La primera pregunta proviene de la línea de Mike Zaremski con BMO Capital Markets.

Mike, soy Andy. En cuanto a los ingresos, en la guidance que proporcionamos durante varios trimestres, dijimos que los ingresos están relativamente bien equilibrados entre cada uno de ellos. Julio es un mes importante para el negocio en cuanto a placements para nosotros. Por lo tanto, esa es probablemente una de las áreas que tiene cierta estacionalidad que desplaza los ingresos.

Pero creo que estuvimos en el rango de aproximadamente [ 440, 445 ] en el primer trimestre y [ 410 ] en el segundo. Eso está prácticamente en línea con lo que anticipamos para el negocio y no dimos detalles exactos de lo que dijimos, un saldo relativamente bajo. Por lo tanto, no vi nada inusual en ello. Y luego se obtiene una idea bastante clara al final del año sobre lo que informamos.

Al igual que todo el mundo, hemos tenido cierta volatilidad en la implementación de [ 606 ]. Por tanto, es probable que haya algunas variaciones entre trimestres, pero, en general, debería ser bastante comparable por ahora.

En el análisis de la transición, lo que comunicamos fue que el negocio opera con un margen total de alrededor del 35%. Por tanto, cualquier suma o resta a Brown & Brown a nivel total se situará en torno a los márgenes de nuestra distribución especializada, puramente por una cuestión de ponderación, ya que nuestros programas heredados y el negocio mayorista operaban por encima de esa cifra, pero esto está bastante en línea con lo que anticipamos cuando realizamos la operación.

Claro. Sí, Mike, nuestro comentario allí fue... eso fue realmente un elemento puntual asociado a los earnouts que trasladamos en el momento de la adquisición. Por lo tanto, no prevemos que ese mismo nivel de impacto afecte al flujo de caja en el futuro.

Seguimos pensando que el negocio en su conjunto mantendrá una conversión de flujo de caja de entre el 24% y el 27% a largo plazo. Nos sentimos muy bien al respecto. La organización presenta una conversión de flujo de caja menor en el primer semestre frente al segundo, pero muy similar a la de Brown & Brown.

Sí, correcto.

Nuestra siguiente pregunta nos la hará Gregory Peters, de Raymond James.

Bien. Abordemos el punto que acaba de mencionar porque creo que es muy acertado. En el sector de E&S, hoy existe más competencia por parte de mercados y programas admitidos que en el pasado, y eso es exactamente lo que cabría esperar en un mercado en transición.

Dicho esto, recordad que todos los nuevos programas de 180, que obviamente forman parte de la especialidad de [ Arrowhead ] en la actualidad, entrarán en funcionamiento en agosto y la gran mayoría de ellos están impulsados por el sector de daños (casualty). Eso no significa que sea algo bueno o malo; simplemente significa que nos proporciona un equilibrio más amplio en nuestra cartera de riesgos.

Y la respuesta es que somos muy disciplinados con nuestra suscripción de riesgos. Por lo tanto, es correcto decir que esto seguirá ejerciendo presión sobre nuestros programas. Pero como dijo Andy, creemos que los programas crecerán entre un 2% y un 4% de forma orgánica en el segundo semestre del año.

Muy bien. Voy a responder a una parte de eso y dejaré que Andy responda a la otra. Recuerden que la propiedad CAT suele estar en el mercado de E&S y, como resultado, no está sujeta a participación de beneficios ni a contingencias. Dicho esto, Andy, ¿te gustaría abordar la evaluación de Greg sobre cómo funciona el resto de las operaciones?

Greg, quizá una buena forma de pensarlo sea dividirlo básicamente en 2 categorías. Vale. Y cuando decimos 2 categorías... cuando piensas en la parte minorista del negocio, las contingencias son bastante constantes, pero no somos capaces de ver realmente la rentabilidad global de la cartera hasta que llegamos al final de los cálculos, que son en el próximo año; por eso siempre hay ajustes al alza y a la baja. Y así es como vamos acumulando esas colocaciones de pólizas de un lado a otro.

Cuando llegamos a Specialty distribution, en realidad tenemos una visibilidad muy buena dentro de nuestros programas. Por lo tanto, los estamos ajustando en función de cómo vemos la rentabilidad de cada programa. Y quizás aquí es donde algunas personas podrían estar teniendo dificultades, porque piensan que, dado que la rentabilidad general de la industria está bajando, debería haber una correlación directa con nuestros programas. Nosotros los calculamos programa por programa y estamos muy centrados en la rentabilidad que generamos para nuestras áreas, y nos sentimos muy bien con nuestros contingentes.

Por eso, si se observa incluso el hecho de que el crecimiento orgánico, excluyendo los contingentes, haya bajado, el crecimiento orgánico con contingentes en realidad ha subido como organización. Por lo tanto, seguiremos enfocándonos en asegurar que podamos ofrecer una buena rentabilidad a nuestros carrier partners.

Nuestra siguiente pregunta nos la hará Elyse Greenspan, de Wells Fargo.

Así que, Elyse. Quiero aclarar algo; primero de todo, gracias. Siempre estamos contratando a personas con talento. Por tanto, esto no es una estrategia nueva o diferente. Creo que esa es una distinción importante. Pero quiero asegurarme de que tú y todos los demás comprendáis que estamos muy centrados en el crecimiento orgánico y estamos comprometidos a seguir contratando a buena gente, como siempre hemos hecho. Esto es simplemente parte de las operaciones comerciales normales. Y si, de hecho, decidiéramos realizar inversiones significativas en nuevo talento, lo comunicaríamos específicamente, pero no es el caso en este momento.

Solo quiero que Elyse y todos los demás allí presentes comprendan lo comprometidos que estamos con el crecimiento orgánico de nuestro negocio. Y en mi opinión, eso siempre ha sido y siempre será el objetivo de nuestra organización: contar con las personas adecuadas en los puestos adecuados para ofrecer soluciones a nuestros clientes. Eso es lo más importante.

Y, como también he dicho, si tuviera que decir qué sigue después de eso a los niveles actuales, probablemente recompras de acciones. Y después de eso, tenemos la idea de inversiones en tecnología y M&A seleccionadas.

Sí. Por lo tanto, la primera parte de su pregunta es que, sí, asumimos que los tipos de interés están en línea con lo que hemos expuesto. Creemos que habrá cierta moderación en los tipos admitidos; en los tipos de E&S CAT property, probablemente habrá una presión a la baja continua, a menos que ocurra algún evento o eventos, y continuará la presión al alza en ciertos segmentos de casualty, principalmente aquellos que estén bajo menos presión que excess.

Es interesante, Elyse, que estemos aquí a finales de julio y que —no mucha gente esté hablando de la temporada de vientos. Y así, históricamente, en los últimos couple de años, hemos tenido eventos más tardíos en septiembre e incluso hasta principios de octubre. No estoy presagiando nada, pero sí me parece algo interesante.

Tengo una pregunta para usted, Elyse, si me permite: siempre hemos desglosado nuestro crecimiento orgánico basándonos en el "core" y ahora les estamos proporcionando otra métrica que incluye contingentes y participación de beneficios. Los otros brokers solo les dan una. ¿Qué opina al respecto? Me gustaría que nos diera una pequeña visión sobre cómo interpretan esto.

Solo por curiosidad. Muchas gracias, Elyse.

Nuestra próxima pregunta vendrá por parte de Mark Hughes, de Truist.

Sí. No quiero especular sobre llegar al fondo. Pero lo que sí puedo decirle es que, si observa las tarifas —y le daré una geografía específica del país como comparativa—, si observa las tarifas en el sureste de Florida, muchas de las tarifas en esa propiedad CAT a lo largo de la costa están hoy en niveles de 2017. Es decir, subieron muy rápido y luego bajaron en un periodo de casi 2 años muy rápidamente. Por lo tanto, la pregunta retórica, que no puedo responderle, Mark, es cuánto más pueden bajar. Así que no lo sabemos.

En términos generales, y aunque nadie lo ha preguntado todavía esta vez, pero me parece algo interesante. Alrededor de esta época del año, alguien suele preguntarme qué se necesitaría para cambiar o estabilizar ese mercado. Y por mucho que me duela decirlo, creo que se necesitarían entre 100 mil millones y 150 mil millones de dólares en pérdidas, lo cual es simplemente asombroso. Dicho esto, obviamente no esperamos eso. Y no sería bueno para los estadounidenses afectados. Pero si lanzas una tormenta al Golfo de México cuando el agua está realmente cálida o hacia la costa atlántica, a lo largo de Florida, podrían producirse fácilmente 100 mil millones de dólares en pérdidas dependiendo de por dónde entre.

Así que no estoy prediciendo el suelo, y no voy a especular sobre cuándo llegaremos a él. Simplemente les estoy dando los parámetros de lo que creo que haría falta para cambiar o estabilizar eso. Y va a seguir habiendo mucha competencia con el sector inmobiliario en el corto y mediano plazo.

De acuerdo. Sí, estoy de acuerdo con eso. Y piénsenlo de esta manera desde el punto de vista de la aseguradora: la idea de trasladar propiedades CAT o propiedades en Florida, definidas en muchos casos como expuestas a CAT, les otorga la flexibilidad de "rate and form" en lugar de una "filed rate", que es como todas las tarifas admitidas. Y como saben, eso significa que tienen un límite superior y una base inferior.

Y así, desde el punto de vista de si es comercial o residencial, lo que se observa es que esto les otorga más flexibilidad para ajustar los precios y, en el ámbito residencial, lo que el gobernador y el departamento de seguros intentan hacer es mantener un mercado competitivo. Y como han visto, continúa la despoblación del programa residencial de Citizens.

Dicho esto, existen muchas aseguradoras que históricamente podrían haber estado en grandes colocaciones de propiedad y que están admitidas, pero que quieren salirse porque no desean tener esa exposición por sí mismas; el mercado E&S, debido al entorno competitivo, lo está asumiendo rápidamente, pero esto les otorga la flexibilidad de tarifa y forma.

Nuestra siguiente pregunta vendrá por la línea de Tracy Benguigui con Wolfe Research.

De acuerdo. Sí. Pues le diría que voy a hacer una afirmación muy general porque no hay una única respuesta para toda la pregunta. Hay programas centrados en un año concreto y, por otro lado, hay otros programas que contemplan retrospectivas de varios años.

Muchas veces, los retropectos de varios años se encuentran en los programas y en el mayorista. Por lo tanto, lo que yo intentaría —en una declaración general— es decir que, por lo general, los productos de retail son de naturaleza anual y la distribución especializada puede ser de uno a varios años.

Y Tracy, en el caso de los múltiples de varios años, BLC a veces puede tener un cálculo móvil en su interior. Por lo tanto, podría ser un promedio de 3 años. Así que hay muchos... hay una cantidad razonable de matices en cada uno de ellos.

En cuanto a su primera pregunta sobre los contingentes, sí reexpusimos el ejercicio anterior en el Q. ¿Se refiere a un periodo aún más antiguo? O simplemente quiero pedirle que me aclare ese punto.

Sí. Seguimos creyendo que el negocio estará en ese rango. Julio es un mes importante para la actividad y, además, teniendo en cuenta nuestro comentario sobre la venta de una unidad de negocio no principal en el sector retail, de entre el 30% y el 35%. Pero no, nos sentimos muy bien con el negocio, su rendimiento y las perspectivas de crecimiento.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hará Rob Cox, de Goldman Sachs.

No, creo que nuestro comentario al inicio del año y nuestra orientación, como dijimos, anticipaban que los márgenes se mantendrían prácticamente estables, excluyendo los menores ingresos por inversiones, y esos fueron realmente los ingresos que percibimos en el segundo trimestre del año pasado. Mantenemos esa orientación. Creemos que, basándonos en el rendimiento acumulado en lo que va de año, nos está yendo realmente bien y las perspectivas para el cierre del año siguen siendo buenas.

Reafirmamos nuestros objetivos de sinergias, tal como Powell mencionó, de entre 30 millones y 40 millones de dólares este año.

Y dentro del gasto en tecnología, hemos estado trabajando en esto durante años, y comentamos en el primer trimestre que hemos estado trasladando conscientemente nuestros costes desde "la operativa del negocio" hacia un porcentaje mayor en análisis de datos, innovación e IA. Por lo tanto, nos sentimos muy cómodos con nuestra estructura de costes en esta etapa, pero no modificamos ninguna previsión sobre nuestros márgenes para 2026.

Así que Rob, la respuesta a la pregunta es que, obviamente, tenemos nuestra sede en Florida y nos gustaría seguir haciendo crecer nuestro negocio en Florida. Por lo tanto, creemos que esto nos genera una oportunidad.

Pero en este momento, no vamos a especular sobre cómo podría ser esa oportunidad ni sobre en qué momento identificarán realmente al ganador. Por lo tanto, no queremos especular al respecto porque ese proceso aún no ha concluido. Una vez que eso se haya resuelto y si, de hecho, fuéramos una de las partes consideradas, entonces podríamos hablar de ello. Pero, por ahora, no vamos a especular.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Pablo Singzon, de JPMorgan.

Sí. Pablo, de ahora en adelante, para que quede claro, no desglosaremos el crecimiento de Accession frente al crecimiento de Brown & Brown. Somos una sola empresa en este sentido.

Así que fue entonces cuando proporcionamos las previsiones para el cierre del año, para la segunda mitad. Por tanto, en esta etapa se trata de un negocio combinado, ya que aprovecharemos nuestras capacidades conjuntas en toda la organización.

El negocio ha crecido bien en términos de comparables. Estamos muy satisfechos con el rendimiento subyacente y sumamente contentos con la forma en que todos nuestros compañeros están liderando y ayudándonos a hacer crecer la organización.

No, no se trata de los elementos puntuales que señalamos; no, no anticipamos que se repitan en el tercer o cuarto trimestre.

Sí, en cuanto a los costes operativos, sí, creo que para todas las empresas siempre existe la incógnita de los costes sanitarios. Y nosotros, al igual que casi todas las demás empresas, queremos gestionar diligentemente nuestras reclamaciones sanitarias globales. Normalmente, estas aumentan al final del año en función de la estructura de nuestro plan. Así que veremos cómo evoluciona eso.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hará Andrew Anderson, de Jeffries.

Perdone, una más sobre Accession y reconociendo que representa un porcentaje pequeño del valor total de la transacción. Pero si está funcionando según lo previsto y la integración va bien, ¿podría ampliar un poco por qué el formulario 10-Q menciona una reducción en los pasivos por earn-out impulsada por unos resultados operativos proyectados más bajos?

Sí. Andrew, lo que estamos intentando hacer con todo eso es que tuvimos que estimarlos al cierre. Y luego, a medida que tuvimos la oportunidad de entrar y analizar los negocios con más detalle, los hemos ido ajustando.

No diría que eso sea un reflejo del rendimiento subyacente. Si observan a Brown & Brown, pueden ver que el nuestro no lo es; normalmente no tenemos ajustes significativos. Si retroceden y miran los últimos 9 meses o Accession, el delta general es muy pequeño.

Así que habíamos registrado cargos a finales del año pasado y los hemos ajustado este año. Pero su -- lo llamaré así. Pero en lo que va del año, durante los últimos 9 meses, el cargo es muy, muy pequeño.

Bien. Y en las diapositivas, habéis mencionado que las futuras operaciones de M&A podrían centrarse principalmente en negocios especializados. ¿Se debe esto a que veis valoraciones más atractivas en esa área o a que consideráis que lo especializado representa una oportunidad estratégica mayor para vosotros de cara al futuro?

Creo que el punto, Andrew, es este. No estamos pensando únicamente en la escala. Estamos pensando en aquellos que poseen capacidades de especialización. Así que no definas eso, no lo tomes de forma demasiado literal. Podría tener un carácter más figurado. Así es como yo lo diría.

Pero, una vez más, recuerden que hemos integrado a 5.500 nuevos compañeros de equipo. Estamos ejecutando un plan y estamos muy comprometidos con el crecimiento orgánico de nuestro negocio. Y como dije anteriormente, nos centramos en seguir haciendo lo que hemos hecho en el pasado en cuanto a la contratación de buenas personas que puedan ayudarnos a hacer crecer nuestro negocio. Y en este momento, recompras de acciones, amortización de deuda, inversiones en tecnología y M&A selectiva.

Andrew, una pregunta para usted. Solo para dar seguimiento. Basándome en su pregunta, ¿está pensando que estamos diciendo que solo buscamos un negocio que sea un segmento de distribución especializada para el gobierno?

Y no, ese no sería el caso. Lo que estamos diciendo es que buscamos empresas que tengan especializaciones que podrían estar en el segmento de retail o en la distribución especializada, pero que sea algo que, en última instancia, sume a nuestras capacidades generales.

O bien mejorar nuestras capacidades logísticas.

¿Ayuda eso a aclarar?

Sí, lo había interpretado como E&S. Por lo tanto, agradezco la aclaración.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hará Alex Scott, de Barclays.

Como bien saben, en Europa tenemos un negocio minorista de gran envergadura. También contamos con un negocio de venta al por mayor y de programas que está creciendo y tiene un tamaño considerable.

Y, por lo tanto, las inversiones a las que nos referimos son en el negocio de wholesale y programas, que son oportunidades de crecimiento, así como la contratación de nuevas personas para aportar nuevas especializaciones y capacidades con el fin de que ese negocio crezca de forma orgánica en el futuro. Creemos que seguirá habiendo oportunidades allí, al igual que en otros puntos de nuestro sistema, pero hay muchas personas con talento que se han incorporado —un número considerable— y creo que se unirán más a medida que continúen los cambios en ese mercado y nuestro negocio siga creciendo allí. Por lo tanto, estamos muy satisfechos con las oportunidades que se nos presentan en London, tanto en wholesale como en programas.

Sí. Como ya he dicho, como sabes, Alex, hemos implementado una nueva... Steve Hearn y el equipo han implementado una nueva estrategia de salida al mercado. Y creemos que estamos aprovechando mejor nuestras capacidades en toda la plataforma para beneficio de nuestros clientes.

Y así, al observar nuestros niveles de inventario y nuestras nuevas oportunidades de negocio de cara al futuro, eso es simplemente un reflejo de cómo nos sentimos; yo les diría que tanto EM como yo nos sentimos bien con el progreso que estamos logrando en el sector retail y con las perspectivas generales.

He dicho en el pasado, y lo volveré a decir, que el crecimiento en cualquier organización no es lineal. No es exactamente una línea recta. Por lo tanto, a veces hay altibajos. Pero basándonos en lo que sabemos y en lo que vemos, creemos que se mantendrá en los rangos que les hemos facilitado. Y, obviamente, estamos trabajando para mejorar esos resultados.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hará Brian Meredith, de UBS.

Sí, Brian, la respuesta es que no recuerdo cuántas veces se ha pospuesto, pero el número 27 me da vueltas en la cabeza. Así que se trata de prórrogas a corto plazo de 9, 10, 12, 7 y 5 meses. Lamentablemente, no veo nada que vaya a cambiar eso para tener una prórroga de larga duración. Ojalá tuviera más información para usted, pero no la tenemos.

Bien. En lo que respecta a la indicación que Andy les dio, ese es el impacto estimado para un año completo a día de hoy. Por lo tanto, creemos que esa es la cifra en la que se situará, basándonos en toda la información que estamos viendo actualmente. Creo que es importante señalar eso. Esa es la primera cuestión.

Número dos, creo que en lo que respecta a la retención de nuestros compañeros, estamos muy satisfechos con la misma. Pero quiero que sepan que cuando se fusionan dos organizaciones y ocurre algo como que una organización esté infringiendo la ley, eso es el punto de partida. De hecho, tiene un impacto muy inusual a la hora de galvanizar a todo el equipo.

Dicho esto, se puede definir de dos maneras. Primero, se podría decir que fue un evento muy malo, que lo fue y lo es, y estamos muy decepcionados. La segunda parte es que se ha galvanizado un equipo en un periodo de tiempo muy corto, de modo que nuestros compañeros están trabajando en el mercado junto a nuestros clientes y prospectos, codo con codo. Por tanto, intento ver si hay algo positivo y algo negativo; nosotros intentamos ver lo positivo, si eso tiene sentido. Así que esa es, en cierto modo, nuestra visión al respecto.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Yaron Kinar, de Mizuho.

Me gustaría tomar ese punto. La respuesta corta es que, en los mercados que se vieron afectados, hemos aprovechado esto como una oportunidad; una difícil, pero una oportunidad para contratar a más personas realmente talentosas que encajen culturalmente en Brown & Brown.

Y tal como dijo Andy en sus comentarios preparados, no hemos recontratado a todas las personas que se marcharon, pero sí hemos reincorporado a varias de ellas. Lo que intentamos hacer es seguir buscando a personas con mucho talento para que se unan a nuestro equipo en esos puestos mientras seguimos atendiendo a esos clientes y incorporamos a nuevos clientes al equipo.

La respuesta es no. Estamos pensando en sustituir la mayoría, si no la totalidad, de esos puestos, pero es posible que algunas de esas personas tengan capacidades diferentes para ayudarnos a hacer crecer nuestro negocio en el futuro. Por lo tanto, puede considerarse como algo positivo. Es negativo que tengan un déficit a corto plazo, pero es positivo que puedan incorporar a personas con capacidades distintas que nos ayuden a expandir más nuestro negocio en el futuro.

Yaron, la mayoría de esos contingentes que tenemos allí están asociados con nuestros programas CAT o son básicamente de naturaleza no catastrófica.

Y nuestra siguiente pregunta nos la hará Bob Huang, de Morgan Stanley.

Vale. A ver, Rob, te diría que tienes razón al decir que la competencia por el talento es muy intensa. Ha sido muy intensa en otros periodos de tiempo, así que no digo que esto sea diferente. Es intensa; creo que históricamente la has encontrado más centrada en las grandes áreas metropolitanas. Y hoy, después del COVID, creo que es más bien en cualquier lugar de forma más amplia.

Una de las responsabilidades que tenemos, o que tiene cualquier otra firma, es ser capaces de articular las capacidades que poseemos y que quizás otros no tienen, especialmente si hablamos de compañeros de equipo en el área de producción. Cuando te incorporas a Brown & Brown, obtienes este conjunto de servicios, capacidades o herramientas —el término que prefieras utilizar— como parte de nuestro equipo. Si estuvieras en otro equipo, no tendrías acceso a ellas, o tal vez las tendrías de una forma distinta, o algo por el estilo.

Así que una de las cosas que haremos en el futuro es que nuestro negocio principal son las empresas de mercado medio y medio-alto. Eso no ha cambiado. Pero para muchos de ustedes, no sé si comprenden plenamente todas las capacidades que tenemos, tanto en nichos específicos —que se encuentran en el sector minorista, pero también podrían ser en la distribución especializada— como en los extremos del espectro de tamaño. Es decir, cuentas más grandes, cuentas más pequeñas, cuentas especializadas y cosas por el estilo. Por tanto, en el futuro hablaremos más sobre ello en nuestras conferencias de resultados, pero no hoy.

Pero la respuesta corta es que es importante que consideremos a nuestra organización como un equipo deportivo. Y estamos intentando conseguir a los mejores, no en un sentido literal, sino los mejores atletas para el equipo. Por eso, hemos creado una cultura que creemos que es bastante atractiva para el tipo de persona adecuado. Creemos que nuestros sistemas de recompensa impulsan los resultados deseados. Y lo que intentamos hacer es incorporar a más personas así al equipo para poder atender a nuestros clientes actuales y crecer con nuevos clientes potenciales.

Muy bien. Antes que nada, gracias. Usted es la primera persona —es la duodécima persona que hace una pregunta y la primera que pregunta sobre tecnología—. Así que gracias, Rob. La primera pregunta es: ¿no le parece interesante que todo el mundo hable de los beneficios de la IA, pero que Brown & Brown no tenga una mejora en el EBITDA? Y no estamos hablando de eso. Estamos hablando de ello como un mejor resultado para el cliente y como una forma de potenciar a los compañeros de equipo. Ahora bien, hemos reconocido que creemos que impulsará el crecimiento orgánico incremental y los márgenes con el tiempo. Así que eso es cierto.

No creo que nadie hoy en día comprenda plenamente el coste de los tokens y la utilización, ni cómo la gente usa las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo, porque he oído historias de personas fuera de Brown & Brown y otras organizaciones que han mirado a los usuarios máximos y se acercan a la persona con esta idea de decir: "Oh, por Dios, has hecho todas estas cosas geniales. ¿En qué estás trabajando? ¿Es algo tan profundo?". Y la respuesta es que están escribiendo un libro. Esa no es una actividad comercial que yo haya comprobado. Por el contrario, tienes personas que están surgiendo como grandes usuarios intensivos que implementan cosas que permiten que la empresa sea más eficaz y que los procesos se agilicen, lo que a su vez ahorra dinero. Por eso, creo que hay todo tipo de oportunidades ahí fuera y no creo que nadie las comprenda del todo.

Los beneficios de la IA y de las nuevas tecnologías, en mi opinión, se verán realmente en los años 3, 4 y 5. Eso no significa que no vayamos a ver algunos beneficios antes de ese momento, pero quiero que todo el mundo entienda que así es como lo planteamos. Por eso, Andy y yo estamos muy comprometidos no solo con la implementación, sino con la validación del valor que buscamos en las nuevas tecnologías. También estamos muy entusiasmados de contar con Dori Henderson como nuestra Chief Technology Officer, quien nos está ayudando a implementarlo.

Y si lo pensamos bien, las claves del éxito en esta trayectoria tecnológica son que los líderes deben liderar y las empresas deben formar parte de la solución para ayudar a definir el negocio y los procesos que se mejorarán, y que luego toda la empresa sea responsable de los resultados y de la adopción. Mucha gente dice: "Oye, esto es genial. Vamos a hacer esto". Y la respuesta es que mucha gente no habla de la concienciación y de la formación de los compañeros. Y todo eso es muy, muy importante y afectará a la inversión en tecnología en el futuro.

Y Andy y yo, como hemos dicho para el corto plazo, hemos intentado explicar que no prevemos un gasto incremental porque lo estamos trasladando de un área a otra. Pero si, de hecho, lo hiciéramos, se lo explicaremos a lo largo de los periodos de tiempo. Y si eso fuera a impactar el margen, entonces cómo nos beneficiaría finalmente en el futuro.

Bob, por eso destacamos la expansión de nuestra value management office en el texto, para asegurar que, a medida que avanzamos con diferentes casos de uso, el valor se esté obteniendo de ellos. Y si no quieren aplicar el "fail fast", está bien si trabajamos las cosas con calma. Por lo tanto, queremos asegurarnos de tener drivers de valor y KPIs muy, muy claros en los diferentes casos.

Nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de Matthew Heimermann, de Citi.

Probablemente se reduzca al ritmo al que se puede implementar realmente el cambio en toda la organización. Y tratamos de ser muy cautelosos al abordar esto y hemos diseñado nuestros planes pensando no solo en qué flujos de valor vamos a reconfigurar, sino también en cuánto cambio puede soportar la organización. Quizás se quiera hablar de lo fácil que es, pero tenemos que formar a la gente y ponerlo en marcha.

Por lo que respecta al momento actual, nos sentimos cómodos con las proyecciones que tenemos y con los gastos que podemos absorber en nuestros márgenes. Si las cosas cambian, volveremos a ello; como hemos dicho, lo reiteraremos para ustedes.

Sin embargo, le diré una cosa. Estamos muy satisfechos con los socios con los que estamos trabajando y entusiasmados con las oportunidades que tenemos por delante. Bien. ¿Había otra pregunta, Matt?

Muchas gracias. Vamos a tomar una pregunta más y a dar por terminada la sesión. Número 14.

Y nuestra última pregunta nos la hará Roland Mayer, de RBC Capital Markets.

Roland, evaluaremos eso a medida que entremos en el cuarto trimestre. Tenemos 400 millones de dólares que vencen en diciembre. Y tenemos un flujo de caja muy bueno. Por lo tanto, tendremos mucha flexibilidad.

Primero, tenemos que proceder a amortizar eso porque caducan, y determinaremos si retiramos la totalidad o solo una parte; valoraremos eso en el cuarto trimestre.

Gracias. Y ahora me gustaría ceder la palabra de nuevo a Powell Brown para las palabras de clausura.

Gracias, Michelle. Agradecemos el tiempo y la energía de todos hoy.

Nosotros -- y para concluir, estamos satisfechos con el futuro en lo que respecta al crecimiento orgánico de nuestra tecnología y la recompra de acciones libres de IA; y cuarto, la amortización de deuda y las adquisiciones y fusiones (M&A) selectivas. Por lo tanto, esperamos hablar con ustedes el próximo trimestre. Que tengan un buen día. Gracias.

Con esto concluye la conferencia de hoy. Gracias por su participación, ya pueden desconectarse. Que tengan todos un buen día.