con lo que construimos?" La respuesta es que habríamos construido exactamente lo que construimos porque estábamos trabajando a la inversa desde la idea de tener una empresa tecnológica moderna impulsada por la IA.

Hablemos de la IA que está llegando al mundo. Creo que la IA es algo de lo que todo el mundo en el mundo de los negocios está hablando, como deberían. Creo que las empresas adoptarán la IA y obtendrán muchos beneficios. Esto incluye a los bancos así como a otras empresas. Pero creo que habrá, el grado de beneficio y la medida en que esto se adopte será en un espectro muy amplio. Ese espectro se relaciona con si las empresas traen la IA para mejorar el trabajo tal como se hace hoy, o si las empresas reinventan cómo se hace el trabajo con la IA.

Creo que todo el mundo hará lo primero y obtendrá muchos beneficios. Para hacer lo segundo, para reinventar cómo se hace el trabajo con la IA, creo que se necesitará un stack tecnológico moderno. Se necesitará una organización que pueda trabajar a la inversa desde transformaciones que trasciendan las unidades de negocio y que, en cierto modo, choquen con muchas cosas sobre cómo se construyen y organizan las empresas hoy en día.

Pero somos optimistas sobre estas oportunidades, y cuando pensamos en la experiencia del cliente, bueno, ciertamente, creo que la IA será transformadora para la experiencia del cliente porque las soluciones personalizadas en tiempo real van a empezar a surgir. Pero cuando piensas en el interior de un banco, la oportunidad con la tecnología moderna, los datos y la IA para transformar todo el ecosistema de datos, cómo se desarrolla el software, el crédito, el marketing, la gestión de riesgos, el fraude, las operaciones, el servicio, la ciberseguridad, creo que prácticamente en todos los ámbitos.

Creo que los inversores a menudo preguntarán: "Bueno, ¿dónde veo la IA? Quiero ver la aplicación. Quiero verla en la aplicación", o "¿Cuál es la manifestación?" Agradezco que esas sean preguntas que la gente haga, pero es un poco como hacer la pregunta: "Bueno, Capital One, se propusieron construir una estrategia basada en la información hace tres décadas y media. ¿Dónde la veo?" Mi respuesta es que está en todas partes a nuestro alrededor. Está en todas partes, pero no puedo señalar una aplicación donde la vean. Está realmente en el modelo de negocio, en las decisiones, en la forma en que se gestiona el riesgo, las experiencias de los clientes, el marketing y en todo. Creo que nuestros inversores experimentarán la IA exactamente de la misma manera, y somos muy optimistas sobre la oportunidad.

También se relaciona con la pregunta que a menudo se hacen los inversores: ¿por qué hablamos de inversión? ¿No podemos simplemente relajarnos y mantenernos donde estamos con respecto a nuestros niveles de inversión? Todos ustedes deberían saberlo. Mi opinión es que estamos experimentando algo básicamente como el fuego y la electricidad en sí, excepto que no lo estamos experimentando en el largo periodo de tiempo que les tomó a esas innovaciones llegar, sino en un periodo de tiempo increíblemente corto. Creemos que estamos muy bien posicionados, pero sabemos que existe un gran imperativo de inversión para aprovechar esto. Sería, creo, un verdadero flaco favor a nuestros inversores si, sobre la base de lo que hemos construido, nos contuviéramos en cuanto a invertir en esta cosa extraordinaria que está cambiando a la humanidad y que está ocurriendo. Gracias.

Gracias. Siguiente pregunta, por favor.

Nuestra siguiente pregunta proviene de Bill Carcache con Piper Sandler. Puede proceder.

Bueno, Bill, muchas gracias por esa pregunta. Vaya, hay mucho contenido en esto. Ya saben, desde la fundación de esta empresa, y tal vez sea porque pasé demasiados años asesorando a empresas que estaban viviendo las consecuencias de no hacer lo que estoy a punto de decir. Pero desde la fundación de esta empresa, nos hemos centrado simplemente en construir algo grande a largo plazo. Eso significa algo que no solo tenga una buena economía horizontal como la que mencionamos, sino algo que tenga la resiliencia para soportar las tormentas extraordinarias que golpean a las empresas con el tiempo. Construimos nuestra empresa con esa filosofía.

Con respecto a la resiliencia, hablemos de lo que hemos hecho. En nuestra suscripción de riesgos, siempre evitamos basarnos en cómo están funcionando cosas como las celdas de prueba. Suscribimos riesgos basándonos en un escenario de empeoramiento y asumimos que ese empeoramiento es el negocio habitual, para así intentar integrar la resiliencia en nuestras propias decisiones. Tenemos varias métricas de resiliencia que aplicamos. También tomamos cada programa que tenemos en Capital One y lo evaluamos como parte de esta evaluación horizontal, pero evaluando la resiliencia de todas las diferentes partes de nuestro negocio. No significa que haya una garantía de ser resilientes, pero integrar el empeoramiento en el modelo de negocio en todo momento es, en mi opinión, algo realmente importante.

También tenemos una filosofía de capital conservadora. Hemos hablado de ello. Creo que nos ha servido bien. Pero creo que el capital tiene riesgos y beneficios muy asimétricos asociados a él, y adoptamos una filosofía bastante conservadora en ese aspecto.

Hablemos, Bill, de lo que ha cambiado desde la crisis financiera global. Ciertamente, la mezcla de negocios de Capital One. Tenemos una mezcla de negocios de menor riesgo en términos del tipo de contenido crediticio de la empresa. Una cartera mucho más orientada a los consumidores con alto gasto. Muchos negocios en la parte alta del mercado con grandes consumidores, y creo que eso nos servirá bien.

También, a lo largo de los años, puede que recuerde, Bill, estoy seguro de que lo hace, fuimos muy claros durante años sobre la gestión para evitar, en la medida de lo posible, lo que llamamos 'revolvers' de saldo alto, que decíamos que funcionan increíblemente bien en los buenos tiempos, pero el problema es la resiliencia. Nosotros, a expensas del crecimiento a lo largo de los años, realmente logramos hacer lo mejor que pudimos para minimizar los 'revolvers' de saldo alto. Por cierto, Discover tiene más de esos que nosotros, y eso es parte del recorte en los márgenes que hemos hecho allí y que ha contribuido al 'brownout'. Tienen una gran franquicia.

En el camino, además, la tecnología de Capital One que hemos construido nos permite medir las cosas mucho mejor, monitorear las cosas en tiempo real, monitorear incluso en algunas de nuestras áreas utilizando un monitoreo basado en IA que es de archivo completo. En lugar de basarse en muestras, es de archivo completo. En lugar de lotes, es en tiempo real. En lugar de manual, es automatizado. En lugar de simplemente marcar algo, marca cosas con diagnóstico de causa raíz y soluciones sugeridas.

Los primeros días todavía en algunos de esos monitoreos de IA, pero eso es solo un ejemplo de dónde la tecnología que hemos construido en Capital One, porque desde el día de su fundación, construimos básicamente una empresa basada en el crédito. En la parte superior de la lista de lo que construimos está construir la tecnología que pueda mejorar nuestra resiliencia. Esos son algunos ejemplos.

Sí quiero decir que una cosa que fue muy favorecida por el viento en la crisis financiera global que deberíamos señalar es que teníamos una cantidad significativa de nuestro balance de préstamos fuera de balance. Además, no era un régimen CECL. Así que cuando llegaron los malos tiempos, nuestra creación de provisiones fue mucho menor de lo que sería peso por peso ahora con todo en el balance y todo con CECL y todo eso. Creo que hay algunas cosas un poco del otro lado que deberíamos tener en cuenta.

Uno de los motivadores muy fuertes del viaje estratégico de Capital One en la última década y media ha sido la diversificación de nuestro modelo de negocio y la incursión en negocios que tienen un menor riesgo crediticio, bases de gastos más altas, menores requisitos de capital, y esa migración continuará.

Siguiente pregunta, por favor.

Nuestra siguiente pregunta proviene de Darrin Peller con Wolfe Research. Puede proceder.

Sí. Hablemos de CCCA. El intercambio ha existido durante mucho tiempo porque es parte de un ecosistema de pagos bien establecido en los Estados Unidos que beneficia tanto a los minoristas como a los consumidores. Creemos que ya existe una competencia sustancial en la industria de pagos, con bancos como Capital One tomando una gran parte de sus ingresos por intercambio y entregándoselos al consumidor en forma de recompensas.

De hecho, cuando hemos analizado la evolución de los mercados internacionales basados en crédito, encontramos la observación de que los bancos en esos mercados probablemente pasaron una proporción significativamente menor de su intercambio a los consumidores. No los culpo a ellos. Fue una elección que se tomó. Los bancos líderes en los Estados Unidos, uno de ellos Capital One, pero otros también, se han inclinado realmente por tomar una parte tan grande de los ingresos por intercambio y dársela al consumidor en forma de recompensas.

Ocurren muchas cosas importantes. En primer lugar, obviamente, es una gran victoria para los consumidores. Estimula el gasto de los consumidores y las ventas de los comerciantes. Ayuda a que el ecosistema prospere y también crea una base política importante, en cierto sentido, que aprecia el poder de lo que está sucediendo allí con los consumidores en todo el espectro del crédito siendo capaces de disfrutar de sus recompensas. Creo que, ya sea que hable desde la perspectiva heredada de Capital One o desde la perspectiva de Discover, creo que el ecosistema funciona muy bien ahora, y un cambio que alteraría inevitablemente las recompensas de las tarjetas de crédito sería indeseable para los consumidores, los comerciantes y la economía. Esa es una visión que hemos tenido, y es una visión que seguimos teniendo incluso ahora que somos dueños de esta red.

Brownout.

Oh, el brownout. Disculpen. Me emocioné mucho con el otro tema. Sí. Permítanme hablar del brownout un segundo. Como hemos comentado durante muchísimos trimestres ya, la cartera de Discover Card está pasando por un ligero estancamiento en el crecimiento de los préstamos, y yo creé coloquialmente la frase brownout solo para que tuviera un término de marca allí. Ya que varios factores se combinaron para presionar el crecimiento de los préstamos a corto plazo.

Tras la expansión crediticia de Discover en su negocio de tarjetas en 2022 y 2023, redujeron sus programas de originación y la gestión de líneas de crédito en una cantidad considerable hacia finales de 2023, y en gran medida mantuvieron esas reducciones. Desde que asumimos el control, hemos estado recortando los márgenes de las políticas crediticias de Discover en áreas donde nos sentimos menos cómodos con la resiliencia de los clientes subyacentes, como los revolvers de saldos altos. Como resultado de estas reticencias, la cartera se ha estado contrayendo y sigue enfrentando algunos vientos en contra para el crecimiento a medida que estas cosechas más recientes y pequeñas maduran. En el tercer trimestre, los saldos pendientes de Discover Card bajaron un 2.9% interanual.

Por cierto, vale la pena señalar el lado opuesto de estas reticencias y del brownout: ha sido un sólido desempeño crediticio. Este brownout no durará para siempre, ya que pondremos en marcha una serie de capacidades a medida que traslademos las originaciones de Discover y los clientes existentes a la tecnología de Capital One, y todo ese movimiento está muy avanzado. Llevar a Discover a la tecnología de Capital One nos permitirá liberar nuestros modelos, la suscripción de espectro completo y las capacidades de gasto para impulsar más originaciones, un mayor volumen de gasto y, en última instancia, un mayor volumen de préstamos con el tiempo.

A finales de septiembre, el 100% de las originaciones de Discover Card están en nuestra infraestructura tecnológica. Estamos en medio de nuestra conversión del back book, y la completaremos en el primer trimestre. Somos solo una de nuestras oleadas. Tenemos varias oleadas de conversión, pero una oleada ocurrió durante el fin de semana. Es posible que quieran echar un vistazo a la App Store alguno de estos días. No lo revelaré, pero echen un vistazo a las aplicaciones gratuitas en la App Store. Verán la evidencia de hordas de personas mudándose a la aplicación móvil de Capital One.

Todas estas medidas devolverán a Octane a la cartera. Este trimestre, las nuevas originaciones aumentaron interanual por primera vez desde que se cerró el acuerdo. A medida que la cartera antigua se convierte, estamos reanudando y reforzando los programas de gestión de clientes que se han limitado durante la conversión. Todas estas medidas, por supuesto, tardan tiempo en convertirse en préstamos. Esperamos una contracción continua durante los próximos varios trimestres, y luego que el crecimiento de los préstamos pase a ser positivo después de eso.

Lo siento, una nota más, simplemente la otra área de brownout han sido los préstamos personales, y eso está pasando por su propio tipo de brownout magnificado porque esos préstamos tienen una duración más corta, y por lo tanto las reducciones han sido más drásticas. Pero con el tiempo, tenemos las mismas visiones para ese caso, y esperamos volver a enfocarnos en ello.

Siguiente pregunta, por favor.

Nuestra siguiente pregunta es de Rob Wildhack con Autonomous Research. Puede proceder.

Sí, claro, Rob. Terminamos el trimestre con poco menos de $50 billion en efectivo. El promedio del tercer trimestre fue de unos $55 billion, lo cual está en línea con donde terminamos el segundo trimestre. Los niveles de efectivo pueden subir y bajar debido al cronograma de los depósitos, y el crecimiento de los préstamos tiene un poco de estacionalidad. También hay que vigilar el cronograma de los vencimientos y las emisiones de financiación mayorista. No quiero dar un objetivo específico dada la fluctuación, pero diría que el rango entre el promedio y el cierre de este trimestre probablemente les dé un punto de referencia razonable de cuáles serán los niveles típicos.

En cuanto a los depósitos, lo que vimos este trimestre, como señaló Rich en sus puntos clave, fue que los depósitos bajaron alrededor de un 1%. Vendimos una pequeña cartera de IRA como parte de la integración de Discover, lo que impulsó la mayor parte de la caída este trimestre. Si se toma una perspectiva más amplia, incluso con esa caída, nuestra cartera ha crecido algo así como un 3.5% a lo largo del último año. Por lo tanto, nos sentimos muy bien con el negocio que hemos construido y la capacidad que esto nos crea para tener un porcentaje de seguros alto y resiliente, con un negocio de relaciones profundas con los clientes.

Con respecto entonces a la beta, yo diría que el reciente ciclo de caída tuvo mucho ruido dado que adquirimos Discover, lo que provocó algunos cambios en la mezcla. Por lo tanto, no creo que eso sea particularmente útil desde la perspectiva del valor informativo. Pero si miran el último ciclo de subida de tipos, ese es probablemente un entorno mejor de lo que podríamos esperar con la beta de este ciclo. Es importante señalar que cada ciclo de tipos es diferente. Creo que la beta definitiva estará impulsada por nuestra mezcla de productos, por las oportunidades que vemos para construir esas relaciones duraderas con los clientes, la magnitud y el ritmo del movimiento de los Fed Funds, pero como dijiste, también el panorama competitivo. Así que hay que vigilar de cerca ese panorama competitivo y cómo impacta potencialmente en las decisiones de precios y en la beta. Pero partimos de la creencia de que el último ciclo es probablemente un punto de partida razonable, al menos para nuestras suposiciones. Seguiremos vigilando de cerca a medida que se desarrolle este ciclo.

Siguiente pregunta, por favor.

Nuestra última pregunta proviene de Mihir Bhatia con Bank of America. Puede proceder.

Gracias por esa pregunta. Ya hemos estado apostando significativamente por las inversiones en nuestra empresa. Hemos hablado mucho de ello. Gran parte ya está en las cifras que ve. También seguimos apostando por ello. Algunas cosas que probablemente verán más en el futuro de lo que han visto hasta ahora son las inversiones en Discover Network, que realmente apenas están comenzando.

Hablamos del crecimiento en marketing, por supuesto, y de la inversión en IA y de capitalizar esta oportunidad. Por lo general, no vamos a estar en el negocio de dar previsiones año tras año sobre la capacidad de generación de beneficios de la empresa. Creo que nuestro punto ha sido que hemos querido mostrar la capacidad de generación de beneficios que hay al otro lado de este acuerdo. Creo que nuestro punto es que no tiene que contener la respiración. Puede estirar la mano y tocarlo aquí.

Seguiremos apostando por las inversiones como hacemos en Capital One, y hay bastante que estamos persiguiendo. También es el caso de que estamos muy enfocados en la capacidad de generación de beneficios de esta empresa y generando bastantes ahorros en uno menos esas inversiones. Solo queríamos que pudieran estirar la mano y ver la capacidad de generación de beneficios a medida que se asiente el polvo de la integración. Seguimos siendo optimistas sobre la capacidad de generación de beneficios en el futuro, así como apostando por importantes oportunidades de inversión.

Eso es una pequeña ventana de quiénes somos. Quiero reflexionar sobre eso porque, desde la fundación de la empresa, no dijimos simplemente: "Vamos a hacer lo que hicieron todos los demás bancos". Elegimos con mucho cuidado negocios que tenían inherentemente una alta capacidad de generación de beneficios que permitiera ofrecer una sólida capacidad de generación de beneficios y, al mismo tiempo, invertir para construir una gran empresa a largo plazo. Creo que lo está viendo hoy. Creo que es simultáneamente el caso de que tenemos mucha capacidad de generación de beneficios a la vista, y seguiremos apostando por oportunidades de inversión de muy alto valor. Creo que esa va a ser una fórmula clave para impulsar una gran capacidad de generación de beneficios durante años.

Gracias, Rich, y gracias a todos por acompañarnos en la conferencia telefónica de esta noche. Gracias por su interés en Capital One. Que tengan una excelente noche.

Gracias. Con esto concluye la conferencia telefónica de hoy. Gracias por participar. Ya pueden desconectarse.