[Instrucciones del operador] Y nuestra primera pregunta nos la hace Peter Grom de UBS.

Peter, yo empezaré. El crecimiento más débil por categoría al que nos referimos es muy coherente con lo que vimos realmente en el ejercicio fiscal 2026. Prevemos que las categorías sigan estando apagadas dado el contexto macroeconómico y el hecho de que los consumidores continúen adoptando comportamientos de búsqueda de valor, lo cual es en gran medida consistente con lo que vimos en 2026. Por supuesto, estamos siguiendo esto muy de cerca porque estas previsiones asumen una mayor continuidad en el crecimiento por categoría y ninguna sustitución significativa, dependiendo de lo que ocurra con la inflación y lo que suceda en Oriente Medio, etcétera. Pero yo diría que está muy en línea con el crecimiento por categoría que vimos en 2026.

Y, desde la perspectiva de la cuota de mercado, prevemos seguir progresando en la misma. Tuvimos varias categorías que experimentaron un cambio de tendencia, particularmente con una tasa de salida mucho más sólida. Food, Glad y Home Care siguieron siendo fuertes, pero prevemos continuar progresando a lo largo del ejercicio fiscal en cuanto a la cuota de mercado, y eso nos lleva a la combinación de lo que esperamos desde la perspectiva del crecimiento orgánico.

Nosotros — en este momento, el primer trimestre es, en gran medida, un problema de temporalidad, tal como habéis señalado; en particular con Kingsford, podemos hablar de que la temporada de barbacoas ya está en marcha, pero se trata realmente de un impacto temporal en el primer trimestre. Y, a continuación, esperaríamos que el resto del año, especialmente la segunda mitad, esté más en línea con las tendencias que hemos visto a lo largo de '26.

Y si observan lo que hemos logrado cada trimestre, hemos logrado mejoras secuenciales. El consumo mejoró secuencialmente con una tasa de cierre más sólida, volviendo a un consumo plano en el Q4. La cuota de mercado mejoró secuencialmente. Nuestra tasa de cierre en junio fue casi plana. Si observan nuestros resultados de cuota de categoría.

La distribución siguió mejorando. El merchandising siguió siendo más eficaz. Por lo tanto, el Q1 es un incidente aislado debido a algunos problemas de cronograma, pero prevemos que esa tendencia continúe, especialmente de nuevo en el segundo semestre de '27.

Nuestra siguiente pregunta vendrá de Filippo Falorni con Citi.

Claro, Filippo. Así que, empezando por el agregado, de nuevo, vimos una mejora secuencial si observamos el año fiscal '26 desde el Q1 hasta el Q4, llegando a ser casi plano; estamos a 1/10 de punto porcentual por debajo en el agregado. Y eso se debió a que varias unidades de negocio continuaron rindiendo bien desde la perspectiva de participación de mercado.

Hemos visto cómo nuestro negocio de Home Care continúa generando crecimiento en la cuota de mercado. Llevamos 8 trimestres consecutivos de crecimiento de cuota en Home Care. Seguimos observando un sólido crecimiento de cuota en nuestros negocios de Pro e International. Y, muy importante, hemos visto una recuperación de la cuota de mercado en Glad gracias a nuestra reinversión en la superioridad a través de diversos factores. Por lo tanto, hemos visto crecer la categoría de basura en el Q4.

Y, además, a pesar de que la categoría sigue estando un poco débil, vimos la recuperación de la cuota de mercado de Hidden Valley Ranch tras todas las acciones que realizamos en cuanto a innovación, arquitectura de precios y formatos, gasto en marketing y nuestra activación para la World Cup. Queremos seguir progresando en este sentido en 2027, y todos esos negocios cuentan con planes de innovación sólidos y fuertes inversiones en marca. Por lo tanto, seguimos esperando que esos negocios tengan un buen desempeño desde la perspectiva de cuota de mercado de cara a 2027.

Queremos seguir progresando en otras áreas. Por ello, cabe destacar Litter, donde, si observamos las últimas semanas, algunas de las acciones incrementales que hemos tomado para mejorar la superioridad están generando una mejor tendencia en la cuota de mercado; sin embargo, estamos lejos de donde queremos estar en ese negocio y sabíamos que esta transformación llevaría tiempo, pero esperamos progresar en ello.

Y además de Kingsford, quizás proceda a hablar ahora sobre la temporada de Kingsford. Creo que sería de ayuda. Si observan la categoría desde la perspectiva de las parrillas, en todos los tipos de combustible, incluyendo los pellets por primera vez, la categoría decayó, y esto se debió en gran medida y principalmente a problemas meteorológicos en los principales días festivos. El Memorial Day fue inusualmente frío y húmedo en la mayor parte de los EE. UU. Y para el 4 de julio, 185 millones de estadounidenses estuvieron bajo avisos de calor y se superaron casi 150 máximas de temperatura diarias durante el fin de semana del 4 de julio. Por lo tanto, observamos un menor comportamiento de compra por parte de los consumidores, y eso impactó significativamente la categoría.

Además, los minoristas tomaron algunas decisiones de merchandising para atraer a los consumidores que buscan ofertas y pusieron las tallas más pequeñas en promoción. Corregiremos eso el próximo año porque, en realidad, es mejor captar a los consumidores antes en la temporada. Así que fue un aprendizaje y no lo repetiremos el próximo año. Eso es lo que están viendo en los resultados de categoría y cuota de Kingsford, pero esperaríamos que también mejore a medida que nos acerquemos a la temporada del año '27, que comenzará en marzo del próximo año.

Claro, Filippo. Por tanto, esperamos que la inflación para el año fiscal '27 supere los $200 millones. Para que se haga una idea, es más del doble de nuestro rango histórico, que se ha situado entre los $75 millones y los $100 millones.

Ahora bien, claramente, el contexto geopolítico actual continúa generando volatilidad en los mercados de energía, materias primas y cadenas de suministro. Por lo tanto, nuestras previsiones asumen un precio promedio para el Brent crude oil de unos 90 $ por barril.

Pero, lo que es importante, no se trata solo de historias relacionadas con la energía o las materias primas. Si bien las materias primas siguen siendo un motor significativo, también estamos observando inflación en áreas más amplias de la cadena de suministro, incluyendo los costes de los proveedores, el flete marítimo, los costes de transporte por carretera y otros gastos relacionados con la logística. Por lo tanto, es justo decir que las presiones inflacionarias están resultando más persistentes y deberían extenderse mucho más allá de lo que se refleja únicamente en el precio del petróleo.

Lo último que me gustaría mencionar es que existe una dinámica en cuanto a los plazos. Prevemos que el impacto de la inflación sea más pronunciado en el primer semestre del ejercicio fiscal '27.

Pasaremos ahora con Andrea Teixeira de JPMorgan Chase.

Así que, Andrea, empezaré con GOJO y se lo pasaré a Luc para entrar en algunos de los detalles financieros. Estamos muy satisfechos con el inicio que ha tenido Clorox Purell. Estamos viendo cómo se materializa la lógica estratégica de esta adquisición. Y, por supuesto, señalaré que es pronto, pero seguimos sintiéndonos muy bien con las sinergias, con las oportunidades para potenciar el crecimiento y la integración va según lo previsto y, en algunos puntos, ligeramente por delante dadas las oportunidades que hemos encontrado.

Si observamos el rendimiento del negocio más allá de lo que acabamos de considerar que añadirían desde la perspectiva de la empresa, es decir, en términos de comparabilidad (like-for-like), ese negocio sigue mostrando un rendimiento muy sólido. De hecho, superaron sus objetivos para el Q4 y tienen planes sólidos integrados en estas previsiones para el ejercicio fiscal '27.

Nos sentimos muy bien con la salud de la base y, al mismo tiempo, muy satisfechos con nuestro negocio Pro, que registró un sólido Q4; tenemos mucha confianza en que este negocio seguirá siendo acretivo y aportará valor al rendimiento de la compañía.

Sí. Así que creo que, desde un punto de vista financiero, la mayor parte se verá reflejada en el ajuste, excepto en el cuarto trimestre, cuando el crecimiento en GOJO empezará a impactar en el crecimiento de las ventas orgánicas. Y será un contribuyente al crecimiento desproporcionado. Pero es solo un trimestre, por lo que es bastante pequeño para el año completo.

Sin embargo, de cara al futuro, esperamos plenamente que este negocio siga creciendo a un ritmo de un dígito medio, y prevemos empezar a ver algunos de los efectos de las sinergias de ingresos ya el próximo año. Por tanto, una vez que empecemos a implementarlas, nuestra expectativa para el negocio sería de un dígito medio a alto durante unos años a medida que materialicemos dichas sinergias.

Y ya que estamos hablando de los resultados financieros, quizás solo dos comentarios más. Linda mencionó que el negocio está funcionando bien y un poco por delante de su plan. De hecho, fueron acrecientes, no diluyentes, como anticipábamos en el cuarto trimestre, y prevemos que también sean acrecientes para el EPS ajustado el próximo año fiscal. Así que eso —como recordarán, esperábamos que fueran inicialmente neutrales— representa un desempeño más sólido.

Y por último, lo comentamos en nuestros comentarios preparados y también lo hablamos la última vez, pero es útil recordar que GOJO es un negocio B2B y tiene un perfil de P&L diferente al de The Clorox company -- el tradicional. Por lo tanto, cuando analicen el pro forma del negocio que adquirimos desde el punto de vista del margen bruto, hay una dilución de unos 0,5 puntos. Por otro lado, los SG&A tras la adquisición serán menos de 1 punto superiores a lo que eran. Y la publicidad será unos 1 punto inferior a lo que era. Así que tengan eso en cuenta al observar las diferentes líneas del P&L para nuestras previsiones.

Bien, Andrea, y luego pasaré a tu pregunta sobre las promociones. Así que quizás solo haga un comentario sobre el Q4 y lo que esperamos para el '27. En cuanto al Q4, para responder a tu punto, hubo algo de ruido en las cifras promocionales, lo que significó que la promoción fue mayor que hace un año, dado el desplazamiento de Prime Day hacia el Q4 desde una perspectiva de categoría. Sin embargo, consideramos que se trata de un problema de cronología frente a un cambio significativo en el incremento de la promoción como porcentaje de las ventas.

Lo que prevemos para el ejercicio fiscal '27 es un entorno promocional elevado de forma continuada dado el enfoque en el valor, y eso está más en línea con lo que vimos en los niveles previos al COVID, y eso varía de nuevo por categoría, pero en su mayor parte, simplemente volviendo a esos niveles promocionales más históricos. Y luego, por supuesto, verán un poco de ruido en el cronograma en el Q1 debido al cambio en Prime Day, pero nada estructuralmente diferente desde una perspectiva promocional.

Y pasaremos a nuestra siguiente pregunta. Esta nos la hace Anna Lizzul, de Bank of America.

Anna, estupendo. Empezaré con la cartera. Probablemente pasaré a tu tercera pregunta como segunda y luego abordaré la pregunta sobre el ciberataque para terminar. Así que, desde la perspectiva de la cartera, estamos muy satisfechos con los resultados de las acciones disciplinadas que hemos tomado en nuestra cartera durante los últimos años. Las desinversiones que hemos realizado tenían como objetivo obtener una empresa con un crecimiento más predecible, constante y elevado, y eso se ha reflejado ciertamente en la desinversión de Argentina y de vitaminas, minerales y suplementos, así como en la gran adquisición que realizamos en GOJO; vemos una línea de visión muy clara hacia esa mejora en el rendimiento de la empresa.

Y lo que diré es que seguiremos siendo disciplinados, tal como hemos demostrado durante los últimos años. Como equipo de gestión y el Board, revisamos regularmente nuestra cartera y siempre buscamos si existe alguna forma de fortalecer nuestro núcleo, ya sea mediante adquisiciones o desinversiones. Y, de nuevo, simplemente mantener la disciplina. Siempre nos enfocamos en el valor para el accionista. Siempre nos enfocamos en asegurar que tengamos las capacidades necesarias para ejecutar con excelencia en cada uno de los negocios que poseemos, y esa es la manera en que lo abordaremos. Por lo tanto, espero que, basándose en nuestro historial, puedan ver la forma exacta en que abordaremos nuestro futuro, aunque no haya nada que comentar por el momento.

Y luego, al observar las categorías que presentan dificultades, creo que hay dos aspectos a tener en cuenta. Ambos representan desafíos en cierto sentido, pero también son grandes oportunidades. Esto se basa en nuestra convicción de que somos los motores del crecimiento de la categoría. Por supuesto, existen factores que afectan al crecimiento de la categoría, como la macroeconomía o el comportamiento del consumidor. Pero, como líderes de estas categorías, al contar con las marcas número 1 y 2 en cuota de mercado, nos tomamos muy en serio nuestra labor de hacer crecer la categoría. Y, por supuesto, también nos gustaría aumentar nuestra cuota de mercado en dichas categorías.

Y nos estamos centrando en dos áreas principales para lograrlo. La primera es abordar la búsqueda de valor por parte de los consumidores, y vemos esto en todos los segmentos, siendo más potente actualmente en los consumidores de bajos ingresos. Sin embargo, estamos totalmente enfocados en cada aspecto de la superioridad de valor. Para nosotros, contamos con un modelo de superioridad; ya lo hemos compartido anteriormente. Este tiene en cuenta el producto, el envase, la propuesta, el punto de venta (es decir, dónde pueden encontrarlo los consumidores) y, por supuesto, el precio. Estamos analizando estas cinco palancas por unidad de negocio y por minorista para garantizar que tenemos una superioridad de valor, y estamos totalmente enfocados en ello.

Y, por lo tanto, lo que verán en el plan que acabamos de finalizar para el '26 es que hemos realizado algunas de esas inversiones. Glad trash y Hidden Valley son dos grandes ejemplos, y estas se están reflejando en el crecimiento de las acciones. A medida que nos adentramos en el año fiscal '27, también realizaremos inversiones adicionales en superioridad para lograr lo mismo. Vamos a invertir en la superioridad de algunos productos en varias de nuestras grandes unidades de negocio, incluyendo mejoras en el packaging.

Estamos invirtiendo en algunas áreas de manera selectiva, tal como hicimos con Glad en cuanto a precios, porque, basándonos en la cantidad de ajustes de precios que hemos realizado desde el COVID, hay algunos puntos donde necesitamos hacer modificaciones. Ese será un enfoque clave para nosotros a medida que avancemos para seguir apoyando a los consumidores y el crecimiento de la categoría.

Y luego, muy, muy importante, los consumidores siguen buscando mejores experiencias en general. Y, por supuesto, el valor es parte de eso, pero buscan que abordemos tendencias que son importantes en sus vidas. Hemos destacado algunas de ellas en el discurso preparado, pero los consumidores siguen centrándose mucho en su bienestar, y existen oportunidades para ofrecerles soluciones como las que estamos haciendo con Clorox PURE para sus alergias, o continuar abordando la salud de las mascotas en Litter. Simplemente hay una serie de oportunidades que podemos aprovechar para asegurar que sigamos impulsando el crecimiento de la categoría y apoyar el retorno a un crecimiento de categoría más normalizado con el tiempo.

Y lo logramos a través de la innovación. En el '26, nuestra innovación como porcentaje de las ventas se duplicó, y prevemos un progreso continuo en el '27. Contamos con una cartera de innovación muy sólida orientada a esas tendencias y que garantiza que aportemos valor a los consumidores. Así es como lo estamos planteando.

Y finalmente, sobre el ciberataque, creo que es un buen punto, Anna. Entre el COVID, las interrupciones en la cadena de suministro y el ciberataque, nos hemos centrado mucho en la parte operativa como empresa, volviendo a lo básico. Cuando pierdes la distribución tras un ciberataque, tienes que recuperarla. En muchos casos, tu competencia ha tenido una ventaja de 6 meses sobre ti en innovación porque ellos no se han centrado en eso. Por lo tanto, la prioridad número uno fue restaurar la distribución, lo cual hicimos, y restaurar los fundamentos, lo cual también hicimos. Y ahora, la mayoría de las unidades de negocio también han podido dar la bienvenida de nuevo a los consumidores por completo.

Permítanme darles un buen ejemplo: Home Care lo logró en su totalidad y pueden ver los resultados de las acciones. Y me siento muy bien con Trash y Food, así como con algunos otros de nuestros negocios al mismo tiempo. Litter es el que yo diría que sigue teniendo una especie de "resaca". Dados los retos operativos de ese negocio, dada la cantidad que hubo en e-commerce, etcétera, me parece bien que hayamos recuperado los puntos de distribución, pero seguimos trabajando en la reinvención de Litter para asegurar que los consumidores sepan que ofrecemos un mejor valor que la competencia y para garantizar que eso quede claro en el embalaje y en la forma en que nos dirigimos a ellos en nuestro marketing, mejorando el producto, etcétera. Y estamos realizando algunas inversiones adicionales en superioridad para abordar ese tema.

Por lo que diría, en gran medida, ya hemos superado la mayoría de los efectos del ciberataque, pero se ha visto a lo largo de los últimos dos años esa intensidad operativa en niveles más altos. Estamos volviendo a la innovación, volviendo a la construcción integral de marca y dejando atrás la mayor parte de aquello, lo cual nos resulta estimulante tanto al equipo directivo como a la empresa.

Nuestra siguiente pregunta vendrá de Bonnie Herzog, de Goldman Sachs.

Sí, Bonnie, puedo responder a eso. Quiero decir que, al fin y al cabo, hay muchos elementos en movimiento, especialmente con el componente transitorio de ERP. Pero si observamos el hecho de que estamos comparando con un incentivo inferior a lo habitual en el año base... si eliminamos todo eso, el impacto principal en el EPS es el menor margen bruto. Y dado que se sitúa en torno al 42%, hay un pequeño margen de movimiento y el EPS es bastante sensible. Como acabo de mencionar, es probablemente el entorno en torno a los costes y las materias primas, y especialmente el factor temporal más que el total, lo que está provocando un rango de EPS ligeramente más amplio de lo habitual.

Claro, Bonnie. Yo consideraría ex GOJO, donde estamos gastando más del 11% de las ventas, tal como hemos hecho en el pasado durante los últimos años, cuando lo aumentamos del 10% para continuar. Por lo tanto, el 10% refleja el menor porcentaje de publicidad y promoción de ventas de GOJO.

Y consideraría que el cronograma de pagos es muy similar a lo que hemos planteado en años anteriores. Tendemos a intensificar nuestros gastos durante los periodos clave de demanda, ya sea en la campaña de vuelta al cole, en la temporada de gripe y resfriados, y particularmente cuando lanzamos nuevas innovaciones, lo cual suele ocurrir en el Q3 y Q4. Y, de nuevo, no somos extremadamente detallados sobre cuándo se produce ese gasto. Queremos que refleje el plan de negocio, pero debería ser muy parecido a lo que hemos visto en otros años en el pasado.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Robert Moskow, de TD Cowen.

Sí. Gracias, Robert. Sí, es agradable empezar a ver el ruido de los costes y la volatilidad asociados a esta gran e compleja implementación en el espejo retrovisor. Y esperamos ver cómo los beneficios aumentan gradualmente. Tardará un poco. Ahora mismo estamos muy enfocados en el modo de estabilización, y empezaremos a ver optimizaciones en toda la cadena de suministro y en nuestras funciones administrativas, diría yo, probablemente a finales de este año fiscal y durante el próximo. Es entonces cuando veremos el impacto real de los beneficios en la eficiencia.

Hay —como pueden imaginar— obviamente hay ganancias de productividad que se pueden obtener en la cadena de suministro mediante una mejor planificación, niveles de inventario más bajos y más oportunidades de automatización, pero en realidad hay mucha eficacia. Y donde empezamos a verlo es que ahora la gente puede visualizar los datos de extremo a extremo. Así, su cadena de suministro puede ser mucho más reactiva y, en algunos casos, proactiva ante cualquier cambio en la señal de demanda.

Sin embargo, empezamos a ver esto en nuestra planificación integrada del negocio y también observamos muchas eficiencias; tenemos algunas ineficiencias iniciales que vamos a superar, pero hay ciertas eficiencias en nuestras funciones de cumplimiento de demanda y de orden-a-cobro. Y más adelante, también esperamos ver mucha más automatización y eficiencia en el back office. Hemos pasado de un entorno que era bastante manual, trabajando con hojas de cálculo, a uno que ahora está bastante automatizado.

Y creo que ya lo había mencionado, uno de los beneficios de actualizar nuestra infraestructura digital es que podemos aprovechar a una escala más amplia los servicios empresariales globales. Por lo tanto, esto es algo que se acelerará en los próximos años y representa una gran fuente de productividad para nosotros en SG&A.

Sí. Si lo recuerdas, Robert, experimentamos la mayoría de esos efectos en el segundo y tercer trimestre. Hay un pequeño margen de variación, pero yo diría que es inferior a la mitad de dicho rango. Y, sin duda, hemos incluido ese efecto de comparativa de base (lapping) en nuestra previsión de margen bruto.

Y ahora daremos paso a Kevin Grundy, de BNP Paribas.

Kevin, gracias por la pregunta. De hecho, permíteme usar ese enfoque. Voy a empezar hablando del free cash flow. Tenemos un modelo de negocio que genera y continúa generando flujos de caja libres sólidos. En el año fiscal '27, prevemos otro año de fuerte generación de flujo de caja que debería estar en línea con nuestro rango objetivo del 11% al 13%. Esto incluye el margen temporalmente más bajo en la primera mitad del año, impulsado por los vientos en contra de los costes elevados, pero también incluye un enfoque continuo en el capital circulante y la disciplina del balance para impulsar la mejora del flujo de caja. Así que, en resumen, nos sentimos bien respecto al flujo de caja.

Como recordatorio, GOJO también aporta no solo unos flujos de caja sólidos, en línea con el 11% al 13%, sino flujos de caja muy estables debido a su base instalada. Y más allá de eso, dada la forma en que estructuramos la adquisición de GOJO, también esperamos ver algunos beneficios fiscales en los próximos años. Por lo tanto, todo eso está ayudando, en realidad, a fortalecer el flujo de caja. En resumen, nos sentimos bien respecto a nuestra generación de flujo de caja.

En ese contexto, y respondiendo a su pregunta sobre el dividendo, creo que en este momento nuestro compromiso de mantenerlo no ha cambiado. Como saben, tenemos una larga trayectoria en este aspecto. El dividendo ha aumentado anualmente durante una década y, por ahora, deben esperar que esto continúe. Realizamos revisiones periódicas con nuestras Juntas y disponemos de un proceso muy sólido. En este momento, nos sentimos cómodos con nuestro dividendo actual. Como usted mencionó, el reparto actual es un poco elevado, pero lo vemos como algo más transitorio mientras reconstruimos nuestro margen bruto y no como algo estructural. Por lo tanto, por supuesto, seguiremos evaluando esto a lo largo del tiempo.

Sí. Gracias por la pregunta, Kevin. No considero que exista un problema estructural de precios a largo plazo en nuestras categorías. Vemos que los consumidores siguen aceptando los precios y una mejor innovación con la que fijamos dichos precios para ofrecer mejores experiencias. Y eso se está reflejando en muchas de nuestras categorías hoy en día. Creo que hablaré solo por Clorox. Lo que vemos es un periodo de tiempo único en el que nos enfrentamos a ciclos de inflación casi consecutivos tras un ciclo de inflación récord en el 22 y el 23, en el que experimentamos costes a un nivel 10 veces superior al que habíamos experimentado normalmente, y aplicamos 4 rondas de precios bastante sustanciales en todas nuestras categorías.

Y resultó que las elasticidades en esa fijación de precios fueron un poco mejores de lo que habíamos previsto. Pero ahora, a medida que los consumidores se ven bajo presión, se pueden observar pequeños puntos donde hemos tenido que ajustar los precios, entre otros factores. Por lo tanto, creo que desde nuestra perspectiva, simplemente revisamos nuestra caja de herramientas, ya que el precio es solo una herramienta más en ella, y determinamos que lo mejor para nuestras categorías en este momento es aplicar una tarificación selectiva, que es lo que estamos haciendo. Hay áreas donde estamos aplicando un aumento de precio regular. Glad es un buen ejemplo, dada su exposición a la resina como materia prima. Estamos aplicando un aumento de precio regular en esa categoría y ya lo hemos anunciado e implementado.

Pero en otros ámbitos, estamos siendo mucho más selectivos. Y estamos utilizando las demás herramientas que tenemos en nuestra caja de herramientas, en las que confiamos plenamente, ya sea la gestión del crecimiento de los ingresos, la arquitectura de los paquetes de precios, el ahorro de costes, y este año tendremos otro año sólido en todo eso. Y tenemos la confianza y la capacidad para hacerlo a medio y largo plazo. Así que creo, Kevin, que el punto es que es un periodo único en el que normalmente tenemos un poco más de tiempo entre ciclos de inflación. Creo que, dada la incertidumbre y la volatilidad que están experimentando los consumidores, simplemente estamos siendo más selectivos con las herramientas, pero confiamos plenamente en que estas categorías pueden soportar los ajustes de precios a lo largo del tiempo.

Continuaremos haciéndolo a través de la innovación. Una vez más, aplicaremos precios específicos este año donde consideremos que está justificado, y aplicaremos un aumento de precio directo en Glad trash, como podrían esperar. Y creo que a medida que avancemos, cuando volvamos a lo que esperamos sea un ciclo más normal en torno a la inflación, seguirán viendo que los precios sean una palanca sólida para nuestro tipo de negocio.

Pasaremos ahora con Kaumil Gajrawala de Jefferies.

Kaumil, yo me encargaré de eso. Primero, no atribuiría parte de la volatilidad que tuvimos en el ejercicio fiscal '26 a una falta de inversión. Tuvimos un entorno operativamente desafiante. Estábamos realizando la transición de nuestro ERP en los U.S., entre otras cosas, lo cual causó más problemas que una cuestión de gasto. Y lo que yo diría es que revisamos cada línea de inversión en el P&L y el balance para determinar si tenemos el nivel de gasto adecuado para respaldar la superioridad en las categorías que podemos visualizar. Estamos siendo muy específicos y disciplinados a la hora de añadir gasto incremental, y lo hemos hecho.

Eso se refleja en el margen este año, ya que estamos invirtiendo en el rendimiento de algunos productos. Se ve en la publicidad, donde estamos destinando más del 11% al retail de nuevo. Se ve en nuestro gasto comercial, donde el gasto comercial ha sido superior. Por eso, queremos hacerlo de una manera en la que tengamos mejores datos; podemos hacerlo de una forma mucho más dirigida y eficaz para llegar al lugar que deseamos, y está funcionando. Como han visto, hemos sido capaces de aumentar el consumo y la cuota de mercado a lo largo del tiempo. Prevemos que esto continúe. Pero esa es la forma en que lo abordamos.

E incluso en publicidad, esperamos un nivel de mejora de eficiencia muy alto cada año por parte de nuestro equipo, pero hemos reinvertido esas eficiencias en las áreas del negocio donde obtenemos el mayor rendimiento, y haremos lo mismo este año. Por lo tanto, nos sentimos bien con el nivel de gasto. Si resultara que el entorno del consumidor se debilita o se fortalece de alguna manera, esas son cuestiones que volveremos a analizar para asegurar que sigamos manteniendo el nivel de gasto adecuado.

Y nuestro equipo está priorizando asegurar nuestra superioridad, garantizando que respaldamos las innovaciones que están haciendo crecer las categorías en el mercado que estamos lanzando. Y como mencioné anteriormente, tenemos un plan de innovación muy sólido para el '27. Y si surgen oportunidades para invertir con un buen ROI en el sistema, lo haremos.

Sí. Creo que, para la gran mayoría de nuestra cartera, me siento muy bien. Seguimos viendo un buen rendimiento. Así que, de nuevo, destacaría nuestro negocio de salud e higiene en conjunto, que representa más del 50% de nuestro negocio; me parece muy positivo que sigamos estando por delante del consumidor en cuanto a la superioridad de valor. Habrá áreas incluso en ese negocio donde estamos invirtiendo en mejoras de producto este año para seguir avanzando en esa superioridad y continuar ganando cuota de mercado.

Me siento muy bien con los cambios que hemos realizado en Glad. Glad no fue solo el trabajo de precios que hicimos en large card trash. También mejoramos nuestros planes de innovación. Mejoramos la propuesta para una mejor campaña de marketing detrás de Don't get mad, get Glad. Por eso, me siento muy bien con el carácter integral de lo que hemos abordado.

Y luego, para este punto, vimos un repunte de la categoría por la World Cup, pero nosotros crecimos significativamente en cuota de mercado. Por lo tanto, la capacidad de nuestro equipo para activar la arquitectura de paquetes de precios en ese momento, fortalecer nuestros planes de innovación y, por supuesto, aprovechar el hecho de que hubo mucha atención sobre ranch durante ese periodo, nos llevó a mejoras en la cuota de mercado. Seguiremos observando la categoría con atención. Me siento muy bien con los planes que el equipo de alimentos tiene previstos para el '27. Así que diría que, en gran medida, estamos en una posición en la que vamos a seguir mejorando la seguridad, etcétera.

Lo que yo señalaría como un trabajo en curso inicial es el "litter". Hemos realizado mejoras en toda la gama de superioridad para todos los aspectos que he mencionado: producto, embalaje, la propuesta de valor y nos hemos centrado realmente en ganar en e-commerce, pero recientemente hemos tomado algunas medidas adicionales en cuanto a precios de forma selectiva y estamos viendo mejoras derivadas de ello, aunque seguiremos tomando medidas adicionales, incluyendo el lanzamiento de un conjunto de innovaciones en el segundo semestre. Y en relación con su punto, estas cosas llevan tiempo, las innovaciones no ocurren de la noche a la mañana, pero empezarán a ver cómo esas cosas se reflejan en el segundo semestre del año, y eso conducirá a una mayor mejora.

Nuestra siguiente pregunta vendrá de Chris Carey, de Wells Fargo.

Claro, Chris. Por supuesto. Como anunciamos en mayo, como bien señalas, informé a la Junta de mi intención de dejar mi cargo debido a problemas de salud personales. La buena noticia es que sigo estando bien. Estoy libre de cáncer, me siento bien y continúo desempeñando mi trabajo exactamente como lo hacía antes.

La Junta ha logrado avances significativos en la búsqueda. Cuando anunciamos por primera vez que estaban en el proceso de contratar a una firma de búsqueda externa líder, así lo hicieron. Y puedo decir que la búsqueda está progresando según lo previsto de acuerdo con el cronograma que la Junta ha establecido.

Y desde la perspectiva de las competencias, ese grupo independiente del consejo está evaluando adecuadamente nuestra estrategia y en qué punto estamos en nuestra ejecución, buscando al próximo líder para dar ese siguiente salto. Hemos realizado una transformación muy importante como empresa, reconstruyendo la base de nuestros datos y tecnología, nuestros planes de innovación, nuestra cartera y, por supuesto, corresponderá a un nuevo líder echar un vistazo fresco a todo ello, continuar con el progreso, pero también, dependiendo de dónde se sitúe, quizás llevarlo en una dirección diferente. Y el Consejo está trabajando arduamente para determinar a la persona adecuada para hacer eso por la empresa.

Mientras tanto, estamos totalmente concentrados en seguir ejecutando con la máxima precisión y, por supuesto, en garantizar una transición fluida, algo que haremos una vez que se nombre al nuevo líder.

Claro. Para el Q1, Chris, tienes razón al asumir que los impactos de cronograma debidos a Kingsford y otros impactos promocionales son realmente la historia del Q1. Y si no lo fueran, se parecería mucho a la trayectoria del resto del año. Así que ese es el impacto principal en el Q1, como señalas.

Y en cuanto a la perspectiva de precios, volviendo a la pregunta de Kevin, estamos aplicando lo que llamaríamos precios estratégicos o dirigidos, y lo hemos hecho en toda la cartera, analizando los puntos donde la pureza lo justifica y donde sentimos que tenemos mayor exposición, pero siendo muy disciplinados al respecto. Y la única categoría que mencioné que se asemeja más a lo que se ha hecho en el pasado es Glad, dada su exposición a las materias primas. Ese aumento de precio se está implementando ahora mismo y, en gran medida, está funcionando como se esperaba.

Pero verían que, en comparación con los ciclos históricos de inflación, si miramos hacia atrás, ciertamente en 2023, el impacto en los precios es más moderado desde esa perspectiva, dado el grado de ajuste de precios que estamos aplicando. Y luego, por supuesto, fijamos precios a través de la innovación, lo cual se observa a medida que se lanzan las innovaciones y estas se incorporan al valor. Pero eso es todo; no verán un aspecto muy, muy grande derivado de aumentos directos de precios, dado el nivel que estamos utilizando este año para compensar la inflación.

Es correcto, Chris. Tenemos varias cosas en marcha, pero en resumen, así es como se desarrollará la situación.

Pasaremos ahora con Javier Escalante de Evercore ISI.

Sí, claro, Javier. Puedo tomarlo. Así que sí, tal como acabas de mencionar, la inflación de $200 million va a estar más concentrada en la primera mitad.

Al observar nuestras palancas para compensar eso, la productividad seguiría siendo el nivel principal, ¿verdad? Y de hecho, nos sentimos muy bien con la solidez de nuestra cartera de ahorro de costes. Y la fijación de precios sería otro nivel, una fijación de precios estratégica. Así que no tanto como la productividad.

Existen otras palancas que estamos activando, como acaba de mencionar Linda. En algunos casos, estamos realizando inversiones para mejorar realmente nuestra posición de marca superior. Y puede tratarse de un ajuste en los precios o de una promoción comercial en sentido contrario.

Pero cuando se tiene en cuenta todo eso, prevemos empezar a recuperar el margen bruto en el segundo semestre. Ahora bien, por supuesto, a lo largo de todo el año no podremos recuperar el margen bruto por completo, pero esperamos superar el año con un margen bruto mucho más sólido.

Claro, Javier. ¿Hay algún enfoque particular sobre la cuota de mercado que quieras que cubra?

Sí. Creo que es muy importante que estemos equilibrando esas dos cosas, Javier. Estamos equilibrando y asegurando que recuperemos los márgenes a lo largo del tiempo con un rendimiento continuo desde una perspectiva de categoría y cuota de mercado.

Así que tomemos como ejemplo Glad trash. Creo que es un gran ejemplo. Glad trash está ganando cuota de mercado en realidad, y nos sentimos bien con el progreso que ha logrado, y estamos aplicando precios coherentes con lo que vemos en la categoría. Vemos que los precios también se están moviendo en otras partes. Y, por lo general, cuando hemos subido los precios en el pasado, esa es una situación en la que la cuota es neutra o positiva.

Vamos a ver cómo evoluciona esto. No conocemos el nivel de precios que aceptarán los demás. Hemos determinado nuestro propio nivel de precios que consideramos adecuado para recuperar el grado correcto de materias primas, combinado con todos esos otros factores, pero lo vigilaremos muy de cerca. Y la buena noticia es que disponemos de mejores herramientas para evaluar esos cambios en los precios. Y si necesitamos realizar ajustes después de aplicar ese aumento de precio, lo haremos exactamente como hicimos anteriormente en Glad trash. Y todos nuestros demás negocios seguirán un modelo similar.

También me gustaría destacar el caso de Hidden Valley. Hemos sido muy selectivos en nuestra estrategia de precios. Hemos recuperado cuota de mercado gracias a unos buenos fundamentos, una buena distribución, una innovación sólida y una buena arquitectura de precios y formatos. Por tanto, a medida que integremos los precios sobre esos pilares, vigilaremos muy de cerca que todo ese conjunto de superioridad se esté materializando. Y si no es así, realizaremos los ajustes necesarios.

Pero en este momento, nos sentimos optimistas respecto a la posición de la cuota de mercado con la que entramos; hemos visto una mejora secuencial trimestre tras trimestre, con una tasa de cierre en junio la más fuerte de todo el año fiscal '26, y esperamos seguir progresando en el '27. Y sabemos que, con la fijación de precios, el camino podría ser algo irregular o ir en la dirección correcta.

Nuestra siguiente pregunta vendrá de Olivia Tong, de Raymond James.

Claro. Si no le importa, voy a salirme un poco del orden. Empezaré con la más sencilla de entrada, que son los niveles de inventario. En general, vemos niveles de inventario en línea con lo que esperaríamos y no hemos detectado en nuestras categorías cambios materiales de inventario ni presiones por parte de los minoristas. Esperaríamos que esto fuera fluido a lo largo del año a medida que los minoristas tomen decisiones, pero no tenemos visibilidad al respecto. Y, de nuevo, es ruido a corto plazo. No suele cambiar la forma en que los consumidores consumen ni cómo los minoristas abordan nuestras marcas en tienda. Pero por ahora, no tenemos ningún aspecto fuera de los que usted mencionó con el cronograma promocional en Kingsford.

Espacio en estantería derivado de cyber, hemos recuperado totalmente toda la distribución que perdimos durante el cyber y realizamos una planificación detallada a nivel de bi-retailer por unidad de negocio. La distribución es, de hecho, mayor hoy de lo que era después del cyber, y también hemos ganado cuota de distribución este año. Y basándonos en nuestros planes de innovación, prevemos seguir teniendo otro año sólido ganando espacio en estantería física y virtual, así como en los PDPs.

Y creo que eso conecta perfectamente con su pregunta sobre las relaciones con los minoristas, Olivia, porque la realidad es que el entorno de ventas, el entorno minorista, está cambiando muy rápidamente y de formas emocionantes para los consumidores. Dada la tecnología y los datos que todos tenemos en el ecosistema, tenemos la oportunidad de ofrecer a los consumidores mejores experiencias de compra, ya sea a través del e-commerce, a través de la forma en que les hablamos de nuestras marcas, hasta llegar a visiones de tener un comercio "Agentified" donde los consumidores queden fuera de muchos de los patrones de toma de decisiones, y podamos asegurar que dediquen su tiempo a hacer las cosas que realmente les apasionan en lugar de ir de compras. Y con eso, hemos invertido con nuestros socios minoristas para asegurar que estemos preparados y a la vanguardia en muchos de esos aspectos.

Me gustaría destacar, en particular, nuestro enfoque en el e-commerce con algunos de nuestros minoristas más grandes. Estamos siendo mucho más sofisticados con esos socios minoristas en la forma en que nos comunicamos con los consumidores en el e-commerce, cómo traducimos eso en ventas, cómo lo vinculamos con las tiendas físicas y nuestros planes en ese ámbito. Y estamos viendo el impacto. Varias categorías han mejorado significativamente sus tasas de crecimiento en e-commerce. Y eso seguirá siendo un foco para la compañía en el '27. Tenemos una posición de cuota de mercado relativamente sólida en e-commerce, pero hay áreas donde estamos por debajo de la cuota deseada y progresaremos este año para asegurar que tengamos planes específicos para cada categoría por minorista y que estemos totalmente centrados en el e-commerce.

Y luego, desde una perspectiva de futuro, dado que hemos invertido tanto en esas relaciones con los minoristas, estamos preparados para lo que venga y queremos ir consolidando nuestras categorías en los planes futuros de los minoristas. Y hemos visto eso con ellos. Somos asesores de categorías dada nuestra posición de liderazgo en la mayoría de las categorías en las que competimos, y seguimos invirtiendo en esa capacidad a través de ideas de crecimiento de categorías en las que trabajamos con los minoristas y, por supuesto, en el futuro de las capacidades. Por eso, me siento muy, muy bien con que nuestras relaciones con los minoristas sean más sólidas que nunca, pero esa es un área en la que hay que seguir mejorando año tras año, y en eso es en lo que nos enfocamos para el '27, particularmente en el lado del e-commerce.

Y pasaremos a nuestra siguiente pregunta de Stephen Powers, de Deutsche Bank.

Sí. Gracias, Steve. Quizás simplemente retrocediendo un poco con Fresh Step. Creo que esto se vincula muy bien con la forma en que hablamos de hacer crecer las categorías y de asegurarnos de ganar cuota de mercado en ellas. Y todo eso se relaciona con el hecho de que ofrecemos una propuesta global superior al consumidor a través de todos los aspectos. ¿Es mejor el producto? ¿Es mejor el envase? ¿Estamos comunicando esa diferencia a los consumidores de una manera convincente? ¿Pueden encontrarnos dondequiera que compren y es fácil de adquirir? Y, por supuesto, ¿tiene el precio adecuado?

Y cuando evaluamos nuestro plan para Fresh Step, pudimos ver que no estábamos en una posición de superioridad. Por eso, reformamos por completo la marca Fresh Step para abordar cada uno de esos elementos de superioridad, y sabíamos que eso sería solo una primera fase. Así que mejoramos el producto. Teníamos un producto que —tenía demasiado polvo. Por lo tanto, redujimos la producción de polvo en nuestro producto. Cambiamos nuestro enfoque en algunas de las categorías donde no habíamos competido mucho; lo ligero es una parte muy importante del segmento y teníamos un negocio muy pequeño en esa área.

Así que hemos invertido en innovación en productos ligeros. Hemos invertido en cambios de embalaje hacia los formatos preferidos por el consumidor en esa categoría de productos ligeros. Hemos cambiado nuestro marketing y todos nuestros sitios de e-commerce. Y además, más recientemente, hemos invertido más en precio. Todo esto es un esfuerzo para mejorar esa superioridad. Pero, dado que hemos cambiado todos esos elementos, se requiere tiempo para asegurar que el consumidor comprenda el valor que obtiene con ese mejor producto, traduciendo eso en ventas y, posteriormente, en recurrencia.

Y eso es precisamente en lo que estamos ahora mismo: superando ese bache, realizando cambios ejecutivos en los puntos donde las cosas no se estaban planteando correctamente, haciendo cambios en las reclamaciones donde no nos estamos comunicando de la manera adecuada y realizando cambios en el producto; estamos en las primeras etapas. Y luego, por supuesto, lo más importante es volver a una sólida cartera de innovación que impulse la categoría. Sabíamos que eso llevaría tiempo, y realmente comenzará en serio en el año fiscal '27, el cual nos entusiasma lanzar al mercado en el segundo semestre.

Así que lo describiría como una situación en la que, dado el entorno de ciberseguridad, los impactos y la fuerte competencia que tenemos aquí y que sigue avanzando, vendemos basándonos en la superioridad, pero estamos tomando todas las medidas adecuadas para abordar ello. Y se puede ver a través de ejemplos, ya sea Glad Trash o Hidden Valley, que cuando nos concentramos y logramos esa superioridad, podemos realizar los cambios necesarios para recuperar una posición de liderazgo en esta categoría. Por lo tanto, confío en que con el tiempo lo lograremos, pero estamos en las primeras etapas, Steve, y seguiremos manteniéndote informado a medida que avancemos.

Sí, Steve. Al establecer este presupuesto con nuestra Junta, seguimos exactamente el mismo enfoque basado en principios que hemos adoptado cada año, que consiste en analizar los factores externos, establecer las premisas sobre lo que esperamos de la categoría de consumo y costes, revisar los planes que tenemos y hacer todo lo posible para reforzarlos y, finalmente, fijar una perspectiva adecuada y equilibrada basada en esos factores. Por lo tanto, no se tomó en cuenta nada más. Fue el mismo conjunto de factores que siempre consideramos.

Y desde la perspectiva del equipo directivo y del Consejo, estamos totalmente centrados en ejecutar eso, ya que esa es la mejor manera en la que podemos preparar el terreno para la llegada de un nuevo CEO: ejecutar los planes que tenemos, y sentimos que estos son los planes adecuados para seguir haciendo avanzar nuestras categorías y nuestra cuota de participación en las mismas.

Pasaremos ahora con Lauren Lieberman, de Barclays.

Sí. Gracias, Lauren. Hay mucho movimiento en la línea de SG&A. Permíteme desglosarlo un poco. En primer lugar, el 16% de las ventas incluye unos 40 puntos básicos de impacto negativo por los costes relacionados con la transacción de GOJO, ¿de acuerdo?, algunos de ellos puntuales. Por tanto, se sitúa en torno al 15,5%. Como he mencionado, GOJO tiene un nivel de SG&A más alto, lo que añade también aproximadamente 1 punto. Así que, excluyendo esto, se llega muy cerca de donde terminamos el año.

Pero tengan en cuenta que este año, la -- de hecho, la compensación por incentivos fue bastante significativa. Y así, sin entrar en cálculos, lo que les diré es que el nivel de productividad del próximo año compensa con creces el nivel de inflación. Por lo tanto, estamos progresando.

Ahora no estamos logrando avances progresivos. Hay dos cosas. Una, debido a que la facturación neta es bastante plana, no se obtiene el beneficio del apalancamiento operativo. Pero lo más importante es que la mayoría de las iniciativas de las que hablamos, que están habilitadas por el ERP y la mayor expansión en Global Business Services, comenzarán a llevarse a cabo, quizás a finales de este año y, muy probablemente, el próximo año fiscal.

Es correcto. Por lo tanto, en términos comparables, estamos progresando en los SG&A para el próximo año.

Es correcto.

Sí, esa es la inflación total en toda la cadena de suministro, ¿cierto? Por lo tanto, las materias primas van a representar la mayor parte. Pero como mencionaste, en realidad estamos viendo una inflación bastante material en diferentes elementos de la logística como ejemplo; la mano de obra no será en realidad un factor tan determinante el próximo año.

Sí, es correcto. En este momento, son unos 210 millones de dólares.

Su próxima pregunta es de Nik Modi, de RBC Capital Markets.

Claro. Clark, fue un momento emocionante, creo, para todo el mundo con la World Cup. Y, por supuesto, un momento emocionante para nuestra empresa fue el entusiasmo que experimentaron los visitantes internacionales cuando probaron Ranch por primera vez. Ese es un producto básico estadounidense y no está disponible en muchos otros países. Y el equipo estaba preparado para que este pudiera ser un momento clave y aprovechó al máximo la oportunidad.

Así que trabajamos con nuestros socios minoristas para asegurar que pusieran el Ranch en un lugar destacado, dado que los visitantes querían probarlo, y para incentivar a los consumidores en los Estados Unidos a recordar su uso. Realizamos el programa de muestreo más grande que hemos hecho nunca una vez que empezamos a ver el impacto. Asistimos a muchas de las semifinales y finales del cuarto de final y llevamos a cabo el mayor programa de muestreo con nuestro producto seco, lo que permitió a esos consumidores llevárselo a casa si así lo deseaban. Y luego, por supuesto, captamos mucha atención en las redes sociales al hablar del cariño que estaba recibiendo el Ranch y convertir eso nuevamente en ventas.

Creo que la parte importante aquí es, uno, que tenemos un producto superior que a los consumidores les encanta y seguimos invirtiendo en ese producto. Seguiremos invirtiendo en él en el año fiscal '27. Tenemos una cartera de innovación muy sólida dirigida a los consumidores que están pensando en el bienestar. Y hay una serie de innovaciones que tenemos, ya sea el aceite de aguacate, etcétera, que están enfocadas en esa tendencia.

Nos hemos asegurado de acertar con la arquitectura de los paquetes de precios para aquellos consumidores con presupuestos ajustados. Por ello, nos hemos centrado en algunos tamaños más pequeños y otros más grandes para lograr la distribución adecuada, y veremos cómo esto repercutirá en el '27.

Y dado el interés y la atención recibidos, continuamos con nuestras campañas sociales para recordar a los consumidores todas las excelentes formas de utilizar ranch para mejorar aún más sus comidas en casa, y también estamos viendo una sólida reacción por parte de los consumidores al respecto. Por lo tanto, me siento satisfecho con el progreso y con el momento del que aprovechamos, pero esto fue mucho más amplio que un simple momento. Se trató de poner todas nuestras capacidades a prueba y de construir un plan más sólido para el '27.

Pasaremos ahora con Priya Ohri-Gupta, de Barclays Capital.

¿Priya?

Creo que nos hemos perdido un poco. ¿Le importaría repetir su pregunta?

Priya, no tenemos ningún plan por el momento. De hecho, la forma en que hemos estructurado la deuda es para asegurar que realmente la amortizaremos con el free cash flow que generaremos durante los próximos 12 a 18 meses.

Ahora tenemos algunos vencimientos próximos. Por lo tanto, eso nos dará la oportunidad de reevaluar la estructura de la deuda de cara al próximo año natural.

Y con esto concluye la sesión de preguntas y respuestas. Sra. Rendle, le devuelvo la palabra.

Gracias, Jen. Concluiré diciendo que estamos entrando en el ejercicio fiscal 2027 desde una posición más sólida que la que teníamos al inicio del ejercicio fiscal 2026, y prevemos que ese impulso continúe creciendo a medida que avance el año. Con la implementación de nuestro ERP finalizada, nos centramos en optimizar la plataforma, potenciar la productividad y materializar los beneficios de esa inversión.

Al mismo tiempo, seguimos impulsando nuestra estrategia a largo plazo, manteniendo nuestra agenda de transformación continua y tomando las acciones específicas necesarias a corto y medio plazo para fortalecer nuestra superioridad.

La adquisición de GOJO refuerza aún más nuestra base al ampliar nuestra plataforma de salud e higiene, incorporando la marca Pure a nuestro portfolio y creando nuevas oportunidades para atender a consumidores y clientes profesionales con un conjunto más completo de soluciones de higiene de confianza.

Sumadas a las inversiones que hemos realizado en nuestro negocio durante los últimos años, estas acciones nos dan confianza en nuestra capacidad para acelerar el crecimiento de la cuota de categoría y de mercado, ampliar la rentabilidad y crear valor para los accionistas a largo plazo. Gracias por su tiempo y por sus preguntas el día de hoy. Esperamos mantenerles informados sobre nuestros progresos el próximo trimestre.

Con esto concluye la conferencia telefónica de hoy. Gracias por su asistencia.