[Indicaciones del operador] Y la primera pregunta viene de Hassan Al-Wakeel, de Barclays.

Vale. Gracias, Hassan, por la pregunta. Creo que, mire, está muy claro que queremos invertir más en innovación. Y como he comentado, el 75 % de nuestras ventas del grupo proceden de Chronic, y nos sentimos muy, muy fuertes con esta plataforma. Así que esta es un área en la que sí queremos invertir más. Mi respuesta sería que no se trata de comprometerse a un porcentaje específico asignado de las ventas a inversiones en I+D. Eso es más bien un ejercicio mecánico en el que no sentimos que se genere valor.

Lo que necesitamos hacer es asegurarnos de que tenemos margen y flexibilidad para invertir cuando se identifican grandes oportunidades, y luego necesitamos asegurarnos de que tenemos un sistema y una estructura que permita que emerjan las mejores ideas. Así que, en definitiva, de cara al futuro, queremos asegurarnos de que las mejores ideas y la innovación más significativa están recibiendo una financiación adecuada, y necesitamos ser disciplinados y probablemente detener algunos proyectos antes cuando no obtenemos el resultado deseado. Y necesitamos celebrar una toma de riesgos más calibrada.

Así que, en definitiva, esto es lo que diría, Hassan: de cara a la próxima generación de innovación, como nos sentimos muy seguros de nuestra innovación actual y del Impact4, se trata realmente de invertir en innovación para tomar decisiones más inteligentes en el próximo ciclo de innovación. Y luego, le pediré a Anders que responda a tu pregunta sobre China.

Sí. Así que, en lo que respecta a China, tiene razón, Hassan: China ha... hemos tenido desafíos en China durante algún tiempo. Hemos observado un crecimiento de un solo dígito bajo, un crecimiento prácticamente plano. Y este año, las expectativas subyacentes para nuestro crecimiento en China son negativas de un solo dígito bajo.

Pero además de eso, ahora también contamos con una nueva dirección. Hemos decidido revisar nuestra estrategia de comercialización, analizando concretamente el número de distribuidores que tenemos, entre otros aspectos. Y como consecuencia de ese trabajo, hemos decidido reducir también nuestros inventarios en China. Por eso observamos un impacto extraordinario bastante significativo en el tercer trimestre, y también veremos algunas partidas extraordinarias relacionadas con ello en el cuarto trimestre.

En el T3, es un efecto puntual de unos DKK 45 million.

Así que sí, China es y ha sido un reto. Y... pero somos optimistas con el nuevo equipo que hemos puesto en marcha, con el que estamos trabajando en una nueva estrategia para China. Y con el tiempo, empezaremos a ver que mejoramos el negocio en China. Así que ese es nuestro punto de situación.

Lo siento, ¿podría repetir la pregunta?

Sí. Escuche, esto probablemente se va a reducir a una gran cantidad de reasignación. Esa es más o menos la perspectiva que tengo. Pero creo que cuando se piensa a más largo plazo, he utilizado los primeros 100 días para identificar opciones que nos iban a ayudar a crear oportunidades de creación de valor a más largo plazo.

Y, evidentemente, en los resultados anuales de 2025 y 2026 prevemos ofrecer, probablemente, una actualización más amplia sobre las implicaciones de cómo estos factores influyen en nuestras prioridades estratégicas, los impulsores de valor y la ejecución dentro del marco Impact4.

La siguiente pregunta viene de Aisyah Noor, de Morgan Stanley.

De acuerdo. Gracias por ambas preguntas. Dejaré que Anders empiece con Intibia, y después responderé a su primera pregunta.

Sí. Gracias por la pregunta. En cuanto a Intibia, como hemos dicho en nuestra declaración inicial, ahora prevemos el lanzamiento para el '27, '28. Y esto se debe realmente al proceso de aprobación de la FDA. Por lo tanto, estamos trabajando intensamente para lograr que la FDA apruebe nuestra solución.

Seguimos esperando que el lanzamiento de Intibia contribuya a nuestro crecimiento dentro de urología, pero llega hacia el final del periodo estratégico. No obstante, seguimos previendo que la urología, que de hecho ha tenido un mejor arranque del que habíamos anticipado, continuará con el crecimiento de un solo dígito alto que también hemos observado este año. Pero realmente está impulsado por el proceso de aprobación de la FDA, y eso tuvo una consecuencia en el timing de nuestro lanzamiento.

De acuerdo. Y tomaré su primera pregunta. Así que — y gracias por la pregunta. Y esta es una que ya hemos abordado antes. Pero, claramente, ha habido muchas dinámicas de reembolso que han influido en el espacio de sustitutos cutáneos biológicos en EE. UU. Y empezaré por el ámbito ambulatorio y luego pasaré al de hospitalización.

Así que en el ámbito ambulatorio, observamos una transición continua más que una estabilización completa. Así, los USD 127 por centímetro cuadrado, que es la tarifa de pago fija, siguen presionando la utilización, con proveedores que se vuelven mucho más selectivos y cautelosos. Y sí observamos una competencia de precios significativa mientras todos se adaptan al nuevo nivel de precios, junto con cierto uso de alternativas tradicionales de menor coste para el cuidado de heridas donde resulta clínicamente apropiado.

No obstante, al mismo tiempo, el mercado está superando gradualmente la disrupción inicial, con una mayor claridad en torno al nuevo entorno de reembolso y una adaptación creciente tanto por parte de los proveedores como de los fabricantes. Y es aquí donde vemos que Kerecis tiene una ventaja clara, porque si empezamos a mirar el ámbito intrahospitalario, donde la mayor parte del mercado se ha desplazado, esta es el área donde Kerecis concentra la mayoría de nuestras ventas actuales y nuestra posición de mercado.

Y contamos con una diferenciación de producto muy sólida, con datos muy robustos sobre nuestros productos. Así que, cuando se compara el entorno hospitalario con el ambulatorio, el ámbito de hospitalización sigue siendo un entorno mucho más estable, con una demanda subyacente saludable y en el que hemos registrado un crecimiento de doble dígito hasta la fecha.

Ustedes preguntaron sobre el último trimestre, que fue de un dígito alto, pero seguimos confiados en que cerraremos el año con un crecimiento de doble dígito en hospitalización, y ese sigue siendo nuestro objetivo.

No. Creo que esto es más bien una evolución natural de un negocio. Si lo piensa, adquirimos Kerecis hace 3 años, en septiembre. Y por tanto, el cambio de liderazgo se trata realmente de fortalecer nuestras perspectivas de cara al futuro. Si lo piensa, Fertram llevaba 3 años en Coloplast. Ahora pasa a un rol de evaluación tecnológica.

Tengo una convicción muy alta en la categoría de productos biológicos y tecnología de cara al futuro. Y Fertram va a desempeñar un papel en un área que es su punto fuerte, donde — es decir, es increíblemente competente a la hora de evaluar tecnología e innovación externa, y aporta esa mentalidad innovadora que realmente ayudó a desarrollar Kerecis. Así que, con su enfoque en esa capacidad, estoy realizando una evaluación del negocio sobre cómo profesionalizar y escalar este negocio en todo Estados Unidos y a nivel global.

Y sí que contaba con una trayectoria en la que había trabajado anteriormente en el cuidado de heridas. Así que sentí que asumirlo personalmente me daría la oportunidad de entrar de verdad y evaluar la organización y el talento para desarrollar la estructura adecuada para el futuro.

Y la siguiente pregunta viene de Martin Parkhoi, de SEB.

Muchas gracias, Martin, por tus preguntas. Permíteme empezar con las primeras. En cuanto a las materias primas, como indiqué en mis declaraciones iniciales, este año, en este ejercicio financiero, esperamos algún impacto en el P&L aquí en el Q4. Y cuando pasemos al próximo año, sigo esperando que la inflación relacionada con la crisis de Oriente Medio impacte nuestros costes de materias primas con unos 2 a 3 puntos porcentuales. Esa es mi hipótesis actual de cara al próximo ejercicio financiero. En cuanto a tu segunda pregunta, la política de dividendos.

Así que el año pasado, cuando comunicamos nuestra estrategia Impact4, confirmamos nuestra política de dividendos con el objetivo de reducir el payout ratio a un rango de entre el 60% y el 80%. Nos estamos centrando mucho en mejorar nuestro flujo de caja, y también nos estamos centrando mucho en reducir nuestro ratio de deuda desde —este año espero que alcance alrededor de 2.3x EBITDA y reducirlo por debajo de 2x durante el periodo. Por lo tanto, nos estamos centrando mucho en mantener la política de dividendos. Y eso, por supuesto, requiere un flujo de caja sólido en los próximos años. ¿Gavin?

Vale. Gracias, Martin. Así que empezaré con su pregunta sobre China. La hipótesis de Impact4 era un crecimiento más bien plano durante el período para China. Así que es una hipótesis que no cambia. No prevemos que sea diferente.

Su pregunta sobre prioridades estratégicas, y creo que están aludiendo al impacto en las previsiones futuras. Para ser muy transparente, actualmente estoy evaluando Impact4 como parte de mi revisión más amplia de los primeros 100 días. Así que mi enfoque en los últimos 100 días ha sido realmente conocer el negocio, como compartí anteriormente. Ahora tengo una visión mucho más sólida sobre las prioridades del negocio de cara al futuro, que ya he compartido, y también sobre algunas de las decisiones estratégicas que creemos que debemos tomar.

Así que, de aquí en adelante, seguiré desarrollando mi visión sobre el conjunto del negocio. Y cuando llegue el momento de la presentación de resultados anuales, espero poder compartir más detalles sobre las implicaciones que anticipó como resultado de mi revisión de los 100 días.

Y la siguiente pregunta viene de Anchal Verma, de JPMorgan.

De acuerdo. Permítanme responder a esas preguntas. En cuanto a Intibia, no podemos —no podemos realmente decir más sobre el resultado clínico en este momento. Así que necesitamos pasar por el proceso de la FDA. Y como dije antes, ahora esperamos que eso se complete a principios del 27, 28.

En relación con su segunda pregunta sobre M&A, si he entendido bien su pregunta, no estamos planificando ninguna operación de M&A de mayor tamaño de cara a 2030. Nos estamos centrando realmente en ejecutar los negocios que ya tenemos. Es posible que evaluemos algunas pequeñas adquisiciones complementarias (tuck-ins), en particular dentro de urología.

Como saben, realizamos una inversión tecnológica menor a principios de este año. Se llama Uromedica y es una tecnología muy interesante que realmente está beneficiando a nuestro negocio de Men's Health en los EE. UU., y la verdad es que hemos tenido un buen comienzo con esa adquisición. Pero no deberían esperar que realicemos operaciones de M&A más grandes de aquí a 2030.

No he terminado de entender la primera parte de su pregunta.

Así que eso es -- ese no es el plan. Así que...

Y la siguiente pregunta es de Jesper Ingildsen, de DNB Carnegie.

Sí. Entonces Jesper, gracias por tu pregunta. Permíteme empezar hacia el 2030, tal como entendí tu pregunta. De hecho, hemos tenido un buen comienzo en nuestro negocio de enfermedades crónicas, si excluyo a China. Hemos tenido un comienzo realmente bueno en el sector de enfermedades crónicas de EE. UU., impulsado por la innovación, impulsado por la ejecución comercial, y estamos muy satisfechos con el estado en el que se encuentra ese negocio.

Y también hemos tenido un comienzo realmente bueno con nuestro negocio de urología. Nuestro negocio de urología ya está ahora en un crecimiento alto de un solo dígito. En realidad, anticipábamos que eso llegaría más adelante en el periodo, pero ese negocio también ha tenido un mejor comienzo del que habíamos previsto.

Está claro que este año se está viendo realmente afectado por la situación de los Biologics. Hemos hablado mucho de ello, pero realmente se ve afectado por esta reforma de reembolsos que entró en vigor el 1 de enero. Y luego China; este trimestre, hemos tomado la decisión de reducir nuestros niveles de inventario.

Pero en realidad, gran parte de nuestro negocio está a la altura o por encima de las expectativas que tenemos para 2030. En cuanto a la pregunta 2, ¿Gavin?

Gracias. Así que creo que una de las grandes preguntas es cómo financiar el camino cuando empezamos a tomar algunas de estas decisiones. Y concretamente, se trata de la innovación dentro de chronic. También se trata de mirar otras BUs de rápido crecimiento, y también de mirar la geografía.

Así que, en general, creo que Coloplast, si lo observamos, históricamente hemos sido muy fuertes impulsando la mejora continua. Y necesitamos seguir aprovechando esa fortaleza.

Mientras tanto, también estamos revisando los márgenes de crecimiento y beneficios en todos nuestros negocios, y evaluaremos estos frente a oportunidades de mayor valor.

Y para ser más tangibles, vemos oportunidades significativas de liberar capacidad a través de la simplificación organizativa, las eficiencias operativas y las mejoras de productividad habilitadas por la tecnología.

Y algunos de estos ejemplos incluyen la evaluación de nuestros gastos generales, especialmente en las áreas que no tienen contacto directo con el cliente. Quiero decir, vamos a centrarnos mucho en invertir en funciones de atención al cliente, mejoras en la productividad comercial y alineación, analizando la optimización del gasto directo.

Y esto significa invertir más en innovación y crecimiento, al tiempo que se mejora continuamente la productividad y se reduce la complejidad donde los rendimientos son decrecientes.

Así que, en última instancia, veo una oportunidad significativa para agudizar nuestro enfoque en la asignación y reasignación de recursos, el despliegue de capital y la gobernanza de las inversiones. Y esto garantizará que los recursos se dirijan hacia las oportunidades que tengan el mayor potencial para impulsar el crecimiento y crear valor.

Y, en última instancia, estamos intentando tomar decisiones más inteligentes para impulsar el crecimiento a largo plazo.

Y la siguiente pregunta viene de Veronika Dubajova, de Citi.

De acuerdo. Gracias, Veronika, por la pregunta. Y creo, mire, pragmáticamente, llevo 100 días y estoy presentando 5 áreas que considero importantes para nuestro futuro. Y tal vez le dé un poco más de contexto, pero creo que la respuesta real llegará con las implicaciones a nivel de año completo.

Pero si se mira desde un punto de vista práctico, queremos seguir siendo fuertes en los EE. UU. Así que, como dijo Anders antes, estamos empezando a ver que el impulso aumenta. Hemos nombrado a nuevos líderes para dirigir algunos de nuestros principales negocios en los últimos 15 años, y eso está liderando nuestro negocio crónico en Urología Intervencionista. También estamos realizando cambios en parte de nuestro liderazgo que escucharon hoy sobre Wound & Tissue Repair. Y nos comprometemos a destinar más recursos a los EE. UU.

Si lo miramos desde la perspectiva de los resultados, estamos empezando a ver un crecimiento de doble dígito solo en el último trimestre en Estados Unidos. Así que queremos impulsar eso. De ahí que vaya a ser como una apuesta en la que van a vernos empezar a centrarnos mucho más. Y creo que eso va a ser diferente al pasado.

La otra área es la de Wound & Tissue Repair. Creo que hemos sido muy transparentes en que ha habido muchos desafíos en el mercado ambulatorio. Estamos reasignando activamente nuestros recursos del ámbito ambulatorio al hospitalario. Y acabamos de dedicar los últimos meses a una revisión estratégica de este negocio para asegurarnos de estar mucho más enfocados en cuentas y especialidades concretas donde vamos a alinear nuestros recursos. Y lo que creemos es que en los próximos trimestres esto empezará a impulsar más crecimiento del que hemos visto en el pasado en el área de Biologics. Así que esos son 2 ejemplos.

Y lo que yo diría es que, a medida que obtenga más información durante los próximos 3 meses y llegue al cierre del año completo, compartiré un poco más sobre cómo entran estos factores en juego con decisiones e implicaciones más definidas. Y le cedo la palabra a Anders para la segunda pregunta.

Sí. Gracias, Gavin. Entonces, la segunda pregunta, Veronika, es básicamente que estamos, como acaba de mencionar Gavin, evaluando una serie de aspectos actualmente para poder avanzar. Y eso vuelve a toda esta cuestión de la asignación de recursos, que es uno de los puntos clave. Y en el próximo periodo seguiremos con la evaluación de la organización y concluiremos cuando hagamos el anuncio de resultados del año completo en noviembre.

Sí. Así que eso es lo que estamos evaluando actualmente, Veronika. Como Gavin ha mencionado un par de veces ya, hemos compartido las reflexiones de los 100 días de Gavin, y ahora pasamos a la siguiente fase, en la que evaluaremos qué cosas haremos de manera diferente, y llegaremos a una conclusión sobre ello cuando anunciemos nuestros resultados anuales.

Entonces, la siguiente pregunta viene de Julien Dormois de Jefferies.

Vale. Así que tomaré su primera pregunta. Nosotros -- y tal vez permítame darles un poco de contexto. La respuesta es que creemos que en torno al segundo trimestre del 26, del 27, es cuando empezaremos a ver una recuperación real. ¿Y por qué ese marco temporal? Porque si observan el ámbito ambulatorio y cuándo se perdió el reembolso, solemos -- prevemos ver una especie de sangrado gradual, donde estaremos comparando datos homogéneos a partir del segundo trimestre. Y ahí es cuando podremos comparar nuestra actual concentración en hospitalización frente a la concentración que teníamos en hospitalización el año anterior.

Pero creo que si doy más contexto, nuestra convicción, y esto responde un poco a su segunda pregunta también, nuestra convicción en la oportunidad de Biologics a largo plazo se mantiene intacta. Por lo tanto, cuando hice un comentario antes sobre el crecimiento que proviene de crónicos ahora mismo y viendo un crecimiento realmente bueno en Interventional Urology, no significó que no crea en Biologics y Advanced Wound Care. Simplemente se encuentran en diferentes etapas de evolución en este momento.

La razón por la que creo que la oportunidad a largo plazo en Biologics se mantiene intacta es, principalmente, lo que hemos visto en Estados Unidos: un reinicio que ha sido un desafío. Pero esto también nos ha obligado a aprender. Y hemos podido acelerar nuestra curva de aprendizaje y ofrecer una mayor claridad sobre qué segmentos de clientes, especialidades y entornos asistenciales están mejor posicionados para ganar. Y así, lo que vemos en última instancia es que el centro de gravedad en Biologics se va a desplazar hacia los hospitales y los entornos asistenciales especializados. Y concretamente, ese desplazamiento se producirá hacia el ámbito hospitalario.

Así que esto es una fortuna para nosotros porque este es un mercado en el que Kerecis está particularmente bien posicionado. Contamos con una sólida evidencia clínica. Tenemos resultados de curación favorables y una clara diferenciación de producto. Y la mayoría de nuestro negocio se concentra en este punto de contacto.

Por lo tanto, de ahora en adelante, vamos a concentrar nuestros recursos en las cuentas prioritarias y en el crecimiento liderado por especialidades, con un enfoque más claro en una mayor penetración por cuenta. Y creo que, con la misma importancia, restauraremos el crecimiento rentable en el negocio de Biologics mediante una mejor productividad en el terreno y la ampliación de nuestra experiencia clínica.

Creo que eso responde en parte a su segunda pregunta, porque sí creo que vamos a ver este retorno al crecimiento. Y en paralelo, estamos realizando una revisión sobre los Advanced Wound Dressings para determinar realmente cómo ganar en EE. UU., porque es un área en la que, estoy de acuerdo, hemos sido un poco más blandos. Y ahora vamos a comprometer más recursos y respaldar esa iniciativa con las inversiones necesarias para determinar cómo ganar en EE. UU. Volveré con más información en los resultados del año completo.

A continuación, la siguiente pregunta es de Anna Ractliffe, de Bank of America.

Sí. Así que muchas gracias. Y permítame empezar con la primera sobre el crecimiento de nuestras salsas en el tercer trimestre. Tiene razón, vimos una contribución muy sólida de nuestra fabricación por contrato en el trimestre. Y de hecho, esperamos que, hasta cierto punto, continúe en el cuarto trimestre, pero no al mismo nivel. También tuvimos una buena contribución de crecimiento en Alemania, pero eso es más una cuestión de fraccionamiento entre el tercer y cuarto trimestre. Pero por otro lado, el próximo trimestre, nosotros -- hicimos un gran retiro el año pasado en China de alrededor de DKK 60 million, según recuerdo. Así que también veremos un cuarto trimestre fuerte para nuestro negocio de salsas. Pero sí, hay bastantes movimientos subyacentes para nuestro negocio. Buenas noticias, de hecho, hasta ahora este año, nuestras salsas en EE. UU. también están contribuyendo a nuestro crecimiento.

Pregunta número dos. En términos de urología, como hemos dicho un par de veces a lo largo de la llamada, nuestro negocio de urología este año ha tenido un mejor comienzo del que esperábamos cuando anunciamos nuestra estrategia Impact4 el año pasado. Así que ya estamos con un crecimiento de un solo dígito alto, impulsado en particular por Men's Health. Y esperamos que esto continúe básicamente gracias al lanzamiento de nuestro nuevo implante peneano, el Titan Prime. Esperamos lanzar una nueva solución en los próximos meses. Y el año que viene, también veremos una contribución al crecimiento orgánico por parte de la adquisición que realizamos en febrero. Así que la adquisición de Uromedica también contribuirá al crecimiento. Por lo tanto, somos optimistas en que nuestra franquicia de urología seguirá impulsando un crecimiento de un solo dígito alto, como también hemos indicado en la estrategia Impact4.

Bien. Entonces tenemos una pregunta más de Graham, de UBS.

Puedo hacer una pregunta, Gavin, sobre el momento de algunos de estos cambios en términos de prioridades. Es decir, en cuanto a la inversión en innovación, supongo que es un proceso bastante gradual, ¿no? No se puede simplemente duplicar el gasto en I+D de la noche a la mañana.

Entonces, ¿es eso algo que pretenden llevar a cabo a lo largo del periodo a medio plazo? ¿O es algo que podrían acelerar relativamente rápido? Y luego, la compensación a eso en términos de las eficiencias, ¿son cosas que en su opinión son objetivos de fácil consecución y que podrían cosechar un poco más rápido también?

¿Podría explicarme, solo para entender, qué tipo de pros y contras hay en términos de plazos?

Para responder a su primera pregunta, será a medio plazo. Como indiqué antes, reconocemos que existe la oportunidad de invertir más en I+D y en innovación. Y tiene que ser una innovación significativa.

Pero tienes razón, esto lleva tiempo. A lo que nos comprometemos es a que, cuando mires la cronología de Impact4, en realidad tenemos una innovación muy sólida hasta 2029. Por lo tanto, estamos buscando —como este compromiso es ahora— empezar la reinversión en innovación para ese periodo y más allá.

Y ahí es donde vamos a empezar a darles una mejor visibilidad de cara al futuro sobre las decisiones de inversión que vamos a tomar en innovación. Pero realmente es plantar bandera para decir que vamos a empezar a invertir de cara al futuro.

Pero tienes razón, lleva tiempo.

Y tal vez solo sobre el punto de la expansión en EE. UU., en cuanto a priorizar eso, retomando el punto de Veronika, obviamente ha habido inversión en el pasado, pero ustedes han llegado con una visión nueva. ¿Qué cosas ven como oportunidades destacadas para realmente marcar una diferencia a corto plazo allí?

Creo que a corto plazo, lo más importante es siempre la ejecución comercial. Se trata realmente de mirar a tu primera línea de ventas. Así que llegas a una empresa, eres nuevo y empiezas a mirar alrededor. Y cuando empiezas a ver focos de crecimiento. Y realmente, creo que la mejor forma de responder a esto es cuando miraste antes la primera diapositiva: el 25% de nuestro negocio proviene de EE.UU., pero representa el mayor mercado de oportunidad en med tech a nivel global. Eso es para todas las empresas. Y estamos en la posición número 3 en Ostomy Care, entre el 15% y el 20%. Y todavía tenemos mucho recorrido en Continence Care. Estamos en un 5% a 10% en biológicos de EE.UU. Así que miras todo eso de forma natural y empiezas a decir, vale, empecemos a invertir más en nuestra ejecución comercial, en nuestras capacidades comerciales, porque el recorrido, si empezamos a hacer esas inversiones, creemos que con nuestros productos superiores podemos ganar. Y ese será el corto plazo.

De acuerdo. Bueno, gracias a todos. Agradecemos que nos acompañen hoy, y eso es todo el tiempo que tenemos por ahora; estamos agradecidos por sus preguntas. Gracias.