Gracias. Nuestra siguiente pregunta nos la hace Tim James de TD Securities. Adelante, Tim.

Tim, habla Robert Dawson. Hemos lanzado principalmente una de las dos líneas de servicio. La otra empezará a funcionar en el segundo semestre de este año; esa primera es nuestra limpieza industrial. Y es muy cercana a gran parte del trabajo que ya estamos realizando. Tiene una lista de clientes similar. Y una lista de activos similar. Por lo tanto, los rendimientos son similares a los que vemos en hydrovac.

Simplemente nos permite obtener muchos más contratos recurrentes a largo plazo bajo una base de mantenimiento. En las instalaciones industriales, mientras que en el pasado trabajábamos por proyectos en dichas instalaciones durante las grandes paradas de mantenimiento o trabajos de eliminación de cuellos de botella. Por lo tanto, esto consiste en cubrir esas plantas con un poco más de activos y un poco más de servicio, dándonos una presencia más sólida y duradera con esos clientes.

Hasta ahora, estamos muy satisfechos con cómo han ido las cosas. Todo está progresando tal como lo habíamos proyectado, supongo, en nuestro plan de negocio en Excel. Y estamos deseando que se desarrolle un poco más.

Y, Tim, añadiré un poco de contexto sobre los clientes y la adopción por los que preguntabas. Lo que estamos constatando, y de lo que estamos muy, muy satisfechos, es que cada vez que lanzamos una de estas sucursales de limpieza industrial en las distintas ciudades, nos sentamos con los clientes y empezamos a hablar de las capacidades de Badger. Y, de nuevo, va mucho más allá del hydrovacking dentro de estas plantas industriales.

De hecho, ellos son quienes vienen a nosotros. En lugar de que nosotros tengamos que presionar para entrar en más de sus plantas de fabricación para realizar nuestro trabajo, ellos están empezando a integrarnos y a preguntarnos si podemos ampliar nuestra actividad con los grandes propietarios de fabricación industrial de toda su cartera. Piensen en plantas químicas, plantas de pulpa y papel y centrales eléctricas, donde nos preguntan si podríamos realizar parte de este trabajo en toda su presencia operativa. Por tanto, estamos muy, muy satisfechos con la rapidez con la que nos están adoptando en los mercados en los que ya hemos lanzado nuestros servicios.

Y en cuanto a los márgenes, nos gusta, de nuevo, todavía estamos en una fase muy inicial, pero tras unos pocos trimestres, los márgenes se están desarrollando exactamente como habíamos planeado. Y, por lo tanto, obviamente, esto mejora el perfil de rentabilidad y las inversiones que hemos realizado; estamos satisfechos con ello.

Sí. Bien, voy a empezar hablando un poco sobre en qué punto nos encontramos en el proceso y luego Robert podrá añadir cualquier comentario adicional sobre el tema de los aranceles o las devoluciones, si lo desea. En este momento, todavía estamos en una fase relativamente inicial. Empezamos a tratar este tema ligeramente, si no recuerdo mal, durante la sesión de preguntas y respuestas del trimestre pasado, sobre la posibilidad de que el equipo directivo y el consejo de administración contemplen una segunda planta de fabricación.

Y desde entonces, hemos estado trabajando junto al equipo de gestión y a un pequeño subcomité del consejo para determinar con precisión en qué mercados queremos localizar y establecer la planta de fabricación. Pensemos en términos generales de dónde realiza Badger gran parte de su actividad, y es la zona sur de los U.S., y sería más si decidieran establecerse en algún lugar, por ejemplo, entre Texas y Oklahoma hasta el corredor norte-sur de la I-75, en ese rango, en esa zona.

En cuanto a la posibilidad de proporcionar una orientación sobre el CapEx, tenemos un rango bastante amplio que hemos estado contemplando internamente y que hemos compartido con nuestro consejo de administración. Sin embargo, es demasiado pronto para decir: "creemos que estará entre X millones y X millones". Esto se debe a que depende realmente del coste del terreno, del coste del desarrollo o de si adquirimos una instalación existente, de las cuales hay algunas disponibles. Pero si compráramos una instalación existente, ¿a qué precio podríamos obtenerla realmente?

Y luego Robert puede hablar un poco sobre cómo podríamos, ya sabe, financiar eso y quizás sobre los aranceles y demás temas.

Es decir, cuando se piensa en la economía de una nueva instalación, yo simplemente ignoraría los aranceles al principio y diría que nuestro perfil de crecimiento, el tamaño de nuestra flota actual y hacia dónde sentimos que va a crecer en los próximos años, incluso solo el capital de reposición para esa flota. La gestión de riesgos cuando se tiene una sola instalación. La logística de tenerla en, ya sabe, dos instalaciones en dos mercados para dar servicio a diferentes zonas. Hay un rendimiento suficiente disponible para justificar una nueva instalación.

Y luego, cuando pensamos en los aranceles actuales que estamos pagando por los camiones que fabricamos en Canada y que luego importamos a los United States, eso simplemente aumenta esos rendimientos, haciendo que sea, ya saben, bastante fácil alcanzar el objetivo. Por tanto, la necesidad estratégica de la instalación, el crecimiento del negocio y los rendimientos que nos ofrece nuestra estrategia actual de crecimiento orgánico justifican la instalación por sí mismos. Y luego, estos aranceles recientes, creo, son solo la guinda del pastel en términos económicos. Sí.

Y en cuanto a la financiación, como ya he mencionado, disponemos de una amplia liquidez disponible en una línea de crédito que apenas se ha utilizado. Nuestro balance se encuentra justo en el punto medio de nuestro objetivo de apalancamiento, que oscila entre 1x y 2x. Por tanto, contamos con capacidad de sobra para poder financiar esto sin ninguna preocupación.

Nuestro próximo interlocutor es Ian Gillies de Stifel. Adelante, Ian.

Buenos días, Ian.

Sí. De hecho, hemos estado manteniendo conversaciones muy productivas con nuestra planta de fabricación en Red Deer. La cual, por cierto, está funcionando extremadamente bien. Y estamos obteniendo la mejor calidad de camiones que, en mi opinión, ha visto la historia de Badger hasta ahora saliendo de la planta, y nuestro equipo de fabricación está muy, muy comprometido.

Y hemos estado manteniendo conversaciones tanto con esa planta como con el desarrollo y la evolución continua de nuestro plan a tres o cinco años, ya que tanto Robert como yo lo revisamos constantemente para analizar hacia dónde se dirige el negocio y qué recursos necesitaremos. Creemos que, como mínimo, necesitaremos que estas dos plantas estén operativas y funcionando. Piensa en ello, Ian, como cuando entré en la empresa hace unos cinco años: estábamos en un tamaño de 1.2 mil a 1.3 mil camiones para hydrovacs, y ahora estamos en 1.8 mil y nos dirigimos hacia los 1.9 mil; creemos que el negocio seguirá creciendo a lo largo de los próximos tres a cinco años, si no más. Por lo tanto, necesitaremos ambas plantas. Estamos muy entusiasmados con ello.

Y estamos construyendo las plantas una vez que la planta de EE. UU. esté operativa. Seguiremos preguntándonos: de acuerdo, ¿cómo podemos lograr la mayor eficiencia posible entre ambas? Pero esto simplemente nos da la capacidad de seguir escalando el negocio.

Y también, hay otro factor que mucha gente piensa que es el potencial para evitar aranceles, o simplemente la fabricación de los camiones. Pero también nos proporciona un factor de mitigación de riesgos al tener una segunda planta; si por cualquier motivo una de nuestras plantas llegara a parar, tendrías un pequeño factor de respaldo. Y, por lo tanto, es una buena práctica no poner todos los huevos en la misma cesta. Así que hay múltiples razones por las que esta segunda planta tiene mucho sentido. Pero probablemente, y uno nunca dice nunca ni nada parecido, pero simplemente no vemos ninguna vía en ningún momento cercano para tener una sola planta o volver a una sola planta.

Sí. Diría que no está necesariamente limitado porque el hydrovac en los EE. UU. sigue siendo una historia de adopción muy positiva. Y, ya sabe, está hablando con alguien que lleva unos 35 años en el sector de la construcción y de la maquinaria de construcción, pero esto me recuerda mucho a los primeros días de la industria del alquiler: el concepto aún se está adoptando.

Pero, desde luego, al menos creemos que los fabricantes de la competencia están presionando a sus plantas para fabricar tantos hydrovac como puedan. Y, obviamente, tenemos competidores que están recibiendo los equipos.

Badger, aunque hoy no estamos a plena capacidad, seguimos expandiendo nuestra producción, y han visto cómo nos hemos desplazado dentro de nuestro propio rango, pasando de la parte baja a la media, y ahora nos encontramos en el extremo superior del rango de las previsiones que estamos dando para 2026. Sin embargo, todavía queda algo de capacidad disponible.

Pero creo que la industria del hydrovac seguirá evolucionando, y empresas como Badger y otras compañías manufactureras seguirán construyendo más y más capacidad. Mucha gente piensa en términos de cómo era el hydrovac en los tiempos del petróleo y el gas o, ya sabe, en esa idea de que se van a acabar los lugares donde la gente use un hydrovac en el petróleo y el gas o en los servicios petroleros.

Y ahora mismo, quiero decir, piensen en el guion que acabo de compartir con todos en la llamada. La cantidad de aplicaciones diferentes es casi ilimitada en cuanto a cómo podrían aprovechar un hydrovac para hacer que un proyecto sea más seguro, más eficiente y avanzar sin ningún incidente en él. Por eso, para nosotros, estamos muy entusiasmados no solo con nuestro posicionamiento, sino con hacia dónde nos dirigimos.

Pero como con todo, Ian, a medida que hay mayores niveles de utilización y, ciertamente, estamos viendo —Robert habló de esto en sus comentarios— una buena utilización. También veréis que todos los fabricantes continúan aumentando la producción.

Otra forma de verlo, Ian, es que tenemos la suerte de que nuestra base de clientes incluye a algunas de las empresas de construcción e industriales más grandes del mundo, y gran parte del trabajo que realizan en North America es de empresas que cotizan en bolsa. Estoy seguro de que muchos de los analistas en esta llamada las siguen. Tienen un historial de pedidos acumulados sin precedentes, un rendimiento histórico récord y un volumen de negocio en marcha en este momento.

Y gran parte de los pedidos pendientes que nos comparten, no los estamos logrando sacar de sus llamadas; de hecho, están diciendo a nuestra gente de cuentas nacionales que su trabajo les llevará hasta principios o mediados de la década de 2030. Así que hoy es 2026, pero tienen proyectos que van a comenzar en 2028, 2029, 2030. Y he mencionado algunos de los proyectos en los que estamos ahora, pero muchos de esos proyectos tienen más por venir detrás y más allá de ellos. Es una cola larga, Ian. Y es un momento bastante emocionante.

Pero le daré la palabra, si quiere hablar un poco sobre los márgenes y cómo podrían proyectarse, Robert. Sí. No, Ian. Advertiría a cualquiera que no piense que las mejoras en los márgenes van a empezar a acelerarse. Y solo quiero decir que, en la fase en la que nos encontramos desde el Q1 de 2025 hasta hoy, nuestro crecimiento trimestral ha pasado del 8% al 11%, al 13%, 15%, 18% y ahora al 23%. Hemos estado acelerando en nuestra facturación, en el tamaño de nuestro mercado y en la oportunidad que tenemos por delante.

También hemos estado invirtiendo durante ese periodo. Y, ya saben, sé que hubo cierta preocupación por parte de algunas personas sobre la fuerte inversión que estamos realizando en nuevos operadores y en la formación de dichos operadores durante el cuarto trimestre y el primer trimestre de los últimos dos trimestres. No seríamos capaces de ofrecer el nivel de servicio que nuestros clientes reciben hoy ni de satisfacer sus necesidades si no hubiéramos hecho eso. Por lo tanto, seguimos enfocándonos en el valor y el crecimiento a largo plazo y no nos vamos a apartar para que, supongo, los márgenes sean la prioridad. Seguimos creciendo de forma rentable. No me malinterpreten en absoluto. Pero vamos a seguir invirtiendo en el negocio y a asegurar que podamos seguir escalando de manera eficiente y eficaz como lo hemos estado haciendo.

Un buen ejemplo de ello es que, en los Estados Unidos, acabamos de aumentar el número de regiones de tres a cuatro. De este modo, podemos contar con suficiente personal centrado en la densidad de oportunidades y evitar dispersar demasiado nuestros recursos.

Dicho esto, creemos que lo haremos, y seguimos manteniendo una gran confianza en que empezaremos a volver a ese rango de margen EBITDA del 25% al 30%. No obstante, seguimos considerando que la previsión que dimos en la última llamada, según la cual empezaríamos a ver una aproximación a esas cifras en 2027, sigue siendo válida.

Gracias.

Gracias, Ian.

Gracias. Nuestro próximo interlocutor es Maxim Sytchev. Adelante, Maxim.

Sí. Y, obviamente, es el tema del día sobre el que muchas personas nos preguntan. Seguimos estando en ese mismo rango. Hablamos de lo que salió del Q1 y lo que nos dimos cuenta en el Q2. Creo que en el Q1 estábamos en ese rango del 11%, 12%, 13% aproximadamente, y ahora estamos justo por debajo del 15%. Creo que entre el 13% y el 14% a medida que avanzamos por el Q2. Es decir, no se estaba moviendo de forma material ni impulsando nuestro negocio de manera significativa, ni se había incrementado de ninguna forma drástica.

Max, nuestra forma de entender los data centers es que estamos aquí todos los días para dar soporte a nuestros clientes. Y si nuestros clientes nos llaman porque necesitan ayuda y quieren utilizar Badger, nosotros estamos aquí. Trabajamos para nuestros clientes cada día. ¿Qué necesitan y qué podemos hacer para ofrecerles un nivel de servicio excelente? Si el problema resulta ser en un data center, trabajaremos con ellos en un data center. Si resulta ser en una planta de LNG o en una planta de tratamiento de aguas residuales, o en una planta química, iremos a trabajar para ellos allí.

Para darles una perspectiva, Badger tenía lo que podríamos llamar su "historia de origen", y no estoy seguro, Max, de si hemos hablado de esto con ustedes, pero la historia de origen de Badger es que éramos una empresa de servicios para campos de petróleo y gas. Durante mucho tiempo, más del 50% de nuestros ingresos provenían del petróleo y el gas. Y hoy, eso representa, en torno a un poco menos del 5%, entre un 4% y un 5%. Y no es necesariamente que seamos anti-petróleo y gas. Incluso lo mencioné en la lista de proyectos en los que estamos trabajando ahora mismo. Simplemente no tenemos un área particular como nuestro enfoque principal.

Así que lo somos, pero quiero ser muy claro. No somos anti-data center, pero ese no es el único foco de nuestro negocio. Creemos que va a rondar ese rango del 15%. Una vez más, más o menos, ya saben, lo que sea, a medida que los data centers sigan construyéndose.

También voy a aportar un dato muy interesante del que mucha gente no es consciente: cuando analizamos todas las oportunidades disponibles en cada fase de cada proyecto que se licitará en 2026, 2027 y 2028, utilizamos un servicio del que ya os hemos hablado, llamado Dodge y PEC Reports. Se trata de servicios de licitación que utilizan todas las empresas de construcción. Y las licitaciones y trabajos de centros de datos representan o consumen aproximadamente el 44% de todos los próximos proyectos de Dodge que se están licitando actualmente.

Y así, para daros perspectiva, si nos situamos ahora mismo en ese rango del 13% al 14%, está claro que no nos estamos centrando únicamente en los centros de datos. No es que le estemos diciendo que no, pero simplemente no es un principio fundamental. Y siempre somos conscientes de no centrarnos demasiado en ello; no sé si quieres añadir algo al respecto, Robert.

O bien diría, ya sabe, que estos centros de datos están limitando ciertamente la capacidad y la habilidad de nuestros clientes para cumplir con sus entregas.

Pero también es cierto que muchos de los proyectos que figuran en esa lista no son centros de datos, y se trata de billones en trabajos que no son de centros de datos. Son en gran medida no discrecionales y es muy probable que se lleven a cabo. Y si no se realizan este año o el próximo porque se priorice un centro de datos, es muy probable que ocurran en dos o tres años. Por lo tanto, nuestro entusiasmo por las oportunidades a largo plazo que existen para Badger sigue siendo muy alto.

Sí. Sí.

Sí. Excelente pregunta. Estamos aprovechando gran parte de los datos que, en el pasado y antes de la Badger Analytics Platform, o BAP, que es nuestro repositorio de datos principal en nuestro sistema Oracle ERP, no teníamos disponibles. Antes de tener un acceso completo y de contar con un conjunto de datos tan robusto, realizábamos gran parte de esto de forma muy manual en hojas de cálculo de Excel.

Ahora somos capaces de identificar en tiempo real, sobre una base diaria, dónde existen oportunidades de mejora, y estamos interviniendo activamente en aquellas sucursales que históricamente han tenido un rendimiento inferior o que están atravesando algún tipo de ciclo. Quizás algunos clientes o proyectos se han retirado, por lo que nos aseguramos de que esas sucursales tengan el tamaño adecuado, tanto en su personal, el número de empleados, el número de camiones, etcétera. Y somos capaces de hacerlo de una manera mucho más rápida y robusta de lo que jamás habíamos podido.

Y lo interesante de todos nuestros negocios es que nuestros operadores son fungibles. Nuestros operadores pueden ir a manejar el mismo camión Badger o un camión Badger diferente porque todos tienen exactamente los mismos controles, la misma formación, lo mismo en todo. Pueden moverse entre sucursales, entre mercados, y de hecho, nosotros fomentamos eso. Así como los activos son muy fungibles; simplemente se mueven a través de los mercados. Y, Robert, ¿quieres añadir algo?

Sabe, Maxim, es una pregunta excelente. Las oportunidades que tenemos no residen únicamente en la utilización. En los lugares donde estamos obteniendo rendimientos tan elevados, nuestros programas de excelencia operativa nos permiten ver a diario qué es el mantenimiento y la fiabilidad por camión, por sucursal, por mercado, por región. Ya sea en una base mensual, diaria o semanal, ya sea por hora de motor o por dólar de ingresos.

¿Cuál es nuestra utilización de mano de obra directa, cuáles son nuestras horas de mano de obra directa por horas facturadas, todos estos diferentes puntos de datos? Se los estamos proporcionando a nuestros directores de sucursal y a nuestros directores generales que gestionan nuestros mercados más pequeños de forma diaria y semanal. Y la brecha entre el nivel bajo y el alto es amplia, y la oportunidad es grande en todas esas métricas.

Gracias, Max.

Nuestra siguiente pregunta nos la hace Krista Friesen de CIBC. Adelante, Krista.

Sí. Sí. Hola, Krista. Buenos días. Pues, ciertamente, en cuanto a la competencia, está Badger. De nuevo, acabo de celebrar mi quinto año. Y la competencia es tanta como nunca hemos tenido. No diría que esté aumentando ni disminuyendo. Es interesante que da la sensación de que hay ciertos actores que están en ascenso como competidores, y luego hay unos pocos que hace unos años eran competidores bastante fuertes y que ahora parecen estar pasando apuros porque no están reponiendo ni renovando sus flotas al ritmo que lo hace Badger. Y, de nuevo, no conozco los motivos y probablemente tengas que ir a preguntarles.

En lo que respecta a los proyectos y las cuentas nacionales, simplemente no tenemos ningún competidor que tenga la misma presencia que nosotros. Y es un factor de diferenciación enorme el que ofrece Badger que nadie más tiene en este momento. Pero también compartiré, y hablamos de esto todo el tiempo con el equipo directivo, que tenemos que seguir teniendo hambre. Tenemos que entender que los competidores siempre estarán ahí. Y si alguna vez dejamos de prestar atención o nos volvemos un poco menos ambiciosos o, para citar a alguien recientemente, si te vuelves un poco gordo, vago y satisfecho, ahí es cuando las empresas pierden su ventaja y entonces empiezan a perder su posición en el mercado.

Pero para nosotros, Krista, basándonos en algunos proyectos, proyectos realmente grandes en los que estamos trabajando, estamos empezando a darnos cuenta de que Badger no solo aporta un historial de seguridad y un proceso de cultura de seguridad líderes en estos megaproyectos, sino que la mayoría de las empresas pequeñas o regionales no lo hacen, porque no existe otro proveedor de servicios a nivel nacional que haga lo que hace Badger. Pero estos actores regionales más pequeños no tienen ese nivel de sofisticación. Hay algunos regionales que son decentes; son bastante buenos en lo que respecta a sus programas de seguridad.

Pero luego, cuando un cliente dice: "Necesito 25. Necesito 50. Necesito 75 hydrovacs para este proyecto. Nadie más puede hacerlo". O, o si dicen: "Vale. Proporcionaremos 25 camiones para este proyecto". Eso es la mitad de su flota o las tres cuartas partes de su flota. O en unos pocos casos, y lo vemos suceder, donde los clientes dicen: "¿Saben qué? Creemos que podemos conseguirlo más barato con uno de sus competidores. Y creemos que estamos ofreciendo un precio competitivo". Y así prueban al competidor, y luego normalmente, yo diría, en siete, diez días, dos semanas, recibimos una llamada diciendo: "Realmente los necesitamos de vuelta, y estamos dispuestos a pagar lo que ahora nos damos cuenta de lo que vale Badger".

Y, Krista, nos gusta ese posicionamiento. Y, de nuevo, aunque no somos lo suficientemente ingenuos para pensar que los competidores no tienen la capacidad de fortalecerse o combinarse o lo que sea, el equipo de Badger está bastante hambriento y concentrado. Y no sé si tienes algo más sobre eso.

No tengo nada más.

Muy bien. Eso le da un poco más de contexto, Krista.

Sí. No tenemos una cartera de pedidos pendientes en el sentido tradicional en que la tendría una empresa de construcción. Pero estamos obteniendo mucha más visibilidad porque los proyectos son muy grandes y están empezando a darse cuenta de que, si nos van a llamar para decir: "Oye, Badger, necesito 25, 30 o 50 camiones", aunque podemos proporcionarlos sin problemas, no se quedan simplemente sentados esperando la llamada. Por lo tanto, requiere algo de logística, cierta coordinación y algo de tiempo.

Estamos recibiendo muchas más notificaciones y tenemos mucha más visibilidad sobre lo que van a hacer las fuentes de ingresos de lo que jamás hemos tenido, Krista. Y, obviamente, estamos muy contentos por eso porque ayuda a Robert y a mí a poder pronosticar, junto con el resto del equipo de liderazgo, cuáles van a ser nuestras necesidades de fabricación y nuestra capacidad.

También nos ayuda con nuestra estrategia de precios y a entender si deberíamos estar presionando los precios en estos mercados, mantenerlos o ser más competitivos. Por lo tanto, tenemos mucha más visibilidad. Sin embargo, en cuanto al concepto de un backlog global, no sé si en algún momento vamos a tener algo en el sentido tradicional que, por ejemplo, podría obtenerse de un contratista general. ¿Alguna opinión sobre eso?

Es decir, creo que también nos estamos convirtiendo más en un negocio de servicios de infraestructuras y suministros. Ya saben, estamos trabajando muy duro en cómo representar los ingresos que estamos viendo y cuál es su naturaleza a largo plazo, pero estamos siendo bastante, creo yo, pragmáticos para asegurarnos de no decir cosas que no sean realmente defendibles ni una verdad a largo plazo.

Así que, sí. Ya saben, entiendo su posible impaciencia con esta pregunta, pero nos estamos asegurando de hacerlo bien.

Krista, te voy a presentar algo en lo que hemos estado trabajando mucho y que vas a escuchar. Esperaba tenerlo aquí antes, pero no sé si estará listo para lanzarse antes de finales de 2026. Podría ser una discusión para 2027 con analistas e inversores. Pero este concepto de ingresos recurrentes.

Y la razón, como saben, es que tenemos estos contratos de cuentas nacionales. Muchos de ellos son de dos, tres o hasta cinco años de duración. Todos cuentan con escaladas de precios, condiciones de pago adecuadas, etcétera. Y tenemos, y hemos demostrado una trayectoria sólida en muchos casos superior a los 10 años con algunas de estas grandes empresas de servicios públicos.

Y es de la misma manera que estas otras grandes empresas de servicios públicos, no voy a nombrarlas en nuestra llamada, pero saben de quién hablo. Ellos consideran esos contratos como de largo plazo que se renuevan año tras año, y nosotros estamos obteniendo el mismo beneficio de ello. Pero simplemente nunca lo hemos identificado ni lo hemos presentado como un flujo de ingresos recurrentes, ni lo hemos identificado oficialmente como tal. Estamos trabajando internamente en ello y habrá más novedades al respecto.

Creo que vas a obtener más visibilidad, lo cual también puede ayudarte a ti, Krista, ya que estás analizando algo parecido a Badger, no necesariamente como un backlog, sino más bien como: "vale, esta cantidad del negocio de Badger es realmente recurrente o está bajo un MSA que dura tres años". Creo que los inversores y analistas verían mucho valor en esa visibilidad. Así que, con suerte, eso ayude a responder a tu pregunta, Krista.

Gracias. Sí.

Sí. Absolutamente.

Gracias, Krista.

Nuestra próxima llamada es con John Gibson de BMO Capital Markets. Adelante, John.

Sí. Me encanta eso. Entonces, John, lo estamos analizando ya que conocemos la capacidad; es decir, sabemos muy bien cuál es la capacidad de Red Deer. También sabemos cómo podemos seguir mejorando los niveles de capacidad y obtener más capacidad de Red Deer.

Pero, al considerar el segundo campus en EE. UU. para la fabricación, en realidad buscamos que tenga la variabilidad necesaria para que, obviamente, pueda producir al menos el mínimo que puede producir el campus de Red Deer. Pero teniendo una capacidad de escalabilidad considerable, existen múltiples formas de lograrlo cuando se construye una planta de fabricación. Y no es necesario construirlo todo a la vez. No tenemos que aportar todo el capital por adelantado para construir una megaplanta para los próximos 30 años, sino más bien, y estamos trabajando con un par de firmas externas de asesoría e ingeniería que nos están orientando en esto, mientras nos aseguremos de tener la planta para lo que necesitamos hoy construida en los próximos tres a cinco años, pero con la capacidad de expandirse, creemos que eso permitiría a Badger tener una capacidad prácticamente infinita.

Lo interesante de esto es, y lo comparto constantemente con nuestro equipo interno de Badger, John, que Badger nunca volverá a ser tan pequeño como es hoy. Y la semana que viene, nunca volveremos a ser tan pequeños como lo seremos entonces. Por lo tanto, a medida que sigamos escalando y haciendo crecer el negocio, tendremos una necesidad cada vez mayor de capacidad adicional.

Solo queremos asegurarnos, tal como Robert y yo comentamos con nuestro consejo de administración, de que estamos siendo muy prudentes y reflexivos en este proceso. En lugar de reaccionar de forma impulsiva, intentando preparar algo rápidamente y sin que esté bien estructurado. Por lo tanto, como pueden ver, es evidente que lo hemos estado meditando, pero van por el camino correcto.

Simplemente no puedo darle esas cifras y, en parte, es por razones competitivas también, porque sabemos que tenemos empresas de la competencia que escuchan nuestras llamadas y, ya sabe, no vamos a decir: "vale, esta es nuestra capacidad exacta en una segunda planta", porque no queremos que alguien intente superarnos, si tiene sentido, John.

Sí. Estamos muy satisfechos con el segundo trimestre y, de hecho, con los últimos trimestres, tal como usted sugiere; hay muchos proyectos que se están adjudicando, iniciando y desarrollando aquí en Canadá. Y estamos muy, muy contentos con lo que estamos viendo allí.

Muchos de nuestros clientes están empezando a informar de proyectos de construcción nacional que, en muchos casos, alcanzan los miles de millones de dólares. Y el hecho de que ganen esos proyectos y los incorporen oficialmente a su cartera de pedidos es clave. Y, como saben, trabajamos para muchos de esos clientes y son clientes excelentes para nosotros. Por eso, somos sus mayores entusiastas a medida que siguen ganando proyectos cada vez más grandes. Porque creemos que, con el tiempo, Badger podrá darles soporte en todos sus proyectos, pero estamos viendo una mejora.

Ahora, al menos en el caso de Badger, todavía estamos en una fase inicial de su proceso de recuperación, y estoy seguro de que habrá meses irregulares y, de vez en cuando, este mes será un poco flojo o este otro superará lo que veníamos viendo, pero la tendencia actual es positiva.

¿Algo más? Sí. John, yo diría que Canadá está creciendo, ya sabes, quizá no al mismo ritmo que Estados Unidos. Definitivamente está bien por encima de las dos cifras. Sí. Estamos muy satisfechos con la dirección que está tomando.

Sí. Particularmente en Ontario, Quebec y la Costa Oeste. Sí. La Costa Oeste de, por ejemplo, B.C. y todo eso.

Gracias. Y parece que no tenemos más llamadas, así que se lo devuelvo a usted, Robert G. Blackadar.

Gracias, operador. Y así concluiré: en nombre de todos nosotros aquí en Badger, quiero agradecer a nuestros clientes, a nuestros empleados, a nuestros proveedores y a nuestros accionistas por su apoyo continuo que impulsa el éxito constante de Badger. Operador, puede dar por finalizada la llamada.

Gracias. Con esto concluye el evento de hoy. Gracias por su tiempo y por su participación en el día de hoy.