Buenas tardes, señoras y señores, y bienvenidos a la conferencia telefónica de resultados del segundo trimestre de 2026 de C.H. Robinson. Les recordamos que esta conferencia se está grabando hoy miércoles, 29 de julio de 2026. A continuación, cedo la palabra a Chuck Ives, Director Senior de Relaciones con Inversores.

Gracias, operador, y buenas tardes a todos. En la llamada conmigo hoy se encuentran Dave Bozeman, nuestro Presidente y Chief Executive Officer; Michael Castagnetto, nuestro Presidente de North American Surface Transportation; Arun Rajan, nuestro Chief Strategy and Innovation Officer; y Damon Lee, nuestro Chief Financial Officer.

Me gustaría recordarles que nuestras declaraciones de hoy contienen proyecciones a futuro. La diapositiva 2 de la presentación de hoy enumera los factores que podrían causar que nuestros resultados reales difieran de las expectativas de la dirección. Nuestras diapositivas de la presentación de resultados son complementarias a nuestro comunicado de resultados y pueden encontrarse en la sección de Inversores de nuestro sitio web en investor.chrobinson.com. Las declaraciones de hoy también contienen ciertas medidas no GAAP, y en la presentación se incluyen las conciliaciones de dichas medidas con las medidas GAAP. Dicho esto, le cedo la palabra a Dave.

Gracias, Chuck. Buenas tardes a todos y gracias por acompañarnos hoy. Quiero empezar agradeciendo a nuestra gente su esfuerzo incansable para ofrecer un servicio excepcional a nuestros clientes y transportistas, por adoptar el modelo operativo de Robinson y por seguir ejecutando con disciplina. Estos esfuerzos han contribuido a los resultados de alta calidad que hemos reportado hoy. Cuando asumí el cargo de CEO hace 3 años, nos comprometimos a alcanzar niveles más altos y mantener mínimos más elevados a través de los ciclos del mercado de carga. Nuestros resultados del segundo trimestre son un ejemplo más de que estamos cumpliendo con ese compromiso.

A pesar de encontrarnos en el punto más bajo del ciclo de demanda del mercado de transporte, con el Cass Freight Shipment Index disminuyendo interanualmente por 15 trimestres consecutivos, alcanzamos nuestros objetivos de margen operativo de mitad de ciclo tanto en NAST como en Global Forwarding en el Q2. Logramos esto mediante una ejecución disciplinada de nuestra estrategia Lean AI, que nos ha permitido identificar y eliminar redundancias, así como automatizar procesos manuales en el ciclo de vida de un pedido, desde la cotización hasta el cobro (quote-to-cash). El resultado ha sido una mejora continua de la productividad de más del 60% desde finales de 2022, tanto en NAST como en Global Forwarding. La ejecución de nuestra estrategia también nos ha permitido construir un modelo escalable con un importante apalancamiento operativo, lo que contribuyó al aumento interanual del 20% en nuestro beneficio operativo ajustado.

Pero nuestra estrategia Lean AI no consiste únicamente en generar una mayor productividad. Ante todo, debe dar como resultado un mejor servicio para nuestros clientes y transportistas. Y nuestras puntuaciones relacionadas con la satisfacción del cliente son excepcionalmente sólidas. A medida que seguimos diseñando nuestro trabajo de forma deliberada para impulsar una mayor automatización y un coste de servicio líder en la industria, ofreciendo a nuestros clientes y transportistas un servicio mejor que nunca, hemos ganado cuota de mercado de forma constante en nuestro negocio NAST. El Q2 fue el 13.º trimestre consecutivo en el que nuestro crecimiento interanual del volumen NAST superó al Cass Freight Shipment Index.

Nuestro equipo también continuó aplicando nuestras disciplinadas prácticas de gestión de ingresos, mientras que el mercado de transporte de mercancías en North America reflejó un periodo de importante restricción impulsada por la oferta. Esta restricción provocó que nuestro coste de línea principal por milla en el segmento de truckload aumentara un 29% interanual, ejerciendo una presión significativa sobre nuestros márgenes contractuales, y aun así logramos un AGP por carga en truckload aproximadamente estable interanual. Como hemos dicho de forma constante, no somos inmunes a un aumento de las tarifas spot. Sin embargo, nuestras disciplinas de gestión de ingresos y nuestra mejora en la detección de precios y costes nos permiten gestionar las inflexiones de las tarifas spot mejor que nunca en el pasado.

En nuestro negocio de Global Forwarding, el equipo sigue ayudando a nuestros clientes a sortear las interrupciones actuales en las redes de transporte global, y continúan implementando las mismas disciplinas de gestión de ingresos que se han desplegado con éxito en NAST.

Además, están pasando de un trabajo reactivo y manual, que depende de traspasos manuales, hacia flujos de trabajo automatizados que son más rápidos, están más conectados y son más fáciles de gestionar a escala. Aunque este proceso aún está en marcha, ya estamos viendo avances alentadores en diversas áreas.

Y como resultado, el equipo de Global Forwarding logró mejoras de productividad interanuales de más del 15% en el Q2 y alcanzó un margen operativo ajustado, excluyendo la reestructuración, del 33.4%.

Nuestra capacidad para ofrecer un crecimiento secular de los beneficios de forma constante durante los últimos más de 2 años es el resultado de centrarnos en controlar lo que podemos controlar y de la solidez de nuestra estrategia Lean AI. Lean AI es nuestro enfoque disciplinado y único para la innovación en IA que está transformando las cadenas de suministro. Combina los principios de nuestro modelo operativo Robinson, arraigado en la metodología lean, con el potencial de una IA desarrollada a medida y la experiencia de nuestra gente para maximizar el valor, minimizar el desperdicio y lograr mejores resultados para nuestros clientes y transportistas.

Seguiremos centrándonos en ofrecer servicios y soluciones diferenciados a nuestros clientes y transportistas, ejecutando con disciplina y mejorando nuestro modelo de negocio y nuestro coste de servicio. Tenemos plena confianza en nuestra capacidad para seguir ejecutando todas nuestras iniciativas estratégicas, y las estrategias que nuestro equipo está implementando están diseñadas para ser eficaces en cualquier entorno de mercado. Nos entusiasman las perspectivas de un posible retorno a un entorno de demanda más saludable.

Nuestro modelo de costes de servicio, líder en la industria, es altamente escalable y esperamos que se fortalezca aún más a medida que aprovechemos las capacidades de la IA para automatizar más fases del ciclo de vida de una carga, desde la cotización hasta el cobro (quote-to-cash). La IA está cambiando la forma en que funciona el mundo. Lo reconocimos de forma temprana y lo adoptamos como una parte importante de la transformación de Robinson en una empresa diferente y mejor. También reconocemos que puede amplificar la experiencia de nuestra gente y ayudarles a prosperar en funciones más estratégicas.

Como referentes del sector en innovación de vanguardia y soluciones diferenciadas, seguiremos utilizando nuestra experiencia en el sector para desarrollar tecnología que cumpla con nuestra promesa de cliente y genere un mayor valor para todos nuestros grupos de interés. Y aunque estamos satisfechos con nuestro crecimiento secular de beneficios durante los últimos más de 2 años, nuestra transformación se encuentra aún en sus etapas iniciales. Nos queda un margen de crecimiento significativo a medida que continuamos reforzando la mentalidad lean y escalamos agentes de IA diseñados a medida en toda la empresa. Ahora le cedo la palabra a Michael para que proporcione más detalles sobre nuestros resultados de NAST.

Gracias, Dave, y buenas tardes a todos. Estoy muy orgulloso de la ejecución del equipo en el Q2, que una vez más demostró nuestra capacidad de mejora para compensar la presión de las tarifas spot significativamente más altas sobre nuestra rentabilidad, y mostró nuestra capacidad para alcanzar nuestros objetivos de margen operativo de mitad de ciclo a pesar de que la demanda de fletes sigue deprimida. Analicemos todo lo que el equipo de NAST logró en el Q2.

Como mencionó Dave, por decimotercer trimestre consecutivo, nuestro volumen total de NAST superó al Cass Freight Shipment Index. Nuestro enfoque en ganar un mayor porcentaje de licitaciones contractuales ha sido un motor principal de nuestras ganancias sostenidas de cuota de mercado, y esperamos que esto continúe en el futuro. Al igual que en el Q1, nuestro volumen de carga completa (truckload) contractual creció interanualmente como resultado de una mayor tasa de éxito en las licitaciones contractuales. Nuestra combinación de volumen de carga completa contractual se mantuvo secuencialmente en aproximadamente el 70%, pero aumentó respecto al 65% del Q2 del año pasado.

Al mismo tiempo, múltiples acciones de cumplimiento y eventos como la Roadcheck Week han reducido la oferta de transportistas en el mercado y han provocado un fuerte aumento de los costes en el mercado spot de carga completa. Excluyendo el combustible, las tarifas spot de DAT en el Q2 aumentaron aproximadamente un 34% interanual, frente al aproximadamente 19% del Q1. Como resultado, los ratios de carga por camión y las tasas de rechazo de ofertas se mantuvieron elevados, lo que sigue creando oportunidades de volúmenes transaccionales con mayores márgenes.

Equipados con una mayor disciplina y herramientas más sólidas, nuestros expertos en transporte capturaron de manera efectiva el volumen transaccional adecuado con un AGP por envío sustancialmente mayor en comparación con el año pasado. Esto, sumado a una actualización continua de precios en nuestro negocio contractual para reflejar las nuevas realidades del mercado, nos permitió compensar la presión sobre nuestros márgenes contractuales y ofrecer un AGP por envío de truckload que se mantuvo estable interanual. Esto es bastante notable dado el drástico aumento en las tarifas spot y el incremento en nuestro volumen contractual. También es distinto a lo que hemos logrado durante inflexiones históricas de las tarifas spot, lo cual es un testimonio de nuestra disciplina en la gestión de ingresos y de nuestra mejora en las capacidades de detección de precios y costes.

A medida que los contratos de transporte de carga completa (truckload) continúan reajustándose en todo el sector, hemos observado una mejora en las guías de rutas contractuales y una disminución en la profundidad general de las guías de rutas en el segundo trimestre en comparación con el primero. A falta de un punto de inflexión en la demanda de fletes, prevemos que esto dará lugar a menos oportunidades transaccionales. Esto, sumado al hecho de que entre el 75% y el 85% de la carga de truckload se mueve mediante contratos, es la razón por la que seguir ganando licitaciones contractuales es fundamental para un crecimiento sostenible de la cuota de mercado; por ello, seguiremos enfocados en la estrategia a largo plazo en lugar de perseguir aumentos de volumen a corto plazo.

Aunque mantuvimos nuestro AGP por envío en la división de truckload, nuestro porcentaje de margen bruto de NAST experimentó cierta compresión en el segundo trimestre. Esto se debió al fuerte aumento de las tarifas spot y al mayor coste del combustible, que es un coste repercutible en nuestro modelo de corretaje de truckload.

Si bien el aumento de los costes del combustible tiene un impacto muy mínimo en nuestros beneficios brutos en dólares en nuestro negocio de transporte de carga completa (truckload), sí que reduce nuestro porcentaje de margen bruto debido a su naturaleza de repercusión de costes. Del mismo modo, aunque logramos mantener estable nuestro beneficio por envío en el negocio de truckload en comparación con el año anterior, ese nivel de beneficio se basó en unos ingresos por carga más altos, lo que resultó en la reducción del porcentaje de margen bruto.

Nuestra actividad de reposición contractual continúa en el tercer trimestre, ya que se espera que las tarifas spot se mantengan en niveles elevados y vuelvan a repuntar durante las festividades del cuarto trimestre.

Como mencioné anteriormente, el equipo de NAST superó al Cass Freight Shipment Index por decimotercer trimestre consecutivo. Nuestro volumen total de NAST creció un 1,5% interanual, frente a una caída del 3,3% en el índice. Nuestro volumen de LTL aumentó aproximadamente un 2% interanual, mientras que nuestro volumen de truckload creció aproximadamente un 0,5% interanual, lo que refleja ganancias de cuota de mercado en ambos modos. A medida que las tarifas de truckload continúan subiendo durante el Q2, parte de lo que denominamos "bubble shipments" —aquellos que se encuentran en el margen entre LTL y truckload y que previamente habían migrado a truckload durante condiciones de mercado más débiles— han vuelto a las redes de LTL.

Contar con soluciones líderes en múltiples modalidades es una ventaja competitiva para Robinson. Seguiremos impulsando las mejores soluciones para nuestros clientes y moviendo su carga de la manera más óptima para su cadena de suministro. Una de las claves de nuestras constantes ganancias de cuota de mercado ha sido el crecimiento del volumen en verticales clave que hemos seleccionado específicamente. Durante el Q2, seguimos logrando un crecimiento interanual del volumen de truckload en los verticales de automotive, retail y technology. Estos resultados reflejan la solidez de nuestras capacidades ampliadas que apoyan directamente a estos segmentos y a las necesidades cambiantes de los clientes, tales como nuestras capacidades líderes en drop trailer, cross-border, expedited y short-haul.

En nuestro negocio de LTL, que supera los 3 billion de dólares y donde movemos más carga LTL que cualquier otro 3PL en Norteamérica, hemos logrado un crecimiento de volumen interanual por décimo trimestre consecutivo, lo que subraya nuestro rendimiento superior sostenido frente al mercado LTL en general. Nuestras sólidas y arraigadas relaciones con los transportistas, junto con nuestra capacidad demostrada para gestionar la variabilidad del servicio a gran escala, nos permiten ofrecer un servicio fiable y de alta calidad a los clientes. Como resultado, los clientes siguen confiando en Robinson para reducir la complejidad del LTL, mejorar los resultados del servicio y disminuir los costes.

En todo NAST, seguimos ampliando el uso de nuestras capacidades digitales patentadas, permitiendo que nuestros expertos en transporte tengan un acceso más rápido a datos procesables y herramientas impulsadas por IA para que puedan tomar mejores decisiones y captar el transporte óptimo para nuestro negocio. Esas capacidades digitales también nos han permitido seguir logrando incrementos de dos dígitos en los envíos de NAST por persona al día, con un aumento interanual del 15% en el Q2 y un incremento superior al 60% desde finales de 2022 en los envíos por persona al día medidos en la totalidad de nuestra organización NAST.

Esta mayor eficiencia no solo está reduciendo nuestro coste de servicio, que es líder en el sector, sino que también está elevando la experiencia del cliente al permitir un servicio más rápido y fiable.

De cara al tercer trimestre, los volúmenes de mercado suelen ser comparables a los del segundo trimestre con el promedio de 10 años del Cass Freight Shipment Index, excluyendo el año de 2020 afectado por la pandemia, lo que refleja una disminución secuencial del volumen del 0,2% en el tercer trimestre. En términos interanuales, esperamos seguir superando al índice del mercado.

Se espera que las tarifas spot de transporte de carga completa se mantengan elevadas y ahora pronosticamos un aumento interanual del 34% en las tarifas spot de dry van para todo el año, frente al 17% que preveíamos hace solo 3 meses.

De cara al futuro, seguiremos centrados en aquello que podemos controlar y continuaremos ofreciendo soluciones y flexibilidad líderes en el sector a nuestros clientes y transportistas. Asimismo, seguiremos ejerciendo adecuadamente nuestra capacidad de opción de forma mensual, semanal y diaria para pivotar hacia el volumen o los márgenes a medida que evolucionen la dinámica del mercado, realizando ajustes disciplinados basados en datos con el fin de optimizar la combinación más eficaz que impulse el crecimiento de los beneficios y la creación de valor a largo plazo.

Nuestro equipo y su experiencia inigualable nos permiten ofrecer un servicio excepcional, crear un mayor valor e impulsar una mejora sostenida. Seguimos en las primeras etapas de nuestro proceso de transformación, con un margen de mejora significativo aún por delante. Dicho esto, le cedo la palabra a Arun para que nos informe sobre las ventajas duraderas de nuestra estrategia Lean AI.

Gracias, Michael, y buenas tardes a todos. El trimestre pasado compartí algunas de nuestras reflexiones sobre por qué creemos que nuestro enfoque de la IA es diferenciador. Lo llamamos Lean AI porque combina nuestra transformación de IA con nuestro modelo operativo Lean, que ya ha demostrado su eficacia. Lo que nos diferencia aún más es que somos propietarios de nuestra capa de aplicaciones. Contamos con una cultura de desarrollo respaldada por más de 450 ingenieros y científicos de datos internos, y nuestros agentes de IA funcionan con datos propios, una profunda experiencia logística y una capa de contexto diseñada que, sencillamente, no se puede comprar ni construir de la noche a la mañana.

Hoy quiero centrarme en cómo esas ventajas nos permiten operativizar y escalar continuamente las innovaciones en toda nuestra empresa. No se trata de automatizar tareas o de eliminar personas del proceso. Se trata de mejorar fundamentalmente la forma en que se realiza el trabajo, elevar el nivel de servicio que ofrecemos a nuestros clientes y mejorar la calidad del trabajo y la experiencia de nuestros empleados. Todo ello permite que la empresa escale de forma más eficiente y genere un rendimiento operativo sostenible en cualquier entorno de mercado.

Un elemento crítico de nuestra estrategia es que no tratamos la IA simplemente como una herramienta más. La integramos en la forma en que gestionamos el negocio. Las empresas que crean valor duradero a partir de la IA no están experimentando en los márgenes de su actividad ni persiguiendo la última tecnología. Son dueñas de ella, y la IA se convierte en parte de la base sobre la que opera la empresa. En C.H. Robinson, somos dueños de la capa de aplicación e integramos nuestros agentes de IA directamente en los flujos de trabajo de todo nuestro ciclo de vida de quote-to-cash, combinándolos con el mismo modelo operativo disciplinado que ha impulsado nuestra transformación general y midiendo su éxito en función de los resultados que aportan.

Nuestra estrategia de IA ya se ha manifestado a través de ganancias sostenidas de productividad de más del 60% desde finales de 2022, la expansión de los márgenes y un rendimiento superior constante en el mercado. Pero los beneficios también van mucho más allá de la productividad. También está mejorando la toma de decisiones, ampliando las oportunidades de ingresos y mejorando la experiencia del cliente.

Una de las inversiones más importantes para escalar la IA es que la autonomía requiere estructura, y aquí es donde nuestro modelo operativo Lean desempeña un papel crucial. Actúa como los límites de seguridad de nuestro marco de IA, permitiendo que nuestra tecnología genere resultados reales orientados a problemas reales. Nuestra IA agéntica no está diseñada para improvisar ni para operar sin límites. Tenemos cientos de agentes de IA entrenados para realizar tareas muy específicas a lo largo del ciclo de vida del envío, con responsabilidades definidas, límites de seguridad claros y acceso al contexto operativo necesario para realizar dichas tareas. Por diseño, esto reduce el riesgo de la experimentación, mantiene el sistema enfocado en el trabajo para el que ha sido concebido y nos permite escalar la IA con confianza. Los humanos permanecen en el proceso en los puntos donde el juicio, la gestión de excepciones y los matices del cliente son más importantes. El resultado es un sistema que está adaptado, controlado y basado en operaciones logísticas reales.

Como ya he dicho anteriormente, la IA solo es tan valiosa como los datos, el contexto y los flujos de trabajo que la sustentan. Por ello, las cadenas de suministro son dinámicas, fragmentadas y están altamente interconectadas, lo que las convierte en uno de los entornos más desafiantes para que la IA opere con eficacia. Esto es también lo que hace que la posición de C.H. Robinson sea única. No estamos aplicando la IA desde fuera mirando hacia dentro. La estamos construyendo desde la realidad diaria de la logística global a gran escala.

Esa base en el mundo real nos permitió lanzar el primer sistema de logística de agentes de bucle cerrado del mundo, diseñado para operar una cadena de suministro global de forma autónoma mientras mejora continuamente. En nuestro negocio de 4PL Managed Solutions, nuestra nueva tecnología llamada Lean AI Engineer trabaja en conjunto con nuestro Lean AI Planner para crear un sistema conectado que mejora nuestra cadena de suministro de manera única mientras está en funcionamiento. El Lean AI Engineer puede evaluar una cadena de suministro completa en 25 o 30 minutos y determinar mejoras antes de que el rendimiento se vea afectado, en comparación con las evaluaciones de la cadena de suministro que normalmente tardan hasta 4 semanas y analizan retrospectivamente lo que ha sucedido en lugar de lo que debería suceder.

Mientras que el Lean AI Engineer proporciona información estratégica, el Lean AI Planner gestiona los envíos a través de cientos de agentes de IA interconectados y, a su vez, devuelve más datos al Lean AI Engineer para desarrollar refinamientos aún más inteligentes. Cuando esas capacidades se integran directamente en los flujos de trabajo de los clientes, el resultado es una toma de decisiones más rápida, una ejecución más inteligente y un mejor rendimiento, incluso a medida que aumenta la complejidad.

Global Forwarding es otro ejemplo de nuestra estrategia Lean AI en acción. El primer semestre de 2026 en Global Forwarding se ha centrado en realizar un cambio deliberado en la forma en que se realiza el trabajo en toda la red. Estamos simplificando y estandarizando los flujos de trabajo, diseñando el contexto necesario y desarrollando capacidades impulsadas por IA que puedan implementarse a escala. En todo Global Forwarding, estamos desplegando automatizaciones basadas en IA diseñadas para reducir el esfuerzo manual, mejorar la calidad de los datos y permitir que nuestros equipos se centren en tareas de alto valor.

Estas capacidades conectan actividades que históricamente han sido manuales y fragmentadas. Permiten que el trabajo comience antes, que la información se mueva con mayor precisión y que los problemas potenciales se identifiquen con mayor rapidez. Esto permite que nuestros equipos operen de manera más proactiva y crea una experiencia más rápida, constante y predecible para nuestros clientes.

Lo más importante es que el objetivo no es simplemente eliminar trabajo, sino mejorar el trabajo. Para nuestros empleados, esto significa dedicar menos tiempo a actividades repetitivas y reactivas, y más tiempo a aplicar su experiencia en la resolución de problemas complejos, la gestión de excepciones y el fortalecimiento de las relaciones con los clientes. También significa proporcionarles mejor información y flujos de trabajo que hagan su labor más eficiente y gratificante mientras operan en uno de los entornos más complejos del mundo: las cadenas de suministro. Estamos ofreciendo resultados reales y tangibles que demuestran que nuestro enfoque de la IA no es teórico.

Y todavía nos encontramos en las etapas iniciales de nuestra transformación Lean AI, con un margen de crecimiento sustancial en NAST y Global Forwarding. A medida que las innovaciones avancen hacia un despliegue más amplio, y conforme sigamos combinando nuestros datos propios, el contexto diseñado, nuestra experiencia logística y el modelo operativo Lean, podremos seguir ampliando nuestras ventajas competitivas y ofreciendo mejores resultados para todos nuestros grupos de interés.

Con esto, cedo la palabra a Damon para que realice la revisión de nuestros resultados del segundo trimestre.

Gracias, Arun, y buenas tardes a todos. Nuestros resultados del segundo trimestre demuestran una vez más cómo la ejecución disciplinada y nuestra estrategia Lean AI están impulsando el crecimiento secular de los beneficios y un progreso significativo en nuestras prioridades estratégicas, incluyendo la ganancia de cuota de mercado, la optimización del beneficio bruto y una mejora del apalancamiento operativo. A pesar de la continua presión del entorno macroeconómico en el segundo trimestre, con el Cass Freight Shipment Index cayendo un 3,3% interanual, los ingresos totales aumentaron un 19,3% y el AGP aumentó un 6,5% interanual. Esto se debió al continuo rendimiento superior de NAST frente al índice, a precios más altos en NAST y Global Forwarding y a una mayor rentabilidad en todos nuestros segmentos de negocio. Para la compañía en su conjunto, de forma mensual, nuestro AGP por día hábil en comparación con el año anterior subió un 9% en abril, un 7% en mayo y un 3% en junio. Sin embargo, en términos secuenciales, nuestra cantidad absoluta de AGP por día hábil aumentó cada mes, lo que refleja principalmente una tendencia de mejora en Global Forwarding a lo largo del trimestre.

Pasando a los gastos. Los gastos de personal del segundo trimestre fueron de 338.5 millones de dólares, incluyendo 8 millones de dólares en cargos por reestructuración relacionados con reducciones de la plantilla. Excluyendo los cargos por reestructuración, nuestros gastos de personal del segundo trimestre fueron de 330.5 millones de dólares, un descenso de 1 millón de dólares o un 0.3%, debido principalmente a nuestras continuas mejoras de productividad y esfuerzos de optimización de costes. El beneficio de estos esfuerzos se vio parcialmente compensado por un aumento en la compensación por incentivos, en consonancia con nuestros sólidos resultados. Nuestra plantilla media disminuyó un 10.8% interanual en el segundo trimestre y un 2% respecto al trimestre anterior, lo que ilustra cómo seguimos desacoplando el crecimiento de la plantilla del crecimiento del volumen, al tiempo que aumentamos dicho volumen.

Debido a la expectativa de que nuestro equipo sea recompensado por nuestro sólido desempeño en 2026, creemos que una mayor compensación variable impulsará nuestros gastos de personal de 2026 hacia el extremo superior de nuestro rango de entre $1.25 billion y $1.35 billion. Esto incluye la previsión de que la compensación variable sea mayor en el Q3 y menor en el Q4, en línea con nuestra tendencia de beneficios secuencial y las tendencias de demanda estacional. También sigue incluyendo la expectativa de que continuaremos generando mejoras de productividad de dos dígitos tanto en NAST como en Global Forwarding, a medida que seguimos implementando soluciones de IA agéntica en todo nuestro ciclo de vida de "quote-to-cash" de un pedido.

Nuestros gastos de SG&A en el segundo trimestre totalizaron $143.8 millones, excluyendo una ganancia neta de $0.5 millones derivada de la terminación favorable de un arrendamiento operativo. Los gastos de SG&A aumentaron $2.7 millones o un 1.9% interanual, debido principalmente a incrementos en diversas categorías de gastos. Basándonos en nuestra ejecución del primer semestre y en una mayor visibilidad sobre el resto del año, estamos reduciendo nuestro rango de SG&A en $10 millones y ahora esperamos que nuestros gastos de SG&A para 2026 se sitúen en el rango de $540 millones a $580 millones, en comparación con nuestro rango anterior de $540 millones a $590 millones. Aunque la mayoría de nuestros gastos de SG&A están sujetos a la inflación, esperamos que las continuas mejoras de costes compensen parcialmente el impacto inflacionario.

Dentro del rango revisado de gastos de SG&A, ahora esperamos que la depreciación y amortización se sitúen en la parte inferior del rango previamente establecido de $95 millones a $105 millones para el año. Como mencionó Dave, tanto NAST como Global Forwarding alcanzaron sus objetivos de margen operativo de mitad de ciclo en el Q2. Esto es el resultado de nuestro modelo operativo Robinson y de nuestra estrategia Lean AI en acción, lo que ha generado un mayor apalancamiento operativo en nuestro modelo. En el Q2, esto se manifestó en un margen operativo incremental del 96%, con un 96% de nuestro aumento interanual en AGP derivándose a nuestro beneficio operativo ajustado.

Por segmentos, NAST amplió su margen operativo, excluyendo los costes de reestructuración, en 280 puntos básicos interanuales hasta alcanzar el 40.9%. Global Forwarding amplió su margen operativo, excluyendo los costes de reestructuración, en 470 puntos básicos interanuales hasta el 33.4%.

Pasando al beneficio operativo. Nuestra tasa impositiva efectiva para el trimestre fue del 21.5% y mantenemos nuestra previsión de la tasa impositiva de entre el 18% y el 20% para todo el año. Dicho esto, me gustaría aportar más detalles sobre la tasa impositiva para los próximos dos trimestres. En el Q3, esperamos que nuestra tasa impositiva efectiva sea similar a la del Q2 o ligeramente superior. Y en el Q4, esperamos que nuestra tasa impositiva efectiva sea más baja debido a los beneficios fiscales incrementales derivados de las entregas de compensación basada en acciones que se producen en el trimestre, de forma similar al Q1.

Pasando al efectivo y a nuestro balance. En el segundo trimestre generamos 35.9 millones de dólares en efectivo proveniente de las operaciones. El flujo de caja se vio afectado negativamente por el aumento significativo de las tarifas de flete, lo que provocó un incremento sustancial en nuestro saldo de cuentas por cobrar, elevando nuestro capital de trabajo operativo neto. Nuestros gastos de capital fueron de 18.2 millones de dólares durante el trimestre, y estamos rebajando nuestras expectativas de gastos de capital para 2026 a un rango de entre 65 millones y 75 millones de dólares, por debajo del rango anterior de entre 75 millones y 85 millones de dólares.

Cerramos el Q2 con aproximadamente $900 million de liquidez. Nuestra solidez financiera sigue siendo un diferenciador clave en nuestro sector, lo que nos otorga la capacidad de invertir a lo largo del ciclo de transporte para mejorar aún más nuestras capacidades y devolver capital a nuestros accionistas. Nuestra ratio de deuda neta sobre EBITDA al cierre del Q2 fue de 1.64x, frente al 1.32x al cierre del Q1, debido al despliegue oportunista de capital para la recompra de acciones y la inversión estratégica en M&A.

Si bien nuestra estrategia de asignación de capital sigue orientada a mantener una calificación crediticia de grado de inversión, la solidez de nuestro balance nos permitió devolver 301.3 millones de dólares en efectivo a los accionistas en el Q2. Esto representa un aumento de aproximadamente el 88% en comparación con el Q2 del año pasado e incluye 226 millones de dólares en recompras de acciones y 75.3 millones de dólares en dividendos. También asignamos 79 millones de dólares de capital para adquisiciones en el Q2, incluida la adquisición de DeSpir Logistics en junio. DeSpir aporta una experiencia diferenciada en soluciones de transporte premium para carga de alto valor, lo que, combinado con C.H.

A escala de Robinson, esperamos ofrecer resultados superiores para nuestros clientes, transportistas y accionistas. Continuaremos desplegando capital de manera disciplinada, invirtiendo en iniciativas orgánicas de alto ROI, devolviendo capital a los accionistas y buscando oportunidades estratégicas de M&A, todo ello con el objetivo de mantener una alta calidad de beneficios para todos nuestros stakeholders.

Basándonos en nuestro desempeño del primer semestre, mantenemos la confianza en nuestra capacidad para alcanzar nuestro objetivo de beneficio operativo para 2026 dentro del rango que elevamos en octubre de 2025, el cual se encuentra en la Slide 17 de nuestra presentación de resultados. Ese rango se basó originalmente en la premisa de que el crecimiento del volumen de mercado sería del 0% al 5% en 2026, lo que parece cada vez más improbable dado que el Cass Freight Shipment Index cayó un 4,7% en el primer semestre de 2026.

Pero la consistencia de nuestra ejecución disciplinada y el progreso continuo en el aumento de la cuota de mercado, la optimización del beneficio bruto, la mejora de la productividad y la expansión del apalancamiento operativo refuerzan nuestra confianza tanto en nuestro modelo operativo como en nuestro camino para alcanzar nuestro objetivo de 2026. Tenemos una fuerte convicción en la estrategia que estamos ejecutando y en el valor intrínseco del negocio. Existe un margen de mejora tremendo por delante. Y nuestro modelo operativo, nuestra tecnología y nuestra gente continúan diferenciando a Robinson y ampliando nuestras ventajas competitivas. Con esto, le devuelvo la palabra a Dave para sus comentarios finales.

Gracias, Damon. Como habéis escuchado en nuestras declaraciones preparadas de hoy, hemos seguido alcanzando máximos y mínimos cada vez más altos gracias a la ejecución disciplinada de nuestra estrategia. En una industria donde la disrupción es constante y la agilidad es esencial, nuestra tecnología diferenciadora Lean AI nos otorga una capacidad única para crear nuevas formas de resolver desafíos complejos a escala, ayudando a nuestros clientes a construir cadenas de suministro más inteligentes, rápidas y resilientes. En mis primeros 3 años al frente de esta compañía, estoy orgulloso del progreso que hemos realizado para transformar C.H. Robinson en el líder mundial en cadenas de suministro Lean AI. Y quiero agradecer a nuestra gente por adoptar el cambio cultural que ha transformado fundamentalmente esta empresa. Con nuestro modelo operativo Lean, nuestro compromiso con la mejora continua y nuestras innovaciones en AI como núcleo de nuestra transformación, sigo estando aún más entusiasmado con lo que creemos que podemos ofrecer en los próximos años.

La solidez de nuestras estrategias, nuestra tecnología, nuestro equipo y la disciplina de nuestro modelo operativo nos diferencian y son sostenibles en cualquier entorno de mercado, incluyendo un entorno de tipos de cambio con tendencia de cambio como el que hemos visto recientemente o, eventualmente, un entorno de demanda con tendencia de cambio.

Por último, quiero abordar el cambiante entorno legal en relación con los accidentes de camiones. Estos accidentes son trágicos. Y cada pérdida de vidas en las autopistas de nuestra nación es una más de las que ya son demasiadas. Pero reconocer que ha ocurrido una tragedia terrible no es lo mismo que haberla causado. La semana pasada, un jurado en Texas emitió un veredicto consultivo con el que estamos totalmente en desacuerdo y apelaremos inmediatamente si el veredicto del jurado se registra como definitivo. C.H. Robinson no actuó de forma negligente y no debe ser considerada responsable en este caso. El transportista entregó de forma segura casi 270 cargas para nuestros clientes, y contaba con la calificación más alta de la FMCSA cuando lo seleccionamos y tras una revisión federal de este accidente. El transportista es un transportista motorizado independiente y el conductor trabajaba para ellos. C.H. Robinson no emplea conductores.

La seguridad es el núcleo de nuestra operativa y siempre lo ha sido. Vamos más allá de los requisitos federales y aplicamos múltiples capas de criterios de seguridad y riesgo que reevaluamos y reforzamos continuamente. La naturaleza extrema de este veredicto significa que es aún más imperativo que el Congreso y el gobierno federal actúen con urgencia para establecer responsabilidades claras y adecuadas en todo el sector del transporte, que mejoren la seguridad vial y favorezcan el flujo ininterrumpido de mercancías por todo Estados Unidos.

Eventos como este también refuerzan por qué la escala y la solidez financiera son importantes. Los clientes y los transportistas confían y se benefician de proveedores como C.H. Robinson, que cuentan con los recursos y la estabilidad financiera para gestionar entornos legales y regulatorios complejos, al tiempo que continúan invirtiendo en servicio, tecnología, seguridad y cumplimiento. Estos veredictos también ponen de relieve el riesgo que asumen los cargadores al contratar servicios de transporte de mercancías y subrayan el valor de trabajar con un proveedor que ayude a gestionar esa complejidad. Reducir el riesgo en las redes de transporte de los clientes es un beneficio importante de las soluciones que ofrecemos.

Al mantener nuestros estándares, seguiremos liderando con propósito y actuando con urgencia para transformarnos a nosotros mismos y a la industria, y esperamos impulsar un rendimiento superior sostenible, un crecimiento rentable y valor a largo plazo para todos nuestros stakeholders. Con esto concluyen nuestras declaraciones preparadas. Le devuelvo la palabra al operador para la sesión de preguntas y respuestas de la llamada.