Buenos días a todos y bienvenidos a la presentación de resultados del año fiscal 2026 de Richemont. Gracias por acompañarnos en persona en Ginebra o de forma virtual a través de la transmisión web. Soy Alessandra Girolami, Directora de IR del Grupo. Y hoy me acompañan Johann Rupert, Presidente; Anton Rupert; Nicolas Bos, CEO; y Burkhart Grund, CFO.

Como es habitual, el anuncio de la compañía y la presentación de resultados pueden descargarse en richemont.com, y la repetición de la transmisión web estará disponible en nuestro sitio web hoy a partir de las 15:00, hora de Ginebra. Antes de comenzar, por favor, tengan en cuenta las declaraciones prospectivas incluidas en nuestro anuncio ad hoc y en la diapositiva 2 de la presentación.

Pasamos ahora a la presentación. Nicolas comenzará analizando los aspectos más destacados del año y las ventas del grupo. A continuación, Burkhart revisará nuestras áreas de negocio y las cuentas del grupo, y Nicolas finalizará con unas palabras de cierre. Tras la presentación, se llevará a cabo una sesión de preguntas y respuestas abierta a los participantes presentes en la sala. Le cedo la palabra a Nicolas.

Gracias, Alessandra, y buenos días a todos. Gracias por acompañarnos hoy. En el año fiscal 2026, Richemont ofreció un sólido impulso en las ventas y resultados consistentes frente a unas condiciones globales en rápida evolución. Y me gustaría empezar agradeciendo calurosamente a nuestros equipos por su dedicación y sus logros a lo largo de un año tan desafiante.

Comencemos con algunas cifras clave. Las ventas alcanzaron los EUR 22.4 billion, lo que supone un incremento del 11% a tipos de cambio constantes y del 5% a tipos de cambio reales. El beneficio operativo se situó en EUR 4.5 billion, un 1% por encima del año anterior o un 23% por encima a tipos de cambio constantes. El beneficio del ejercicio alcanzó los EUR 3.5 billion, frente a los EUR 2.8 billion del año anterior. Este sólido desempeño permitió la generación de EUR 4.9 billion de flujo de caja de las actividades de explotación, lo que permitió al grupo cerrar el año con una posición de caja neta de EUR 8.5 billion.

Pasemos ahora a los aspectos más destacados, empezando por las ventas. El grupo demostró un impulso sostenido durante todo el año, logrando un crecimiento en todas las áreas de negocio, regiones y canales a tipos de cambio constantes. Las Jewellery Maisons registraron un rendimiento extraordinario, lo que ilustra la solidez de su valor de marca y su propuesta de valor general. Las ventas aumentaron un 14%, con un crecimiento de doble dígito a lo largo del año, impulsado por una mayor demanda en todas las regiones. Además, las Specialist Watchmakers y las Fashion & Accessories Maisons registraron un crecimiento modesto, mejorando ambas en la segunda mitad del año.

Todas las regiones contribuyeron al crecimiento, con un notable aumento de doble dígito en las Americas durante todo el año. Las ventas en Middle East and Africa también crecieron a doble dígito, aunque se vieron afectadas, como era de esperar, por el conflicto en la región durante marzo. Además, Europe, Japan y Asia Pacific contribuyeron al crecimiento en valor, registrando todos un crecimiento de un dígito alto durante el año. Permítanme añadir que en el Q4, el grupo fue capaz de mantener su impulso con un aumento de las ventas del 13% a tipos de cambio constantes. La aceleración secuencial en Asia Pacific, las Americas y Japan compensó el menor crecimiento de las ventas en Europe y un modesto descenso en la región de Middle East and Africa.

Pasamos a nuestro desempeño financiero. El beneficio operativo alcanzó los EUR 4.5 billion, un 1% más que el año anterior, incluyendo EUR 164 million de costes no recurrentes. En general, la contribución de nuestro sólido crecimiento de ventas, combinada con la disciplina de costes continua, mitigó el impacto significativo de los vientos en contra externos que enfrentamos. Con una posición de caja neta de EUR 8.5 billion, el grupo terminó el año en una posición sólida para seguir respaldando tanto la resiliencia a largo plazo como las perspectivas de crecimiento.

A medida que navegamos por este entorno macroeconómico desafiante, seguimos ejecutando nuestra visión a largo plazo. Siempre nos ha guiado la convicción de que la diferenciación, la identidad de marca y una política de precios disciplinada son los principales motores para cautivar a los clientes y aportar valor a lo largo del tiempo. Para respaldar esto, continuamos realizando inversiones estratégicas, incluyendo EUR 1 billion en gastos de capital, destinados principalmente a distribución y fabricación, mientras dedicamos aproximadamente el 9% de nuestras ventas a comunicaciones. Paralelamente, nuestro equipo ha demostrado una creatividad inquebrantable, fomentando aún más el deseo por nuestras colecciones icónicas y lanzando con éxito nuevas líneas.

Permítanme ahora profundizar concretamente en cómo estamos reforzando la distintividad de nuestra Maison a largo plazo. En primer lugar, seguimos elevando la calidad de nuestra red de tiendas. Esto incluye aperturas en ubicaciones clave, como nuevas ciudades para Van Cleef & Arpels en Europa, junto con Cartier en Tokyo, Buccellati en Busan Centum, Korea, e IWC en Dallas, entre otros. Al mismo tiempo, estamos mejorando significativamente la experiencia del cliente mediante importantes traslados y renovaciones, como el de Piaget en Place Vendome y Buccellati en Aspen. Centrándonos específicamente en el mercado de China, hemos estado reestructurando nuestra red de tiendas mediante el cierre selectivo de establecimientos en diversas áreas de negocio, así como la apertura en ubicaciones clave para optimizar nuestra presencia.

En segundo lugar, seguimos cultivando la artesanía para preservar tanto habilidades específicas como la calidad perdurable de nuestras piezas atemporales. Hemos invertido en nuestro propio atelier, concretamente en varios proyectos de joyería en Paris o en Valenza, en Italy, que tienen previsto abrir durante el próximo año. Paralelamente, hemos fomentado las habilidades artesanales y creativas a través de programas dedicados. Hemos acompañado a más de 200 aprendices en Switzerland y Germany mediante programas de 2, 3 y 4 años en relojería, y a otros 100 en France e Italy en el oficio de la joyería. Este año, de nuevo, hemos dado la bienvenida a otros 20 jóvenes diseñadores en nuestra Creative Academy en Milan, mientras nuestra Maison continuó colaborando con instituciones prestigiosas como la Accademia Costume e Moda en Milan o, recientemente, The King's Foundation en el U.K. en el arte de los oficios decorativos en relojería.

Ampliando este compromiso, también nos esforzamos por compartir nuestra pasión por la artesanía y el arte con un público más amplio. En el último año, los cuatro campus de LEcole des Arts Joailliers, con el apoyo de Van Cleef & Arpels, atrajeron a miles de estudiantes y visitantes a exposiciones especializadas, aunque accesibles, sobre las artes de la joyería. Otro ejemplo es la nueva sede de la Fondation Cartier en París, que ya ha recibido a más de 300.000 visitantes desde su inauguración el pasado octubre.

En tercer lugar, partiendo de esta base, nuestras Maisons continuaron perpetuando su legado y singularidad, consolidando aún más el estatus icónico de sus creaciones. A lo largo del año, varias Maisons organizaron exposiciones patrimoniales. Entre los aspectos más destacados se incluyeron la exitosa exposición Prince of Goldsmith de Buccellati en Shanghai y la exposición de Cartier en el V&A de Londres, que atrajo a más de 350,000 visitantes, incluyendo a muchos de ustedes, espero. Nuestras Maisons también celebraron eventos exclusivos de Alta Joyería en diversas geografías, incluyendo Italia, Suecia y España.

Esto se ha visto acompañado de una comunicación vibrante y con propósito, como la nueva campaña de marca de Cartier lanzada en septiembre, centrada en su icónico símbolo de la pantera, que muestra tanto belleza como audacia, en consonancia con la identidad de la Maison. Esto, por supuesto, no sería posible sin una obsesión constante por la creatividad que contribuye a impulsar el deseo y a fomentar el valor de marca a lo largo del tiempo. Y quiero agradecer a los equipos por sus esfuerzos inquebrantables en el diseño y la elaboración de las hermosas nuevas creaciones que aparecen en esta página.

Permítanme ahora detallar el desempeño de las ventas del grupo, primero por región y después por canal de distribución. A menos que se indique lo contrario, todos los comentarios se refieren a cambios interanuales a tipos de cambio constantes. El año fiscal '26 registró un sólido crecimiento de las ventas en todas las regiones, con mejoras notables en la segunda mitad del año tanto en Asia Pacific como en Japan.

Las ventas en Europa aumentaron un 9%, impulsadas por el crecimiento en todas las áreas de negocio, liderado por la Jewellery Maison. Todos los principales mercados crecieron, con un desempeño notable en Italia, Alemania y el United Kingdom. Tras un sólido primer semestre, la tasa de crecimiento en Europa se moderó en el segundo semestre, reflejando comparativos elevados en el mismo periodo del año anterior. La demanda local fue fuerte durante todo el año, mientras que el gasto de los turistas fue positivo en general, aunque disminuyó en el Q4. Las ventas totales del cuarto trimestre crecieron un 5%. Las ventas en Europa representaron el 24% de las ventas del grupo, un ligero aumento respecto al año anterior.

Las ventas en Asia Pacific cerraron el año con un incremento del 8%, impulsadas por el crecimiento de dos dígitos en las Jewellery Maisons, lo que compensó con creces la disminución de las ventas en otras áreas de negocio. A nivel regional, el desempeño fue impulsado por la fortaleza del mercado de Corea del Sur. Las ventas combinadas en China, Hong Kong y Macau aumentaron un 3% durante el año, lideradas por un crecimiento de dos dígitos en Hong Kong. En otros puntos de la región, Australia y Singapur también continuaron registrando un sólido crecimiento. Las ventas de la región en el cuarto trimestre aumentaron un 14%. Las ventas en Asia Pacific representaron el 32% de las ventas del grupo, ligeramente por debajo del 33% del año anterior.

Las ventas en las Américas crecieron a doble dígito durante todo el año, cerrando el ejercicio con un aumento del 17% frente a unos comparativos exigentes. Esto incluyó incrementos de doble dígito en las Jewellery Maisons y Specialist Watchmakers, combinados con un crecimiento de un solo dígito medio en el resto de las áreas de negocio. La fuerte demanda local impulsó el crecimiento en todos los mercados de la región y en todos los canales. Las ventas del cuarto trimestre aumentaron un 18%, marcando el noveno trimestre consecutivo de crecimiento a doble dígito. Las Américas contribuyeron con el 25% de las ventas del grupo, en línea con el año anterior.

Las ventas en Japón aumentaron un 9% en comparación con el año anterior, impulsadas por la Jewellery Maison y el canal de retail. El desempeño se vio respaldado por el fuerte crecimiento de la demanda local, mientras que el gasto de los turistas fue menor, especialmente por parte de la clientela china. El crecimiento se aceleró significativamente en la segunda mitad del año e incluyó un notable incremento del 28% en el Q4, partiendo de una comparativa exigente del 22% en el mismo periodo del año anterior. La contribución de Japón a las ventas del grupo se mantuvo estable en comparación con el año anterior, situándose en el 10%.

Pasando ahora a Oriente Medio y África, donde nuestros pensamientos están con nuestros equipos, nuestros socios y todos los afectados por los acontecimientos actuales. Las ventas del año aumentaron un 13% en la región, impulsadas por la Jewellery Maison. Todos los principales mercados experimentaron fuertes incrementos, liderados por el crecimiento en los UAE y Arabia Saudí. En el cuarto trimestre, las ventas se vieron naturalmente afectadas por el conflicto en la región en marzo y terminaron un 3% por debajo del mismo periodo del año anterior, contrastando con los incrementos de dos dígitos registrados hasta entonces. Las ventas en la región de Oriente Medio y África representaron el 9% de las ventas del grupo, en línea con el año anterior.

En el año fiscal 2026, todas las regiones contribuyeron al crecimiento de las ventas del grupo, lo que demuestra la solidez y el equilibrio de nuestra presencia regional. A pesar de los movimientos de divisas desfavorables, las ventas crecieron en EUR 1 billion. En términos de valor, los principales contribuyentes fueron las Americas y Europa, aportando ambos aproximadamente EUR 400 million en ventas en comparación con el año anterior.

Pasemos ahora al análisis de las ventas por canal de distribución, con el crecimiento expresado a tipos de cambio constantes. El canal Retail representó el 71% de las ventas del grupo, ligeramente por encima del nivel del año anterior. Las ventas de Retail aumentaron un 12%, con crecimiento en todas las áreas de negocio y regiones, liderado por la fortaleza de las Jewellery Maisons y las Americas. El canal Online retail contribuyó con un 6% de las ventas del grupo, en línea con el año anterior. Las ventas aumentaron un 8% con crecimiento en la Jewellery Maison y descensos moderados en otros ámbitos. Todas las regiones crecieron, con desempeños notables en Japan y las Americas. En conjunto, las ventas direct-to-client, que combinan las ventas en tiendas operadas directamente y el online retail, representaron el 77% del grupo, un ligero aumento en comparación con el año anterior.

Por último, el canal mayorista representó el 23% del total, con un aumento de las ventas del 9%. Al igual que en el sector minorista, las ventas mayoristas crecieron en todas las áreas de negocio y regiones, lideradas por las Jewellery Maisons y las Americas. Con esto, cedo la palabra a Burkhart, quien les detallará los aspectos más destacados del año por áreas de negocio. Adelante, Burkhart.

Gracias, Nicolas. A continuación, analizaré las áreas de negocio con todas las comparaciones a tipos de cambio reales, a menos que se especifique lo contrario. Permítanme empezar con las Jewellery Maisons, que incluyen Buccellati, Cartier, Van Cleef & Arpels y Vhernier. Las ventas aumentaron un 8% durante el año, alcanzando los EUR 16.5 billion. A tipos de cambio constantes, aumentaron un 14% con un crecimiento de doble dígito en todas las regiones, respaldado tanto por las ventas de joyería como de relojes. En el cuarto trimestre, las Jewellery Maisons mantuvieron el impulso con un aumento de las ventas del 16% a tipos de cambio constantes.

Durante el año, las Jewellery Maisons implementaron aumentos de precios moderados, manteniendo al mismo tiempo la propuesta de valor para sus clientes. Al mismo tiempo, demostraron una gestión de costes ágil, destacando una comunicación eficiente con un gasto inferior a los niveles del año anterior, tanto en términos absolutos como en porcentaje sobre ventas. Esto se acompañó de una expansión de la red sostenida pero selectiva. Como resultado, las Jewellery Maisons lograron mitigar el impacto significativo de los vientos en contra externos y el beneficio operativo alcanzó los EUR 5 billion, un 3% más o un 20% a tipos de cambio constantes en comparación con el año anterior. El margen operativo se mantuvo sólido en un 30.5%.

Permítannos analizar los hitos clave del año. Las Maisons de Joyería mostraron solidez en sus colecciones icónicas, tanto en joyería como en relojería: Love y Panthere en Cartier; Alhambra y Perlee en Van Cleef & Arpels; y Opera y Macri en Buccellati. A lo largo del año, las deslumbrantes novedades contribuyeron a aumentar aún más su deseabilidad y atractivo. En Buccellati, estas incluyeron bolsos enjoyados y nuevas variantes en color de Etoilee. En Cartier, destacaron las piezas de joyería y relojería Love Unlimited y Clash en color, así como nuevos lanzamientos de relojes para las colecciones Panthere y Santos. Asimismo, cabe destacar que Van Cleef & Arpels presentó importantes novedades de Alhambra, además de sus nuevas colecciones de joyería, Flower Lace y Fleurs dHawai. Nuestras Maisons celebraron con éxito eventos exclusivos en diversas regiones, partiendo de extraordinarias colecciones de alta joyería, entre las que se encuentran Lile au Tresor en Van Cleef & Arpels, Nuit Equilibre en Cartier y Ardis en Vhernier.

Paralelamente, las Jewellery Maisons continuaron mejorando la experiencia del cliente mediante actualizaciones y aperturas selectivas de su red, al tiempo que llevaron a cabo cierres estratégicos. Cabe destacar que Buccellati completó la expansión de su boutique insignia Hong Kong Princess, mientras que Cartier abrió una boutique en Tokyo Ginza, en Japón, y completó una importante renovación en el Miami design district. Van Cleef & Arpels reforzó notablemente su presencia en Europa a través de varias aperturas, incluyendo Florencia, Frankfurt y Hamburgo. Vhernier continuó consolidando sus bases y terminó el año con una adición neta de 2 nuevas boutiques, entre ellas su primera tienda en Asia.

Pasando a Specialist Watchmakers, donde las ventas cayeron un 4% hasta alcanzar los EUR 3.1 billion. A tipos de cambio constantes, las ventas aumentaron un 1%, impulsadas por el fuerte crecimiento en las Americas que compensó los descensos en Asia Pacific y Japan. Tanto el canal retail como el wholesale aumentaron ligeramente a tipos de cambio constantes. Surgieron signos de estabilización con un retorno de las ventas hacia un crecimiento moderado en el H2, incluyendo un +2% en el cuarto trimestre a pesar de una caída de dos dígitos en Middle East y Africa.

Pasando a los beneficios. El margen bruto se vio afectado por factores externos desfavorables, como los movimientos de los tipos de cambio y el aumento del precio del oro, además de un impacto de desapalancamiento debido a la disminución de las ventas sobre los costes fijos. A pesar de estos vientos en contra, las Maisons han mostrado una sólida disciplina en la gestión de sus gastos operativos, que disminuyeron en comparación con el año anterior, especialmente en comunicación. En consecuencia, el resultado operativo ascendió a EUR 107 millones, por debajo del año anterior, pero al alza a tipos de cambio constantes. El margen operativo se situó en el 3,4% para el año.

Aunque las marcas de relojería especializada (Specialist Watchmakers) presentaron resultados mixtos a lo largo del año, algunas de ellas mostraron una mejora notable en el segundo semestre, entre las que destacan A. Lange & Sohne, Jaeger-LeCoultre y Vacheron Constantin. El ratio global de sell-in y sell-out se mantuvo en torno al 100% durante los 12 meses, lo que refleja los esfuerzos sostenidos para mantener un nivel de inventario saludable en el sector. Las principales novedades introducidas durante el año respaldaron el sólido crecimiento de colecciones icónicas como la Reverso Tribute de Jaeger-LeCoultre. Paralelamente, las Maisons organizaron eventos destacados para mostrar su patrimonio y artesanía distintivos, incluyendo las celebraciones globales del 270 aniversario de Vacheron Constantin y la exposición itinerante de Panerai, The Depths of Time, presentada al público en Florencia y Shanghái. En general, las Maisons de relojería especializada apostaron por aperturas selectivas, como la de A. Lange & Sohne en Old Bond Street en Londres, al tiempo que procedieron con cierres estratégicos, principalmente en China. Durante el año se completaron importantes proyectos de renovación, como la tienda insignia de Piaget en Place Vendome en París.

Para concluir, permítanme mencionar que a principios de este año se anunció un acuerdo para que Damiani Group adquiera la propiedad total de Baume & Mercier, cuya finalización se espera para este verano. Pasemos a la otra área de negocio que comprende las Maisons de moda y accesorios del grupo, Watchfinder & Co., la fabricación de componentes de relojería del grupo y las actividades inmobiliarias. Las ventas de 2 billion EUR para el año disminuyeron un 2% a tipos de cambio reales. A tipos de cambio constantes, las ventas aumentaron un 3%, impulsadas por el crecimiento en las Américas, Europa y Middle East and Africa. Las Fashion & Accessories Maisons experimentaron un aumento moderado, mientras que Watchfinder registró un crecimiento de dos dígitos. El canal minorista mostró un sólido desempeño y las ventas al por mayor aumentaron ligeramente. Las ventas en el cuarto trimestre fueron robustas, con un incremento del 7% a tipos constantes, lideradas por el crecimiento en todas las regiones excepto, obviamente, en Middle East and Africa, que bajó ligeramente. Las Fashion & Accessories Maisons mantuvieron una inversión constante y disciplinada en su valor de marca durante el año.

En general, la otra área de negocio registró una pérdida operativa anual de EUR 96 million, lo que representa una ligera mejora respecto al año anterior a tipos de cambio reales y una mejora más significativa al excluir los movimientos de FX desfavorables. Peter Millar y Alaia mostraron un impulso de ventas continuo durante el año. Peter Millar se benefició de su mayor expansión hacia una propuesta de estilo de vida más amplia, mientras que Alaia logró un mayor reconocimiento global y un sólido rendimiento de las colecciones de arquetipos de invierno-primavera 2025 y verano-otoño 2025 en todas las categorías. En conjunto, las F&A Maisons experimentaron aumentos robustos en su categoría de ready-to-wear.

También cabe destacar que Montblanc mostró signos alentadores con una mejora secuencial durante el año a medida que la Maison avanzaba en su transformación, impulsada por los instrumentos de escritura y las iniciativas de marca de alta visibilidad. Watchfinder tuvo un año sólido, respaldado por asociaciones de productos prevenidos certificados con Cartier y Vacheron Constantin, al tiempo que se benefició de un aumento en el abastecimiento local. Las Maisons de moda y accesorios continuaron reforzando su red minorista mediante aperturas selectivas y cierres estratégicos. Cabe señalar que las nuevas ubicaciones incluyeron boutiques insignia para Montblanc en Sydney y para Alaia en Beijing Sanlitun, así como la primera tienda de Chloe en Australia.

Permítanme ahora detallar el resto de la cuenta de resultados, empezando por el beneficio bruto. El beneficio bruto aumentó un 1% en términos absolutos hasta alcanzar los EUR 14.4 billion, pero disminuyó 250 puntos básicos como porcentaje de las ventas, situándose en el 64.4%. Permítanme explicar los factores que han influido en esto, empezando por los costes de producción. En el ejercicio completo, aproximadamente 2/3 del aumento de los costes de producción se debieron al impacto neto del incremento de los costes de las materias primas, especialmente el oro. El 1/3 restante se debió principalmente a los aranceles adicionales en U.S., que ascendieron a unos EUR 200 million. Por último, al igual que el año anterior, tomamos la decisión de proceder con recompras selectivas en algunas de nuestras Specialist Watchmaker Maisons, principalmente en China.

Estas presiones se vieron parcialmente compensadas por el impacto positivo de los incrementos de precios moderados combinados con un mix de ventas favorable, especialmente a través de mayores volúmenes, junto con el desplazamiento hacia productos de mayor precio. Teniendo en cuenta estos elementos y excluyendo los movimientos de los tipos de cambio, el margen bruto disminuyó 40 puntos básicos durante el año. Tal como anticipamos en nuestros resultados intermedios de noviembre, la erosión del margen bruto fue más visible en el segundo semestre que en el primero, ya que la mayor presión del oro y de los aranceles de U.S. solo se compensó parcialmente con una mayor contribución de los aumentos de precios. Por último, los movimientos de los tipos de cambio durante el año, principalmente del dólar estadounidense, el franco suizo y el renminbi chino, supusieron un impacto negativo de 210 puntos básicos, lo que redujo el margen bruto total en 250 puntos básicos.

A continuación, analicemos los gastos operativos, que se mantuvieron en términos generales estables en valor, lo que refleja nuestra inversión estratégica para fomentar el potencial a largo plazo de las Maisons manteniendo al mismo tiempo la disciplina de costes. Ahora les detallaré los gastos por categoría. En primer lugar, los gastos de distribución y ventas aumentaron modestamente un 2% a tipos reales y un 7% a tipos constantes, lo que refleja una expansión selectiva de la red y aumentos salariales. Como porcentaje de las ventas, los gastos de distribución y ventas representaron el 25,6%, lo que supone una disminución de 70 puntos básicos. Los gastos de comunicación disminuyeron un 5% en comparación con el año anterior o un 2% a tipos constantes. Esta evolución ilustra la eficiencia de las Maisons en la asignación de su gasto y, en menor medida, la temporalidad de ciertos eventos de gasto como Homo Faber.

Los gastos administrativos y otros aumentaron un 4%. Este incremento fue impulsado íntegramente por el incremento de los costes no recurrentes, que pasaron de EUR 72 million en el ejercicio anterior a EUR 164 million en el ejercicio analizado. Estos EUR 164 million reflejaron principalmente un cargo combinado de EUR 99 million relacionado con el deterioro de activos no corrientes, principalmente fondo de comercio, además de una reducción de valor de EUR 59 million tras el anuncio del acuerdo de venta de Baume & Mercier. En conjunto, los gastos operativos netos ascendieron al 44.4% de las ventas del grupo, lo que supone una disminución de 160 puntos básicos, reflejando el apalancamiento de ventas derivado del sólido crecimiento de los ingresos.

Esto resultó en un beneficio operativo de EUR 4.5 billion, un aumento del 1% a tipos de cambio reales y del 23% a tipos de cambio constantes. Este sólido desempeño reflejó la contribución positiva de un fuerte crecimiento de las ventas y de la disciplina de costes, lo que mitigó el impacto de los vientos en contra externos que enfrentamos durante el año. Excluyendo los EUR 164 million de cargos no recurrentes y las recompras de acciones programadas que mencioné anteriormente, el beneficio operativo subyacente se situó cerca de los EUR 4.7 billion.

Repasemos ahora el resto de las partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias por debajo de la línea de beneficio operativo, empezando por los gastos financieros. Los gastos financieros netos aumentaron en 91 millones de EUR, situándose en 144 millones de EUR durante el año. Las pérdidas netas por tipo de cambio en partidas monetarias aumentaron en 314 millones de EUR en comparación con el año anterior. Además, sufrimos un impacto de 170 millones de EUR debido a menores ajustes de valor razonable, relacionados principalmente con las inversiones del grupo en sus fondos del mercado monetario y mandatos de inversión segregados. Estos dos conceptos se compensaron en gran medida con una variación positiva derivada del programa de cobertura de divisas del grupo, gracias a una ganancia de 374 millones de EUR frente a una pérdida de 71 millones de EUR el año anterior. Sobre este punto, me gustaría recordarles que los resultados de la cobertura de divisas no están incluidos en nuestro beneficio operativo actual. Si ajustáramos nuestro beneficio operativo con la ganancia por cobertura de divisas de 374 millones de EUR, el beneficio operativo habría subido un 11% en lugar de un 1%.

Retomando nuestros resultados del año fiscal '26, revisemos el beneficio del ejercicio. El beneficio de las operaciones continuadas se situó en EUR 3.5 billion, un 8% menos que el año anterior. Esto reflejó el aumento de los costes financieros netos que acabo de describir, además de una menor participación en los resultados de inversiones contabilizadas por el método de la participación, debido principalmente a nuestra participación en LuxExperience. Y, por último, un aumento de la carga fiscal del grupo.

En efecto, el tipo impositivo efectivo del año fue del 20,4%, lo que refleja la combinación regional del grupo, frente al 16,5% del ejercicio anterior, que incluía partidas contables no monetarias. El beneficio total del año aumentó un 27% hasta alcanzar los EUR 3.5 billion, beneficiándose de la no recurrencia de la amortización de YNAP en nuestro ejercicio financiero anterior.

El flujo de caja generado por las actividades de explotación alcanzó los EUR 4.9 billion, un aumento de EUR 0.4 billion. Este incremento del 10% reflejó principalmente dos elementos. Primero, un mayor beneficio operativo ajustado por los elementos no monetarios que mencioné anteriormente; y segundo, una menor necesidad de capital circulante, debido principalmente a mayores entradas de efectivo procedentes de derivados de divisas. Permítanme añadir que, en un contexto de fuerte crecimiento de las ventas, el consumo de efectivo se mantuvo en gran medida en línea con el año anterior, gracias a una gestión sólida del capital circulante comercial.

Pasemos ahora al gasto de capital bruto (CapEx), que ascendió a EUR 1 billion o el 4,6% de las ventas. Aunque fue inferior al año anterior, el CapEx incluyó una mayor proporción dedicada a inversiones en nuestra red de distribución. Con un incremento de dos dígitos, las inversiones en retail representaron más del 50% del total y se dedicaron en gran medida a la modernización de nuestra red interna de boutiques. La fabricación supuso más de 1/4 de nuestras inversiones, dedicadas principalmente a la expansión continua de las capacidades de producción, sobre todo para las Jewellery Maisons. Otras inversiones incluyeron un gasto disciplinado en IT y otros proyectos, lo que supuso el 20% del CapEx.

Pasemos ahora a revisar el flujo de caja libre. Con 2.8 billion EUR, el flujo de caja libre fue 0.6 billion EUR superior al año anterior. El incremento fue impulsado principalmente por el aumento del flujo de caja de las actividades de explotación, gracias a los sólidos resultados del grupo.

Nuestro balance sigue siendo sólido, con los fondos propios representando el 57% del total. En marzo de 2026, el grupo reembolsó un bono corporativo de EUR 1.5 billion, emitido en 2018 y con un cupón del 1%. Este reembolso no tuvo impacto en la posición de caja neta del grupo, ya que la disminución de los pasivos se vio compensada por una salida de efectivo equivalente. Por último, la caja neta ascendió a EUR 8.5 billion al cierre del ejercicio, lo que supone un incremento de EUR 239 million respecto al año anterior.

Me gustaría dedicar un momento a resumir nuestro uso de la caja durante el año. Como mencioné anteriormente, el efectivo generado por las operaciones ascendió a EUR 4.9 billion. Se utilizó para financiar inversiones estratégicas en las operaciones y para recompensar a los accionistas. Por un lado, las inversiones en nuestro negocio incluyen EUR 1 billion de CapEx y EUR 0.8 billion en pagos de arrendamiento. Además, se transfirieron EUR 0.6 billion a YNAP tras la finalización de la transacción de venta con LuxExperience, a lo que se sumaron otros movimientos, incluidos los de FX, que explicaron otro impacto negativo de EUR 0.4 billion. Por otro lado, la salida de caja vinculada al dividendo ordinario del grupo ascendió a EUR 1.9 billion, lo que refleja el dividendo del año pasado. Como resultado, la caja neta aumentó en EUR 0.2 billion, tal como se describe en la diapositiva anterior, fortaleciendo aún más el balance del grupo.

Permítanme terminar con el dividendo del año. Basándose en el sólido desempeño del ejercicio y en la fuerte posición de caja neta que acabo de describir, el Consejo ha propuesto un dividendo total de CHF 4.30 por cada 1 acción A o 10 acciones B, compuesto por un dividendo ordinario de CHF 3.3, lo que supone un incremento del 10% respecto al año anterior, además de un dividendo especial de CHF 1. Este se someterá a la aprobación de los accionistas en la Junta General Anual del grupo el 9 de septiembre de 2026. Gracias por su atención; ahora cedo la palabra a Nicolas para la conclusión.

Gracias, Burkhart. Antes de pasar a la sesión de preguntas y respuestas, me gustaría resumir el año para el grupo y compartir algunas observaciones finales. Richemont ha logrado un crecimiento de ventas extraordinario y resultados sólidos para el ejercicio, lo que pone de relieve la fortaleza de nuestro posicionamiento de mercado diferenciado, el valor estratégico de nuestra equilibrada presencia regional y la agilidad intrínseca de nuestros equipos. Cabe destacar el rendimiento excepcional de las Jewellery Maisons, que han ganado mayor cuota de mercado tanto en joyería como en relojería, impulsadas por su alta capacidad de entrega y una sólida propuesta de valor construida a lo largo del tiempo.

Cabe destacar que, en un entorno tan complejo y volátil, el grupo mantuvo su enfoque a largo plazo, priorizando las perspectivas de crecimiento futuro de las Maisons y ejerciendo, al mismo tiempo, una disciplina constante en el control de costes y en la ejecución operativa.

De cara al futuro, tendremos que navegar en tiempos volátiles, lo que seguirá requiriendo agilidad y disciplina. Si bien nos mantenemos vigilantes ante el entorno macroeconómico, especialmente mientras se desarrollan las consecuencias del conflicto en el Middle East, Richemont cuenta con los sólidos fundamentos para seguir creando valor a largo plazo. Esto incluye un legado y una identidad de marca distintivos para cada una de nuestras marcas, una creatividad inquebrantable para nutrir nuestras colecciones icónicas y aumentar su deseabilidad, además de una combinación equilibrada de regiones y clientes, basada en un profundo arraigo local.

Todo esto se sustenta en la robustez financiera del grupo, que nos permite invertir en una distribución de calidad y desarrollar nuestras capacidades de fabricación, al tiempo que cultivamos constantemente la maestría artesanal. Me gustaría terminar agradeciendo a nuestros colegas, valiosos clientes y socios de todo el mundo por su continuo compromiso y apoyo. Con esto concluye nuestra presentación. Muchas gracias.

Ahora abriremos el turno de preguntas. Por favor, anuncien su nombre y empresa. [Instrucciones del operador] Muy bien. Empecemos esta vez. A la izquierda, Zuzanna.

Zuzanna Pusz de UBS. Tengo dos preguntas, pero supongo que antes de responderlas, solo quería felicitar a todo el equipo y especialmente a Burkhart por este gran control de costes. Y también, creo que todos nos debemos una disculpa porque el otro día estaba releyendo las transcripciones de 2022, cuando todos cuestionábamos por qué los márgenes no superaban los máximos de nuestros homólogos. Y bueno, supongo que todo ha valido la pena. Así que solo quería decir eso. Así que, dos preguntas.

Uno trata sobre el crecimiento de las Jewellery Maisons. Creo que, si lo he entendido bien, hay una contribución de aproximadamente 6 puntos porcentuales por parte de los precios para compensar parcialmente la presión del oro. Pero supongo que no están creciendo solo por volumen. Por lo tanto, también debe haber algún efecto de mix, del cual yo personalmente también he sido víctima en las tiendas. Así que tengo curiosidad por saber si podrían contarnos un poco más sobre... hay tanta innovación, muchos productos en puntos de precio atractivos o más altos. ¿Podrían darnos una idea de cuál podría haber sido la contribución del mix dentro de las cifras del año pasado?

Y luego la segunda pregunta, quizás muy rápidamente sobre la cadena de suministro. Hemos visto que muchos de sus competidores se están centrando de repente mucho en la joyería. Se han producido algunas transacciones bastante costosas, con algunos competidores comprando talleres. Sería interesante conocer su opinión al respecto, si esto cambia de alguna manera su enfoque hacia la integración vertical, ¿si planean quizás acelerar ese proceso? Así que estas son mis dos preguntas.

Muchas gracias. Quizás empiece yo. Respecto a su primera pregunta, sí, creo que el crecimiento de las Jewellery Maisons fue una combinación de un aumento del valor, con incrementos de precios limitados pero reales —precisamente en el rango que ha mencionado, del 5% al 6%— y un aumento del volumen. El aumento del volumen se produjo en las redes comparables (like-for-like), donde vimos cierto crecimiento, así como en tiendas adicionales en determinados países y el efecto mix, que también forma parte de la ecuación, como usted ha mencionado, al haber observado en algunas marcas un movimiento hacia puntos de precio más elevados.

Pero eso no significa, al contrario de lo que leemos a veces, que solo la gama alta y la alta joyería estén funcionando bien. De hecho, están funcionando bien, pero sigue habiendo una tracción y un éxito muy, muy fuertes en las líneas más asequibles. Pero sí, hemos visto con la Clash Collection que parece haber un efecto de mix muy positivo, por ejemplo, especialmente en las novedades.

En cuanto al segundo punto sobre la fabricación de la Maison de Joyería, sí, estamos atentos a lo que sucede en el entorno. Ha sido un entorno competitivo desde siempre. Creo que siempre ha sido una categoría con muchísimos actores. Creemos que tenemos historia y experiencia en este campo. Por ello, hemos estado reforzando constantemente nuestras capacidades de fabricación en joyería, y Burkhart ya ha mencionado ese aspecto. Esto requiere cierta inversión de capital.

Pero preferimos, en la mayoría de los casos, construir, porque sabemos cómo crear talleres adicionales en alta joyería y en joyería de volumen en lugar de adquirir. En el pasado ha sucedido que Cartier, Van Cleef & Arpels o Buccellati adquirieran ciertos talleres específicos con una pericia muy, muy única que complementa la nuestra, pero la mayoría de nuestras inversiones consisten en desarrollar nuestras propias capacidades, de modo que podamos dedicar realmente los recursos y la caja a optimizar las capacidades de producción.

¿Natasha?

Soy Natasha Bonnet de Morgan Stanley, y enhorabuena por estos buenos resultados. Mi primera pregunta es sobre si el crecimiento fue constante durante todo el primer trimestre (Q1), incluyendo y excluyendo Oriente Medio, ya que, obviamente, habéis registrado un buen desempeño en Oriente Medio, que representa una parte importante de vuestras ventas a pesar del conflicto en la región. ¿Están continuando las tendencias fuera de Oriente Medio hasta la fecha?

Y mi segunda pregunta sería: ¿cómo deberíamos plantearnos los márgenes para el año fiscal '27? Porque creo que, tal como están las cosas, la intensidad de los vientos en contra que habéis experimentado en este año fiscal debería disminuir.

Sí. Gracias por las preguntas. Diría que el crecimiento fue bastante constante durante todo el trimestre, con obviamente dos excepciones. La primera fue el Año Nuevo Chino, que fue principalmente en enero del año pasado y en febrero de este año. Así que, obviamente, eso cambió un poco la dinámica de crecimiento de un mes a otro en nuestro último trimestre en China.

Y en segundo lugar, Oriente Medio; obviamente, tuvimos un crecimiento constante y positivo de dos dígitos en los dos primeros meses y, después, obviamente, una caída brusca en el mes de marzo, algo que creo que todos nosotros, incluidos nuestros homólogos, hemos experimentado. Lo siento, ¿podría recordarme cuál era la segunda pregunta?

¿Cómo deberíamos plantearnos los márgenes para el año fiscal '27? Porque creo que, tal como están las cosas, la intensidad de los vientos en contra que habéis experimentado en este año fiscal debería disminuir.

Bueno, no lo sé. Quiero decir, bueno... lo discutiremos el 16 de marzo.

Si responde a eso, puede buscar otro trabajo.

Sí.

Vamos a dejar las cosas claras, ¿de acuerdo?

Intentaba anticiparme a ese comentario. No, quiero decir, no creo que pueda responder a eso con seriedad. Si me hubiera hecho esa pregunta hace un año, creo que nadie habría previsto lo que experimentamos el año pasado.

Ganarías más dinero dondequiera que todo el mundo esté yendo si pudieras responder a eso. Dejaría mi trabajo y me uniría a vosotros. Hablo en serio. Si puedes predecir eso, ¿para qué perder el tiempo? Sí. Puedo predecir el precio del oro, el precio del petróleo, cualquier cosa. Tres días. No tiene por qué ser un año. Iré allí.

Piral Dadhania de RBC. Solo una pregunta de seguimiento a la anterior. ¿Podría proporcionarnos una cuantificación algo más detallada de cuál fue el precio del oro realizado en el P&L de 2026 y quizás también cuál habría sido el beneficio por revalorización en términos de impulso para los márgenes? Y siguiendo con ese punto, tal vez el coste medio del oro en los inventarios, para que podamos intentar calcular cuál podría ser el viento en contra para el margen bruto de 2027 desde la perspectiva del precio del oro. Esa es la primera pregunta.

Y la segunda cuestión es simplemente en términos de rendimiento de marca y de categoría dentro de Jewellery Maison. Obviamente, las cifras de ingresos son muy, muy sólidas. ¿Podría darnos algún detalle sobre el desempeño de Cartier frente a Van Cleef frente a Buccellati? ¿Existen diferencias significativas o se comportan todos de forma similar?

Todos están teniendo un buen desempeño con el precio del oro, ya lo calcularán ustedes mismos. Nunca, bajo ningún concepto, comparamos las distintas Maisons entre sí. Las tres lo están haciendo muy bien.

¿Anne-Laure?

Anne-Laure Bismuth de HSBC. La primera pregunta es sobre las Jewellery Maisons, en particular, Cartier. ¿Sería posible retomar sus comentarios sobre el rendimiento por rango de precios? ¿Qué rango de precios está teniendo un mejor desempeño? Usted menciona que el segmento asequible también está funcionando, pero ¿podría darnos un poco más de detalle al respecto?

Y mi otra pregunta es sobre China. ¿Cuáles son las tendencias subyacentes allí? ¿Y cuáles son sus observaciones clave para este mercado?

Creo que lo recordaréis, lo hemos dicho en numerosas ocasiones en el pasado. Sé que vuestro colega a vuestra izquierda lo sabe: cuanto más alta es la joyería, menor es el margen. La alta, alta, alta joyería no disfruta de los mismos márgenes. Eso es lo que diremos sobre el mix. Depende de cada Maison y de en qué se centren. Ahora mismo, tenemos un desfile de alta joyería de Cartier a las afueras de Saint-Tropez. ¿Es así? Está yendo extremadamente bien. Pero es un ciclo muy largo.

Creo que lo que debemos tener presente es que ahora aparecen todos estos términos nuevos y maravillosos: lujo suave, lujo duro. Quiero decir, cuando empecé, ninguno de ustedes había oído hablar del lujo. Era un negocio aburrido, lo cual era muy bueno para mí porque no era algo "sexy". No había compradores depredadores por ahí. Y, desde luego, no aparecíamos en los periódicos. De repente, es algo sexy y todo el mundo está aquí; y para ustedes es mucho más interesante estar aquí que en el anuncio de resultados de una refinería de petróleo, aunque ellos ganen cinco veces más que nosotros. He notado que cuando voy a cenar, Cartier es quizás una quinta parte de una décima parte del tamaño de la refinería de petróleo de Chap, y me siento en una mejor mesa que él porque no tiene tanta clase poseer una refinería de petróleo. Así que todos están aquí porque les gustan las cosas bellas.

Pero no hay nada de especial en los bienes de lujo. Si ocurriera una catástrofe real, el mundo no nos echaría de menos. No somos refugio. No somos comida. Por tanto, no debemos pensar que somos algo totalmente extraordinario. Eso es una tontería. Simplemente tenemos mucha suerte de estar en un negocio muy hermoso, donde tratamos con gente encantadora y con productos artesanales preciosos desde su concepción hasta el final.

Pero en nuestro negocio, Richemont, el proceso desde que nuestros diseñadores empiezan a conceptualizar hasta que estamos listos para ofrecer, no vender, nuestros productos, lleva tiempo. Por eso tenemos una comprensión bastante buena; es decir, nos sentamos en el comité de producto y vemos con uno o dos años de antelación porque sabemos lo que viene gracias a nuestro conocimiento combinado. Alain, Perrine y yo juntos sumamos más de 100 años de experiencia. Anton lleva ya 20 años allí. ¿Tú cuánto tiempo llevas?

35.

35, pero no el comité de producto.

20.

Así que son 240. Tenemos una idea bastante clara. Los alemanes lo llaman finger pitch y algo así, pero tenemos una idea bastante clara de si se va a vender o no. Pero eso es más largo. No es una línea de primavera ni una línea de crucero. No hacemos líneas de crucero con ningún impacto en nuestro grupo.

Así que, para nosotros, no controlamos el precio del oro. Tenemos que asegurarnos de que nuestra combinación de productos sea asequible para los clientes. Así es como analizamos el precio del oro: no como una especulación, sino como una necesidad de cobertura; cubriremos lo justo para poder decir a nuestros fabricantes de relojes y de joyería que, aproximadamente, este será el rango de su coste de ventas. De este modo, pueden fijar precios competitivos, pero esto viene impulsado por el marketing y por el posicionamiento competitivo. ¿Es esto útil?

No es tan útil como desearíais para poder anotarlo en vuestro pequeño modelo. ¿Sabéis qué? Seguid así. Tendré un modelo de IA. Cogeré vuestras preguntas, las introduciré y os ahorraré el viaje hasta aquí. Anoche vi un modelo de IA de alguien que introdujo su información pública, Nikesh Arora con Palo Alto, y solo introdujo información pública y Anton era malditamente bueno. Dijo, ¿por qué, perdón, JPMorgan? Dijo, ¿por qué necesito a JPMorgan? Casualmente mencionó en ese caso a JPMorgan. Pero básicamente podrías introducir a cualquiera.

Si quieres ser bueno, tienes que captar lo que no es obvio. Tienes que captar los matices. Vas a tener que confiar más en tu instinto que en hacer preguntas como cuál es el precio medio del oro, algo que puedes integrar en tu modelo. Vas a tener que preguntar a tus amigos: ¿qué te gusta? ¿Has visto esa línea? ¿Te gusta? Yo voy y les pregunto a las dependientas. Hago "mystery shopping" desde mucho antes de que cualquiera de vosotros oyera hablar de ello, llevo 30 o 40 años haciéndolo. Y tengo que preguntar a las dependientas porque ellas tratan con los clientes, y les pregunto: ¿qué crees que es tendencia? ¿Y luego, al final, revelo quién soy.

Yo no me quedo parado en las esquinas de las ventanas —perdón, en las esquinas de las calles— y cuento. ¿Alguna vez se han quedado fuera o dentro de un centro comercial para ver quién entraba en MS? ¿Quién entraba? Sé que lo han hecho, pero ustedes son un caso especial. Los he excluido aquí, ¿vale? Pero pregunto en general, ¿alguna vez lo han hecho? Pues adivinen qué, hoy en día lo hacen con drones, observan los centros comerciales y de hecho utilizan IA para ver quién entra. Pero así es como se obtiene una ventaja competitiva como analista.

Si hay alguna pregunta que me haga que tenga un valor real para ustedes, no se la voy a decir. Es como la gente que utiliza constantemente consultoras de negocios, Bain o McKinsey. Vienen aquí, les roban toda la información y luego se la venden a su competidor. Hay que estar loco para hacer eso. En las pocas veces en las que tenemos una ventaja competitiva, hemos trabajado juntos durante décadas. Yo confío en ellos. Ellos confían en mí. Confiamos en nuestros colegas que están aquí presentes. No vamos a andar soltando información por ahí.

Y solo les doy un consejo. Lo que no se ve es lo importante. Y sus amigos les dirán qué es lo que está de moda. Les dirán que XYZ tiene un precio excesivo o que XYZ ha bajado su calidad, porque lo entendemos incluso si no lo preguntamos. Van a una cena y es seguro que alguien les dirá: "habéis bajado la calidad ahí" o "habéis subido demasiado el precio allí", y lo único que tienen que hacer es escuchar. Eso es hacer su trabajo. Cuando... lo siento, no pueden esperar que nosotros hagamos su trabajo. Hacer preguntas inteligentes es hacer su trabajo. Cuando le preguntas eso a Burkhart, él sabe que no va a responder a eso. ¿De acuerdo?

Ahora vamos con el maestro. ¿Luca Solca?

Muchas gracias, Johann, por ahorrarme el esfuerzo de presentarme de parte de Bernstein. He perdido la cuenta debido a las diversas variaciones y a lo que ha estado ocurriendo con los aranceles en los U.S. Quizás usted pueda contárnoslo, ya que está muy cerca de la administración estadounidense y del presidente Trump.

Lo siento, yo tenía acceso al Presidente. Hay una diferencia enorme entre ser amigos y tener acceso. Solca, yo tenía acceso.

Desde luego. ¿Va a ser posible que, debido al fallo de la Corte Suprema, busquen recuperar parte de los aranceles?

He ganado mi apuesta. He ganado mi apuesta. La cena, gracias. Os diré el nombre del restaurante. Dije que Luca Solca va a detectar el tema de los aranceles. ¿Cuánto? ¿Y qué vamos a hacer? Luca, no lo hemos decidido. Tenemos otra semana, 8 días, ¿no es así?

Fin de mes.

Básicamente, decidiremos a finales de mes, y estamos observando lo que están haciendo los demás. Por un lado, hay alguien que ha anunciado al mundo que va a recuperar terreno debido a que hubo un impuesto a los consumidores. Si observan nuestros precios, siempre hemos creído en una política de precios mundial para evitar, como saben, el mercado gris, y nuestros productos son de alto margen y bajo volumen. Siempre que se trata de productos de alto margen y bajo volumen, estos pueden moverse sin problemas a través de las fronteras. Pueden transportarse en un avión. Es más fácil que con artículos voluminosos, como vestidos, etcétera. Por eso, siempre hemos tenido que asegurarnos de que nuestros precios globales fueran aproximadamente los mismos.

Así que el principal impacto en el último año —y debéis corregirme si me equivoco para no decir algo incorrecto—, el principal, Nicolas Bos, ha sido el precio del oro y el dólar. Ya sabéis cómo era antes, Luca. Cuando el precio del oro subía, básicamente el dólar bajaba y viceversa. Esta vez, Luca, ambos subieron. Fue algo bastante imprevisto. Así que eso nos afectó más que los aranceles. Los aranceles, creo que lo hemos hecho público, son de $300 million, y estamos decidiendo qué vamos a hacer. Pero no tienen un impacto tan grande en nuestra P&L y en nuestros márgenes operativos como el precio del oro y el dólar, el franco suizo, el dólar y el euro.

Todos nosotros, como pagadores de aranceles, debemos vigilar que no repercutamos los aranceles sin trasladarlos al consumidor. En nuestro caso, no utilizamos aumentos de precios para compensarlos. Pero, ¿quién sabe? Puede que tengamos a una dependienta o a un dependiente en algún lugar diciéndole erróneamente a un cliente: "Le doy mi palabra de que sí, que hemos subido los precios porque su Presidente lo hizo". Y entonces nos enfrentamos a una demanda. Por eso somos muy cautelosos. Lo estamos analizando todo. Puedo darles mi palabra de que no utilizamos la fijación de precios para compensar los aranceles. Si pudiera recuperar el carbón y el dólar, sería el primero en la fila, pero no hay ninguna contraparte dispuesta a hacerlo. No tengo idea de cómo se desarrollará esto.

Estuve con el gobierno suizo hace dos noches y todavía estamos en conversaciones con los Estados Unidos para llegar a un acuerdo definitivo. Pero no viene nada malo de los Estados Unidos hacia nosotros en Suiza. Sin embargo, me parece muy triste que Helena tenga que comparecer ante el parlamento. Quiero decir, si no hubiera sido por la delegación que fue a Suiza, que fue a la Casa Blanca, más del 40%, una empresa brillante como Pilatus habría tenido al 25% o 30% de su gente desempleada. No habríamos podido soportar unos aranceles superiores al 40%. Lo que piensa la gente cuando pregunta por qué fueron, etcétera... Es que no negociamos.

Me refiero a cómo se negocia con los Estados Unidos, su banco. Vale. Es una gran diferencia; cuando vi al Presidente, le dije: "no vamos a negociar, señor". Henry Kissinger simplemente dijo que, si quieres negociar, necesitas 3 aircraft carriers allí fuera. China puede negociar. Toda Europa no puede negociar, excepto la solitaria Suiza. Así que realmente apelamos a su buena voluntad y les dijimos que no estamos contra Estados Unidos, sino a favor de Suiza. Y lo bueno es que ahora Estados Unidos tiene superávit con Suiza. Todo se debió al precio del oro, porque pensaban que el oro iba a estar sujeto a aranceles. Por tanto, en aquel momento, había un flujo enorme de oro en bruto, no de joyería, fluyendo hacia los Estados Unidos. Así que parecía que Estados Unidos tenía un enorme déficit comercial con Suiza. Se lo señalamos y se ha revertido. Ahora Suiza tiene déficit o los Estados Unidos tienen superávit. Por lo tanto, no hay ningún razonamiento racional para imponer aranceles punitivos, lo cual habría sido devastador para Suiza.

Absolutamente. Absolutamente. Mi segunda pregunta era sobre el perímetro. Creo que los inversores del mercado han visto con satisfacción la simplificación del negocio que habéis estado impulsando, la desinversión de Baume & Mercier. ¿Podríais decirnos, tal vez, cómo están funcionando las otras divisiones de negocio y si existe algún margen o oportunidad adicional para la simplificación?

Es triste porque Baume fue una de nuestras primeras Maisons. A veces hay que reconocer que, para Baume, nosotros no somos su mejor propietario. Necesitan más flexibilidad. Dicho de forma cruda, necesitan poder actuar de una manera más emprendedora. Nosotros tenemos estructuras de costes muy fijas. Creo que los nuevos propietarios... Baume siempre fue una marca italiana. Siempre le fue muy bien. Les deseamos suerte. Lo hemos intentado, y a veces hay que admitir que están mejor en manos de otra persona.

Hay tonterías sobre Jaeger. Por favor, ¿dónde está UBS aquí? Al parecer, os habéis creído lo que habéis leído ahí. Sí, por favor, a quien diga eso, no volváis a confiar en él nunca más. Hay dos o tres que son bloggers que realmente no tienen ni idea y que están fomentando tonterías. Para nosotros, no significa absolutamente nada. Imaginaos si sois un trabajador en Chloe. Es injusto. Tarde o temprano, alguien tendrá que demandarles porque es una mentira.

Nunca se discutió. De hecho, ¿queréis saber cómo conseguimos todo el grupo? Cuando se compró LMH, empezamos un negocio de telefonía móvil en South Africa, Vodafone, y estábamos asociados con Vodacom, con Vodafone. No os lo vais a creer. El otro día vi a Julian Horn-Smith, que era nuestra contraparte, en uno de los colegios de mi nieto. Debido a que Mannesmann había comprado el negocio de telefonía móvil en Germany, Vodafone lo compró. En él, tenían el LMH.

Realmente queríamos el LMH. No sabíamos cómo fabricar relojes. Teníamos mucha presencia con Cartier, pero principalmente de cuarzo. A Alain no le gustaba mucho, pero yo le decía que eran de cuarzo. Alain y yo somos muy cercanos, pero yo acababa de volverme lo suficientemente sofisticado porque, no sé si conocéis a Guillaume Pictet, de Bank Pictet... bueno, trabajamos juntos en Nueva York, yo llevaba un reloj de cuarzo y él puso una cara de: "Cuarzo, ugh".

Dije: «¿A qué te refieres?». Él respondió: «Necesitas un reloj mecánico. De cualquier tipo». Así que, no tenía ni idea de cuántos problemas nos íbamos a causar nosotros mismos, porque los relojes mecánicos requieren mucho más servicio posventa que los de cuarzo. Realmente decidimos que este sería el último. Tenemos que conseguirlo. Les digo, fui a ver a Nick Hayek Sr. Acordamos que o lo compraba él o lo compraba yo. No podemos dejar que los franceses ni nadie entre en Suiza.

Así que hicimos una oferta, pero luego me enteré de que había un secreto: la familia Audemars poseía el 25% de Jaeger-LeCoultre, y LMH el otro 75%. Fui a ver a Jacqueline Audemars y al actual responsable de, ¿es Olivier?

Sí. Él es Olivier.

Olivier. Una de las primeras veces que tuve una videoconferencia, compré su participación del 25% en Jaeger-LeCoultre. Fui a ver a mi héroe, un héroe absoluto, el Sr. Gunter Blumlein, quien construyó todo el grupo. Era ingeniero de sistemas.

También fue uno de los mejores redactores publicitarios que he visto en mi vida. Escribió todos los textos de Lange & Sohne y también esos textos algo provocadores y "non-woke" para esa señora, en los que decía para IWC que las mujeres no deberían hacer esto ni aquello. En cualquier caso.

Fui el único que realmente fue a Glashütte y que fue a, no sabía cómo pronunciarlo. Porque les pregunté: ¿Cómo se pronuncia el pueblo donde está la fábrica de IWC? ¿Cómo se pronuncia?

Schaffhausen?

Sí, veo Schaffhausen. Te equivocas. Es Schaffhausen. Schaffhausen. Fui allí, dije: "Por favor, ¿puedo ir a Schaffhausen?". El taxista dijo que no. Tuve que explicárselo. Fuimos a Schaffhausen, me reuní con ellos, y mi héroa, y con quien realmente queríamos reunirnos, era el Sr. Blumlein, quien básicamente recreó Lange. Pujamos y ganamos. Luego tuvo cáncer de hueso. Fue una tragedia absoluta.

La clave que utilizó, y creo que todos debéis entender esto, el motor que tenía y la clave que empleó, la pericia que aplicó, es Jaeger-LeCoultre. Hasta el día de hoy, Jaeger es la compañía relojera, la Maison, la manufacture, que puede fabricar casi cualquier componente de un reloj, excepto probablemente la piel de cocodrilo o las correas de lagarto. Pueden hacerlo todo.

En cierto modo, han ayudado a tantas de las otras Maisons si alguien más tiene problemas. No hay forma de que algo así se hubiera contemplado jamás. Os digo esto para que, cuando escuchéis estas historias, por favor no les hagáis caso, porque son tonterías. Somos muy leales a ellos. Fabrican relojes fenomenales. ¿Qué llevas en la muñeca, Anton?

El Cardinal Points Vacheron Overseas. Ah, vale. Eso es solo porque tú y yo no podemos conseguir el acero. Porque estamos esperando el acero. Ah, vale. Eso es solo porque tú y yo no podemos conseguir el acero. Porque estamos esperando el acero. Han fabricado un nuevo reloj de acero, que es más fino que, sí.

El nuevo Master.

¿Perdón? Sí, la Master. La nueva línea Master. Es espectacular. No es culpa de ellos. Es culpa nuestra no haber sido capaces de explicar al resto del mundo que es el relojero de los relojeros. Si hablas con relojeros, admiran a Jaeger. Créeme, no usaré esas palabras delante de las damas, ¿vale? Pero no lo duden.

En cualquier caso, ¿tienes alguna otra pregunta, Luca? Estoy seguro de que sí.

Estaba pensando en la simplificación del negocio en la otra división. Me quedé pensando en que mencionasteis en la presentación que Montblanc está avanzando por el buen camino. Hay como fragmentos dispersos en ese negocio. Con cosas que van muy bien, como Peter Millar, y otras marcas que no lo están haciendo tan bien.

Tiene usted toda la razón. Podría haber cuatro de nosotros sentados aquí. Ayer estuve 20 minutos preguntando a la gente, y antes también, y tenemos personas que tienen el hábito de complicar las cosas sencillas. Esos días han terminado. Queremos que la complejidad se refine hasta convertirse en simplicidad. Y créame, nos dirigimos en esa dirección. Es una pregunta muy buena.

Por favor, Thomas.

Buenos días, soy Thomas Chauvet de Citi. Enhorabuza a todos por un sólido cierre de año en un entorno difícil para el sector. Tengo dos preguntas. La primera sobre las Américas: otro año fuerte, con un +17% a tipo de cambio constante y una estabilidad extrema trimestre tras trimestre, a pesar de que el entorno comenzó con el Liberation Day al inicio de vuestro año fiscal y terminó con la guerra en Oriente Medio. ¿Podríais explicar qué cambios estructurales creéis que existen en el consumidor de lujo de gama alta en los EE. UU., quizás en el consumidor de lujo de alta gama (hard luxury), que explican tal resiliencia? ¿Creéis que esto se debe principalmente al efecto riqueza y a los mercados de valores?

En segundo lugar, sobre el consumidor chino y los posibles cambios de comportamiento. Hace un año, Nicolas, hiciste unos comentarios muy interesantes sobre el gran éxito de las marcas de joyería de origen chino, especialmente Laopu, por no hablar de ellas. ¿Cómo os adaptáis, un año después, a estos competidores locales? ¿Se trata de diferenciaros mucho en estilo, artesanía, calidad y, supongo que también, en un precio ligeramente distinto?

¿O ve oportunidades para adquirir marcas directamente en China? Richemont fue incluso un pionero con Shanghai Tang, que adquirió a finales de los años 90 cuando supongo que nadie había pensado en realizar un movimiento así. Esta mañana escuchamos al Sr. Rupert en una entrevista con los medios, diciendo que el grupo podría buscar adquisiciones si hubiera oportunidades interesantes. ¿Existen marcas de joyería chinas interesantes allá fuera?

Muchas gracias. En cuanto al primero, en los EE. UU., creo que nuestras actividades están muy ligadas a la confianza del consumidor. Creo que hay un nivel de confianza del consumidor bastante alto en los EE. UU. Cuando estás allí, se percibe una sensación muy positiva. Eso se traduce en un nivel de ventas muy bueno. Es cierto que probablemente ha habido un cambio de enfoque; hay ciclos, obviamente, pero un cambio de enfoque hacia la joyería, los relojes y productos más icónicos con un valor a largo plazo, en comparación con lo que probablemente eran la moda y los accesorios en los EE. UU. Lo vemos claramente. También ha habido una tendencia prolongada hacia la venta minorista directa de la marca frente al comercio mayorista en los EE. UU. Nos estamos beneficiando de estos impactos. Los hemos visto, como ha mencionado, muy constantes durante todo el año con un crecimiento sólido y constante. Eso es lo que ocurre en los EE. UU.

Sobre China, tuvimos una conversación el año pasado. En primer lugar, creo que, probablemente, los propietarios chinos son los mejores gestionando marcas chinas, y nosotros probablemente no nos vaya mal gestionando marcas suizas o francesas. Por tanto, cualquier medida artificial, como intentar estar allí mediante la adquisición de algo local que no necesariamente comprendamos o dominemos por completo, no es necesariamente lo que buscamos. Lo que el éxito de Laopu y de otras pocas marcas nos enseñó e indicó, tal como comentamos el año pasado, es que existe un mercado que ha sido bastante estable y que no ha alcanzado su máximo histórico en los últimos dos años. Existe un gran interés por la novedad, por las nuevas marcas y por las nuevas propuestas. Probablemente, estas nuevas marcas emergentes, en este caso chinas, han respondido a esa expectativa.

Vemos otras formas de responder a eso. Vemos, por ejemplo, con el éxito de Buccellati en China —que es algo muy reciente en el país y se considera un poco nuevo, aunque cuenta con un legado muy largo y respetado— que está ganando mucha tracción. También lo hemos visto con Cartier, que está consolidado desde hace tiempo en China: el éxito de este año, por ejemplo, de colecciones como Clash o los relojes Panthere, que no eran necesariamente las colecciones históricamente exitosas en China, pero que bajo una nueva luz, junto con la alta joyería, tienen una gran demanda. Creo que sentimos que hay un interés renovado en China por la creatividad y, tal vez, por buscar una propuesta diferente que puede provenir de las mismas marcas históricas, pero que debe ser renovada.

[indiscernible] miles de veces, pero a lo largo de los años hemos llegado a sospechar que lo que dijo Nicolas es que la gente, ¿has dicho que se siente bien o qué?

El factor de confianza.

El factor confianza. Un factor de bienestar. La gente está dispuesta a gastar si se siente bien. No es necesario que tengas mucho dinero en el bolsillo y ninguna deuda, pero si te sientes bien respecto al futuro, si tienes confianza en el futuro, entonces te sientes más cómodo gastando, comprando y haciendo regalos. Si estás preocupado, inquieto o no eres feliz, eso lo frena.

En Estados Unidos, internamente bromeamos con que la felicidad de una nación es su estatus económico menos la envidia. En los Estados Unidos, la gente no siente tanta envidia de quienes tienen éxito. En Europa, se odia el éxito en gran medida. Te ven como alguien siniestro. En los Estados Unidos, es una sociedad mucho más joven. La gente todavía dice "bien hecho", porque también creen que ellos pueden trabajar duro y lograrlo. En Europa, creen, lo siento, que por lo general, aunque trabajen duro, no podrán conseguirlo. Mi hijo y yo comentábamos ayer que la excepción es Switzerland, donde los ricos no se comportan de forma vulgar. La gente es mucho más conservadora, por lo que no existe ese odio hacia los ricos.

Está empezando en los campus de EE. UU. con los estudiantes. Si ven, a Eric Schmidt le abuchearon cuando dio un discurso sobre la IA. Porque estos chicos que terminan la universidad tienen deudas y no encuentran trabajo. Cualquier ceremonia de graduación, o lo que ahora llaman graduación, hay que seguirla. Esto es lo que intentaba decir, si quieren saberlo. Observen lo que ocurre. (Olfatea). Soy mucho mayor que vosotros. Vi ese discurso de Eric Schmidt porque cada vez que decía IA, todo el mundo le abucheaba. Discutimos esto anoche con un amigo nuestro, que es uno de los principales CEOs de Silicon Valley, y nos dijo: Johann, se están dando cuenta de que no están consiguiendo trabajo. Eres un estudiante universitario, sales de la universidad con deudas y no encuentras tantos empleos como hace 10 años. Dentro de 10 años, o de 5 años, ¿seguirá existiendo esa sensación de optimismo?

Hablan con cifras que no entiendo. Tengo que depender de Anton con todos los acrónimos cuando tenemos una discusión con estos técnicos. Cada dos palabras, cada dos frases, aparece un acrónimo nuevo que no he oído nunca. Aquí es donde está el dinero. La nueva IPO es de EUR 1.6 trillion. Eso es la mitad del PIB del Reino Unido. Son las cifras, lo siento, las que no logro terminar de asimilar.

Siguen pareciendo confiados. Si algo sale mal en la IA y en ese bucle de la IA, Nikesh y otros me dicen que ya ha ido demasiado lejos. Es algo que se retroalimenta por sí mismo. Continuará. La construcción de centros de datos y me aseguran que es real. Mientras eso sigue adelante, van a crecer más rápido que Europa.

Luca, bombardeamos a gente no una, ni dos, sino tres veces bajo la sospecha de que podrían tener armas nucleares. Estamos otorgando a tres o cuatro individuos una capacidad que afectará a nuestros nietos mucho más y sin ningún tipo de control. Con la IA agéntica, estamos entregando el poder. Me dicen, y nadie lo rebate, que si quieres evitar que la gente introduzca virus en tu sistema, si quieres evitar que agentes malintencionados utilicen la IA para infiltrarse en tu sistema, necesitas IA. Vamos a tener IA luchando contra IA, y te digo que no voy a tener ni idea de qué demonios se están haciendo entre ellas. Esto es dentro de tres años. ¿Dos años, Anton, cuál es tu apuesta? ¿Tres años?

Ya está ocurriendo.

Vale. Ya está ocurriendo. El punto es que me estáis preguntando por el precio del petróleo dentro de un año, o el precio del oro o lo que sea. Lo que me aterra por completo es aquello de lo que realmente no tengo ni idea. Estamos pensando constantemente: ¿cómo puede afectarnos esto? Bloquear los puntos de estrangulamiento, los puntos de entrada. Ahí tenemos al caballero sentado que nunca supo a qué se estaba metiendo. Detrás de vosotros. Eso me molestaría más si tuviera que estar en vuestro lugar.

Me fijaría en qué empresas, concretamente en las empresas de SaaS, pueden ser aniquiladas en uno o dos meses. Creo que estamos en el umbral de presenciarlo. Hemos visto el mayor crecimiento, pero, como consecuencia, podríamos ver la mayor destrucción de riqueza de personas que nunca comprendieron qué las iba a devorar. El software como SaaS, como servicio, esas empresas. ¿Se imaginan si yo fuera...? No dormiría nada. Probablemente habría vendido todo y me habría dedicado a la agricultura.

Los verdaderos problemas son aquellos que no podemos prever. En cuanto a las cosas que sí podemos prever, te aseguro, Burkhart, que estamos en mejor posición ahora, Nicolas, de lo que puedo recordar jamás. Desde el balance hasta la tecnología, pasando por todo, la cadena de suministro, en todo lo tradicional que podíamos prever, estamos en una forma excelente. Algo totalmente inesperado.