Hola a todos y gracias por su interés en los resultados del segundo trimestre de 2026 de BP. La presentación en vídeo de hoy cuenta con la participación de Meg ONeill, Chief Executive Officer, y Kate Thomson, Chief Financial Officer. El orden de las intervenciones preparadas para hoy es el siguiente: Meg comenzará con sus reflexiones desde que asumió el cargo de CEO y las prioridades que está estableciendo para BP. A continuación, Kate les detallará nuestro desempeño financiero del segundo trimestre, y Meg volverá para cerrar con su perspectiva sobre el camino a seguir.

Permítame, en primer lugar, llamar su atención sobre nuestra declaración de exención de responsabilidad. En este vídeo, realizaremos declaraciones prospectivas que hacen referencia a nuestras estimaciones, planes y expectativas. Los resultados y desenlaces reales podrían diferir materialmente debido a los factores que indicamos en esta diapositiva y en nuestras presentaciones ante la U.K. y la SEC. Por favor, consulte nuestro informe anual, el anuncio de la bolsa de valores y las presentaciones ante la SEC para obtener más detalles. Estos documentos están disponibles en nuestro sitio web. Y con esto, le cedo la palabra, Meg.

Gracias, Craig. Hace apenas unas semanas cumplí mis 100 días como CEO de BP. Esto ha coincidido con uno de los periodos más volátiles en los mercados energéticos mundiales. Cuando el conflicto en Oriente Medio interrumpió el suministro mundial de petróleo y gas, el equipo de BP respondió, manteniendo el flujo de energía en todo el mundo de forma segura, fiable y eficiente.

Quiero empezar con una actualización sobre la seguridad. Durante los últimos 4 meses, he observado un profundo compromiso con la seguridad en todo BP. Es nuestra prioridad, siempre, pero el desempeño en la primera mitad del año no ha sido el que debería haber sido. Trágicamente, un colega de Castrol falleció tras un incidente en la planta de mezcla de Gemlik en Turkiye en abril. Nuestros pensamientos permanecen con su familia, amigos y colegas. Se está llevando a cabo una investigación para entender qué ocurrió, y aprenderemos y aplicaremos esas lecciones para mejorar nuestro negocio.

En cuanto a la seguridad de los procesos, observamos un aumento de los incidentes en la primera mitad de 2026 en comparación con el mismo periodo de 2025, incluyendo un incremento en los eventos Tier 1. Nada es más importante que la seguridad de nuestra gente. La excelencia operativa es fundamental para lo que hacemos, y esto comienza con un desempeño de seguridad constante. Nuestro objetivo de seguridad sigue siendo eliminar las fatalidades, las lesiones que cambian la vida y los eventos de seguridad de procesos Tier 1 en todas nuestras operaciones.

Pasando a los resultados del segundo trimestre. Hemos demostrado una sólida ejecución financiera y avances hacia nuestros objetivos de 2027. Sin embargo, también hay áreas en las que el rendimiento ha sido inferior a lo necesario.

En cuanto a los titulares, la producción upstream fue de 2,2 millones de barriles equivalentes de petróleo al día. Esto supuso un 6 % menos que en el primer trimestre, debido al mantenimiento estacional programado, predominantemente en el Gulf of America, las interrupciones en el Middle East y algunos problemas operativos en el North Sea e Indonesia. Esto se vio parcialmente compensado por un mejor desempeño en bpx.

El procesamiento de refinado fue de alrededor de 1.5 million barrels per day. Esto fue un 4% inferior al primer trimestre, debido principalmente a una mayor actividad de paradas programadas y a una menor disponibilidad de refinado.

Hemos obtenido un beneficio subyacente de $5.7 billion, $2.5 billion más que en el primer trimestre, y un flujo de caja operativo de $10.9 billion tras un incremento de $1 billion en el capital circulante. Las obligaciones financieras, incluyendo la deuda neta, los instrumentos híbridos y los pasivos por la liquidación de Gulf of America, se redujeron en unos $7 billion en comparación con el primer trimestre. Hoy hemos anunciado un aumento del 4% en el dividendo por acción.

Antes de ceder la palabra a Kate para que profundice en nuestros resultados del 2Q, me gustaría compartir mis reflexiones sobre el negocio y nuestro rumbo. Además de trabajar con el equipo directivo para gestionar la empresa, he dedicado una parte importante de mi tiempo a estar con los equipos de BP sobre el terreno. También he hablado con inversores, socios comerciales, gobiernos y otras partes interesadas clave. Me uní a BP porque creo que esta empresa puede ser extraordinaria, y en estos 4 meses he visto lo suficiente para saber que así es.

Cuando se combinan activos excelentes con personas excelentes que están preparadas para dar un paso adelante, se obtiene una empresa con un potencial real. Creo que nuestro modelo integrado es una fuente de ventaja competitiva. La combinación de upstream y downstream, respaldada por el trading, otorga a BP un perfil de beneficios y flujo de caja más resiliente a lo largo del ciclo, con una mayor flexibilidad para capturar valor en todos los mercados.

Pero nuestro rendimiento en los últimos años no ha cumplido ni con nuestras propias expectativas ni con las de nuestros accionistas. No hemos sido lo suficientemente consistentes en nuestras operaciones. Hemos destruido demasiado valor para el accionista y nos enfrentamos al desafío de unos pasivos y unos costes que hacen que nuestra resiliencia ante un entorno de precios bajos sea insuficiente, lo cual se ve agravado por una cartera demasiado dispersa y compleja.

Para lograr un rendimiento sólido de forma constante, debemos plantearnos retos. Debemos mirarnos al espejo y ser honestos con lo que vemos, sentirnos orgullosos de nuestras fortalezas y trabajar para identificar y abordar nuestras debilidades. Debemos cumplir con rapidez, con urgencia y con un profundo sentido de responsabilidad por las decisiones que tomamos. De ahora en adelante, cada parte de la compañía debe ganarse su lugar, generando caja, mejorando la rentabilidad y fortaleciendo el conjunto. Necesitamos mejorar la calidad de nuestros beneficios y de la generación de caja, y desbloquear más valor para los accionistas.

Es por ello que estoy estableciendo 5 prioridades para lograr un cambio de nivel en el rendimiento y aumentar el valor para el accionista. La primera prioridad es fortalecer el balance. Estamos progresando, pero no estamos donde necesitamos estar. Actualmente se está destinando demasiado efectivo al servicio de la deuda. Quiero que una mayor parte de la propuesta de valor regrese a los accionistas a través del crecimiento, las distribuciones o ambos. Como punto de partida, esto significa reducir las obligaciones financieras en relación con nuestra escala para que, al menos, estén en línea con nuestros competidores europeos. Un balance más sólido nos otorga más resiliencia, más flexibilidad y una mayor capacidad para crear valor a lo largo del ciclo.

En segundo lugar, simplificaremos y enfocaremos la cartera. A medida que mejoremos la calidad de los activos, lo haremos basándonos en la creación de valor, no en el sentimiento, ni en la historia, ni en el apego al legado. Algunos activos pueden haber sido importantes para BP en el pasado, pero eso no significa necesariamente que sean los activos adecuados para el futuro de BP. Estamos actuando. Tenemos previsto comercializar nuestro negocio de gas natural renovable en EE. UU., Archaea Energy, y recientemente hemos puesto en marcha un proceso para comercializar nuestro negocio en el Mar del Norte. Volveré a hablar más detalladamente sobre la cartera en breve.

Tercero, invertiremos con disciplina y potenciaremos la eficiencia del capital. Cada dólar de capital tiene que competir, y necesitamos estar en condiciones óptimas para crecer. Debemos competir en nuestra categoría de peso, centrando el capital en nuestras mejores oportunidades para maximizar el flujo de caja y la rentabilidad. Nuestra decisión de abandonar Bay du Nord demuestra esa disciplina en acción. Cuarto, necesitamos operar nuestros activos de forma segura, fiable y con una mayor eficiencia de costes.

Hemos progresado en cuanto a los costes estructurales, pero las intervenciones realizadas hasta la fecha no han generado ahorros suficientes para el beneficio neto. Eso es lo que importa, y nos queda mucho por hacer. La oportunidad reside en utilizar la tecnología, la simplificación y el rediseño organizacional para construir un BP más competitivo. Kate hablará más detalladamente sobre los costes en breve.

Por último, debemos abordar la cultura para permitir una toma de decisiones más rápida y eficaz, así como una mayor responsabilidad sobre los resultados. Quiero que se acoja con gusto el desafío, que los desacuerdos salgan a la luz de forma temprana y que las decisiones sean rigurosas, basadas en la evidencia y responsables. La reorganización en upstream y downstream es un primer paso importante en este camino. La optimización de la cartera es fundamental para construir un BP más sencillo, más fuerte y de mayor valor.

Los datos de esta diapositiva ofrecen una visión ilustrativa del flujo de caja libre y de la rentabilidad de nuestros activos durante los últimos 3 años. No capturan el valor a lo largo del ciclo de cada negocio ni el valor adicional creado mediante la integración y el comercio para todos los activos. Al igual que con la asignación de capital, consideramos un conjunto más amplio de factores, incluyendo la alineación estratégica, la opcionalidad y la sostenibilidad. No obstante, sí muestra la perspectiva de valor que estamos aplicando en todo BP.

Contamos con activos y negocios que generan rendimientos atractivos, un flujo de caja libre material y valor estratégico para el grupo. Sin embargo, también presentamos variabilidad, con algunos activos que consumen capital, añaden complejidad o diluyen la rentabilidad sin generar suficiente flujo de caja. Estamos adoptando una visión objetiva activo por activo, negocio por negocio, analizando la generación de caja, la rentabilidad, la eficiencia del capital y el encaje estratégico.

El segmento Upstream se apoya en posiciones materiales, incluyendo en los EE. UU. y Oriente Medio, cuencas ventajosas donde contamos con escala, una profunda capacidad técnica y relaciones sólidas. Estoy convencido de que BP tiene el potencial de ser uno de los mejores negocios de upstream de la industria. Los grandes proyectos aprobados para su puesta en marcha entre 2028 y 2030 están progresando según lo previsto, pero la aprobación de proyectos no es la prueba de éxito, sino su ejecución. Ejecutar estos proyectos de forma segura, a tiempo y dentro del presupuesto es lo que los inversores esperan de BP, y es una medida fundamental de cómo reconstruiremos la confianza.

El negocio downstream es estratégicamente importante, aportando escala, diversificación y resiliencia a los beneficios y al flujo de caja del grupo. Las cadenas de valor integradas regionales vinculan el refinado, la logística, el trading y los canales de clientes para capturar valor en todo el sistema. Durante la reciente volatilidad, esto ayuda a asegurar el suministro y a mantener el flujo de productos hacia los clientes. El modelo varía según el mercado, pero el principio es el mismo. El sistema es más fuerte cuando trabaja de forma conjunta.

Cherry Point, en la costa oeste de los EE. UU., es un buen ejemplo. Su posición costera le otorga acceso a los mercados mundiales de crudo, flexibilidad de materias primas, capacidad de exportación y opcionalidad de mercado. Nuestros canales de clientes —retail, aviación y B2B— proporcionan un volumen de compra estable y un sólido rendimiento sobre el capital.

Pero también existen áreas de mejora, incluyendo la reducción del coste total en efectivo en relación con el margen bruto y los programas de rendimiento específicos en negocios como TravelCenters of America. Continuaremos evaluando y desinvirtiendo activos que no aporten un valor integrado o que diluyan nuestro perfil de margen, tal como hemos hecho con la anunciada venta de Austria mobility & convenience y la refinería de Gelsenkirchen.

Ahora bien, el objetivo de la optimización no es simplemente reducir el número de activos. Consiste en centrar el capital en actividades que puedan generar un flujo de caja más sólido, mejores rendimientos y un mayor valor a lo largo del ciclo, y tomar medidas allí donde no lo hagan. Los activos son importantes, pero es nuestra cartera, combinada con una organización de trading de clase mundial, lo que aporta un valor diferenciado para BP.

El suministro, el comercio y el transporte conectan el sistema, permitiéndonos obtener suministro, gestionar interrupciones, acceder al crecimiento de la demanda y dirigir las moléculas hacia los mercados de mayor valor. Hemos desarrollado una capacidad profunda en diversas regiones, productos y mercados a lo largo de décadas y ahora operamos un negocio de trading de escala significativa. Esa escala y diversificación es fundamental. No dependemos de ninguna región, activo o condición de mercado específica para generar valor.

Nuestra trayectoria es sólida. Durante los últimos 6 años, la actividad de trading ha aportado un incremento medio de alrededor de 4 puntos porcentuales al return on capital employed de BP, de los cuales al menos 2 puntos porcentuales han procedido de la cartera global base, que ha demostrado resiliencia a lo largo del ciclo. La amplitud de la cartera nos otorga la capacidad de capturar ganancias cuando las condiciones del mercado presentan mayores oportunidades.

Seguiremos invirtiendo en tecnología en todas las áreas de trading para mantener el liderazgo, mejorar la eficiencia y crecer, y nuestra estrategia de merchant continuará proporcionando acceso a mercados emergentes. A medida que crezcamos, mantendremos la disciplina de costes, aumentando los ingresos mientras mantenemos la base de costes para mejorar los márgenes. Es esta combinación de un upstream y un downstream de alta calidad, respaldada por una capacidad de trading distintiva, lo que nos convierte en una compañía de petróleo y gas integrada global de clase mundial, capaz de proporcionar energía a nuestros clientes y, al mismo tiempo, crear valor para nuestros accionistas. Tenemos claro nuestro plan y buscamos acelerar su ejecución.

Ahora cedo la palabra a Kate para que hable con más detalle sobre nuestros resultados del segundo trimestre. Gracias, Kate.

Gracias, Meg. Ahora permítame analizar con más detalle nuestro desempeño financiero del segundo trimestre, empezando por los beneficios. El beneficio subyacente del Grupo aumentó un 78% con respecto al primer trimestre, impulsado por un entorno de precios ampliamente sólido y un mayor rendimiento comercial.

Comenzando con los beneficios por segmento. En Gas and Low Carbon Energy, el beneficio operativo subyacente del segmento aumentó alrededor de $800 millones, lo que refleja mayores realizaciones, incluyendo el impacto de los desfases de precios con el gas, y una actividad de marketing y trading de gas que se mantuvo prácticamente plana en comparación con el primer trimestre.

En el segmento de Oil Production and Operations, el beneficio operativo subyacente aumentó aproximadamente 1.6 billion de $. Esto reflejó mayores realizaciones de líquidos, incluyendo el impacto de los retrasos en los precios, el beneficio por la combinación de producción y mayores ingresos de entidades contabilizadas por el método de la participación. Estos factores positivos se vieron parcialmente compensados por mayores amortizaciones de exploración, relacionadas principalmente con la salida de Bay du Nord, y una menor producción debido al mantenimiento estacional en el Gulf of America.

En Customers and Products, el beneficio operativo subyacente del segmento aumentó aproximadamente 1.8 billion de $. Dentro de customers, el beneficio se vio beneficiado por volúmenes estacionalmente más altos, mayores márgenes de combustible, un mejor desempeño de Castrol y una contribución de midstream ligeramente superior, compensados en parte por menores beneficios de bioenergy. Dentro de products, el beneficio se benefició de márgenes de refinado realizados significativamente más fuertes y una contribución de oil trading ligeramente superior, compensados en parte por una mayor actividad planificada de paradas y mantenimiento, así como por los impactos del evento de terceros en Whiting en abril.

Otros negocios y gastos corporativos fueron aproximadamente 70 millones de dólares superiores al trimestre anterior, lo que refleja principalmente los impactos de las desinversiones de Ventures y partidas corporativas extraordinarias. Teniendo en cuenta todos estos factores, el beneficio operativo subyacente del grupo antes de intereses e impuestos fue de 10.300 millones de dólares, frente a los 6.300 millones de dólares del trimestre anterior.

Por debajo de los segmentos operativos, la carga fiscal subyacente aumentó aproximadamente 1.5 billion de $, lo que refleja mayores beneficios en el trimestre. El beneficio subyacente del Grupo por coste de reposición fue de 5.7 billion de $. Registramos partidas de ajuste netas adversas de alrededor de 1.1 billion de $ en todos los segmentos, incluyendo deterioros netos tras impuestos de alrededor de 800 million de $, relacionados principalmente con negocios en transición en el segmento de Gas and Low Carbon Energy. Tras las pérdidas por valoración de existencias de alrededor de 700 million de $, nuestro beneficio IFRS del segundo trimestre fue de 3.9 billion de $.

Pasamos de los beneficios al flujo de caja y al balance de situación. Este trimestre, la mayor rentabilidad se ha traducido en una mayor generación de efectivo, lo que nos ha ayudado a reducir las obligaciones financieras en torno a los $7 billion.

En lugar de seguir el estado de flujos de efectivo línea por línea, quiero analizar las fuentes y usos de efectivo del trimestre, mostrando cómo el efectivo generado por el negocio se tradujo en deuda neta y obligaciones financieras. Nuestras fuentes totales de efectivo en el trimestre fueron de $13.5 billion. La generación de efectivo subyacente fue de $12.9 billion.

Esto se compara con el flujo de caja operativo reportado de $10.9 billion, que fue después de $1 billion en pagos de intereses y alrededor de $1 billion de aumento en el capital de trabajo durante el trimestre. Volveré al capital de trabajo en breve. También recibimos alrededor de $600 million de ingresos por desinversiones durante el trimestre. En cuanto al uso de efectivo, las principales salidas fueron CapEx de $3.1 billion, bonos híbridos perpetuos de $3.1 billion, incluyendo la redención de $2.9 billion, y $1.3 billion de dividendos pagados.

Tras estas salidas de efectivo, la deuda neta se redujo en unos 3.1 billion de dólares, lo que situó el saldo al cierre del trimestre en 22.3 billion de dólares. Ahora quiero dedicar un momento al capital circulante, dada su importancia para la generación de caja. Durante el segundo trimestre, registramos un incremento de 1 billion de dólares. Esto reflejó el acuerdo de 1.1 billion de dólares de Gulf of America programado y unos 200 millones de dólares por desmantelamiento. Como recordatorio, no se espera que estos conceptos se reviertan debido a su tratamiento contable.

Compensando esto en parte, observamos una liberación de 700 millones de dólares debido a efectos estacionales y de precios, lo que eleva nuestra acumulación de capital de trabajo del primer semestre a 7.000 millones de dólares. Dependiendo del entorno macroeconómico y de los precios, esperamos que entre 2.000 y 3.000 millones de dólares se liberen de aquí en adelante durante el resto del año, a medida que avancemos en el periodo de máxima demanda de clientes y productos. Como mencioné en el primer trimestre, el cronograma de la liberación restante dependerá de cómo evolucione la situación en el Middle East.

La liberación prevista del capital circulante es una fuente importante de efectivo en la segunda mitad del año, junto con la generación de caja orgánica y la contribución restante de los ingresos por desinversiones de este año, incluyendo alrededor de $6 billion de la anunciada transacción de Castrol; esto respalda nuestra trayectoria para reducir aún más las obligaciones financieras. Basándonos en los supuestos de precios establecidos, esperamos que las obligaciones financieras se reduzcan a entre $39 billion y $41 billion para finales de 2026.

Esto significaría alcanzar nuestro objetivo de deuda neta de entre $14 billion y $18 billion antes de lo previsto, incluyendo nuestro plan de reembolsar $1 billion en valores híbridos perpetuos en el tercer trimestre. Pero quiero dejar claro que, a ese nivel, aún quedaría trabajo por hacer. Continuaremos reduciendo las obligaciones financieras más allá de 2026 mediante la generación de caja orgánica y los ingresos previstos por nuevas desinversiones. Como dijo Meg anteriormente, la eficiencia de costes es una prioridad de la dirección y una clave para mejorar la rentabilidad.

Desde 2024, hemos aportado una mayor transparencia al conciliar los gastos de producción y fabricación y los gastos de distribución y administración en dos categorías: costes variables y gastos operativos subyacentes. Permítanme dedicar unas palabras más a ambas. Empezando por los costes variables, los componentes principales son transporte y envío, medio ambiente y marketing y distribución. Estos costes están vinculados principalmente al movimiento de productos, a las obligaciones de cumplimiento medioambiental y a la actividad de cara al cliente dentro de nuestros negocios ST&S y C&P.

El punto importante es que estos costes deben evaluarse junto con el beneficio bruto que ayudan a generar. Estamos centrados en aumentar y optimizar el beneficio bruto, capturando oportunidades de ingresos y de margen, al tiempo que gestionamos los costes variables asociados a dicha actividad. En la primera mitad de este año, los costes variables aumentaron interanualmente, pero el beneficio bruto relacionado aumentó en mayor medida. Por tanto, seguimos gestionando estos costes con cautela y con un enfoque en la creación de valor.

El gasto operativo subyacente es distinto en el sentido de que representa la base de costes estructural de la compañía. En este punto, nos decepciona que el gasto operativo subyacente no esté disminuyendo con la rapidez suficiente. Desde el inicio del programa, hemos logrado 3.5 billion de reducciones de costes estructurales, pero los beneficios aún no son suficientemente visibles en los beneficios y en el flujo de caja. Las medidas adoptadas hasta ahora no han sido suficientes para compensar la inflación, algunos costes adquiridos y la complejidad de nuestra base de costes. Hemos identificado nuevas oportunidades para optimizar los costes de la cadena de suministro con el fin de simplificar la estructura organizativa y utilizar la tecnología para construir un BP más competitivo.

Paralelamente, la revisión de la cartera que Meg describió ha identificado negocios donde la desinversión puede simplificar BP, mejorar los márgenes y fortalecer la calidad de los flujos de caja. Gelsenkirchen es un ejemplo claro: un activo con una intensidad de costes superior a la media del grupo. La desinversión también refleja nuestra evaluación de la adecuación estratégica a través de las ganancias del ciclo y el valor de integración. Nuestro anuncio de la venta de Archaea Energy es otro ejemplo. Cabe destacar que la reducción de costes es un resultado de estas decisiones de cartera y no el motivo de las mismas.

Pasamos ahora a las perspectivas y previsiones. A medida que seguimos mejorando nuestra información pública, estamos añadiendo rangos de producción y de procesamiento a nuestras previsiones de futuro. No voy a leer todos los detalles, pero permítanme señalar algunos puntos de forma excepcional. Ahora prevemos que el CapEx para todo el año se sitúe en el rango de $13.5 billion a $14 billion, lo que refleja nuestra decisión de retrasar la venta de activos para captar un mayor valor. Ahora esperamos que los ingresos por desinversiones para todo el año se sitúen en el rango de $8 billion a $9 billion.

Para reflejar la finalización de la venta de la refinería de Gelsenkirchen en Alemania, efectiva el 31 de julio, hemos actualizado nuestro margen indicador de refinado. Por último, hemos actualizado nuestro tipo impositivo efectivo subyacente para todo el año a un rango de entre el 35% y el 40%. Se pueden encontrar más detalles en nuestros anexos y en la información complementaria en bp.com. Con esto, le cedo la palabra a Meg.

Gracias, Kate. Soy un operador de corazón y pragmático en la toma de decisiones. Estoy comprometido con el rigor analítico y con un enfoque desapasionado en las decisiones que debemos tomar, lo que incluye una revisión exhaustiva de la cartera y de la estructura de costes, así como un enfoque implacable en el rendimiento. A medida que avancemos en este proceso, seremos transparentes sobre lo que debe corregirse y tomaremos las decisiones difíciles para asegurar que avancemos con rapidez y liberemos el valor que reside en BP. Tengo la firme convicción de que esta empresa puede ser, y será, una compañía de petróleo y gas integrada de clase mundial. Confío en las fortalezas y en el potencial futuro de BP, y también soy honesto sobre las áreas en las que necesitamos mejorar.

Necesitamos convertir el potencial en un rendimiento más sólido y constante. La forma de lograrlo es centrándonos, ejecutando y creciendo. BP tiene activos excelentes, capacidades profundas y personas que saben cómo cumplir los objetivos. Nos centraremos en los activos, negocios y mercados donde tenemos las posiciones competitivas más fuertes y las rutas más claras hacia la creación de valor. Eso significa simplificar la compañía, fortalecer el balance, optimizar la calidad del portafolio y asignar capital únicamente donde pueda generar rendimientos competitivos.

Cada parte de BP tiene que ganarse su lugar. Necesitamos rendir de forma más constante en términos de seguridad, operativos y financieros. El desempeño en seguridad debe mejorar. Los costes deben bajar. La ejecución de proyectos debe ser disciplinada y la rendición de cuentas debe ser más rigurosa. Necesitamos preparar a BP para el peso en el que competimos hoy para poder competir con más fuerza y generar más caja.

BP tiene un potencial de crecimiento real, pero dicho crecimiento debe ganarse mediante un historial de generación de flujos de caja y rendimientos positivos constantes. Necesitamos demostrar que podemos cumplir con ese compromiso, y hacerlo con rapidez y una mayor intensidad. A medida que construimos ese historial, aumentamos nuestra capacidad, confianza y credibilidad para invertir más. En última instancia, el crecimiento que más importa es el valor para el accionista, incrementando el valor por acción a largo plazo.

Yo, y todos nosotros en BP, seremos juzgados en última instancia por el rendimiento del negocio. Este es el papel para el que me postulé y me entusiasma el desafío. En primera instancia, eso significa cumplir con los objetivos principales que hemos presentado al mercado. En eso se está centrando mi equipo directivo, y me gustaría reconocer su disciplina, responsabilidad y compromiso con la ejecución. Confío en que nos dirigimos en la dirección correcta. Hemos progresado en lo que va de año y tenemos impulso de cara a la segunda mitad, con más por venir. La tarea consiste en actuar con urgencia, acelerar la ejecución y construir una empresa más fuerte, más enfocada y más competitiva; una que rinda de forma constante y genere mejores resultados para nuestros accionistas y para todos aquellos que confían en nosotros. Gracias por su interés en BP.