Gracias. Si desea hacer una pregunta, por favor pulse la tecla estrella uno en su teclado telefónico. Si desea retirar su pregunta, simplemente pulse la tecla estrella uno de nuevo. Le pedimos que, por favor, se limite a una sola pregunta.

Su primera pregunta de hoy proviene de la línea de Justin Post de Bank of America. Su línea está abierta.

Sí, yo empezaré. Hola, Justin. La iniciativa de hoteles va significativamente mejor de lo que esperaba. Tenía altas expectativas. Lo que le dijimos al equipo es que nuestra estrategia es muy sencilla. Si bien creemos que algunos viajes son mejores en Airbnb, creemos que hay muchos viajes que son propicios para los hoteles, y esos viajes son de última hora, estancias cortas y viajes de negocios; somos conscientes de que tenemos limitaciones de oferta.

Como hemos estado hablando, nuestro objetivo era construir el mejor producto de reserva de hoteles en línea. Ahora creemos que tenemos el mejor producto de reserva de hoteles en línea. La segunda pregunta es, ¿podemos obtener oferta? Esperaba lo primero. Esperaba que construyéramos el mejor producto de reserva de hoteles en línea. No sabía cuál sería la recepción y pensé: somos conocidos por las casas. Requeriría mucho esfuerzo que los hoteles se animaran a querer listar en Airbnb. Ahí es donde mis expectativas no fueron lo suficientemente altas, porque después de que comenzamos el acercamiento a los hoteles, las cosas dieron un giro.

Lo que estamos viendo ahora es una enorme afluencia de interés por parte de los hoteles que quieren listar en Airbnb. Probablemente no sea una sorpresa por qué. No solo les gusta nuestro producto, sino que les gusta que tengamos una enorme cantidad de tráfico. Somos uno de los sitios de viajes con más tráfico en el mundo. También tenemos una audiencia joven. Tenemos una audiencia desproporcionadamente estadounidense en relación con algunos de nuestros competidores, y tenemos una tasa de comisión extremadamente favorable.

Para responder a su segunda pregunta, estamos viendo solidez tanto en los mercados con restricciones de oferta como en los que no las tienen. Quizás la forma sencilla de pensarlo es que no todo el mundo acude a Airbnb con la intención de buscar una casa. Hay tres tipos de personas: las que solo se alojan en casas, las que solo se alojan en hoteles, y la mayoría está dispuesta a alojarse en ambos. La teoría básica de nuestro mercado es que, a medida que añadimos más oferta de casas u hoteles, la tasa de conversión de nuestro tráfico aumenta y vemos más reservas.

Lo que también estamos viendo es que aproximadamente el 35% de las personas que vienen a Airbnb y reservan un hotel por primera vez, regresan y reservan una casa. Los hoteles no solo están trayendo nuevos huéspedes a Airbnb, sino que esos nuevos huéspedes a veces, y a menudo, optan por reservar una casa. Esencialmente, uno está fortaleciendo al otro. Esa es la teoría básica de Airbnb. Vamos a pisar a fondo el acelerador dada la acogida, y estamos enfocados no solo en los mercados con restricciones de oferta, sino en todos los mercados. Para responder a su pregunta, están funcionando bien en ambos.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Richard Clarke de Bernstein. Su línea está abierta.

Sí, puedo responder a ambas preguntas. Pueden pensar en Airbnb como si estuviera entrando en tres fases diferentes de expansión. La era anterior fue la de ser simplemente hogares para viajeros. Nos convertimos en un sustantivo y un verbo, algo así como Kleenex o Xerox, que se asociaba con una sola cosa. La primera fase, y tienen razón al evaluarlo así, es que la mayoría de la gente todavía acude a Airbnb pensando en un hogar. La mayor parte de nuestro negocio va a ser, en el futuro previsible, ciertamente este año, para personas que tienen la intención de buscar un hogar. Eso sería añadir un servicio, añadir una experiencia, o personas que vienen a Airbnb esperando un hogar, pero descubren hoteles y reservan un hotel que de otro modo habrían descartado porque no encontraron el hogar que buscaban. Esa es la fase I. Esa es la fase anterior.

Ahora estamos entrando en la siguiente fase de expansión, que en realidad no es el objetivo final. Es solo la siguiente etapa. La siguiente etapa se ha convertido en una tienda de un solo lugar para viajes. Eventualmente podrán obtener todas sus necesidades de viaje a través de Airbnb, y eso es lo que están empezando a ver. La fase II sería pasar de viajar a vivir. La fase III, pasar de viajar a vivir a otras formas para que las personas se conecten en nuestra plataforma. Creo que durante el próximo año esperarán que estemos muy enfocados en la fase de viajes, una tienda de un solo lugar para viajes.

No creo que nuestra ambición se limite a los viajes. La única razón es que la IA es un riesgo existencial para todos. El año pasado, le dije a nuestra empresa que la IA es un riesgo existencial para nosotros. Era el único riesgo existencial para esta empresa. Ahora, la política es un riesgo, pero no es un riesgo existencial. Es un riesgo que gestionaremos para siempre. El riesgo existencial para todos era la IA. ¿Es la IA buena para usted? ¿Es la IA mala para usted? Creo que el momento de la verdad ocurrió este año. El momento de la verdad ocurrió.

Primero, contratamos a nuestro CTO, Ahmed Abdalla. Él fue el líder de los modelos Meta Llama. Entró y creo que pasamos de ser una empresa de nivel medio en IA a ser un líder en IA, al menos entre las empresas que no son laboratorios de vanguardia o hyperscalers. Creo que estamos entre las empresas más nativas en IA ahora en todo Silicon Valley. Creo que debido a eso, esto nos permite entrar en muchos negocios nuevos en viajes y, eventualmente, más allá de los viajes, en los que quizás no habríamos podido entrar excepto por la oportunidad que nos brinda la IA. Estamos viendo, de nuevo, que somos capaces de desarrollar productos más rápidamente. Somos capaces de añadir muchos más productos y servicios.

Para responder a su pregunta, sí, imagino que a corto plazo, durante el próximo año y medio, podrán entrar en Airbnb con una intención de viaje amplia, como: "Me gustaría viajar con mi familia a algún lugar en Europa. ¿Pueden recomendarme a dónde debería viajar? ¿Pueden organizar todo mi viaje?" Absolutamente, Airbnb podrá hacer eso. Esa es solo la siguiente fase. No es la fase limitante.

Con respecto a las fusiones y adquisiciones (M&A), probablemente se refiere a la adquisición de CarTrawler por parte de Expedia. Seguimos pensando que serán un gran socio para nosotros en el alquiler de coches. Tengo mucha confianza en esa asociación. Creo que vamos a ser de gran beneficio para esa empresa y espero que quieran seguir colaborando con nosotros. No creo que esto tenga ningún impacto en nuestra estrategia de M&A. Nuestra estrategia de M&A sigue siendo oportunista. A medida que nos adentramos en muchos verticales nuevos, surgen muchas oportunidades de M&A. Contamos con bastante efectivo. Generamos mucho efectivo. A los emprendedores les encantaría formar parte de Airbnb y poseer acciones. Creo que hay un gran número de oportunidades para nosotros. Lo bueno es que nuestra tendencia es siempre crecer orgánicamente y considerar las adquisiciones en un segundo plano.

Su siguiente pregunta proviene de la línea de Lloyd Walmsley de Mizuho. Su línea está abierta.

Sí. Permítanme dar un poco más de contexto sobre el crecimiento de los hoteles. Como hemos compartido, empezamos en esos mercados con restricciones regulatorias porque es una oportunidad obvia para nosotros aportar oferta a esos mercados donde no siempre podemos satisfacer la demanda que ya tenemos.

Hemos ampliado nuestros esfuerzos de adquisición de suministro a las 20 ciudades principales y, de manera más amplia, buscamos añadir inventario que pueda integrarse a la plataforma en lugar de competir con las casas. Somos muy selectivos con respecto a lo que añadimos para asegurarnos de que sea un gran inventario que a nuestros consumidores les encantará.

En términos más generales, cuando se piensa en la escalabilidad de este producto, hemos compartido que hoy en día, los hoteles representan solo un porcentaje de un solo dígito de las noches reservadas en la plataforma, por lo que es un segmento relativamente pequeño. Como revelamos en la carta, dados nuestros esfuerzos durante los últimos meses, los hoteles, ese segmento, están creciendo actualmente unas tres veces más rápido que las casas. Como compartió Brian anteriormente, tenemos grandes ambiciones en cuanto a seguir escalando, no solo la tasa de crecimiento, sino obviamente la contribución al negocio en general en los próximos años.

Sí. Quizás antes de responder la segunda parte de la pregunta, es notable que las casas y los hoteles, me gusta pensar que hicimos el negocio realmente difícil primero. No estoy aquí para decir que gestionar hoteles es fácil, pero les diré qué es más difícil: ayudar a intentar crear una categoría. Las casas de Airbnb no tienen recepciones. Tuvimos que enseñar a la gente la hospitalidad. Tuvimos que navegar por gobiernos en todo el mundo. Tuvimos que equilibrar la oferta y la demanda, y no era un comportamiento con el que la gente estuviera familiarizada.

Los hoteles sin duda no son un negocio fácil, pero en realidad creo que los hoteles están haciendo que nuestro negocio sea más fácil. Cuando ves la recepción que tienen, su deseo de querer aparecer en la plataforma y el hecho de que ya hemos hecho la mayor parte del trabajo difícil porque, de hecho, la mayor parte de la tecnología y las herramientas que construimos para las casas se aplican a los hoteles. Eso es, de hecho, una extensión muy natural para nuestro negocio. No quiero decir que sea fácil. Nada en la vida es fácil, y si lo es, probablemente estés siendo complaciente. Es una transición mucho más natural de lo que jamás imaginé.

Además, durante años me preocupó que las casas estuvieran junto a los hoteles en la plataforma. No molesta a los clientes. Tenemos una personalización muy, muy buena, y ahora sabemos con nuestra personalización, y realmente impulsada por la IA, si alguien quiere ver solo casas, solo hoteles o ambos. Estoy muy, muy emocionado, y solo quería destacar ese punto.

En cuanto al segundo punto sobre la búsqueda con IA. Buenas noticias, estamos empezando a ponerla a prueba este mes. Esa prueba representará un % muy pequeño de nuestro tráfico y, basándonos en esos resultados, empezaremos a expandirla a más tráfico a lo largo de este año. Solo quiero señalar que las pruebas que he visto, creo yo, son extraordinarias. Son realmente geniales.

Dicho esto, solo tenemos que recordar que la gente acude a Airbnb, a menudo, la mayoría de las personas, un puñado de veces al año, y tienen la expectativa de ver un cuadro de búsqueda con una ubicación. Va a llevar tiempo, meses y meses, reeducar al cliente. La forma en que lo vamos a lanzar inicialmente es que el valor por defecto seguirá siendo la búsqueda principal. Arriba, verán un interruptor. Una vez que activen el interruptor, podrán probar la nueva búsqueda con IA. Tendremos que ver cómo convierte. Creo que para las personas que lo activen, va a convertir muy, muy bien. No queremos imponerlo a todo el mundo. Por cierto, aprendimos esto con la Visualización del Precio Total. Empezamos con un interruptor. Ese interruptor, para aquellas personas que lo activaron, fue muy positivo. Queríamos educar a la gente, creo que verán cómo se desarrolla esto a lo largo de este año y el próximo.

La búsqueda con IA, en realidad, se puede pensar como tres o cuatro funciones principales. Una es la entrada de búsqueda. Puedo escribir en lenguaje natural lo que quiera. La segunda es que esencialmente puede responderte en lenguaje natural. En lugar de decir simplemente "300 resultados de búsqueda", puede responderte en lenguaje natural. Luego el título. Los títulos podrían ser generados por IA y pueden ser conversacionales, como si estuvieras leyendo un chatbot, pero mucho más visuales. Luego llegas a la página de descripción del producto y los puntos destacados se generan con IA en tiempo real, personalizados para ti. Bajas por la página, tienes una pregunta, puedes preguntársela a la PDP a través de la IA. Ves que todo el recorrido, no solo la búsqueda con IA, va a estar impulsado por la IA. Lo que esto se sentirá es que se sentirá como, o casi tan conversacional como un chatbot. Con suerte, menos charlatán, en menos palabras, porque creemos que los viajes son más visuales. Muy personalizado. Lo que esto significará son tasas de conversión mucho más altas.

Su próxima pregunta viene de la línea de Jed Kelly de Oppenheimer. Su línea está abierta.

Gracias, Jed. Sí. Lo que lanzamos inicialmente en septiembre del año pasado fue la implementación de una tarifa única de servicio para nuestros anfitriones conectados por API, que son predominantemente gestores de propiedades. Avanzando en el tiempo, realizamos pruebas exhaustivas en un sector más amplio de anfitriones este invierno y primavera y hemos comenzado a migrar al resto de nuestros anfitriones a esa tarifa única de servicio. Prevemos que, para fin de año, toda nuestra base de suministro estará bajo esa tarifa única de servicio.

Como recordatorio, esa tarifa única de servicio nos permite proporcionar recomendaciones de precios más simplificadas y, en conjunto, ejerce una especie de presión a la baja en los precios para permitirnos, por un lado, ofrecer más valor a los huéspedes, pero también asegurar que nuestros precios sean competitivos en relación con otras plataformas.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Ken Gawrelski de Wells Fargo. Su línea está abierta.

De acuerdo. Gracias, Ken. En cuanto a la primera pregunta, realmente no hemos recibido muchos comentarios de nuestros anfitriones principales. En su mayoría, solo quieren asegurarse de que sus reservas estén aumentando, y nuestros resultados muestran que es así. Sin embargo, si nos preguntaran, yo diría que la subida de la marea eleva las velas de todas las embarcaciones.

Esencialmente, no pretendo dar lecciones de mercado de escuela de negocios a nuestros anfitriones, pero si tuvieran curiosidad, les diría que lo que Amazon aprendió en la década de 2000 fue que vender DVDs y vender CDs ayudó a los libros de ventas. No los canibalizó. Cada vez que añadían una nueva categoría, fortalecía y elevaba las embarcaciones de las categorías anteriores. Que lo más importante para un anfitrión es que es el concepto de joyero-joyero, esencialmente. Que atraemos a más personas a la plataforma. Si atraemos a más personas a la plataforma, entonces podemos emparejar la oferta perfecta con el huésped exacto que desea esa oferta. De hecho, vemos que los hoteles son acrecientes para las reservas de nuestros anfitriones locales, y creo que los resultados lo están mostrando. No hemos tenido noticias suyas, y la mayoría de las veces cuando hablamos con ellos, es sobre sus reservas, pero en general estamos viendo resultados muy positivos.

Ahora para la segunda pregunta. Creo que la mayor parte de la oferta la probamos ciudad por ciudad. Los hoteles, vamos ciudad por ciudad. Los servicios, vamos ciudad por ciudad. Las experiencias, vamos ciudad por ciudad. La mayor parte del software realmente lo hacemos a nivel global. Podríamos probarlo en el país, pero realmente no lo hacemos ciudad por ciudad. Para responder a su pregunta, esto será una planificación de viajes de base amplia que lanzaremos globalmente, y lo probaremos globalmente. A veces lo probamos en el país, pero a menudo simplemente lo probamos globalmente.

Su próxima pregunta proviene de una línea de Eric Sheridan de Goldman Sachs. Su línea está abierta.

No voy a darles una guía específica para 2027 y más allá. Creo que, viendo nuestra trayectoria, pueden observar un par de cosas. Una es que la economía subyacente de este negocio es extremadamente sólida, tanto en base al EBITDA como al flujo de caja libre.

En segundo lugar, el año pasado tuvimos un ciclo de inversión. Dado el crecimiento que ayudó a generar para el año en curso, somos capaces de acelerar el crecimiento, invertir sustancialmente en ese crecimiento y también ofrecer una expansión en el margen.

Mirando hacia adelante, vamos a intentar hacer lo mismo. Buscamos constantemente oportunidades para crecer. Donde tengamos esas oportunidades, nos esforzaremos. Creo que, dada la trayectoria y los márgenes de EBITDA algo estables que hemos entregado, pueden ver que existe un suelo relativo en nuestra capacidad para seguir invirtiendo en ello.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Ron Josey de Citi. Su línea está abierta.

Sí. En cuanto a los precios, creo que esta es una de las palancas individuales más grandes que tenemos para el crecimiento. Creo que es significativamente mayor que Reserve Now, Pay Later. Si quieres ponerlo en perspectiva, es, no sé, no quiero decir un múltiplo, pero muchos múltiplos más grande que RNPL.

¿Por qué lo es? Porque Airbnb se lanzó y comenzó como una alternativa asequible a los hoteles. La asequibilidad y el valor son una de las cosas más importantes que podemos hacer. Nosotros no fijamos los precios de los anuncios. Lo mejor que podemos hacer es mostrar a los anfitriones que si fijaran mejor los precios de sus anuncios, ganarían más dinero. Básicamente, estamos construyendo un modelo de precios completamente nuevo.

Sin sorpresas, estará impulsado por IA. La IA es capaz de procesar muchas fuentes de datos. Podemos integrar muchas fuentes de datos de precios de hoteles, de precios de Airbnb, eventos que llegan a la ciudad, la naturaleza de los plazos de reserva y, basándonos en eso, tenemos un nuevo modelo de precios que estamos implementando para los anfitriones. Creo que esto va a ser mucho más potente.

También vamos a facilitarles mucho más la actualización de sus precios. Vamos a permitirles simplemente pulsar un botón y proceder inmediatamente con nuestras recomendaciones. Podemos asesorarlos sobre cuándo se aproximan eventos a la ciudad y cómo podrían querer cambiar sus precios. Lo que creo que esto va a lograr es, con suerte, generar una enorme cantidad de crecimiento para la empresa.

Francamente, es una de las palancas más importantes que tenemos para acelerar el crecimiento de nuestro negocio principal, y pueden pensar en esto como si estuviéramos realizando cambios masivos en el lado del anfitrión de nuestra aplicación. La mayoría de las personas abren nuestra aplicación y solo ven el lado del huésped. El lado del anfitrión es igual de sofisticado y estamos destinando la misma cantidad de inversión a él.

Los precios y el calendario son esencialmente dos caras de la misma moneda porque ves tus precios en el calendario, ¿verdad? La mayoría de la gente no tiene un precio único. Tienen diferentes precios para cada día, y la mejor manera de poner precio a tu casa, como un hotel, es tener diferentes precios en diferentes días, y que esos precios cambien dinámicamente. Creo que es muy posible que, ahora mismo, los hoteles tengan una gestión de precios muy sofisticada. Tienen equipos enteros de personas haciendo eso. No creo que nadie vaya a ser mejor que la IA haciendo esto. Creo que nuestros modelos van a ser muy, muy potentes, y espero que en el futuro, los hoteles incluso puedan usar eso.

Con respecto a las experiencias, están creciendo muy rápido, pero crecen sobre una base pequeña. Es a largo plazo. Creo que la forma de pensar en las experiencias es, hablemos del horizonte temporal. Para impulsar el crecimiento a corto plazo, son principalmente las casas, porque eso es a una escala masiva. Las casas son el horizonte más corto y los mayores impulsores son los precios y las funciones tipo Proyecto Y, la tasa de conversión, la obtención de más oferta. El segundo horizonte lo describiría como la expansión internacional de los hoteles. Se pueden ver $ billions en ingresos incrementales. Es casi adyacente.

El siguiente horizonte después de eso serán los servicios y las experiencias. Estos están en un horizonte temporal de varios años. Van a ser un poco más pequeños. Somos muy optimistas al respecto. Estamos viendo mucho crecimiento.

La forma en que estoy midiendo el crecimiento de las experiencias es que no estoy mirando la tasa de crecimiento global, aunque sea excelente. Estoy mirando la tasa de crecimiento de mercados como París. Básicamente tenemos esta idea de 1 a 10 a muchos. Realmente intentar conseguir el product-market fit en un mercado, luego llevarlo a 10 mercados, y luego llevarlo a muchos, como miles de mercados.

De hecho, así es como lo hicimos con el negocio principal. Nos enfocamos en el negocio principal en la ciudad de Nueva York y luego lo llevamos a muchos mercados. Uber empezó en, creo, San Francisco. Creo que DoorDash empezó en Palo Alto. Uber Eats empezó en, creo, Toronto y Santa Monica. El paso de 1 a 10 a muchos es una fórmula probada y estamos en la decena de mercados donde estamos viendo un crecimiento bastante alto. Las experiencias crecerán muy rápido cuando tomemos eso e industrialicemos para miles de mercados, y eso no es este año.

Su próxima pregunta proviene de la línea de John Colantuoni de Jefferies. Su línea está abierta.

Parte de la razón es que muchas empresas no han descubierto cómo ganar dinero en el lado del consumidor. ¿Por qué es esto? Porque el coste de inferencia no es barato y hay enormes gastos de capital. Lo genial de Airbnb es que tiene dos puntos. Número uno, no necesitamos realizar ninguna inversión de capital importante. No estamos comprando un montón de GPUs.

En segundo lugar, los costes de inferencia de Airbnb son de minimis en relación con el ROI de nuestro modelo de negocio. ¿Verdad? No estamos en el negocio de la información donde intentamos monetizar. Nuestras transacciones son transacciones de muy alto valor; si la IA puede simplemente aumentar nuestra tasa de conversión aunque sea un poco, el coste de inferencia queda totalmente compensado por la cantidad de dinero que ganamos con ese aumento del ROI.

Creo que lo que están viendo es que el coste de los tokens para desarrollar productos y los costes de inferencia para ejecutar los modelos palidecen en comparación con los ingresos incrementales que generamos y el rendimiento o capacidad de procesamiento incremental que estamos viendo. Estoy seguro de que siempre podríamos ser un poco más eficientes, pero creo que somos muy, muy disciplinados.

No estamos haciendo lo que llaman 'token maxing', que creo que es esa cosa en la que todos estos CEOs a principios de año tienen este mandato: 'Quiero ver que todos usen IA', con la vanidad de que la gente use tantos tokens como sea posible. Por suerte, tengo a un gran líder tecnológico en Ahmed; hemos sido muy, muy rigurosos y reflexivos al respecto: no se trata de cuántos tokens usas, sino del rendimiento de tu producto, la calidad de tus diseños de producto y cuánto estás enviando. No sé si, El, quieres añadir algo, pero creo que es muy eficiente.

Yo solo añadiría que, tácticamente, en la guía actualizada que proporcionamos, obviamente se asume un aumento material en términos de gasto en IA a lo largo del año. Notaría que, sí, estamos expandiendo los márgenes mientras absorbemos ese coste incrementado.

Por otro lado, los primeros compensos que ya estamos logrando, uno es obviamente la mejora en nuestro coste de servicio al cliente. Lo mencionamos en la carta. El coste de servicio al cliente por reserva ha bajado aproximadamente un 16% interanual, en gran parte debido al agente de IA.

En segundo lugar, lo que estamos viendo es que no necesitamos aumentar nuestra plantilla a los niveles que hicimos en el pasado porque estamos obteniendo mucha más producción y velocidad de nuestra fuerza laboral actual, lo que, obviamente, también genera eficiencias con el tiempo.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Kevin Kopelman de TD Cowen. Su línea está abierta.

Sobre la aceleración de los clientes que reservan por primera vez, similar a la narrativa general, no es una sola cosa lo que está causando esa aceleración. Es el impacto acumulativo de toda la hoja de ruta del producto. Un par de detalles específicos que destacaría. Primero, obviamente, estamos viendo un crecimiento desproporcionado en los clientes que reservan por primera vez en nuestros mercados de expansión. Mencionamos algunos en la carta. Estamos viendo un crecimiento muy sólido en lugares como India y Brasil, donde estamos introduciendo cada año un gran número creciente de nuevos usuarios.

En segundo lugar, lo que también respalda esa cifra son los mercados principales. Obviamente, el crecimiento en años recientes de los clientes que reservan por primera vez en nuestros mercados principales ha sido más lento dado el nivel de penetración que tenemos en esos mercados. Sin embargo, en trimestres recientes, también hemos visto una aceleración del crecimiento de los clientes que reservan por primera vez en prácticamente todos nuestros mercados principales, incluidos los de EE. UU.

Cuando se piensa en algunas de las características específicas del producto que han ayudado, una es absolutamente Reserve Now, Pay Later. Vemos que esa es una opción de pago muy atractiva, en particular para personas que quizás conocen Airbnb, están en el sitio, pero aún no han reservado con nosotros. Les da, francamente, mucha más confianza para reservar esa estancia futura cuando no necesitan abonar una tarifa considerable con tarjeta de crédito por adelantado. Yo destacaría esa como una. En un sentido más amplio, gran parte de nuestro trabajo, simplemente en el registro, inicio de sesión, comercialización, búsqueda, todos estos son aditivos en términos de, de nuevo, hacer que ese usuario primerizo supere el obstáculo de intentar descubrir qué anuncio es el adecuado para ellos y tener la confianza para seguir adelante y reservar.

Su siguiente pregunta proviene de la línea de Conor Cunningham de Melius Research. Su línea está abierta.

En nuestra carta a los accionistas, creo que destacamos 12 o 15 cosas. Esas 12 o 15 cosas son 12 o 15 de cientos de cosas. Por supuesto, y no voy a enumerar las 12 o 15 ahora mismo, pero permítanme darles un par de ejemplos.

En el lado del huésped, rediseñamos la página de inicio. La página de inicio es ahora mucho más personalizada, por lo que ves cosas que te van a resultar relevantes, y estamos viendo que más personas interactúan con la página de inicio y reservan directamente desde ella. Nuestros resultados de búsqueda son mucho más inteligentes, mucho más personalizados para ti. Nuestros mapas, si vas a los mapas de resultados de búsqueda, o especialmente a los mapas en cada anuncio, ahora mostramos restaurantes cercanos, lugares de interés, transporte. Los mapas realmente han cobrado vida.

Esto parece algo pequeño, pero hemos rediseñado completamente el inicio de sesión y el registro. Tenemos tanto tráfico que teníamos hasta unos cientos de miles de personas fallando al iniciar sesión cada día. Esto sea porque olvidaron su correo electrónico o simplemente por la fricción. Las pequeñas optimizaciones son masivas para nosotros. Rediseñamos nuestro registro, nuestro inicio de sesión en iOS, Android y web. Eso aumentó mucho la conversión. Hemos añadido mucha flexibilidad en el inicio de sesión, simplemente otras formas de acceder.

En cuanto a los pagos, en el pago, por supuesto, está Reserve Now, Pay Later. Lo hemos añadido a más países, a más anuncios. Lo hicimos más visible en el flujo de reserva. También hemos tenido políticas de cancelación más flexibles. Nuestro proceso de pago está completamente actualizado. Hemos añadido cuotas sin intereses. Esas son solo algunas de las funciones del lado del huésped.

En el lado del anfitrión, la tarifa de servicio única ha hecho que los precios sean más competitivos porque un montón de anfitriones de API estaban poniendo precios erróneos accidentalmente porque estaban fijando precios en otras plataformas y nuestra tarifa para huéspedes se sumaba a eso. Eso ha sido muy importante. Hemos tenido mejoras importantes en el panel de información. Te estoy dando una lista interminable, para que te hagas una idea. De nuevo, no es una sola cosa. Recomendaría que vayas a nuestra carta a los accionistas. Tenemos, creo, entre 12 y 15 cosas. También tenemos tres gráficos que muestran algunas de las funciones paso a paso. Eso te dará una idea.

Quizás lo único más que quiero decir es que estamos ganando impulso. En otras palabras, una pregunta podría ser, bueno, ¿qué sigue? La respuesta es que hay un enorme flujo de cosas en el horizonte. Tenía esta teoría hace unos años de que conseguirías todas las cosas fáciles y cada cosa nueva sería cada vez más difícil. En realidad, es justo lo contrario. El Proyecto Hawaii nos enseñó que se gana impulso, que el equipo encuentra oportunidades cada vez más grandes. Estamos añadiendo capas de todas estas diferentes funciones, todas estas diferentes mejoras. Creo que lo que vas a terminar viendo es que esto no es un impulso de crecimiento de una sola vez. Es un crecimiento duradero.

¿Podríamos hablar un poco sobre la estrategia de precios?

Sí.

Yo diría, solo a un nivel general, que nuestra estrategia de precios consiste en proporcionar a los anfitriones las herramientas para que sean lo más competitivos en precio posible. Queremos asegurarnos de ofrecer consistentemente una buena relación calidad-precio a nuestros huéspedes y maximizar las ganancias de nuestros anfitriones. En muchos casos, eso significa que animamos a nuestros anfitriones a bajar sus precios. En otros casos, significa que queremos asegurarnos de que no estén dejando dinero sobre la mesa.

Creo que uno de los puntos probablemente disonantes en los últimos dos años es que hemos estado impulsando agresivamente consejos sobre precios y asequibilidad en toda la plataforma, y aun así han visto cómo los ADR nominales han subido durante ese periodo. Una cosa que hemos señalado explícitamente este trimestre es el crecimiento de las noches de dormitorio subyacentes. Uno de los factores que ha estado impulsando el ADR en los últimos años ha sido la continua popularidad desproporcionada de las viviendas más grandes. Sabemos que la gente viene a Airbnb específicamente porque somos excelentes para familias, para grupos grandes, y eso obviamente implica viviendas más grandes con múltiples dormitorios. Lo que hemos visto es que el crecimiento de lo que llamamos noches de dormitorio ha, uno, estado en un nivel más alto, y también se ha acelerado más sobre una base interanual que nuestras noches reservadas. Lo que esto da es una idea de, primero, qué es lo que se diferencia y es popular en nuestra plataforma, pero también de ese componente de apreciación del ADR que es duradero y realmente un reflejo del valor incremental entregado, no solo de la subida de precios, lo cual es importante tener en cuenta a la hora de pensar en la estrategia de precios a largo plazo.

Su siguiente pregunta proviene de la línea de Colin Sebastian de Baird. Su línea está abierta.

El alquiler de coches va a ser el más importante por mucho, simplemente por lo grande que es el activo. Creo que lo que nos ha sorprendido en el buen sentido es que la duración de la reserva es larga. De hecho, es más larga que la duración media de cualquier estancia. Pensábamos que la duración media de un alquiler de coche sería más corta que una estancia en Airbnb. En realidad es más larga. Hay una variedad de razones por las que ocurre esto. Podría ser que quieran el coche durante más tiempo que su estancia en Airbnb. Podrían estar alojándose en otro lugar después de hacer el check-out. Esa era la gran variable, y subestimamos cuánto tiempo durarían las reservas.

Ahora vamos a expandir esto globalmente. Creo que eso va a ser realmente enorme. Al mismo tiempo, como el almacenamiento de equipaje, qué éxito inesperado. Subí al escenario en esta conferencia magistral, quería hablar de todas estas funciones de IA, y el mayor aplauso que recibí fue por el almacenamiento de equipaje. Finalmente me sentí genial en internet porque publiqué en Instagram y la gente está celebrando el almacenamiento de equipaje. No es el servicio más atractivo, diría yo. Diría que lo que hemos aprendido es que cada servicio por sí mismo tiene valor. Algunos van a generar mucho más ingresos, como el alquiler de coches y el almacenamiento de equipaje. Lo que todos estos servicios tienen en común es que hacen que sea más probable que quieras reservar una casa en Airbnb o un hotel en Airbnb.

Tenemos una cartera de docenas de servicios más. Algunos van a ser realmente grandes, como el de comestibles, donde vamos a realizar una expansión internacional, y el de entrega de comida. Estos van a ser asociaciones. No estamos construyendo un servicio de entrega de comida, va a estar muy bien integrado en la aplicación. Mucha gente no sabe qué servicio de entrega de comida, de transporte compartido o de comestibles usar cuando llega a un país. No es la misma aplicación en todas partes. Está integrado. Ellos tienen la dirección. A menudo ofrecemos ofertas y descuentos. Hacen que el producto sea muy, muy atractivo.

Vamos a ampliar muchos más servicios, no creemos que supongan muchos costes, porque la mayoría de los grandes de los que hablamos son asociaciones. Las asociaciones significan que el coste lo asume la empresa que presta el servicio, no nosotros. Básicamente, estamos en la generación de clientes para ellos. No prevemos un gran incremento de costes.

En cuanto a los servicios alojados, podríamos llamarlos servicios de primera parte donde ellos son los anfitriones, vamos a avanzar no categoría por categoría, sino ciudad por ciudad. Por ejemplo, en Tulum, mucha gente va allí y quiere relajarse. Sin sorpresas, los masajes son muy, muy populares en Tulum. En París, los masajes no son tan populares. La gente no busca relajarse en París. Están mirando sus fotos. Por lo tanto, la fotografía es muy popular. Vamos a considerar tanto los servicios alojados, los servicios de primera parte como los servicios de socios. Gran parte del impulso vendrá de los servicios de socios. Vamos a poder lanzar muchos de ellos, no creemos que haya mucho coste porque son asociaciones.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Doug Anmuth de J.P. Morgan. Su línea está abierta.

¿Podría dar más detalles sobre la pregunta?

¿Te refieres a algo como lo que está haciendo Expedia en B2B? ¿A qué te refieres con B2B?

¿Cómo explico esto? Usando una analogía informática, BlackBerry era una empresa muy orientada a las empresas (enterprise-first). Apple era una empresa muy orientada al consumidor (consumer-first). Creo que, en última instancia, el consumidor gana y los consumidores marcan el camino a las empresas. Creo que el sector empresarial va a ser muy importante para nosotros.

Nuestra estrategia B2B está surgiendo, pero creemos que la mejor estrategia, y es la que siguió Apple, fue lograr que los consumidores voten, y luego ellos le dicen al empleador si quieren usar tu servicio, y tú se lo pones muy fácil a ellos.

Una cosa que diré, no sé si está haciendo esta pregunta, pero realmente no nos veo en el negocio de marca blanca. Creo que la marca Airbnb es tan fuerte y tan poderosa que lo último que queremos es despojarla de esa identidad. No sé si alguna de esas respuestas responda a su pregunta en absoluto. ¿Respondieron a su pregunta? Espero que lo hayan hecho.

Con esto concluye nuestra sesión de preguntas y respuestas. Ahora devolveré la llamada a Brian Chesky para unas palabras finales de clausura.

Muy bien. Bueno, gracias a todos por unirse hoy. Solo quería decir que estamos muy, muy emocionados por los resultados de este trimestre. Hemos logrado uno de los trimestres más sólidos en años. Hemos consolidado nuestras perspectivas y estamos elevando nuestras previsiones para el año completo.

Lo que más me entusiasma no es el trimestre, es que estamos viendo un impulso generalizado en todo Airbnb. El crecimiento se está acelerando en los mercados principales, más personas están reservando en Airbnb por primera vez y estamos innovando más rápido que nunca. Estos resultados no son aislados. Creo que son evidencia de que los cambios que hicimos durante los últimos años están funcionando. Eso es lo que nos da confianza de que este impulso va a perdurar.

Estoy increíblemente orgulloso de nuestro equipo, que ha trabajado increíblemente duro para ofrecer los resultados de los que hemos hablado hoy. Quiero darles las gracias a todos por ser inversores y socios en este camino. Nos vemos el próximo trimestre.

Con esto concluye la conferencia de hoy. Gracias por su participación. Ya pueden desconectarse.