[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta de hoy proviene de la línea de Frederick Wild, de Jefferies.

Y gracias, Freddie, por esas preguntas. Como sabéis, no proporcionamos previsiones por regiones, pero intentaré arrojar algo de luz sobre esos márgenes en EE. UU. Como se ha mencionado, hubo, como siempre, bastantes elementos que afectaron a ese margen.

En cuanto al primer elemento, me gustaría centrarme, por supuesto, en las inversiones en precios. Estamos invirtiendo en precios para impulsar el crecimiento y apoyar a nuestros clientes. También hemos tenido un margen de mejora gracias a la combinación de productos de farmacia, y esperamos que esto continúe en los próximos trimestres. Además, por supuesto, observamos tarifas de servicios públicos más altas que están afectando a nuestros márgenes. Creo que el impacto negativo de otros elementos se ve compensado por el impacto positivo. Por tanto, los más importantes son los que acabo de mencionar.

Si observo la evolución de los próximos trimestres, diría que, como grupo, confiamos en que la previsión de margen que hemos dado en nuestras orientaciones es viable para nosotros. Y no veo un gran riesgo de que el grupo se desvíe a la baja respecto a esa orientación de margen que hemos proporcionado.

Y Frederick, sobre el elemento competitivo, en primer lugar, creo que todos sabemos que ocupamos las posiciones número 1 y 2 en el 90% de nuestras ventas totales en la East Coast. Por lo tanto, contamos con posiciones de mercado sólidas, con una fuerte cuota de mercado relativa y fortaleza de marca. Dicho esto, percibimos un entorno de precios bastante racional en este momento. A veces existe una brecha entre lo que los competidores nos dicen y la realidad. Pero estamos actuando de forma muy proactiva. Tenemos identificados, por marca, nuestro conjunto de competidores, y esto varía entre el South, el North y el Mid-Atlantic. Y estamos alineados con nuestra estrategia de precios.

Jolanda ya ha mencionado nuestras inversiones en precios, los EUR 250 millones para el año completo, lo que representa 1/4 de los EUR 1 billion para el periodo total de la estrategia. Por tanto, utilizamos esos instrumentos para asegurarnos de que seguimos siendo competitivos. Y si observáis Stop & Shop, por ejemplo, que es un punto de gran atención, ahora está totalmente invertido en precio. Pero con Stop & Shop, estamos ganando cuota de mercado, ganando ventas y ganando volumen. Además, tenemos un NPS en su máximo histórico del 79%. Muy lejos, Frederick, de ser arrogantes o excesivamente confiados; estamos muy enfocados.

Observamos exactamente lo que está sucediendo tanto en las categorías como en los canales offline y online. Y en este momento, creo que estamos haciendo lo correcto. Y eso es, por supuesto, también muy importante para la segunda mitad del año. Seguimos con mucha precisión todos los elementos de imagen, los KPIs, tanto en primer como en segundo plano y mercado por mercado, ya que el conjunto competitivo de Hannaford es diferente al de las grandes empresas o al de Stop & Shop. Por lo tanto, hacemos un seguimiento muy preciso y medimos los precios a diario.

Su siguiente pregunta de hoy proviene de la línea de Izabel Dobreva, de Morgan Stanley.

Izabel, por cierto, es un placer tenerte de vuelta en la llamada. Y gracias por la pregunta, bienvenida. Nuestras inversiones en precios se están ejecutando según lo previsto; como comentamos anteriormente, disponemos de EUR 1 billion durante 4 años, y no están distribuidas de forma exactamente equitativa a lo largo de esos 4 años. Las vamos implementando trimestre a trimestre a medida que vemos oportunidades. Y si vemos que los resultados de los pequeños proyectos piloto que realizamos son positivos, entonces continuamos. Por lo tanto, no es algo que se pueda planificar matemáticamente de antemano periodo tras periodo.

Así que, este año, estamos al día. Hemos ejecutado según el plan que mencioné y ya hemos completado nuestras principales DMAs en este momento. Si nos preguntaran con qué rapidez podemos escalar nuestro ahorro de costes, estamos en una trayectoria que nos permitirá alcanzar los EUR 1.25 billion de ahorro de costes para este año, lo cual también está en línea con el plan. Por tanto, no preveo grandes desviaciones en este momento.

Veo que las inversiones que estamos realizando, no solo para Stop & Shop, sino también para las demás marcas, están dando sus frutos, ya que si observamos nuestros volúmenes generales para el grupo, son positivos y también muy competitivos en los U.S., dado que los U.S. muestran volúmenes negativos. Creo que Nielsen indicó un -1.2 -- 2.6% en el trimestre. Y el hecho de que nuestra cuota de mercado esté creciendo en la mayoría de las marcas en los U.S. indica que lo que estamos haciendo está funcionando. También lo vemos, como mencionó Frans, en los Net Promoter Scores.

Así que, por ahora, la trayectoria es una en la que confiamos y que continuará. Si vemos oportunidades o si el mercado lo justifica, tendremos la flexibilidad para ir tras ellas y profundizar las inversiones en precios, pero no vemos la necesidad en este momento.

Y Izabel, decir que es un entorno interesante en el que operamos actualmente es quedarse corto, ¿verdad? Con las materias primas, los precios de la energía, la geopolítica y la confianza del consumidor. Y en ese entorno, nos está yendo muy bien.

Así que, si los precios de la energía bajan, si las materias primas se normalizan cuando los conflictos dejen de serlo y este tipo de cosas, esperamos que, una vez superado esto, también nos dé un poco más de margen para reinvertir. Y en este momento, en este entorno difícil, estamos aplicando las reinversiones en nuestros precios según la estrategia. Así que estoy bastante orgulloso de lo que el equipo ha logrado hasta ahora.

Su siguiente pregunta de hoy proviene de la línea de Robert Jan Vos, de ABN AMRO ODDO BHF.

Gracias, Rob Jan. Jolanda volverá a la pregunta sobre el flujo de caja en relación con los precios y la inflación. También acabamos de hablar con Izabel sobre la fijación de precios y las inversiones en precios para mantenernos alineados con nuestra estrategia. Eso es lo que también hemos hecho en este trimestre. Podría argumentarse que las estadísticas externas sobre el CPI de alimentos para el hogar es del 2,7 % en el trimestre de junio. Nuestra propia inflación interna fue mucho menor. Si tuviera que indicarlo, nuestra inflación interna es de aproximadamente un 1 %. Y eso tiene que ver, por supuesto, con nuestras inversiones en precios al mismo tiempo. Así que no comparen la inflación del mercado total externo con nuestra inflación porque, sí, queremos tener precios competitivos, e invertimos en nuestros precios en la medida en que eran EUR 250 millones al año. Así que esa es una cuestión.

Lo segundo es que, si observamos la composición total de las ventas, dicha composición también está cambiando. Si analizamos la combinación entre marcas propias y marcas nacionales, también se observa el beneficio de nuestro desarrollo de marcas propias en los U.S., con un crecimiento de 70 puntos básicos en el surtido de marcas propias. Esto significa que también nos ofrece una combinación distinta. Y esa combinación es una mezcla beneficiosa para los clientes, que es precisamente por lo que estos aman nuestras marcas propias. Por ello, esto también es un instrumento para fijar precios de forma correcta o incluso mejor.

¿Sobre el flujo de caja?

Sí, Robert Jan, sobre el flujo de caja. Así es, como ha indicado, la tendencia en el Q2 está mejorando respecto al Q1. Estamos contentos con esa evolución. Y, como sabe, el Q1 fue débil debido al exceso de entregas al cierre de 2025. En cuanto al capital circulante, siempre hay que tener en cuenta lo mismo: si hay un exceso de entregas en un periodo determinado, en el siguiente periodo hay que compensarlo. Por lo tanto, nos estamos recuperando.

y con confianza, hemos reiterado nuestras previsiones para todo el año. ¿Será en el Q3 o en el Q4? Nunca realizamos previsiones sobre fases trimestrales, y ciertamente no para el free cash flow. Pero como saben, la temporada es en el Q4 y el flujo de caja siempre se concentra fuertemente en el Q4. Nuestro enfoque en el capital de trabajo se mantiene, y vemos que estamos evolucionando bien y recuperándonos de ese exceso de entrega o rendimiento superior en el Q4 del año pasado. Así que, en resumen, así es como vemos nuestras previsiones de free cash flow.

Su siguiente pregunta de hoy proviene de la línea de Sreedhar Mahamkali, de UBS.

Gracias, Sreedhar. Espero que estés bien. En cuanto al grupo de pares y los anuncios que se realizan, creo que tenéis muy buenos datos sobre qué actores principales están en nuestros mercados y cuáles tienen menos presencia, así como nuestras cuotas de mercado y nuestras cuotas de mercado relativas. Y eso ya supone una diferencia considerable frente a aquellos que operan a nivel nacional pero que no son tan fuertes en nuestros mercados de la Costa Este. Además, hemos hablado en varias ocasiones sobre nuestro posicionamiento de mercado en el Norte, en el Sur y en el Mid-Atlantic.

Y creo que lo que es justo decir, y lo que también vemos en nuestras cifras, es que si nos fijamos en el canal online, creo que es una parte importante donde creceremos más y donde también vemos un poco más de actividad por parte de dos operadores más grandes. Pero en el terreno, a nivel de tienda, un buen punto de prueba es la inversión de Stop & Shop en New Jersey y New York, donde vemos que esas inversiones en precios funcionan y generan crecimiento en volumen y ventas. Así que no todos nuestros grandes competidores en los U.S. están activos en nuestros mercados, ni tienen grandes cuotas. Pero analizamos esto mercado por mercado. Por tanto, creo que no hay un fenómeno nuevo que identificar aquí, Sreedhar. Pero lo que también está claro es que tenemos una oportunidad aquí para impulsar más nuestro crecimiento online.

Y Sreedhar, sobre el salario mínimo, el gobierno neerlandés aún tiene que tomar algunas decisiones al respecto. Por lo tanto, todavía... los grandes cambios aún están pendientes.

Si observo los cambios actuales en los salarios mínimos y en los salarios en general, como siempre, nos esforzamos por compensarlos con nuestro programa save for our customer, mejoras de productividad, IA, etcétera. Ese es el continuo, se podría decir, acto de equilibrio en el que nos encontramos.

La siguiente pregunta es de Monique Pollard, de Citi.

Permítame... gracias por la pregunta, en primer lugar. Permítame responder a la segunda. Y Jolanda, ¿puedes encargarte de la primera? ¿Te parece bien?

Sí. La primera pregunta, ¿podría repetírmela? ¿La inflación en Europa?

Y las ventas netas en Europa, un 1,6 % de ventas comparables en Europa, un 1,7 %; un entorno inflacionario muy diferente en Benelux frente a los países de la CSE, la parte oriental. Así que ese también es un factor de mezcla que deberíamos observar, pero estoy de acuerdo con ello. Es decir, que también establecer los precios correctos es superimportante aquí, y eso ganará fidelidad y, al final, ganará ventas.

Y también, como mencionamos anteriormente, la combinación de marcas propias también podría desempeñar un papel importante aquí, incluso más que en los EE. UU. La segunda pregunta era sobre...

Marcas propias.

Marcas propias y...

Si se trata más bien de un recorte o no.

Sí. Perdón por ello. Lo siento. En cuanto a las marcas propias, sí, tenemos una estrategia muy clara con las marcas propias. El objetivo es diferenciarnos, tener un conjunto único de marcas y artículos de marca propia que no solo aporten valor en varios casos con nuestros productos favoritos en cuanto a precio, sino que también ofrezcan mejores ingredientes y opciones más saludables. Y pueden ver, por ejemplo, si se trata de Hannaford, Food Lion, Albert Heijn, Delhaize o Mega Image en Rumanía, que los clientes se centran en marcas que tienen una mejor formulación, mejores ingredientes, menos aditivos y que son más saludables para su propia dieta. Así que eso es una parte de ello.

Por otro lado, como sabemos que muchos presupuestos familiares están bajo presión, el componente de valor y precio también es importante. Por eso existen los productos favoritos en cuanto a precio. Así pues, en nuestra categoría total de marca propia, en nuestra cartera de marcas propias, tenemos diferentes funciones para lo que estas marcas desempeñan. Para nosotros, es importante asegurarnos de que las marcas propias sean la respuesta adecuada para nuestros clientes según sus diversos intereses, y eso es algo que puede ser distinto tanto para un cliente de alto poder adquisitivo como para un cliente con un presupuesto ajustado. Así es como lo interpretamos. Y lo hacemos porque creemos que los clientes están buscando este tipo de soluciones.

También observamos incrementos muy positivos en la cuota de nuestras marcas propias. Si observan el surtido vegano en Albert Heijn, vemos incrementos muy favorables y, en términos generales, una participación de cuota de mercado superior a la media por nuestra parte. Asimismo, en Stop & Shop, se observa cómo los clientes reaccionan cuando la empresa trabaja en el posicionamiento de precios de sus marcas propias, especialmente en aquellos elementos donde los presupuestos están más ajustados.

Por tanto, nuestras marcas propias son estratégicamente importantes para nosotros; nuestro objetivo para 2028 es el 45%. Acabamos de lograr un hito con el 40%, por lo que estamos en la trayectoria correcta. Y se nota que a los clientes les encanta. Les gusta que los diferentes perfiles y la cartera total de marcas y clientes traigan consigo distintas demandas a nuestras tiendas. La variedad de grupos es bastante alta. Esa es la belleza de las marcas propias: pueden servir a diferentes grupos de clientes para diferentes propósitos.

Y creo, Frans, que también en una era que quizás nos depara la IA de agentes, el hecho de tener esa lealtad, que siempre es muy importante, podría llegar a ser incluso más relevante de lo que era en el pasado. Así que apostar fuerte por las ventas sin marca. Esa es la estrategia.

Su siguiente pregunta de hoy proviene de la línea de Bob Joyce, de BNP Paribas.

Gracias, Rob. Creo que es justo decir que, en el entorno actual —también hemos hablado del entorno macroeconómico y de su impacto en los consumidores, el sentimiento y los presupuestos familiares—, las ventas generales son más débiles, tanto en los U.S. como en Europa. Creo que tenemos que aceptar esa realidad. Por tanto, debemos tener una visión relativa.

Y ya he indicado anteriormente que, a través de nuestras inversiones en precios, observamos un tipo de inflación diferente al que podría indicarnos el CPI en el Northeast. Por tanto, también espero que el sentimiento se mantenga en un entorno bastante estable. Es posible que veamos algunos cambios geopolíticos, ya que hay algunos avances en ese sentido, pero no nos corresponde a nosotros, como minoristas, realizar tales previsiones.

Pero en un entorno de ventas más débil en el que, creo, nos estamos defendiendo muy bien y compitiendo. La mayoría de nuestras marcas están ganando cuota de mercado. Os hemos mostrado los resultados, tanto en margen como en ventas. Y esto a pesar de todas las inversiones que hemos realizado para lograr una mayor participación online, las inversiones en digital y tecnología, todo orientado hacia el futuro y hacia ese 40% de participación de marca propia. Así que, en un entorno de ventas más débil, que creo que se mantendrá durante el resto del año, nos estamos desempeñando bastante bien.

Sí, Rob. Y sobre tu pregunta acerca del margen en EE. UU.: como ya hemos indicado, no proporcionamos previsiones regionales y, ciertamente, no lo hacemos por trimestre. Sin embargo, en cuanto a la previsión para todo el año de alrededor del 4%, como he mencionado, no vemos un gran riesgo de que dicha previsión se vea afectada a la baja.

Y para nosotros, no se trata solo del margen. Es la combinación del margen con el crecimiento y la cuota de mercado, lo que se traduce en fortaleza competitiva. Y todo ello nos permitirá reiterar nuestras previsiones no solo para este año, sino también para el periodo de proyección, en el cual aspiramos a un crecimiento de un dígito alto en el EPS. Y esa es la orientación que puedo darles en este momento.

Tal vez para Rob, tal vez algo.

¿Estás haciendo una excepción con Rob, Frans?

Un dato adicional, tal vez. Creo que si observamos el inicio del tercer trimestre, el mes de julio, acabamos de publicar resultados con un sólido comienzo en julio en los U.S. Por lo tanto, creo que esto también nos brinda un apoyo adicional para nuestra confianza en la previsión total para el año.

SNAP, dimos una orientación, Rob, es decir... es difícil predecirlo con exactitud, por supuesto, pero orientamos para todo el año entre 60 y 80 puntos básicos.

Y nuestra participación en SNAP, ¿cuál es? 5,5 %, ¿verdad?

Sí, justo por debajo del 5.5%.

He redondeado esto para ti, Robert.

Sí, sí.

Así que nuestras acciones de SNAP bajaron, por supuesto, después del COVID, pero nuestras acciones comparables de.

5,3 %...

una cuota total de SNAP del 5,3 % en nuestro negocio total en U.S.

En este momento.

Su siguiente pregunta de hoy proviene de la línea de Xavier Lene, de Bank of America.

Sí. En cuanto a las inversiones en precios, tal como compartimos cuando lanzamos nuestra estrategia, no siempre funciona el acelerar las inversiones en precios. Realmente lo hacemos de forma escalonada, por lotes o por grupos de tiendas. Es decir, se invierte en precio, se observa la respuesta de los clientes y del entorno competitivo y, entonces, se da el siguiente paso. Por tanto, no vamos a acelerar el proceso con la información que tenemos en este momento, pero nos permitimos la flexibilidad de aprovechar las oportunidades que veamos o de —si el mercado lo justifica— acelerar en ciertas áreas más pequeñas dentro de las marcas, si fuera necesario. Pero con toda la experiencia acumulada hasta el momento, la tendencia es buena. Estamos alineados con la estrategia y, hasta ahora, no hay necesidad de realizar ajustes.

Y también me gustaría señalar que no se trata solo del precio. Si tomo el ejemplo de Stop & Shop, estamos avanzando bien con nuestras inversiones estratégicas en precios. Pero el hecho de que el Net Promoter Score esté ahora en el 79%, lo cual es un máximo histórico, también ayuda realmente a impulsar esa percepción de precio, y eso respalda la cuota de mercado; en el Q1, para Stop & Shop fue de 70 puntos básicos, según los datos de Nielsen. Y para alcanzar eso, es algo más que la simple inversión en precios. Es la relevancia de su surtido, pero también se debe a aspectos tradicionales como la limpieza, la amabilidad del personal, etcétera. Así que es todo ese conjunto lo que se combina para impulsar los resultados. Por tanto, no queremos centrar toda nuestra atención únicamente en el precio. Solo queremos asegurarnos de que nuestra distancia de precios frente a los conjuntos competitivos elegidos esté donde necesitamos para impulsar el crecimiento, y eso está funcionando bien hasta ahora.

Estoy totalmente de acuerdo con Jolanda, Xavier. Nuestra propuesta de valor para el cliente es mucho más rica y amplia que solo el precio. También se trata de mencionar lo que ha dicho Jolanda. Hablamos de productos más saludables. Hablamos de conveniencia y de desarrollo de productos. La semana pasada estuve visitando un Food Lion, una empresa gigante, tanto en las Carolinas como en Pennsylvania. Y si observas todo lo que hacen para entender mejor a los clientes, para ser supercompetitivos, no solo en la tienda sino también online, no solo en promociones, sino también en el surtido, en las marcas propias y en la ejecución en tienda para hacer que esos procesos de compra sean más cómodos, más interesantes y para ofrecer también más ideas a los clientes a través de sus aplicaciones digitales, ya sea con recetas, con soluciones para gestionar presupuestos o para poner otra comida sorprendente sobre la mesa para la familia. Es increíble lo que la compañía y las marcas hacen, y creo que esa propuesta de valor para el cliente es el elemento más llamativo de nuestra diferenciación. El precio es, por supuesto, un elemento importante, pero no es el único.

Cuando pasamos a Rumanía, la pregunta era en qué punto nos encontramos en nuestra situación actual. Creo que hemos progresado bien en la integración de las marcas Mega Image y Profi. Por tanto, vemos ahora que las sinergias de esta fusión también están empezando a materializarse; las sinergias de compras con las que ya hemos trabajado fueron mejores de lo esperado. Pero también estamos viendo cómo llegan las otras sinergias: si observas la red de tiendas, la logística o las propuestas comerciales. Se producen aprendizajes mutuos, tanto para Profi como para Mega Image. Creo que hemos aprendido de ambas marcas. Así pues, soy positivo respecto a esa trayectoria de integración, y esto aportará más beneficios a nuestro business case.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Maxime Stranart, de ING Bank.

Sí. Respecto a esa inflación, me refería a nuestra inflación neta. Prevemos una situación bastante constante para la segunda mitad de este año. Es muy difícil pronosticar este tipo de cosas. Estos factores son el resultado de establecer los precios correctamente, y ese es un objetivo para nuestra compañía. Por tanto, no hay mucho más que añadir a esa declaración para la segunda mitad de este año; nos centraremos en la composición del mix, la composición de las áreas y marcas, y en asegurar que sigamos siendo competitivos en los mercados donde operamos. Y, como hemos escuchado antes, si la mayoría de nuestros mercados ganan cuota de mercado, entonces creo que estamos haciendo muchas cosas bien.

Sobre Europa y los márgenes, sí, nos dirigimos hacia ese 4% para Europa que hemos proyectado anteriormente, cuando indicamos que Europa debería recuperarse hasta ese nivel. Lo que está respaldando esa zona son, por supuesto, las sinergias en Rumanía, como indicó Frans. En Serbia, por supuesto, tenemos un factor negativo debido al decreto que ya ha finalizado. Y recuperarse de eso nos llevará unos cuantos trimestres de aquí en adelante, pero veremos mejoras si se compara trimestre tras trimestre.

Junto a eso, por supuesto, Europa también tiene que hacer frente al aumento de los salarios y a las consecuencias indirectas de que los precios de la energía se mantengan elevados. Así que es un panorama mixto, como de costumbre, pero confiamos en la evolución del margen europeo.

Tal vez un aspecto destacado. Hemos llevado a cabo la transformación de Delhaize en los últimos años, y Delhaize está progresando muy bien, tanto en cuota de mercado y crecimiento de ventas, como en su trayectoria de márgenes.

Y no soy necesariamente un experto en huevos, Maxime. Pero en cuanto a los precios de los huevos en EE. UU., no veo una mayor deflación ahí. Creo que...

Lo reciclaron, ¿verdad?

Sí, lo reciclamos, pero esos precios ya han bajado mucho y creo que los niveles actuales son los niveles que pronosticamos para el futuro, aunque también, no me pidan que pronostique la gripe aviar y este tipo de cosas. Eso está fuera de mi competencia.

Su siguiente pregunta de hoy proviene de la línea de Maj Dhar, de RBC.

Sí, la primera, y gracias por esa pregunta. Sobre cómo impulsamos el crecimiento online: para mí, el elemento más importante para impulsar el canal online empieza por nuestro surtido, ya que disponemos de un surtido enorme y localizado. Por ejemplo, si usted hace un pedido —tomándolo a usted como ejemplo— a través de su tienda Food Lion local, recibe el surtido que ya conoce, que es amplio y de calidad, que está localizado, y que además le transmite confianza en lo que recibe en su domicilio.

Además de eso, también trabajamos con socios estratégicos. Acabamos de añadir Uber Eats a DoorDash e Instacart. Así, si el cliente prefiere utilizar esos canales, también se los ofrecemos. Y también diría que, junto con el surtido, la localización y la confianza, también contamos con esa rapidez de entrega que resulta muy conveniente para nuestros clientes. Además, estamos ampliando nuestras ofertas personalizadas online. En definitiva, tenemos una buena propuesta. Seguimos a los clientes allí donde quieren estar y recibimos un gran reconocimiento.

Este ha sido nuestro sexto o séptimo trimestre consecutivo de crecimiento de doble dígito en el canal online. Miro a mis colegas y es el noveno trimestre consecutivo de crecimiento de doble dígito en los U.S. Así que creo que llevamos una buena trayectoria y vemos más oportunidades de cara al futuro.

Y como CFO de la compañía, también me complace que, sobre una base de asignación completa, hayamos alcanzado la rentabilidad en el canal online. Por lo tanto, contamos tanto con un crecimiento como con una mejora de la rentabilidad, y vamos a redoblar nuestros esfuerzos en ello de cara al futuro.

Sí. Y el surtido de Jolanda es absolutamente el adecuado y uno de los diferenciadores clave en el canal online. Creo que hay dos puntos. Si observamos nuestro surtido de productos frescos, carne y pescado con las 5 marcas en los U.S., tenemos un surtido realmente convincente, no solo por el número de artículos, sino también por la disponibilidad y la frescura. Y si comparamos eso con varios de nuestros competidores, no diría esto con arrogancia, sino con orgullo, que los equipos realizan un trabajo excelente en nuestra propuesta de productos frescos totales, que representan hasta el 40% de nuestras ventas en los U.S., y es también donde destacamos y donde nos diferenciamos mucho. Y esto no se aplica solo a las marcas nacionales, sino que, sin duda, también supone una gran cuota en nuestras marcas propias en las áreas de productos frescos. Creo que ese es un diferenciador importante para los clientes.

Y lo segundo es que hemos reforzado considerablemente nuestra capacidad para el canal online. Por tanto, tenemos más margen de crecimiento con nuestro servicio de recogida en tienda y con los socios que Jolanda acaba de mencionar. Hemos aumentado nuestra capacidad para poder lograr también ese crecimiento de doble dígito en el canal online en el futuro. Nos hemos preparado para ello, tanto con PRISM, nuestro software para la recogida en tienda y recogida en tienda (pick from store), como también con nuestros socios. Así que soy optimista al respecto; creo que lo lograremos y que no es solo un objetivo para los U.S., por cierto, de doble dígito, sino que sigue siendo el mismo objetivo para Europa.

Y en cuanto a la pregunta europea sobre la inflación, sí, va a oscilar. ¿Es esa la palabra adecuada? Creo que esta palabra oscilará un poco durante el resto del año. Nosotros mismos lo estamos monitorizando con mucha atención. Y eso también tiene que ver con diversos factores macroeconómicos. Los factores macro son difíciles de influir. Negociamos de forma contundente las posiciones que tenemos en el mercado. Trabajamos con los clientes en una buena composición de marcas propias y marcas nacionales. Así que es un poco difícil de pronosticar, pero será... sí, estará oscilando un poco durante la segunda mitad del año.

Así que Sharon, tenemos tiempo para una pregunta muy rápida y después podemos cerrar.

Ahora tomaremos su última pregunta; la última pregunta proviene de la línea de François Digard, de Kepler Cheuvreux.

Gracias, Francois, por esa pregunta. Es una pregunta bastante precisa; no es algo que estemos informando en este momento, pero puede ponerse en contacto con el departamento de IR más adelante para obtener esa respuesta con mayor exactitud.

Pero lo que sí puedo decirles es que crecemos más rápido con nuestras marcas propias en general que con las marcas nacionales, aunque esto varía según la categoría, por cierto, y no solo entre productos frescos y de la sección de alimentación seca cuando hablamos de EE. UU., sino que es distinto por categoría. Si observamos nuestras etiquetas de marca propia de valor, es decir, las etiquetas más sensibles al precio, crecemos allí más rápido que en el resto de las categorías de marca propia, y también crecemos allí más rápido que en las categorías de marcas nacionales propiamente dichas. Por tanto, dentro de la cartera de marcas propias, el comportamiento es distinto.

Pero, en general, a medida que ganamos cuota de mercado, es una suposición razonable que creceremos más rápido con nuestros propios surtidos de marca que con nuestras marcas nacionales, aunque esto también podría variar según la categoría. No obstante, pueden llamar al departamento de IR si disponen de más detalles para ustedes en este momento. De la forma en que plantea las preguntas sobre esa posición actualmente, es demasiado complejo.

Esa era nuestra última pregunta para hoy. Ahora cedo la palabra para las conclusiones finales.

Sí, Sharon, muchas gracias, y gracias a todos por acompañarnos hoy. Estaremos disponibles, por supuesto, durante el resto del día para cualquier cuestión que no hayamos abordado, siendo la marca propia una de ellas. Espero veros a todos mañana en la gira y, obviamente, en septiembre, cuando volvamos a la intensa temporada de conferencias. Pero disfrutad del resto del verano.

Gracias por acompañarnos. Nos vemos la próxima vez.

Y disfruten también de sus familias extensas, según he oído. Así que eso también es una buena noticia. Sí. Todo lo mejor.

Gracias. Con esto concluye la conferencia telefónica de hoy. Gracias por su participación. Ya pueden desconectarse.