Damas y caballeros, bienvenidos a la conferencia telefónica de resultados del primer semestre de 2026 de Beiersdorf. Soy Sergen, el operador de Chorus Call. [Instrucciones del operador] La conferencia se está grabando. A la presentación le seguirá una sesión de preguntas y respuestas. La conferencia no debe ser grabada para su publicación o emisión. En este momento, es un placer ceder la palabra a Christopher Sheldon, responsable de Relaciones con Inversores. Adelante, por favor.

Gracias, Sergen. Buenos días a todos y gracias por acompañarnos en nuestra conferencia telefónica sobre los resultados del primer semestre de 2026. Me acompañan nuestro CEO, Vincent Warnery, y nuestra CFO, Astrid Hermann. Como siempre, comenzaremos con la presentación de los resultados, seguida de una sesión de preguntas y respuestas. Dicho esto, le cedo la palabra a Vincent.

Gracias, Christopher, y buenos días. Bienvenidos a la conferencia telefónica de hoy. Astrid y yo presentaremos ahora un resumen de nuestro desempeño financiero en la primera mitad de 2026, así como nuestras perspectivas para el año completo y el medio plazo. También les informaremos sobre la estrategia de reequilibrio de NIVEA y explicaremos los próximos pasos a seguir para devolver a la marca a un crecimiento sostenible.

El desempeño de nuestro negocio en el primer semestre se vio afectado por un entorno de mercado de volatilidad continua. La confianza del consumidor y el consumo se vieron impactados por las interrupciones geopolíticas, particularmente la crisis en el Middle East, así como por la incertidumbre económica actual. A pesar de estos desafíos, nuestro negocio Derma continuó superando las expectativas, logrando un crecimiento de un solo dígito alto en la primera mitad del año.

Las interrupciones en el sector minorista que afectaron a La Prairie durante los primeros meses del año han remitido en su mayor parte, lo que ha dado lugar a una mejora en el rendimiento respaldada por unos fundamentos subyacentes sólidos. NIVEA, por el contrario, sigue afectando negativamente a nuestro desempeño. Nuestra estrategia de reequilibrio ha generado algunos efectos positivos iniciales a medida que hemos trasladado nuestro presupuesto y enfoque de marketing de la categoría de cuidado facial premium hacia otras categorías principales. Sin embargo, estos signos de recuperación siguen siendo demasiado aislados como para impulsar el crecimiento de NIVEA a escala global.

Por lo tanto, hemos iniciado la siguiente fase del reequilibrio, un plan de transformación decisivo de 18 meses para restaurar la trayectoria de crecimiento de NIVEA; apoyados por la fortaleza continua de nuestro negocio Derma, la trayectoria de mejora de La Prairie y nuestro plan de reestructuración para recuperar el crecimiento de NIVEA, estamos sentando las bases para un retorno al crecimiento rentable a partir de 2028.

La compleja dinámica en torno a NIVEA siguió lastrando el desempeño del segundo trimestre, con una caída de las ventas de NIVEA del 6,7% de forma orgánica. Nuestro negocio de Derma, con Eucerin y Aquaphor, continuó con su sobre rendimiento de varios años, con un crecimiento de las ventas netas del 7,4% impulsado por la innovación y la expansión en nuevos nichos de mercado. El negocio de Health Care, con nuestras marcas Hansaplast y Elastoplast, creció un 6,2% de forma orgánica, impulsado nuevamente por una sólida cartera de innovación.

La Prairie volvió a un crecimiento de las ventas netas del 2,2% en el segundo trimestre, a medida que las interrupciones temporales en U.S. y en el Travel Retail de China durante el primer trimestre remitieron según lo previsto. En total, nuestro negocio de consumo disminuyó un 3,3% de forma orgánica en el segundo trimestre. Tesa volvió a crecer en el segundo trimestre, con un aumento del 2,5% tras una caída orgánica de las ventas netas del 4,3% en el primer trimestre, motivada por efectos de temporalidad. Esto se traduce en una disminución de las ventas netas del 2,3% a nivel de grupo.

Repasemos ahora con más detalle el rendimiento de nuestras marcas, empezando por Derma y nuestras marcas, Eucerin y Aquaphor. En los últimos 5 años, nuestro negocio Derma ha duplicado su tamaño y creció un 7,8% en la primera mitad de 2026. Derma ha vuelto a superar significativamente al mercado en el segundo trimestre, logrando un crecimiento de las ventas netas del 7,4%, a pesar de una base comparable exigente de un crecimiento orgánico del 13,3% en el segundo trimestre de 2025.

Nuestro éxito se basa en dos pilares: innovaciones disruptivas y la expansión en nichos de mercado sin explotar. De cara al futuro, seguiremos aprovechando estas tendencias mediante el avance de la innovación basada en la ciencia y la captación de nuevas oportunidades de crecimiento en diversas categorías y mercados.

El éxito de nuestra estrategia se refleja claramente en nuestro desempeño en todas las regiones. En Brasil, nuestro negocio Derma alcanzó una impresionante tasa de crecimiento del 71% en el segundo trimestre. Eucerin ha asumido la posición #3 y el sérum Epigenetic se ha convertido en el producto anti-age #1 en el mercado de la cosmética dermatológica.

En China, seguimos ofreciendo un extraordinario crecimiento de doble dígito del 62% en el segundo trimestre. Este rendimiento fue impulsado por una estrategia de expansión enfocada, un sólido respaldo médico y un impulso de innovación continuo. Eucerin se ha convertido en la marca anti-pigmentación número 1 y nuestro producto estrella, el Thiamidol Spotless brightening serum, mantuvo su posición número 1 en el mercado chino de sérums dermocosméticos anti-pigmentación.

En Norteamérica, nuestro mercado dermatológico más importante, nuestro negocio de cuidado facial en los EE. UU. fue un claro motor de crecimiento, con un aumento de las ventas netas del 40% de forma orgánica. Eucerin se ha convertido en la marca más recomendada contra la hiperpigmentación por los dermatólogos estadounidenses. Norteamérica y Europa también continuaron con un sólido desempeño en todas las categorías, a pesar de una elevada base comparable en el año anterior.

Pasemos ahora a Aquaphor. En los últimos años, Aquaphor ha mantenido un crecimiento constante de doble dígito en North America, impulsado por el sólido rendimiento de sus ungüentos curativos y sus franquicias de cuidado infantil. Ahora estamos llevando la marca al siguiente nivel y aprovechando una importante oportunidad en un segmento de mercado aún no explotado. Con el lanzamiento de lociones y cremas corporales, la marca entra en una categoría que representa más del 80% del mercado de cuidado corporal en U.S., expandiendo sustancialmente su potencial de crecimiento más allá de los ungüentos.

Este es el lanzamiento más importante en EE. UU. hasta la fecha y marca un paso importante para desbloquear oportunidades de crecimiento adicionales para la marca más allá de sus categorías tradicionales. Con la nueva gama de hidratación diaria, estamos trasladando la confianza en las credenciales dermatológicas de Aquaphor a la categoría de hidratación diaria y creando una nueva plataforma para el crecimiento futuro. La nueva gama Body Care se lanzó en julio con 3 socios minoristas líderes y se implementará en tiendas minoristas de todo EE. UU. hasta finales de año.

Continuemos con La Prairie. Las interrupciones que afectaron negativamente a La Prairie en los EE. UU. y al travel retail en China durante el primer trimestre han remitido en su mayor parte. Como resultado, La Prairie volvió a crecer en el segundo trimestre. Las ventas netas aumentaron un 2,2% de forma orgánica tras una caída del 14,9% en el primer trimestre.

El negocio doméstico en China siguió siendo un motor de crecimiento clave para La Prairie. Por quinto trimestre consecutivo, China registró un crecimiento de sell-out de un dígito alto a dos dígitos.

Las ventas netas crecieron un 12% de forma orgánica en el segundo trimestre, con un sell-in en línea con el sell-out, lo que demuestra un nivel de inventario saludable en el canal comercial. Además, tenemos planes emocionantes para La Prairie en la segunda mitad del año. Con el lanzamiento de Swiss Pristine en septiembre, introduciremos un punto de precio de entrada más accesible para la marca. Esto nos ayudará a captar nuevos consumidores, creando al mismo tiempo una vía de acceso al portafolio más amplio de La Prairie a lo largo del tiempo. Paralelamente, esto nos permitirá expandir nuestra distribución de forma selectiva, especialmente en North America, hacia el sector de la venta minorista de belleza especializada. Con un punto de precio de entre EUR 180 y EUR 300, este lanzamiento ampliará el acceso a La Prairie, preservando al mismo tiempo la experiencia de marca de lujo que define a La Prairie.

Nuestro negocio de Health Care continuó con un sólido desempeño, logrando un crecimiento de ventas orgánicas del 6.2% en el segundo trimestre y del 4% en la primera mitad del año. Con ganancias de cuota de mercado en todas las regiones y categorías, nuestras marcas de health care han logrado ahora 3 años consecutivos de crecimiento en cuota de mercado, fortaleciendo aún más su posición de liderazgo en Wound Care. El crecimiento fue impulsado principalmente por la innovación. Basándonos en el éxito de nuestra gama Second Skin Protection, recientemente ampliamos la franquicia con un Spray Plaster y un concentrado de liquid plaster. Ambas innovaciones superaron las expectativas y contribuyeron significativamente al crecimiento de las ventas netas.

Pasemos ahora a NIVEA. La dinámica de las ventas netas de NIVEA siguió siendo difícil en el segundo trimestre, con una caída de las ventas netas del 6,7% de forma orgánica. En el primer semestre del año, las ventas netas disminuyeron un 6,8%. Permítanme poner este rendimiento en perspectiva. La caída refleja tanto vientos en contra en el sell-in como desafíos subyacentes de la propia marca. Los vientos en contra del sell-in incluyen los conflictos continuos con los clientes en Europa, la estacionalidad de la temporada de sol, parte de la reducción de existencias comerciales (destocking), así como efectos de estacionalidad relacionados con nuestro calendario de innovación del cuarto trimestre de 2025. Aunque estos factores tuvieron un impacto mucho mayor en los envíos al sector comercial y en la demanda de los consumidores, consideramos que esto es en gran medida temporal, incluso si algunos podrían seguir siendo un obstáculo en los próximos trimestres.

El rendimiento de las ventas (sell-out) de NIVEA en lo que va de año ha sido más resiliente y se mantiene en positivo, aunque por debajo de nuestras expectativas. Esto refleja el impacto continuo de la crisis en Oriente Medio, así como un rendimiento de nuestra cartera principal inferior a lo previsto. Para hacer frente a los retos relacionados con nuestra cartera principal, iniciamos nuestra estrategia de reequilibrio en la segunda mitad del año, la cual ha arrojado algunos resultados positivos. Sin embargo, dado que estos resultados hasta la fecha son demasiado aislados para mejorar la trayectoria de crecimiento de NIVEA a escala global, hemos iniciado la siguiente fase de nuestro plan de reestructuración. Antes de profundizar en las acciones de la siguiente fase, permítanme ponerles al día sobre la primera fase de reequilibrio. En la segunda mitad de 2025, iniciamos el reequilibrio de NIVEA para restaurar la competitividad de la marca y crear una base más amplia para el crecimiento.

La estrategia se basa en tres pilares. En primer lugar, el reequilibrio de la cartera. Hemos ampliado nuestro enfoque más allá del cuidado facial premium y hemos reforzado las inversiones en cuidado corporal y desodorantes. Esto ha incluido el traslado de recursos de marketing, la optimización de surtidos y la mejora de la ejecución en el punto de venta. En segundo lugar, el cuidado facial accesible. Hemos aumentado nuestro enfoque en ofertas de cuidado facial más accesibles, como NIVEA Facial, lo que nos ayuda a captar nuevos consumidores y ampliar nuestro alcance. Basándonos en su éxito, ahora estamos desplegando el concepto en Europa como Face Plus. En tercer lugar, la localización dentro del marco establecido. Hemos dado a los mercados clave una mayor flexibilidad para adaptar los productos y las activaciones a las necesidades de los consumidores locales, manteniendo al mismo tiempo la integridad de la marca NIVEA. La adaptación de NIVEA LUMINOUS para los mercados emergentes es un ejemplo, combinando formatos y activaciones localizadas para mejorar la relevancia para el consumidor y el rendimiento en el mercado.

Esta estrategia ha aportado algunos resultados positivos iniciales. Nuestro rendimiento de sell-out ha ido mejorando a nivel global y en regiones clave. Esto demuestra nuestra capacidad para volver al crecimiento como resultado del reequilibrio de la inversión en marketing y de la optimización de nuestro enfoque en el surtido. Sin embargo, aunque es alentador, el crecimiento del sell-out se mantiene por debajo del nivel del mercado y aún no es lo suficientemente amplio como para restaurar el crecimiento de forma sostenible en toda la marca a escala global.

Para restaurar el crecimiento a nivel mundial, estamos redoblando nuestros esfuerzos y hemos iniciado la siguiente fase de reequilibrio, un plan de giro decisivo para los próximos 18 meses. Nuestro objetivo es claro: ampliar los motores de crecimiento de NIVEA y reforzar la competitividad de la marca en todos los mercados, categorías y segmentos de consumidores. Hasta ahora, hemos distribuido las inversiones de manera más equilibrada entre el cuidado facial, el cuidado corporal y los desodorantes. La siguiente fase consiste en desbloquear las oportunidades de crecimiento creadas por el portafolio completo de NIVEA en todas las categorías. Estamos poniendo más énfasis en la accesibilidad de NIVEA, ya que las propuestas de relación calidad-precio son los motores clave de la penetración y el volumen. También aprovecharemos al máximo la relevancia local de NIVEA. Esto ya se refleja en nuestra cartera de innovación, que respetará las especificidades locales y las franquicias existentes que son más fuertes. Restaurar un crecimiento sostenible requiere no solo el portafolio adecuado, sino también una sólida activación del consumidor. Por lo tanto, aumentaremos y agudizaremos aún más nuestro enfoque en las inversiones orientadas al consumidor para lograr el mayor impacto en nuestro negocio.

Analicemos ahora con más detalle nuestras acciones para esta próxima fase. La fuerza de NIVEA reside en ser una marca multicategoría, multigeneracional y multinacional. Esta amplitud ha sido siempre una de las mayores ventajas competitivas de NIVEA. Como parte de nuestros esfuerzos de reestructuración hasta la fecha, ampliamos nuestro enfoque más allá del cuidado facial premium y reforzamos la inversión en el cuidado facial, Body Care y los desodorantes. Ahora estamos dando el siguiente paso al desbloquear las oportunidades de crecimiento de toda nuestra cartera de productos.

Estamos identificando oportunidades más allá de los límites de las categorías mediante la aplicación del gasto de marketing adecuado y una innovación de base amplia. No seremos dogmáticos en cuanto a qué categorías respaldar, sino que también aprovecharemos las sólidas franquicias existentes en las distintas regiones. En Germany, por ejemplo, no podemos ignorar nuestra fuerte presencia en showers. Y en el sur de Europa, LEAP es una parte esencial de la cartera. Al mismo tiempo, estamos respondiendo con mayor rapidez a las cambiantes necesidades de los consumidores y a las tendencias del mercado a través de un pipeline de innovación acelerado.

Reforzar la accesibilidad de NIVEA sigue siendo una prioridad estratégica. Los consumidores han confiado durante mucho tiempo en NIVEA para ofrecer un cuidado de la piel eficaz que combine calidad, asequibilidad y una amplia disponibilidad. Seguiremos respaldando nuestras plataformas de escala actuales en múltiples niveles de precios y reforzaremos nuestros esfuerzos en los rangos de precios medios y bajos, donde vemos oportunidades significativas de crecimiento. Este enfoque nos ayudará a captar nuevos consumidores, impulsar el volumen, aumentar la penetración en los hogares y fortalecer la relevancia de NIVEA en todos los grupos de ingresos, etapas de la vida y mercados.

Estamos reforzando nuestra capacidad de ganar a nivel local, preservando al mismo tiempo las ventajas de consistencia y escala de una marca global. En primer lugar, estamos invirtiendo en las franquicias locales más fuertes de NIVEA mediante la innovación relevante para cada mercado. Un buen ejemplo es la extensión de línea de NIVEA Facial en Brazil o el lanzamiento de Nivea Softgel en India, desarrollados específicamente para responder a las preferencias de los consumidores locales y a las necesidades del mercado. En segundo lugar, estamos aprovechando conceptos locales exitosos en otros mercados. Tras el éxito de NIVEA Facial en Brazil, estamos expandiendo la plataforma en Europa con la línea de cuidado facial accesible, NIVEA Face Plus, lo que nos permite beneficiarnos de propuestas de valor ya probadas en distintas regiones. En tercer lugar, estamos acelerando nuestra capacidad de respuesta ante las tendencias locales y la demanda específica de los consumidores. Esto incluye propuestas basadas en ingredientes, como las innovaciones a base de cacao en Africa. En conjunto, estas iniciativas nos permiten combinar la fuerza de una marca global con la relevancia de la ejecución local, ayudándonos a aumentar nuestra relevancia ante el consumidor, ampliar nuestros motores de crecimiento y fortalecer la competitividad de NIVEA en todos los mercados.

Restablecer un crecimiento sostenible requiere no solo la cartera adecuada y una línea de innovación sólida, sino también una inversión de gran eficacia orientada al consumidor. Por ello, vamos a intensificar nuestras actividades de marketing que generen el mayor impacto comercial, concentrando los recursos en los puntos de contacto que influyen de forma más directa en los consumidores donde se encuentran. En este contexto, aumentaremos nuestra inversión en EUR 100 millones en la segunda mitad de este año en comparación con el mismo periodo de años anteriores.

Antes de ceder la palabra a Astrid, permítanme destacar que devolver a Nivea a la senda del crecimiento requerirá una ejecución disciplinada y tiempo. Durante los próximos 18 meses, supervisaremos rigurosamente el progreso y perfeccionaremos continuamente nuestro enfoque para maximizar el impacto. Astrid les ofrecerá ahora una visión general de Tesa y de nuestro desempeño financiero.

Te cedo la palabra, Astrid.

Gracias, Vincent. Ahora revisemos el desempeño de Tesa durante el trimestre. Tesa registró un crecimiento de ventas orgánicas del más 2,5% en el segundo trimestre y del menos 0,9% en el primer semestre. Si bien el negocio de Electronics disminuyó en comparación con un primer semestre excepcionalmente fuerte el año pasado, la cartera de industry en su conjunto se mantuvo resiliente. Excluyendo electronics, industry ofreció un crecimiento sólido y se aceleró en el segundo trimestre. La mejora en el Q2 fue impulsada por un impulso generalizado en varias unidades de negocio. Industrial trade and converting entregó un crecimiento de doble dígito. Printing and Packaging Solutions se aceleró significativamente, y Electrical Systems continuó su sólido desarrollo a pesar de la disminución de la producción mundial de automóviles. El negocio automotive también ganó impulso en el Q2, respaldado por la creciente penetración en Asia y el crecimiento continuo en el segmento de vehículos eléctricos.

Dentro del segmento Electronics, las condiciones del mercado se volvieron más desafiantes durante el segundo trimestre, especialmente en Greater China. La reducción continua de existencias por parte de distribuidores y convertidores, así como una demanda más débil en aplicaciones de clientes clave, afectaron al rendimiento. Como resultado, el sector de electronics se mantuvo por debajo de los sólidos niveles del año anterior y contrarrestó el impulso positivo en otras partes de la cartera.

De cara al futuro, la posible escasez en la disponibilidad de semiconductores podría afectar negativamente a la segunda mitad del año, tanto en el crecimiento de las ventas del negocio de electrónica como en el correspondiente efecto de mezcla sobre la rentabilidad de Tesa. El negocio de consumo también mostró una mejor tendencia en el Q2, con un crecimiento de un solo dígito bajo. En general, el segundo trimestre demostró una mejora en el impulso de la mayor parte de la cartera de Tesa, lo que ayudó a compensar los vientos en contra en electrónica.

Continuemos ahora con los resultados financieros detallados. Las ventas netas del negocio de Consumer disminuyeron hasta los EUR 4.113 billion en la primera mitad de 2026, con una tasa de crecimiento orgánico del minus 4.0%. Los efectos adversos del tipo de cambio resultaron en un menor crecimiento nominal del minus 5.0%. El EBIT disminuyó hasta los EUR 632 million, con un margen EBIT del 15.4%. La caída de 60 puntos básicos se debió principalmente a la presión en el margen bruto, compensada en parte por la disciplina de costes en los gastos generales.

Nuestro negocio Tesa registró una caída de las ventas netas orgánicas del -0,9% en el mismo periodo, cerrando la primera mitad con unas ventas netas de EUR 839 millones. Debido a los efectos desfavorables del tipo de cambio, las ventas nominales disminuyeron un -2,1%. El EBIT de Tesa, de EUR 136 millones, se mantuvo por debajo del nivel de 2025, lo que refleja principalmente la menor contribución del negocio de Electronics, el aumento de los costes de los insumos y la continuidad de las inversiones para respaldar el crecimiento futuro.

Si observamos nuestro negocio de Consumer en todas las regiones, aunque el rendimiento de la primera mitad del año en las distintas regiones se vio afectado negativamente por un menor desarrollo de las ventas netas de NIVEA, la demanda subyacente se mantuvo más resiliente.

Además, el desempeño en América del Norte, Europa Occidental y África, Asia y Australia se vio afectado por diversos factores específicos ajenos a la evolución general de las ventas netas de NIVEA. América del Norte se vio impactada negativamente por interrupciones en los minoristas que afectaron a La Prairie en el primer trimestre, así como por el desempeño de Coppertone. Excluyendo estos factores, el crecimiento de las ventas netas orgánicas en América del Norte habría sido del +2,5%, impulsado principalmente por el sólido desempeño de nuestro negocio Derma. La Prairie en América del Norte también volvió a crecer en el segundo trimestre.

Europa Occidental se vio afectada negativamente por la interrupción del Travel Retail en China. Como saben, registramos el negocio de Travel Retail de La Prairie en Europa Occidental, lo que supuso un lastre de 70 puntos básicos para el crecimiento en el primer semestre. Más allá de esto, los conflictos continuos con clientes que afectan a NIVEA también pesaron materialmente en el desempeño en Europa.

Latinoamérica se vio beneficiada por la mejora en el desempeño de NIVEA en Brasil durante el segundo trimestre, respaldada por innovaciones clave junto con un sólido desempeño en las categorías de sol y cuidado corporal. Derma también continuó acelerando y entregó un fuerte crecimiento de doble dígito en toda la región.

Por último, la crisis en Oriente Medio sigue lastrando la región de África, Asia y Australia, con un viento en contra de 160 puntos básicos en el crecimiento. Más allá del impacto de Oriente Medio, el rendimiento se vio afectado por cambios estratégicos en los canales de distribución en Malaysia y Philippines, un consumo más débil y menores ventas netas en Indonesia y partes de África.

Pasemos ahora a analizar la evolución de nuestro margen bruto de consumo. Nuestro margen bruto de consumo disminuyó 100 puntos básicos, pasando del 62,0% en el H1 2025 al 61,0% en el H1 2026. Los precios contribuyeron moderadamente, sumando 10 puntos básicos. El aumento de los costes, impulsado por el mayor precio de las materias primas y un crecimiento limitado del volumen, afectó negativamente a nuestro margen bruto. El menor desarrollo del volumen resultó en una reducción de la utilización de las fábricas, lo que derivó en unos costes unitarios más altos y creó un viento en contra para el margen bruto. Los efectos de la combinación de productos (mix) se mantuvieron estables debido al efecto dilusivo del reequilibrio de NIVEA, compensado por el continuo rendimiento superior de nuestro negocio Derma. Por último, los efectos de tipo de cambio desfavorables contribuyeron con un -60 puntos básicos.

Permítanme concluir nuestra visión general financiera destacando los elementos clave de la cuenta de resultados del grupo. Las ventas netas del grupo ascendieron a EUR 4.952 billion en la primera mitad de 2026, lo que representa un descenso orgánico del -3.5%. El margen bruto del grupo disminuyó 110 puntos básicos hasta el 58.3%. Además de los factores descritos para el negocio de consumo, el margen bruto de Tesa se vio afectado por la inflación de los costes de materiales, las fluctuaciones de divisas, así como por un efecto de mezcla negativo debido a la menor participación del negocio de electrónica.

Los gastos de marketing y ventas aumentaron hasta el 34,8% de las ventas, frente al 34,2% del año anterior. Seguimos priorizando las inversiones orientadas al consumidor y mantuvimos el gasto en medios de comunicación (working media) en un nivel estable.

Al igual que en años anteriores, seguimos invirtiendo en innovación, con un aumento de los gastos de R&D hasta alcanzar el 3,8% de las ventas, lo que subraya nuestro compromiso de sentar las bases para el crecimiento futuro. Al mismo tiempo, mantuvimos un enfoque disciplinado en nuestros costes generales y administrativos, lo que supuso una reducción de estos gastos en la primera mitad de 2026. Este avance refleja nuestro enfoque continuo en la disciplina de costes y la eficiencia, aunque parte de la mejora se debió a efectos de temporalidad (phasing effects) que se espera que se normalicen a lo largo del año.

Como resultado, el EBIT, excluyendo factores especiales, ascendió a EUR 768 millones, lo que supone un margen del 15,5%. La disminución de los márgenes brutos se vio parcialmente compensada por una gestión disciplinada de los gastos generales y una mejora del otro resultado de explotación. Los factores especiales ascendieron a EUR 8 millones, significativamente por debajo del nivel de EUR 20 millones del año anterior. Además, un resultado financiero sustancialmente mejorado y un tipo impositivo efectivo más bajo respaldaron la rentabilidad.

En consecuencia, el beneficio tras impuestos se mantuvo prácticamente estable en EUR 558 millones, mientras que el beneficio por acción aumentó a EUR 2.52, gracias a nuestro programa de recompra de acciones. Te cedo la palabra, Vincent.

Gracias, Astrid. Ahora pasemos a nuestras perspectivas para el año completo y el medio plazo. De cara a la segunda mitad de 2026, seguimos esperando un entorno de mercado desafiante y volátil, en el que las tensiones geopolíticas, particularmente en el Middle East, continúan afectando al sentimiento y al consumo de los consumidores. Y aunque hemos iniciado la siguiente fase de nuestra estrategia de reequilibrio de NIVEA con un plan de giro decisivo, las medidas tardarán algún tiempo en ser plenamente visibles.

Además de los factores que afectan al rendimiento de nuestros ingresos, diversos vientos en contra impactarán aún más en nuestro margen EBIT durante el año completo. En primer lugar, la crisis en Oriente Medio sigue presionando los costes de los insumos, lo que se traduce en mayores costes de producción en toda nuestra cartera. En segundo lugar, el reequilibrio de NIVEA genera un efecto de mezcla negativo a medida que reforzamos el núcleo accesible de nuestra cartera de marcas. Este efecto se atenuará con el tiempo, y esperamos que los negocios de mayor margen, Derma y La Prairie, crezcan por encima de NIVEA, lo que favorecerá un efecto de mezcla más positivo a medio plazo. En tercer lugar, estamos incrementando deliberadamente nuestra inversión orientada al consumidor, especialmente en un momento en el que es necesario reactivar el crecimiento de NIVEA.

Apoyar nuestras marcas y ejecutar el plan de recuperación de NIVEA siguen siendo prioridades claras. Estamos aumentando las inversiones en las iniciativas que impulsan el crecimiento a largo plazo y la creación de valor. Por supuesto, estamos trabajando en diversas medidas de eficiencia en toda la organización para mitigar estas presiones de costes. Esto incluye eficiencias en la cadena de suministro, la optimización de los gastos generales y la revisión de las partes no rentables de nuestra cartera. Ya hemos logrado ahorros en los últimos años y aceleraremos nuestros esfuerzos de ahora en adelante.

En general, esperamos que el margen EBIT de la división Consumer se sitúe unos 250 puntos básicos por debajo del nivel de 2025. Como resultado, nuestra previsión ajustada para todo el ejercicio 2026 es la siguiente: para el negocio Consumer, prevemos una caída de las ventas orgánicas de un dígito bajo, pasando de unas ventas orgánicas previamente estables a un ligero crecimiento. Esperamos un margen EBIT, excluyendo factores especiales en el segmento Consumer, de al menos el 11% para 2026, frente al 13,6% de 2025. Para tesa, confirmamos nuestra previsión de ventas orgánicas estables o con un ligero crecimiento y esperamos un margen EBIT, excluyendo factores especiales, ligeramente inferior al nivel anterior. En conjunto, para el grupo, prevemos una caída de las ventas orgánicas de un dígito bajo y un margen EBIT, excluyendo factores especiales, de al menos el 11,8%, frente al 14% de 2025.

Pasemos ahora a nuestras perspectivas a medio plazo. Nuestra prioridad inmediata es la ejecución disciplinada de nuestro plan de reestructuración para NIVEA. Basándonos en las iniciativas que ya están en marcha, esperamos volver al crecimiento de las ventas netas en 2027, junto con una estabilización de nuestro margen EBIT. Nuestra ambición de superar al mercado a medio plazo se mantiene intacta. A partir de 2028, esperamos volver al crecimiento rentable, con un crecimiento de las ventas netas por encima del mercado y una mejora constante del margen EBIT.

Al mismo tiempo, estamos comprometidos con la mejora de nuestra tasa de conversión de efectivo en línea con el sector, lo que se traduce en un flujo de caja libre de al menos el 50% del EBITDA a medio plazo. El uso de efectivo para el crecimiento inorgánico sigue siendo un elemento central de nuestra estrategia de asignación de capital, a medida que continuamos buscando oportunidades de M&A para mejorar nuestra cartera. Al mismo tiempo, hemos reforzado nuestro compromiso de ofrecer mejores rendimientos a los accionistas mediante la recompra de acciones y dividendos. Con esto, estaremos encantados de responder a sus preguntas. Te cedo la palabra, Christopher, para la sesión de preguntas y respuestas.

Gracias, Vincent. Ahora estamos listos para pasar a la sesión de preguntas y respuestas.

Y esta mañana, empezaremos con Molly Wylenzek, de Jefferies.

Tengo un par de preguntas, por favor. ¿Por qué no estamos aplicando parte de esa inversión de EUR 100 million en una posición más alta de la P&L?

¿Qué tan seguro está de que el punto de precio que tienen para NIVEA es el adecuado en este momento?

Y en segundo lugar, respecto a Coppertone, he observado que mencionasteis el rendimiento en Norteamérica excluyendo la interrupción de los minoristas para La Prairie y Coppertone. Entiendo por qué realizáis el ajuste por la interrupción de La Prairie, dado que fue algo puntual. ¿Por qué con Coppertone? ¿Estáis planteando hacer algo diferente con esa marca?

Gracias, Molly, por tus preguntas. Responderé a ambas. Respecto a NIVEA, hay que tener muy claro que nuestros precios son bastante competitivos. Como hemos mostrado claramente, tenemos 2 productos que son más caros, que son Luminous y Epicelline. La mayoría de nuestros productos se sitúan entre EUR 2 y EUR 10. Por tanto, no vemos necesidad de reducir esos precios.

Lo que creemos que es lo correcto es centrarnos en que presenten novedades sobre esos productos, así como nuevas propuestas, la estrategia Face Plus, el lanzamiento de Face Plus, por ejemplo, precisamente en este rango de productos. Por tanto, creemos que nuestra misión es lanzar nuevos productos y respaldarlos con la mejor inversión orientada al consumidor, lo que significa que, en la mayoría de los casos, aumentaremos nuestra inversión en medios para esos productos, pero también en actividades en el punto de venta; todo aquello que permita a los consumidores volver a NIVEA y regresar a esta oferta asequible de NIVEA.

En cuanto a Coppertone, estamos claramente decepcionados con los resultados. Hemos estado intentando recuperar el crecimiento durante los últimos años. Es cierto que la marca se había visto perjudicada por múltiples cambios a lo largo de los años hasta que la adquirimos. La misión que le hemos encomendado al equipo es centrarse en el deporte, y tenemos una colaboración extremadamente exitosa con una jugadora de rugby, Ilona Maher. Por lo tanto, nos está yendo bien en el sector deportivo.

Y la segunda misión que le hemos encomendado al equipo es mejorar la rentabilidad. Como recordarán, trasladamos la producción a México. Por lo tanto, estamos a punto de alcanzar la rentabilidad con la marca, lo cual, creo, no es la misión más emocionante que esperábamos para ella, pero al menos nos permite centrarnos en las otras marcas, y pueden ver el lanzamiento de Aquaphor, que para mí —para nosotros— es extremadamente prometedor.

La siguiente pregunta es de Warren Ackerman, de Barclays.

Soy Warren, de Barclays. La primera pregunta, Vincent, es un poco un retroceso. Quiero decir, cuando asumiste el cargo de CEO, NIVEA tuvo un 2023 y un 2024 muy buenos, pero 2025 y 2026 han sido malos, y ahora estamos hablando de otra transición de 18 meses. Así que, en efecto, son de 3 a 4 años. Estás realizando el giro estratégico. Pero mirando hacia atrás, ¿cómo es que...? Sigo sin tener claro cómo Beiersdorf interpretó tan mal las tendencias del mercado. Y supongo que la pregunta que nos plantean es: ¿cómo pueden los inversores tener la confianza de que vuestro diagnóstico es el correcto, que la cantidad de dinero es la adecuada y que el plazo es el oportuno? ¿Existe algún riesgo de que creáis que los problemas de NIVEA son más profundos y que simplemente ha perdido relevancia ante los consumidores, y que eso es lo que los minoristas están viendo y por lo que os están retirando de sus lineales?

Y la segunda cuestión tiene que ver más con los márgenes de Astrid. ¿Podría hablarnos un poco sobre la evolución de los márgenes hacia 2027, Astrid, entre la primera y la segunda mitad del año?

Me refiero a que su primera pregunta es totalmente justa y estaré encantado de responderla. Si echamos un vistazo un poco a la historia, antes de convertirme en CEO, estaba al frente del negocio de Derma. Y como recordarán, este era un negocio pequeño, totalmente bajo nuestra atención. Aproveché lo de Thiamidol como una oportunidad extraordinaria para transformar el negocio, y hoy es un negocio que está despegando, y también tenemos buenas expectativas con Aquaphor. Por tanto, esta inversión en tecnología estaba dando resultados claramente en Derma.

La apuesta que hicimos por NIVEA en 2021 consistió en decir: vale, tenemos esta oportunidad con Thiamidol. A lo largo de los años también habíamos perdido aquello que hacía que NIVEA fuera tan única. Éramos la primera marca de cuidado facial del mundo; fuimos la primera marca de la historia. Pensamos que había una oportunidad de centrarnos en Thiamidol para volver al cuidado facial y proponer también algo que fuera más premium. Y debemos admitir que funcionó. Funcionó porque, al mismo tiempo, crecimos y NIVEA alcanzó niveles que nunca había alcanzado en su historia sin perder terreno en las otras franquicias. Así que tuvimos suerte, yo diría, hasta 2024; incluso el último trimestre de 2024 fue extremadamente bueno y creció a doble dígito porque estábamos haciendo crecer la categoría de cuidado facial premium sin impactar en las demás categorías.

A partir de 2025, las cosas cambian. No solo es que algunos de nuestros competidores fueran mucho mejores, más ágiles y marcas locales, marcas Indie o las marcas actuales. Sino que también vemos claramente que ese exceso de inversión en el cuidado facial premium estaba perjudicando, de cierta manera, el posicionamiento de NIVEA en cuanto a la relación calidad-precio, el hecho de que tenemos que ser accesibles. Y esto es lo que hemos empezado a cambiar. Y creo que estamos siendo bastante rápidos en ese cambio. Creo que ya compartimos el primer mensaje de reequilibrio en mayo. Pudimos desplazar la inversión en medios; eso fue lo primero que pudimos hacer hacia categorías más asequibles. Y se ha podido ver el sellout; el hecho de que estamos ganando terreno, de que estamos creciendo en sellout, es algo bastante positivo.

Así que creo que ahora, tras esos meses de prueba y aprendizaje, en los que hemos analizado cómo podría funcionar este reequilibrio sin lanzamientos adicionales, nos sentimos más seguros de que ya podemos proceder con nuevos lanzamientos. Creo que Face Plus es el mejor ejemplo para mí: no solo podemos volver a lo que ha sido la base de la fortaleza de NIVEA durante el siglo, sino que también podemos mantener ese equilibrio entre ofrecer productos asequibles y ser capaces de aportar tecnología de cuidado de la piel a los consumidores con nuestras ofertas premium. Esa es la apuesta que estamos haciendo.

Nos sentimos confiados, pero nunca seremos excesivamente optimistas. Aún nos queda mucho trabajo por hacer. Como pueden observar, aunque crecemos en sellout, todavía no estamos ganando cuota de mercado. Sin embargo, lo que hemos estado observando durante los últimos 6 meses nos hace creer que hemos encontrado el camino correcto. Simplemente tenemos que ser absolutamente implacables en la forma en que lo respaldamos, de ahí la decisión de impactar el EBIT mediante un aumento drástico de la inversión en medios. Así es como estamos. Sin exceso de confianza ni falta de ella, sino con la sensación de que también hemos aprendido de nuestros errores y de lo ocurrido en los últimos 6 meses, y sentimos que hemos encontrado la forma de volver al crecimiento; de volver a un crecimiento sostenible con NIVEA.

Warren, su pregunta está relacionada con los márgenes de 2027, y asumo que se refiere a cómo podríamos mantener los márgenes estables durante todo el año cuando los márgenes de la segunda mitad de este año son, obviamente, bastante inferiores. En primer lugar, me gustaría recordarle que esto nos ocurre regularmente todos los años: nuestros márgenes del primer semestre son sustancialmente más altos que los de la segunda mitad. Eso también está significativamente vinculado a la forma en que funciona nuestro negocio.

Tenemos un negocio europeo muy rentable y un gran negocio de protección solar, lo que siempre tiene un impacto significativo en la primera mitad del año. Y no prevemos que eso cambie en el nuevo año. Además, esperamos que la distribución de nuestro gasto sea bastante diferente el próximo año. Ahora queremos acelerar realmente el impulso, destinando significativamente más dinero a la segunda mitad del año y buscando una distribución muy distinta.

Y más allá de eso, prevemos que nuestro mix tendrá un impacto positivo en 2027. Seguimos viendo un buen panorama para nuestro negocio de Derma, lo cual obviamente está ayudando mucho a nuestro margen. Por otro lado, esperamos —aunque quizás sea una expectativa temprana— una estabilización y un crecimiento continuados de nuestro negocio de lujo, que obviamente también tendrá un impacto bastante positivo cuando se materialice. Es por esto que creemos que podremos mantener nuestros márgenes el próximo año al mismo nivel que este año, que obviamente es un nivel bastante bajo.

Solo para aclararlo rápidamente, Astrid, sobre ese punto. Dijiste que el mix será positivo. Si estás reduciendo la proporción de facial care y estás bajando los precios, ¿cómo va a ser positivo el mix?

Y, en segundo lugar, en cuanto al gasto en marketing, EUR 100 millones en la segunda mitad del año, ¿deberíamos esperar que se trate de un aumento puntual? ¿O prevén multiplicarlo por 2 para 2027? Solo intento entender si es algo puntual o cómo debemos proyectar el gasto en marketing para el próximo año.

Warren, ya estamos reduciendo el mix de NIVEA este año, dado que ya estamos reequilibrando hacia esos otros, digamos, puntos de precio y categorías. Por lo tanto, eso ya está creando una base que será más fácil de comparar en 2027. Así que no esperamos que NIVEA acabe cayendo significativamente más en 2027; dado, de nuevo, el crecimiento de las otras marcas, eso debería ayudarnos a lograr un panorama de mix más positivo. Así que eso... sobre esa pregunta... perdón, ¿la segunda parte de su pregunta?

Solo los medios de marketing.

Perdón, sí, medios. Así que no, no esperamos duplicar eso para este año. A esto me refería con que esperamos que se vaya equilibrando a lo largo del año. Obviamente, también buscaremos crecer en el próximo año, lo que por sí solo permitirá disponer de un presupuesto de marketing más sólido.

Y la siguiente es de JPMorgan, Celine Pannuti.

¿Puede oírme?

Sí, podemos oírle.

Así que, dos preguntas. Volviendo un poco a la cuestión fundamental, Vincent. Has realizado tu propia auditoría y has decidido que necesitas más innovación y mayor asequibilidad en toda la cartera. Creo que, si pensamos en NIVEA durante, quizás, los últimos 15 años, ha sido problemático. Y la pregunta es —y por eso nombraste a un Head of NIVEA cuando asumiste el cargo de CEO— la relevancia de la marca y cómo has logrado rejuvenecerla. Así que mi pregunta es: cuando analizas tus capacidades digitales, tus capacidades de marketing e innovación, y las comparas con las de tus competidores, ¿qué tan seguro estás de que habéis hecho lo suficiente en términos de transformar esas competencias clave en la organización para ser relevantes ahora para el consumidor? Primero.

Segunda pregunta, sobre el segundo trimestre, ¿podría decirnos qué impacto ha tenido Sun Care en el crecimiento comparable de Consumer en el Q2?

Y me gustaría entender si, si considero la previsión de un descenso de un solo dígito bajo para el año, esto seguiría implicando un rendimiento bastante mejor en la segunda mitad del año. Creo que probablemente se beneficiaron de Sun Care en el Q2. Entonces, ¿qué va a mejorar en la segunda mitad del año y por regiones? Quizás pueda ayudarnos en términos de tener un menor impacto de la interrupción con el sell-in, sell-out o el impacto de la innovación.

Celine. Respecto a tu pregunta sobre la diligencia debida, y estás usando la palabra absolutamente correcta. Creo que lo que nos tiene totalmente convencidos es que somos claramente los mejores en términos de I+D en el cuidado de la piel. Si piensas en Thiamidol, si piensas en Epicelline, si piensas también —y hablaremos de ello el próximo trimestre— en el lanzamiento de S-Biomedic para el acné, hemos demostrado claramente que Beiersdorf ha vuelto a ser la empresa líder en investigación y desarrollo de cuidado de la piel. Pero eso no lo es todo. Y claramente, tienes toda la razón. Esto es, obviamente, la cima de la pirámide. Son las mejores cosas que podemos ofrecer a los consumidores. Pero el mundo de la innovación en el mundo de la belleza va más allá de simplemente presentar las mejores moléculas.

Y aquí diría que creo que somos bastante buenos en términos de innovación, en la forma en que proponemos la innovación. No somos lo suficientemente buenos en cuanto al ritmo, al hecho de que el tiempo de comercialización entre la ideación y el lanzamiento al mercado. Eso es algo en lo que estamos trabajando para mejorarlo drásticamente. Nos estamos volviendo mucho más pragmáticos. Por ejemplo, no dudamos en absoluto en utilizar fabricantes externos cuando surge una tendencia y queremos probarla. Puede que lo hayan visto —volveré a Sun más adelante—, pero el lanzamiento del NIVEA Sun Stick es algo que acabamos de comprar a fabricantes en Corea. Le ponemos el sello NIVEA, le ponemos una bonita bandera de Corea, y este es nuestro SKU más vendido en cuidado solar este año. Así que somos mucho más pragmáticos. También estamos buscando formas de acelerar todo el proceso. Así que no somos lo suficientemente buenos. No somos malos, pero podemos mejorar eso.

En cuanto a las capacidades digitales, francamente, creo que somos bastante buenos. Creo que hemos estado acelerando nuestra experiencia, primero en e-commerce, segundo en marketing digital y luego en marketing de influencers, con un ritmo extremadamente alto. No somos los primeros, claramente no, pero tampoco somos los últimos. Y hemos sido capaces de desarrollar —de reclutar— muchos perfiles, muchos expertos. Hoy en día, destinamos el 70% de nuestra inversión en medios al marketing digital. El 30% de eso es con influencers, y hemos aprendido a gestionar a los influencers. Así que creo que somos bastante buenos. También tenemos una alianza global con Publicis. Por lo tanto, estamos llegando a ser bastante buenos. Queda algo de trabajo por hacer en la forma en que impulsamos la innovación, pero creo que en lo digital estamos bien. Podemos hacerlo incluso mejor, pero no somos malos.

Responderé sobre Sun Care y, después, Astrid retomará la cuestión de mayor calado sobre el Q2. En cuanto a Sun Care, nos va bien. Lo positivo es que el mes pasado estábamos algo preocupados porque la temporada de sol empezó tarde, y todos lo habéis visto. Hubo bastante lluvia hasta mayo. Así que, claramente, en lugar de empezar en mayo, empezó... o mejor dicho, empezó en junio. Estamos muy contentos con los resultados de junio. Para que os hagáis una idea, el mes de junio en cuanto a sell-in para Sun Care es el mejor de nuestra historia. Y es interesante porque junio es simplemente el momento en que los clientes compran porque se han quedado sin existencias del producto. También estamos ganando cuota de mercado en junio. Estamos teniendo un mes de julio muy bueno. Ya tenemos algunas cifras positivas de Alemania. Así que creo que estamos a punto de tener una temporada bastante buena en sun care, y Eucerin también está funcionando extremadamente bien.

Fue...

Celine, ¿tu pregunta sobre el segundo trimestre completo?

Mi pregunta era que Sun claramente ha tenido un impacto; probablemente el subyacente no habría mejorado tanto. Por tanto, quiero entender: para el H2, sugieren que habrá un incremento considerable respecto al H1. ¿Qué va a cambiar?

¿Sobre Sun Care?

No, a nivel de grupo.

Lo que quiero decir es que, simplemente, en el segundo semestre vamos a lanzar nuevos productos. Lo que hemos estado haciendo con el reequilibrio en NIVEA hasta ahora es solo cambiar la forma en que destinamos la inversión en medios. No podíamos desarrollar nuevos productos de la noche a la mañana. Vamos a lanzar nuevos productos en el segundo semestre. Vamos a lanzar grandes iniciativas globales. He mencionado el lanzamiento de Face Plus, que está inspirado en Facial. Vamos a realizar algunas renovaciones. Así que, claramente, en NIVEA no solo tenemos más medios, sino que también tenemos más oportunidades para convencer a los consumidores de que prueben la marca, y todas nuestras iniciativas se sitúan en este rango de precios inferior a EUR 15.

Pero también tenemos otras grandes novedades. Tenemos el lanzamiento de Aquaphor en Derma. Y esto es, como hemos dicho, el lanzamiento más importante que hemos realizado en los EE. UU., y contamos con un apoyo fantástico por parte de los minoristas. Y ya se puede ver que el producto ya está disponible en Walmart, Amazon y Target.

También contamos con una cartera de lanzamientos muy sólida para Eucerin. Este año, la cartera se ha concentrado mucho más en el segundo semestre.

También vamos a lanzar Swiss Pristine en La Prairie. No solo es interesante porque nos permite captar nuevos consumidores, sino que también nos permite volver a cadenas como Sephora, donde no estábamos presentes anteriormente porque nuestro precio era demasiado elevado.

Así que tenemos una cartera de lanzamientos bastante buena para el segundo semestre, como he dicho, con una inversión de más de EUR 100 millones orientada al consumidor. Eso nos hace sentir bastante razonablemente confiados para el segundo semestre.

La siguiente pregunta es de Guillaume Delmas, de UBS.

También tengo dos preguntas para usted. La primera, Vincent, es sobre los cambios que ha realizado en la estrategia. Es decir, ¿cree que los desafíos que ha estado enfrentando en los últimos, digamos, un par de años se debieron principalmente al gasto en medios, su asignación y quizás al ritmo de innovación? ¿O ve realmente la necesidad de un ajuste adecuado en su modelo operativo?

Y luego, aquí, estaría pensando en el nivel de descentralización, tal vez algunos cambios en el personal o en la estructura de incentivos para los empleados de Beiersdorf y también, quizás, algunos cambios en su cartera con algunas marcas como Coppertone o algunas combinaciones de categorías por país que han sido un lastre o una distracción constante y que podrían potencialmente desinvertir o discontinuar. Así que pido disculpas por la pregunta incorrecta, pero a lo que quiero llegar es: ¿cree que es solo un problema de la marca NIVEA? ¿O cree que es algo más amplio y que, por lo tanto, requeriría un programa de reestructuración integral y adecuado para intentar cambiar o, al menos, adaptar la cultura, la ejecución y la cartera de Beiersdorf?

Y mi segunda pregunta es más sobre Europa del Este. Hemos visto cuatro trimestres consecutivos de disminución del crecimiento de las ventas orgánicas. De hecho, se está deteriorando trimestre tras trimestre. Así que, simplemente me preguntaba, ¿a qué se debe esta debilidad?

Y mirando hacia el futuro, me refiero a qué tan rápido creen que pueden solucionar los diversos problemas en la región y volver a lo que estábamos más acostumbrados en el pasado, que es un crecimiento significativo de las ventas orgánicas.

Guillaume, gracias por esta pregunta. Respecto a tu primera cuestión, creo que lo hicimos con claridad: hicimos una apuesta. Hicimos una apuesta, como ya he dicho, que consistía en centrarnos en el cuidado facial premium para transformar esta marca, que era más de cuidado personal/corporal, en una marca de cuidado de la piel completa. Una vez más, funcionó hasta 2024. A partir de ahí, claramente no podíamos seguir gastando de más a expensas de otras categorías. Por lo tanto, estamos cambiando la estrategia de forma evidente, orientándonos hacia estas líneas que son más asequibles, siendo más ágiles a la hora de presentar la innovación adecuada y siendo también menos dogmáticos, aceptando la idea de que si lanzamos una nueva gama de ducha y funciona, genial; si no funciona, lanzamos otra. Así que sí, hay una combinación de un cambio en la forma en que asignamos la inversión y en los lanzamientos y el ritmo de innovación.

En cuanto al modelo operativo, creo que no diría que haya un problema con el modelo operativo de Beiersdorf. Observen la historia de éxito de Derma; quiero decir que en 2017 no éramos nadie. Teníamos ventas de EUR 500 millones con Eucerin. Y ahora somos uno de los principales líderes y estamos creciendo, ganando cuota de mercado e invadiendo países como Brazil, China y el U.S., que no son fáciles. Por lo tanto, como empresa, también somos capaces de arriesgarnos y tener éxito cuando tenemos la estrategia adecuada.

La gran diferencia con NIVEA es que, históricamente, NIVEA es local; siempre se ha gestionado de forma local. Y en esto tienes toda la razón. Uno de los cambios que estamos realizando es que estamos más abiertos a la descentralización, a la libertad dentro de un marco establecido. No estamos volviendo a la época en la que todo el mundo podía hacer de todo, cuando había campañas publicitarias para cada producto en cada país. Pero lo que decimos es que, sí, tiene sentido. El cuidado facial en Brazil es algo especial y debe recibir el apoyo que Brazil debería darle. NIVEA Softgel en India es algo distinto. Por tanto, estamos impulsando e incentivando claramente a nuestra gente en los países para que sean más audaces, más atrevidos, para que también cometan errores y no esperen que todo venga de Hamburg. Eso es lo que estamos haciendo ahora mismo. Es un cambio de mentalidad. También resulta un poco contradictorio con lo que he estado diciendo en los últimos años, pero quiero decir que tenemos que aceptar la realidad. Y espero ver algunos cambios. Una vez más, creo que el lanzamiento de Face Plus es una gran oportunidad para demostrar esta nueva mentalidad.

Respecto a su pregunta sobre Europa del Este, se trata de una combinación de dos cuestiones. Históricamente, Europa del Este es un negocio de cuidado personal para nosotros. Vendemos un negocio de cuidado de la piel muy pequeño. Por lo tanto, es evidente que la gran priorización, no solo en el cuidado de la piel, sino también en el cuidado facial, no se realizó para dar soporte a Europa del Este. Así que, claramente, hemos cambiado eso. Eso es lo primero. Lo segundo es que este es un mercado donde, particularmente en Poland, el 100% del crecimiento proviene de marcas coreanas. Por tanto, aquí estamos sufriendo, como todos nuestros competidores, porque no somos una marca coreana. Lo que hemos estado desarrollando junto con nuestros minoristas es presentar una estrategia mucho más a medida. Por ejemplo, hay un minorista que posee el 50% de la categoría de cuidado de la piel; este tendrá la exclusividad de todos nuestros lanzamientos. Ese es el tipo de cosas que estamos haciendo.

Lo que también debemos reconocer es que Eucerin también está funcionando extremadamente bien. Esa es otra buena noticia. Tenemos a Eucerin creciendo a doble dígito. Estamos ganando cuota de mercado. También estamos lanzando la marca en un nuevo país. Así que tenemos esto: NIVEA está teniendo dificultades y tenemos que mejorar, pero tenemos a Eucerin funcionando extremadamente bien.

Por último, pero no menos importante, tengan en cuenta también que en las cifras de Europa del Este se incluyen las CEI y el mundo ruso donde, obviamente, como saben, hemos dejado de invertir desde el inicio de la guerra. Por tanto, al no lanzar nada, no se invierte nada. Obviamente, se pierde negocio. Esto está impactando claramente en el segundo trimestre más que en el pasado.

Y solo para dar seguimiento. Por tanto, no hay necesidad de simplificar su cartera. Están conformes con su combinación actual de cartera y categoría de país.

No, sí. Tiene razón. Le daré un ejemplo: en China, tenemos un éxito extraordinario con NIVEA, Eucerin, La Prairie y Chantecaille. Decidimos desinvertir en Maestro. Vimos que el hecho de que Maestro perteneciera a la categoría de peinado no tenía sentido. Hay cosas que estamos analizando. No se trata tanto de desinvertir porque, como sabe, tenemos una cartera bastante pequeña. Se trata más bien de tomar la decisión de dejar de invertir en una categoría específica cuando se ha demostrado que no tiene éxito.

Asimismo, en cuanto a las decisiones que tomamos en el pasado, decidimos no lanzar NIVEA, Epicelline en América Latina porque pensamos que no tenía sentido introducir un producto tan caro en mercados donde claramente existe un límite de precio, que ronda los EUR 10 en lugar de los EUR 20. Ese es el tipo de medidas que estamos tomando y seguiremos haciéndolo. Estamos analizando cada una de las oportunidades para deshacernos de los negocios que no tienen éxito o que no son rentables, y eso es algo que haremos con mayor intensidad en los próximos meses.

La siguiente pregunta es de Jeremy Fialko, de HSBC.

Tengo un par de preguntas. Sé que esto también se planteó en la llamada del primer trimestre, pero creo que la dinámica entre el sell-in y el sell-out necesita explorarse un poco más. Supongo que la realidad es que, si hubieran reportado un crecimiento de NIVEA ligeramente positivo, en línea con lo que dicen que es su sell-out, no estaríamos teniendo este tipo de discusiones. Por tanto, creo que necesitamos entender por qué existe esta gran brecha, por qué persiste y en qué momento se observa que el sell-in y el sell-out están realmente alineados.

Y lo segundo, que está relacionado con eso, son las disputas con el minorista. Desde mi punto de vista, esta parece ser una de las disputas con los clientes más grandes, de mayor impacto y más prolongadas que puedo recordar. Así que, ¿podría darnos un poco más de claridad sobre cuándo cree que esto va a terminar realmente?

¿Y habría algún tipo de reposición o reabastecimiento una vez que se resuelvan las disputas, dado que presumiblemente los minoristas tendrán ya inventarios de sus productos bastante bajos? Y finalmente, sobre ese mismo punto, ¿han perdido espacio en los estantes como consecuencia de la disputa?

Respecto a su primera pregunta sobre la brecha entre el sell-in y el sell-out, creo que hay varios elementos y uno de ellos es el que acaba de mencionar: la disputa con los minoristas. Si quiero simplificar un poco el cálculo, el 30% de la brecha entre el sell-in y el sell-out se debe al problema de los conflictos con los minoristas. Y volveré a este punto. Es parcialmente cierto para Europa porque nos enfrentábamos a los minoristas. Ellos querían tener deflación y nosotros no lo aceptamos. Por lo tanto, hemos estado negociando mucho con ellos. La buena noticia es que, a día de hoy, creo que tenemos un acuerdo con los clientes que cubre el 92% del negocio en Europa. Así que estamos cerca de terminar y no esperamos más interrupciones.

No hubo grandes prácticas. Pudimos vender nuestros productos, por supuesto, con un nivel de existencias muy bajo. Por tanto, no esperamos una reposición de stock. También seremos cautelosos con ello. Queremos claramente terminar 2026 con una situación saludable en términos de existencias. Así que hemos vuelto a la normalidad. Es decir, la temporada de cuidado solar ha sido buena. Tenemos lanzamientos en camino. Pero no, no esperen una reposición fuerte; seguiremos operando con normalidad, simplemente con un nivel de existencias saludable, y así es como va a funcionar.

En cuanto al... dije que el 30% es el conflicto. El 50% es claramente desstockaje y la fase de transición. Quiero decir, como saben muy bien, en el cuarto trimestre invertimos mucho en términos de gasto de marketing, pero también en términos de actividad en tienda con el lanzamiento de Derma Control Deo, el lanzamiento de Epicelline, y tenemos que digerir las existencias. Por eso en 2026 estamos más... no lanzamos grandes iniciativas en el primer trimestre ni en el segundo trimestre. Simplemente hemos digerido todos los productos que hemos estado poniendo en los estantes.

Estamos contentos con Epicelline. Epicelline es el segundo suero antienvejecimiento en Europa. Nos va bien. Derma Control está por debajo de las expectativas, pero con una cuota de mercado del 1%, eso también está bien. Pero claramente, lo que habíamos cuantificado en el sell-in del cuarto trimestre fue mucho mayor que eso.

Y luego tenemos un 20%, dije un 30% de conflicto, un 50% de destocking de productos de interior y un 20% de sun phasing. Hemos tomado algunas decisiones en algunos países. Estamos cambiando la ruta de comercialización en Malaysia y Philippines. Este tipo de pequeños detalles marcan la diferencia entre el sell-in y el sell-out.

La buena noticia, como he dicho, es que el sell-out crece cada mes. Estamos creciendo globalmente en Europa y en los Emerging Markets. Esa es también la razón por la que sentimos que, ahora que nos acercamos a los próximos lanzamientos, con los lanzamientos adecuados, deberíamos acelerar esta dinámica y no solo aumentar el sell-out, sino también volver a ganar cuota de mercado para NIVEA.

Y, para terminar, una última pregunta de seguimiento. ¿Cuándo cree que su sell-in y su sell-out estarán, a grandes rasgos, alineados?

Espero que, para finales de año, nos encontremos en esta situación.

La siguiente pregunta es de Olivier Nicolai, de Goldman Sachs.

Dos preguntas, por favor. Primero, sobre el hecho de que están aumentando la inversión en NIVEA y han reajustado los márgenes del grupo para la división de consumo. Primero, ¿seguirán siendo capaces de invertir tanto como deseen en Eucerin, que está creciendo más rápido y tiene un margen bruto más sólido?

Y, en segundo lugar, ¿debería la respuesta consistir en adquirir realmente más marcas vendidas a diferentes puntos de precio y diluir la dependencia del grupo en NIVEA, que ya es una marca muy grande en comparación con Beiersdorf?

Y luego, una pregunta de seguimiento sobre la recompra de acciones. Estaba observando el ritmo de recompra de acciones hasta la fecha. A este paso, solo van a alcanzar la mitad del programa. Me preguntaba si hay algún aspecto técnico que desconozcamos y si deberíamos esperar una aceleración en la recompra.

Olivier, yo responderé a las dos primeras preguntas y Astrid hablará sobre la recompra de acciones. Sí, estamos absolutamente bien financiados para Eucerin y Aquaphor. Esto es claramente algo que también hemos incrementado respecto a nuestro plan inicial. No solo tenemos el lanzamiento de Aquaphor Body, que es extremadamente importante para nosotros en los U.S., sino que también tenemos un gran plan de lanzamiento para Eucerin. Por tanto, disponemos absolutamente del dinero que necesitamos para acelerar el crecimiento, y somos bastante optimistas tanto con Eucerin como con Aquaphor.

Respecto a su segunda pregunta, absolutamente. Absolutamente, necesitamos adquirir nuevas marcas. Obviamente, preferiría que llegaran algo más tarde que antes, porque creo que quiero que los 22.000 empleados de Beiersdorf se centren por completo en el giro estratégico de NIVEA y en el crecimiento de Eucerin y La Prairie. Pero sí, es absolutamente necesario aumentar el número de marcas que tenemos en nuestra cartera.

No estoy seguro de que esto entre en la categoría de cosmética accesible. Tenemos la marca número 1 del mundo. Creo que simplemente tenemos que hacer un mejor trabajo con NIVEA. Por lo tanto, esto pertenece quizás más a categorías orientadas al lujo y a la dermocosmética, donde tenemos un portafolio extremadamente limitado. Pero está claro que necesitamos ampliar el portafolio. Tenemos que depender menos de NIVEA, y eso es algo que vamos a analizar. Pero, de nuevo, una gran prioridad y un gran enfoque para todos es revertir la situación de NIVEA.

En cuanto a su segunda pregunta —o tercera pregunta relacionada con la recompra de acciones—. Sí, hemos iniciado el programa. Se está llevando a cabo y no hay ninguna decisión de hacer menos de lo que nos hemos comprometido, que son los EUR 750 millones en, digamos, un periodo de 2 años o 18 meses. Por lo tanto, el compromiso sigue en pie.

Y a continuación, contaremos con Tilly Eno, de Morgan Stanley.

Solo una pregunta sobre los mercados emergentes, donde ha mencionado que las ventas de NIVEA siguen por debajo del mercado. Obviamente ha mencionado en Europa del Este el impacto de la gran competitividad de las marcas coreanas. En sus otros mercados emergentes, como Lat Am o el sudeste asiático, ¿a quién cree que está perdiendo cuota de mercado predominantemente? ¿De dónde proviene esa principal presión?

Tienen el — como en todas partes, tenemos claramente el desarrollo de marcas locales. Podría ser una marca local que llega con un solo ingrediente y un buen apoyo de influencers, pero también hay marcas coreanas por todas partes. En Lat Am y ASEAN, también está el buen trabajo realizado por nuestro competidor, Unilever, que claramente ha vuelto al mercado con sus marcas, y están aportando un nuevo incentivo para ser más fuertes, más audaces y también más creativos.

Pero en general, si observo la región ASEAN, estoy bastante satisfecho con el rendimiento de nuestras marcas. Me refiero a que el cambio en LUMINOUS supuso un punto de inflexión. Llevamos años intentando posicionar LUMINOUS como el producto europeo de referencia. Y en el momento en que lanzamos LUMINOUS Glow con el nuevo Galen en formato sachet, como un gel, nos convertimos en líderes del mercado. Así que esto no solo es cierto en Thailand, sino que también se aplica al resto de ASEAN. También tenemos Eucerin, que está creciendo con fuerza; siempre ha sido muy sólida en Thailand, pero estamos extremadamente contentos con los resultados en Malaysia. Así que, en conjunto, ASEAN va bien.

En cuanto a Lat Am, la historia es diferente. Tenemos Eucerin, que está creciendo de forma espectacular. Me refiero a que ya habéis visto los resultados de Eucerin. Cuando asumí el mando de la marca hace 7 años, ocupaba el puesto número 18. Hoy somos el número 3, y este trimestre estamos duplicando las ventas y siendo claramente líderes en Thiamidol y Epicelline. Estamos teniendo más dificultades con NIVEA, aunque con buenos resultados en la categoría de body. La línea Facial está funcionando bien. Tenemos problemas con los desodorantes, y el resto de los países van bastante bien, también México y Chile. Así que, en conjunto, el rendimiento de Derma es muy bueno y NIVEA está mejorando.

Otro aspecto importante que debemos saber es que, históricamente, esos mercados se centran mucho más en el cuidado corporal, desodorantes y cuidado facial. Por lo tanto, en el momento en que empezamos a cambiar la dinámica, desplazando el enfoque del cuidado facial hacia los desodorantes y el cuidado corporal, estamos cumpliendo, obviamente, mucho mejor con las expectativas de esos países.

Esa era la última pregunta. Con esto damos por concluida nuestra conferencia telefónica. El próximo evento de Investor Relations de Beiersdorf será la publicación de los resultados de ventas del tercer trimestre el 27 de octubre de 2026. Agradecemos su interés en Beiersdorf y esperamos volver a verles aquí de nuevo en otoño. Muchas gracias.