Nuestra primera pregunta nos la hace Ben Hendrix de RBC Capital Markets. Tiene la palabra.

Sí. Gracias, Benjamin. Creemos absolutamente que es muy sostenible. Sentimos que las estrategias que hemos implementado y la gestión de los KPI asociados a dichas estrategias nos ayudan a comprender mucho mejor cómo reaccionar ante los cambios del mercado y ajustar los recursos en consecuencia. Por tanto, no tenemos ninguna duda al respecto sobre esa capacidad.

Como mencionamos en la transcripción, creemos que VITAS ha vuelto a sus tasas de crecimiento normales. Y esperamos plenamente seguir generando esas tasas de crecimiento de cara al corto y medio plazo, de cara a 2027.

Y permítanme recordar a los oyentes, supongo, que lo que eso significa para mí es que, si observan el periodo de 21 años hasta 2025, Chemed era propietaria de VITAS y, quiero decir, VITAS aumentó sus beneficios netos a un ritmo de aproximadamente el 11% anual. Es decir, supongo que mi punto es que estamos hablando de cifras de dos dígitos. Ya saben, lo que consideramos tasas de crecimiento tradicionales está en los dos dígitos, en los dos dígitos bajos.

Pero es un negocio de, ya sabe, trabajo duro y constante, muy fiable, muy fiable, de esos que se basan en el esfuerzo continuo, en el sector de servicios. Por eso, esperamos alcanzar los resultados que Joel ha articulado.

Sí. Soy Mike. Creo que consideramos que no va a empeorar a partir de ahora, a pesar de que realmente no tenemos mucha información sobre qué es lo que podría suceder exactamente en el futuro con el marketing en internet y el principal proveedor de nuestros servicios de marketing en internet.

Dicho esto, saben, no creo que los leads gratuitos vayan a desaparecer por completo. Estamos trabajando en estrategias para sortear a Google, honestamente, para obtener leads a través de commercial business managers es una de ellas. Hemos hablado mucho sobre la app en el pasado. Estamos intentando minimizar nuestra dependencia de Google, pero yo diría que pensamos que la situación es estable. No está empeorando a partir de ahora. Pero también dudaría mucho en decir que pensamos que va a mejorar significativamente a partir de ahora.

No. Es difícil ver mejoras. Quiero decir, una cosa que probablemente sea evidente es que, en este momento, a Google le disgusta la idea de los leads gratuitos. Es decir, inicialmente, amplió su audiencia, ¿saben? Sus usuarios, al decirles: "aquí hay un tesoro de información gratuita". Y, como saben, una vez que construyeron eso, les permitieron empezar a cobrar por lo que habían construido. Y han intentado sistemáticamente, ya saben, alejar a sus usuarios de los aspectos gratuitos de los proveedores de servicios. Es decir, eso va por sentado. Si saben, estamos, como mínimo, en la nueva normalidad. Y se ha estabilizado en gran medida.

Pero, quiero decir, el tipo de cosas que estamos analizando constantemente, no quiero entrar en demasiados detalles, pero no es que Google lo haya terminado. Quiero decir, la IA les está ganando terreno rápidamente. Y ellos lo saben. También tienen su propio producto de IA, obviamente. Y nuestra visión es que es como cuando, sí, cuando estaba llegando internet y las Páginas Amarillas estaban perdiendo su dominio. Es simplemente que así son las cosas. Creo que Roto-Rooter ha hecho un trabajo bastante bueno gestionándolo.

Es decir, estamos lidiando con el mayor problema que todavía tenemos y con el que seguiremos tratando hasta cierto punto: la fuga en, ya saben, en los gastos de marketing. Entienden? Por lo que queremos hacer es que cada trabajo que realicemos en Roto-Rooter sea rentable. Y, ya saben, en la medida en que tengamos que pagar por esos leads, eso es cada vez más lo que hacemos. Pero como dijo Mike, la verdadera victoria aquí es conseguir leads fuera de la búsqueda pagada en Google. No hay ninguna duda al respecto. Y eso es, en realidad, lo que estamos intentando hacer.

Pero no podemos engañar a nadie. Estamos atravesando una transición en la que los leads gratuitos... ya saben, han pasado del 40%, quiero decir, realmente, los leads de pago han pasado del 44% hace un año y medio al 59%. Es, ya saben, es una especie de cambio inexorable, y no sé, va a ser una batalla continua para Roto-Rooter.

Y, ya sabe, una vez más, la razón por la que creo que han tenido más éxito, ciertamente que nuestros franquiciados o las otras empresas con las que estamos familiarizados, es que tienen la suerte de contar con lo que llamamos nuestros servicios auxiliares: excavación, restauración de agua... Las ventas que obtenemos de estos servicios ahora se espera que superen ligeramente las ventas de todas las demás fuentes en Roto-Rooter. Así que, ya sabe, tenemos servicios adicionales que cobramos por estos trabajos que conseguimos a través de internet. Por tanto, todo sigue teniendo sentido para nosotros. Y, como hemos dicho, el impulso que estamos empezando a ver en los últimos meses es algo que, ya sabe, estamos consolidando con resultados reales.

Y creo que, ya sabe, también podría tener sentido señalar que creo que su pregunta conlleva implícita la cuestión de hacia dónde prevemos que se dirijan los márgenes a partir de ahora y cuáles son nuestras reflexiones al respecto.

Les diría que el margen de entre el 21,5% y el 22,5% que hemos estimado para el cierre de año en Roto-Rooter este año está en línea con los márgenes que teníamos antes de la pandemia. Obviamente, estos subieron durante la pandemia, pero no han causado un gran deterioro en nuestros márgenes en general desde una perspectiva a largo plazo.

Y creo que a Roto-Rooter le encantaría ver márgenes en el rango del 23 o 24%, pero en última instancia, incluso en el rango del, llamémosle, 22%, es bastante saludable para un negocio de servicios para el hogar. Así que estamos haciendo todo lo posible en marketing, pero creo que hemos hecho muchas otras cosas en otras áreas para intentar superar algunos de esos gastos más elevados.

Gracias. Nuestra siguiente pregunta nos la hace Brian Tanquilut de Jefferies. Tiene la línea abierta, Brian.

Sí. El principal factor asociado a esto es nuestra capacidad para ampliar la duración de la estancia y equilibrar adecuadamente, desde la perspectiva del ingreso previo, los tipos de pacientes que ingresan en el servicio; es decir, equilibrar nuestro entorno de preadmisión hospitalaria, que normalmente genera pacientes con una estancia más corta, con nuestros pacientes comunitarios o domiciliarios, que suelen tener una estancia más larga. Eso nos permite y nos ha permitido, y como habíamos comentado anteriormente, nos permitiría ampliar nuestro margen hasta finales de año. Y eso, sin duda, se ha hecho realidad.

Al analizar los márgenes a largo plazo, creemos firmemente que la gestión estratégica de los recursos que tenemos en el terreno, nuestra fuerza laboral, así como nuestros costes controlables asociados al cuidado de esos pacientes, están todos en línea con las expectativas y nos permiten seguir impulsando ese nivel de margen.

Lo único que añadiría a eso, Brian, es que estamos perfectamente cómodos con la sostenibilidad de que siempre hayamos tenido un referente interno. En VITAS, en la oficina de back office, esencialmente, los costes de SG&A crecen a la mitad de la tasa de crecimiento de nuestros ingresos. Y, como saben, hay años en los que lo logramos y otros en los que no, si estamos realizando algo específico.

Pero, si vamos a crecer la facturación, ya sabe, en el rango de los dígitos altos, ciertamente podemos obtener ventajas en nuestros costes de back office año tras año de manera metódica. Por lo tanto, creo que, ya sabe, creo que los rangos de EBITDA de los que estamos hablando ahora son muy sostenibles de cara al futuro.

Bien. Lo que quiero decir, lo que hemos planteado, primero que nada, está condicionado por nuestra trayectoria pasada. Y, verán, el primer punto, lo que ciertamente le ha funcionado muy bien a Roto-Rooter, es que, en la medida en que podamos ofrecer servicios adicionales a los clientes que nos llaman por nuestra línea principal de servicio, ya sea fontanería o limpieza de desagües, el coste de adquisición de ese negocio adicional es casi nulo. Por tanto, no es de extrañar que siempre haya sido así; cuando Roto-Rooter añadió la fontanería a la limpieza de desagües, eso fue lo que lo convirtió en un éxito. Cuando añadieron la excavación a la limpieza de desagües y la fontanería, por supuesto, ese fue el factor. Luego, hace unos años, añadimos la restauración de agua. Una vez más, fue para esa misma base de clientes.

Históricamente, Roto-Rooter ha intentado básicamente todos los servicios que se puedan imaginar que implican enviar a una persona en un camión a su casa. Y, de nuevo, en términos generales, ese es un tipo de cliente diferente. Conlleva un coste de adquisición. Nos gustaría intentarlo. Hemos intentado repetidamente utilizar la fantástica marca que es Roto-Rooter para impulsar, ya sabe, el crecimiento de esos negocios y, históricamente, no hemos tenido éxito. Ahora, ¿significa eso que hemos descartado todas las ideas sobre esas líneas de servicio adicionales? No. Le diré que, ya sabe, la respuesta... eso es solo para darle el contexto. Quiero decir, estamos lidiando con el hecho de que lo hemos intentado.

Probamos el aire acondicionado de Roto-Rooter. Ya saben, lo probamos bajo la marca de servicio Roto-Rooter. Lo probamos bajo nuestra propia marca. Lo probamos bajo empresas que compramos y que mantuvieron su antiguo, ya saben, nombre de servicio. No significa que hayamos renunciado al aire acondicionado. Simplemente significa que, ya saben, hicimos una inversión bastante grande en ello en la década de 1990 y, durante un periodo de seis o siete años, solo obtuvimos la mitad de los resultados. Eso condiciona nuestra mentalidad con respecto a las adiciones a la línea de servicios.

Pero no lo haré y, quiero decir, le daré un ejemplo específico. Podría decir: ¿en qué estamos pensando que podríamos hacer que sea un híbrido que podamos vender tanto a nuestra base de clientes actual como a personas que no tienen un problema de fontanería? Y a mediados del año pasado, tuvimos, desde nuestra perspectiva, una incursión bastante agresiva en la calidad del agua. Eso incluye tanto el agua potable como, ya sabe, la dureza y suavidad del agua, la calidad general del agua, que es una industria enorme. Nosotros, como se ha dicho, realizamos una inversión, tuvimos, ya sabe, el negocio de la calidad del agua en funcionamiento en la mayoría de nuestras sucursales. Pero estaba perdiendo dinero. Simplemente no estábamos logrando la posición que queríamos dados los otros problemas que tuvimos durante el último año, ya sabe, suspendimos el programa.

Pero eso es solo un ejemplo de que, sí, nosotros... ya saben, estamos constantemente buscando adiciones a la línea de servicios. Pero yo diría que, para este foro, supongo que diría que no hay nada realmente en este momento más allá de decir que sí, estamos investigando. Hemos investigado en el pasado. No hay nada que realmente haya alcanzado el nivel que probablemente requiera cualquier tipo de discusión en este tipo de foro.

Gracias. Nuestra siguiente pregunta nos la hace Joanna Gajuk, de Bank of America. Adelante con su pregunta, Joanna.

Bueno, aquí le cedo la palabra a Mike, pero permítame decir, Joanna, desde mi perspectiva, en la medida en que usted sabe, que hacemos una apuesta, quiero decir, cuando hablamos de nuestro, ya sabe, negocio de excavaciones y de restauración de agua, ¿de acuerdo?

Como saben, lo hablamos internamente. Sabemos que tiene una tasa de éxito relativamente baja. Quiero decir, ¿hemos estado obteniendo lo que esperábamos y prevemos más mejoras en la conversión de esas oportunidades? La respuesta es siempre sí.

Y en la medida en que sepan que la mejora en esa área continúa, pueden observar si, por ejemplo, el precio medio de un trabajo sigue subiendo debido a que hay más servicios. Es decir, he estado ajustando esto por la inflación; si el precio sube, no por la inflación, sino por un aumento de precios debido al hecho de que están logrando una mayor tasa de conversión en restauración de agua o excavación.

Como pueden ver, esto hace que los costes de marketing sean, ya saben, un problema menor. Les permite tener, de nuevo, un servicio que no tiene costes de adquisición para conseguir el trabajo. El éxito, y básicamente lo que hemos dicho durante los últimos 9 meses, es que hasta cierto punto los éxitos que ha tenido Roto-Rooter se han debido en gran medida a que los servicios auxiliares han experimentado ese tipo de mejora. Así pues, es una ventaja que posee Roto-Rooter.

Es decir, no lo sé. Me cuesta creerlo. Ya sabe, tenemos muchos competidores. Creo que muchos de ellos están operando con servicios de fontanería y limpieza de desagües como un producto gancho si no ofrecen también excavación y restauración de agua.

Es muy difícil. Quiero decir, nosotros mismos lo vemos con, ya saben, pequeños contratistas independientes o pequeños franquiciados que no están en esos servicios auxiliares, y dicen, ya saben, que las cosas están difíciles. No tienen un margen del 21%. Tienen un margen del 5%. Es una situación complicada. Pero supongo... le pasaré la palabra a Mike Witzeman. Esa es mi respuesta de memoria.

Sí. Joanna, a grandes rasgos. En el segundo trimestre, Roto-Rooter no alcanzó su EBITDA por aproximadamente 1 millón de dólares respecto a nuestra estimación puntual. Todo se debió a costes de marketing. Le diría que no pensamos que fuera lo suficientemente material como para cambiar nuestras previsiones sobre dónde podrían situarse.

Como dijo Kevin, hay muchas cosas que pueden suceder en Roto-Rooter para compensar, ya sabe, un gasto elevado de un millón de dólares. Una de ellas son, ya sabe, los servicios adicionales de los que habló Kevin. La restauración de agua, las cobranzas siguen mejorando. Nosotros, ya sabe, no tuvimos que superar nuestras expectativas en eso por mucho para compensar ese millón.

En el contexto general de Roto-Rooter, un millón adicional en costes de marketing no es suficiente para alterar nuestras perspectivas actuales o a largo plazo sobre el margen que prevemos y hacia dónde se dirige el negocio.

Bien. Empezaré por ahí, la parte de Roto-Rooter. Hay varias. ¿Quieres? Me sorprendería mucho si antes de que termine el año no, ya sabes... Digamos que la oportunidad está ahí. Me sorprendería que no realicemos una buena adquisición de Roto-Rooter antes de que termine el año. De cierto tamaño. Desde un punto de vista, ya sabes, interno, me refiero a dentro de nuestra red de franquicias.

En cuanto a VITAS, tengo que pasarle la palabra a Joel. Pero, digamos, realmente se divide en dos. Quedan un par de condados, un par de condados en Florida, ya saben, en los que no estamos. Probablemente nos encantaría hacer una adquisición o algo así en Florida. Pero estamos casi en todas partes en Florida. Quiero decir, quedan unos cuantos condados muy buenos por conquistar, pero las adquisiciones se dirigen realmente a, ya saben, estados de la zona CON que no sean Florida.

Joel, ¿qué opinas al respecto?

Sí. Joanna, como sabes, nuestro interés de adquisición selectiva sigue centrado en áreas donde existe una barrera de entrada en el mercado. La moratoria influye en nuestra capacidad para solicitar nuevos CON en los estados que cuentan con ella. La moratoria, cuya finalización está prevista para noviembre, podría prorrogarse; no lo sabemos. Lo sabremos en los próximos 60 días.

Pero en cuanto a las adquisiciones, la moratoria no nos impide seguir adelante con posibles adquisiciones, siempre y cuando el proveedor existente haya prestado servicios durante tres años y haya facturado al gobierno federal durante tres años. Por tanto, seguimos revisando activamente cualquiera de esas oportunidades. Una vez más, aquellos mercados que presentan una barrera de entrada son nuestro principal interés, pero seguimos analizando qué otras oportunidades podrían existir ahí fuera.

Sí. Gracias, Joanna. Las métricas que hemos implementado para gestionar estratégicamente dónde desplegamos nuestros recursos, equilibrando las admisiones y el entorno de preadmisión, son independientes de las estrategias de crecimiento que tenemos en los mercados de de novo. No cabe duda de que esos mercados han contribuido significativamente al crecimiento de nuestro ADC, pero también están contribuyendo significativamente a las admisiones.

Y, por lo tanto, las oportunidades que tenemos en esos mercados, así como en todo Florida, para seguir equilibrando esa mezcla de ingresos no nos generan ninguna preocupación a futuro. En cuanto a la gestión de capacidad, no la vemos como una preocupación significativa para nosotros en ningún momento en el futuro cercano.

Y permítanme añadir que, ya saben, nosotros... si el colchón de capital que tiene VITAS se ha visto beneficiado por los nuevos inicios, pero es que, ya saben, no es todo.

Es decir, francamente, con una estancia media, como mencionamos, de 101 días, con la vuestra, que está impulsada por tener, ya sabes, la mezcla de, ya sabes, entre el 42% y el 45% de ingresos hospitalarios. Eso es muy sostenible. No vas a tener problemas con eso, asumiendo que el reembolso esté dentro de un rango aceptable, que vemos como, por ejemplo, un 1% por encima de la media nacional o un 1% por debajo de la nacional... quiero decir, y ahí estamos, Joanna, supongo que a eso me refiero. Es decir, ese es nuestro ritmo de ejecución. Donde estamos,

Así que lo que está diciendo es ciertamente teórico, pero eso supondría un cambio importante, como un aumento del 10% en el reembolso en Florida. O un otro aumento del 5% en Florida. Que el promedio nacional subiera un 2% o un 3%. Quiero decir, a falta de algo así, VITAS está navegando por el canal perfecto, ya sabe, para no preocuparse por el cap a corto o mediano plazo. A largo plazo, por supuesto, estamos todos muertos. Pero como dicen. Pero, de nuevo, eso no es... no es una preocupación importante bajo estas circunstancias.

Una de las cosas que creo que nos da más tranquilidad, Joanna, es que nos encanta Florida por muchas razones. El CON es probablemente la principal. Otra razón significativa es que la disponibilidad de ingresos en hospitales para cuidados paliativos es muy alta.

Sigue creciendo con la demografía durante los próximos ocho a diez años. Por lo tanto, la demanda de ingresos hospitalarios en cuidados paliativos está muy presente. Y tal como dijo Joel, mientras sigamos enfocándonos en eso, captaremos nuestra cuota de esa demanda y no deberíamos tener problemas con el tope de Medicare en el futuro en Florida.

Y permítanme hacerles otro comentario. Otro comentario sobre los nuevos arranques. ¿En qué fase de desarrollo nos encontramos con esos programas?

Es decir, si volvemos a la especie de promedios históricos, saben que todavía tenemos un porcentaje muy pequeño de ingresos en cada uno de esos nuevos inicios. Y, de nuevo, si el pasado es el prólogo del futuro, en la medida en que logremos alcanzar una cuota de mercado de entre el 40 % y el 60 %, estamos apenas en las etapas más embrionarias del desarrollo de estos nuevos inicios.

Sí. Añadiré una cosa más. Kevin. Joanna, como parte de nuestra gestión estratégica global de mitigación de capacidad, especialmente en el CCN de Florida, eso también forma parte de la expansión de nuevas relaciones adicionales para pacientes de alta agudeza y estancia corta. Recientemente hemos iniciado la construcción de dos nuevas unidades de hospitalización que entrarán en funcionamiento en 2027, junto con dos relaciones adicionales que se activarán en 2027 y que estarán dentro de otras instalaciones. Por lo tanto, esto es una parte extremadamente estratégica de nuestra mitigación de capacidad y seguiremos gestionándolo, según sea necesario, en el futuro.

Sí. El promedio nacional es del 2,4% en la norma propuesta. Eso será definitivo en las próximas semanas. Correcto. En el caso específico de VITAS, es del 1,9%. Florida tiene un incremento de poco más del 1% frente al promedio nacional. Eso se basa en nuestra mezcla actual en Florida. Sí, exacto. Muy bien. Por lo tanto, eso es manejable allí.

Sí. Joanna, como hemos hablado en el primer trimestre, Joel mencionó un poco sobre, ya sabes, un ligero aumento de actividad en California como resultado de que, ya sabes, VITAS es un gran proveedor de confianza y algunas de las fuentes de derivación están, ya sabes, buscando refugio y derivando a los grandes proveedores de confianza durante el periodo en el que hablan de fraude y abuso con proveedores más pequeños.

Eso nos ha dado un impulso este año en California con la situación del Medicare cap; durante los últimos 4 o 5 años, en promedio, hemos ejecutado aproximadamente 9,5 millones de dólares en Medicare cap. Por lo tanto, hemos mantenido nuestro pronóstico para 2027 en esos 9,5 millones de dólares.

Así que incluido en la previsión del cuarto trimestre está, ya sabe, una cuarta parte de esos 9,5 millones de dólares, creo que son 2,3 millones o 2,4 millones de dólares. Nos adelantamos un poco en lo relativo a, ya sabe, el fraude y el abuso y cómo va a repercutir todo eso en California para querer cambiar realmente nuestras expectativas de ritmo de crecimiento, pero ciertamente nos ha ayudado en este año natural o en este año fiscal.

Sí. Joanna, en este momento no tenemos motivos para creer que se produzca una desvinculación del beneficio de cuidados paliativos (hospice). Ya sabes, hay legislación en curso tanteando el terreno específicamente para un plan de inclusión (carve-in) en MA. Eso se ha pospuesto para 2027. Si se retoma en algún momento en el futuro, creo que está por verse. Pero no tenemos motivos para creer que se produzcan cambios significativos o materiales en los reembolsos de la estructura actual.

Lo que sí sabemos es que la norma definitiva para 2027 se publicará en un par de semanas. Prevemos que habrá un cierto grado elevado de supervisión de la integridad del programa, es decir, el SSVI o service spend variation index. No conocemos los componentes de un plan de integridad definitivo.

Creemos que va a haber un mayor enfoque en la calidad. Aún está por determinar bajo qué criterios se medirá esa calidad. No obstante, no vemos necesariamente una indicación de cambio en el reembolso en este momento.

Gracias. Ahora me gustaría devolver la palabra a Kevin J. McNamara para las palabras de clausura. ¿Caballero?

Bueno, me gustaría, ya sabe, decir que sí, estamos satisfechos con los resultados del trimestre. Y agradezco a todos por sus preguntas y por su atención. Nos volveremos a reunir en unos tres meses. Gracias.

Con esto concluye la conferencia de hoy. Gracias por su participación. Ya pueden desconectarse.